零售门店的商品管理系列之一
当你进入10家“夫妻老婆店”，会发现至少有9家的货架上放着你半年前就看到的商品，至少有5家放着你一年前看到的商品，至少有3家放着已经超过保质期很久的商品——它们甚至还保持着当初上架时的“蔫”样子。
但糟糕的是，很多规模更大的零售商，表现得并不比这些小店好多少。那些懒惰的经理们会等到供应商把“新品进场费”摆到自己面前时才考虑淘汰商品！
他们不知道：滞销品是超市经营中的“毒瘤”，只有及早去除，营运才能健康进行。租金越来越高昂，陈列空间更显得宝贵，如果滞销品占据了空间，使新品无法导入、畅销品的陈列无法扩大，单位面积营业效率当然不可能有良好的表现，更谈不上出现赢余了。
滞销品的出现直接反映着超市的营运水平，我们从下面的分析中将可以明白：哪些管理问题会导致滞销品的出现——有时，对付“蔫”了的滞销品，恐怕要从“根”上解决问题才行。
质量问题导致的滞销
供应商所供应的商品有质量问题，且零售商进货和收货过程把关不严，顾客购买以后发生退货，造成门店商品积压而成为滞销品。
在管理不善的零售企业中，一般有两种情况：一是采购明知道商品质量不行，但为了高收益（高毛利、进场费或个人贿赂），将商品硬塞进卖场；一是配送中心或门店收货部门工作不认真，把掺杂在好商品里的劣质品收进了。
零售企业如果确定商品质量出现问题，应当第一时间从货架上将所有商品下架，并与供应商和厂商联系商品的退货处理和召回，以及谈判相关的治疗和赔偿问题。同时，零售商需要统计所有的库存数字和已经销售的情况，必要的情况下可以调集商品的销售档案，联系可能联系到的顾客。涉及到DM刊的快讯商品，应当在门店的显著位置做出公示道歉。
进价问题导致的滞销
商品进价过高，或物流等采购费用过高，导致商品定价高过市场同期水平，从而影响商品畅销度。常有的现象是：采购人员对本地和其他地区的商品价格不熟，但为增加商品丰富性，专门
从外地现金购入新商品。进入门店销售后，才发现原本本地就有供应商，并且价格也有一定的优势，使得商品变成了滞销品。
此时，零售商只有吃哑亏，估计当地顾客心理价位，修改商品的零售价格。
商品过季导致的滞销
供应商供货不及时，或者零售商内部商品运营混乱，延误了销售时机，使得季节性商品成为过季商品。
例如在中秋节前一天，某个门店的一些畅销品牌的月饼已经大面积断货，而供应商因为各种情况无法当天供货，而在中秋节下午才将大量的商品送至门店，此时门店面对的很可能，就是中秋节后的月饼滞销了。
如果该类商品能够及早发现（临近过季），而零售商又强势，则可将商品及时退给供应商或者拒绝收货，由其进行商品调剂或者将商品调拨给其他的门店。
被供应商压货导致的滞销
很多采购买手对于制造商商品的销售情况没有进行全面分析，仅仅看重的是厂家所给予的买赠、数量折扣或者现金折扣。其实，消费者在选择商品时，只有在两种商品品牌和价格定位相似、质量和数量相同时，附赠商品才能更具有一定的吸引力，不是所有带赠品的商品就都是畅销商品的。相反，供应商特别爽快答应买赠、上DM的，反而代表这是“准滞销品”——采购一定要小心，要注意顾客是否会对此有不良反映。
统一采购下的决策失误导致滞销
总部对各个门店的存货和销售情况没有准确把握，没有掌握商品畅销和滞销的状况，盲目订货；或者自动补货系统出错，导致库存突然增加。货架上的大量陈列不仅没有给消费者带来购物冲动，反而加强了消费者对此类产品的怀疑性，影响了其正常的商品销售。
在二、三线市场的零售商企业里，老总没法及时获得各门店销售数据的情况多得很。国内某零售软件企业老总曾经这么形容现在的中国零售企业：当你在一家饭店里吃饭，你酒杯中的酒的存量低于一定程度的时候，服务员就会很快给你续满，直到你不需要或者你的酒瓶中已经没有酒了。这是因为什么呢？因为酒杯是透明的，服务员可以看到你的酒杯中还有多少酒。而中国的零
售企业却很难做到这一点，公司总部不清楚门店的“酒杯”中有多少“酒”，或者不能确定门店的“酒杯”中是否有这么“酒”，该进多少货全凭拍拍脑袋估计了，那样的商品订货怎么能够非常准确和有效呢？
如果库存销售信息收集出现延迟或偏差，首先需要调整的是零售企业的MIS信息系统，对其进行必要的升级和正常维护。
分类/陈列不善导致的滞销
门店里商品分类不清楚，商品陈列位置不好或不固定，促销方式不佳，都会导致滞销。
这种情况也是比较普遍的。例如品类管理中经常提到的成人纸内裤和纸杯问题。由于纸内裤盒纸杯的供应商往往同时代理卷纸、盒纸、婴儿纸尿片，大部分的零售企业为了便于管理，就将这些所有商品一个“纸制品”的品类里，而陈列也在一起。这样就导致大部分的消费者找不到某些商品。
因为在消费者眼中，纸杯与陶瓷杯，玻璃杯等是一类行的，都是属于容器类的，他们具有一定的可替代性质；而成人纸内裤的用途主要是方便一些外出旅游人士，它和针织品的内裤类是具
有可替代性的。所以这两种商品的陈列应该根据消费者的购物习惯去进行陈列，将具有一定关联性和可替代的商品进行关联性质的陈列。
突发的需求变化导致滞销
例如前一段时间的禽流感事件，某零售企业根据春节的一贯习惯，大量采购了禽蛋类的商品，但由于禽流感疫情在当地的蔓延，严重影响了该种商品的销售，使得零售企业所有相关类型的商品销售下滑严重甚至长期出现零销售的现象。鉴于这种情况，一方面应增加企业对市场的供需情况的跟踪分析能力，另外一个方面零售企业要有危机管理意识，一旦企业发生对于企业产生重大影响的外部市场动态，实时做出市场反映，将企业的市场风险降到最低——例如家乐福就迅速在禽蛋肉类商品上加贴卫生检验标记，以促进部分销售。
总之，零售商在淘汰滞销品的时候，一定要认真分析滞销商品的原因，不论是外在消费环境的影响还是内在管理的问题，都需要正确面对，不要让有销售潜力的商品从眼底被忽略了。
▲警惕！——滞销商品的危害
1、在陈列空间上，滞销商品大量阵列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销商品的陈列空间不够，新进商品无法正常上货，影响了门店商品周而复始的更替循环。
2、从资金占用方面看，滞销商品的大量存在，影响到零售企业的资金流转，使得企业的流动资金都变成了滞销商品陈列在门店，没有正常的流动资金进行正常的商品采购。
3、从维护成本上看，不管滞销商品陈列在门店的货架上还是堆在配送中心的库房里，都需要零售企业的工作人员（包括门店理货员、管理者、库管员、采购买手等）定期的清洁卫生、稽核数量以及控制质量——这都产生费用。
4、从机会成本上看，门店和配送中心的场地建设等费用都需要从所经营的商品上获取，商品长期滞销，影响了零售企业的投资收益，如果采用其他商品就会减少一部分的费用开支，并且还可能通过销售其他商品获得一定的经营收益。
5、对于顾客来说，滞销商品大量陈列在门店的货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，同时也耗费了消费者的正常购物时间，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。
6、从门店在商圈内的形象上看，门店有大量的商品长期不做销售周转，对于消费者来说，可能会对门店失去信心，减少或者改变原本的购物需求，转投其他门店进行消费。
零售门店的商品管理系列之二
对于每一种滞销商品，零售企业一定要查明滞销原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳？还是人员作业有误？又或是缺货未补、陈列定位错误？然后再确定商品是否需要淘汰。
一旦发生商品滞销现象，零售商此时面对的是货架上的商品销售不畅，那怎么办？一般采取两个方法：一方面是扩大销售，另外一个方法就是让滞销商品从货架上消失。
扩大销售的方法主要是调整商品的销售方式，例如门店与厂家一起进行：商品买赠、终端演示、内部商品调剂、加强陈列等等。在实施以上活动4周以后，商品仍不好卖，则要对商品进行降价处理。但降价也是要有步骤的，一个可借鉴的标准做法是：
·先将商品的价格降低10%，销售两周，看效果。
·如果效果不明显，将价格再降低10%。
·如果销售额的增长还是不明显，将价格降至成本价销售。
·不要轻易将商品的零售价定的低过商品的成本价。
商品的降价销售不仅会影响商品最终销售毛利，而且可能伤害店铺形象以及供应商的价格体系，所以为防止门店故意把商品作为滞销品降价，因此不能完全由门店根据它自己需要进行价格调整。例如：家乐福的商品就分为绿色商品（Green Item）和红色商品（Red Item）。绿色商品零售价是固定的，仅总部有权限进行修改，包括全国性的促销商品、家乐福自有品牌、“棒”系列等等，另外新产品上市均被列为绿色单品管理，为总部设定。而红色单品价格在门店系统即有权限进行修改。
例如某某饮料，在上市3个月后，被家乐福总部设定为绿色单品，全国的统一零售价为人民币2元，任何门店都没有权限进行修改，但如果某门店所在地由于竞争店的该种商品价格出现1.9元，这将导致该商品在家乐福滞销，总部就会特别设定该种商品在下属门店为红色单品——但这要求门店和总部之间的管理环节少，沟通顺畅才行。
同时，为控制门店总体的降价金额，有些零售商给门店设有减价金额预算，门店每个月只能享有一定额度的降价，每个月降价金额的使用情况是纳入到门店的经营绩效之中的。零售企业就要考察门店的管理人员能否能够很好的控制和减少降价金额，为企业获取更大的销售利益。但这种制度解决不了门店和采购之间的矛盾激增——因为门店可以抱怨是采购采进来那么多的“滞销品”。
诚然，降价销售有时可以提高销量，解决积压的商品库存，但是这种情况未必能够解决所有问题——商品滞销情况没有从根本上解决问题。
贴块：调拨调剂——避免商品滞销的一大法宝
对于连锁零售企业而言，广泛的门店分布在有些时候也造就了商品需求的多样性。因此当某个商品发生“滞销”的时候，可以首先分析本地区内的所有零售门店，寻找该商品的畅销门店，进行相关的调拨调剂。当然调拨也是件麻烦的事情。
目前，国内的连锁零售企业有些已经是跨区域多业态经营的大型连锁机构，但对于商品的调拨还是有一定区域限制的。例如
在广州销售的商品如果调拨到深圳的某个门店，面对的就不仅仅是运费问题、供应商区域差价问题，同时还会面对复杂的账务处理问题。具体就不分析了，只举出应对措施：
对于跨城市的调拨，为了便于账务处理，调入地以及调出地之间并不发生直接帐务往来，而是通过一个虚拟的“清算中心”处理账务往来。对于物流模式为直送的商品，可以将“清算中心”理解为一个特别的供应商；对于物流模式为配送或者直通的商品，在账务处理上“清算中心”就是配送公司：对于调出地，相当于反配出货；对于调入地，则相当于配送收货。
调拨商品实现销售后，销售地付款给清算中心，清算中心将各地调拨付款汇总给商品原始验收地；商品原始验收地开发票给各调拨商品销售地。原始验收地汇总付款给供应商，供应商开发票给商品原始验收地。
零售门店的商品管理系列之三
淘汰商品，说简单了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件简单的事情，在实际工作中，零售商经常遇到一些问
题，其中包括：
1．跨品类删除商品是中小零售企业常犯的错误。
对于有些小型的门店，门店管理者习惯将所有商品的前几名和后几名进行分析，这种全品类下的分析不仅没有可比性，甚至难以判断什么是滞销商品？什么是畅销品？
难道便利店中食用盐的利润没有巧克力高，就可以淘汰它吗？
难道某些高档白酒的销售数量没有口香糖多，就可以淘汰它吗？
跨品类的商品对比是没有意义的，所有商品的淘汰必须是在一个品类的下进行对比。
2.如何面对删除某个淘汰商品就是删除品类的情况？
跟上个问题一样，这种问题是一些习惯了“跨”品类分析的管理者常遇到的。他们在删除某些单品后，回头发现整个品类都消失了，因此产生上述疑问。正像程莉所说的那样：我们要习惯用品类定位和品类角色的设定去考核品类，如果该种商品有潜质
（如：成为形象品），那么你可以思考该品类/单品的一些突破口，通过其他方式来赢得出其不意的胜利。
3．淘汰品类的处理办法
有些门店不经过分析，贸然就将整个品类的商品拿掉，这是不正确的。我们在进行淘汰商品的过程中，首先应当是做的就是对品类结构进行再次认定和调整，然后变更门店的品类计划。
例如：由于某品类商品在整个消费品市场份额在不断下滑，同时在该门店内的销售也长期徘徊在比较低的数量和利润水平上。门店需要经过全方位考评和消费者购物篮分析（Market-basket analysis）才能决定：是否该品类对于消费者的吸引力在不断减少，是否整个品类的商品正在逐步退出市场。然后，再决定是否删除品类。
此时，该品类下的商品可能面临全部被淘汰掉。其中包括该品类的品类首领（category captain），这种商品的销售曾经是门店的畅销商品，但是现在正在不断的没落，销售不见太多好转。但这不影响淘汰整个品类的决定。
其次是有些面临淘汰的品类中的商品经过商品定位、包装、
形象、价格等多方面的调整后，获得了销售的新生。这种情况通常是已经脱离了原有的品类的定义和判定，所以此时的新商品应该重新划分品类，不应当属于原先的经营品类。
4.关注滞销商品的销售拉动能力
在《销售与市场·中国商贸》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，讲述的就是中小型超市面对来自外界的市场竞争，不断追求企业的经营利润，将一些非重点品类进行逐一删除，结果删除这些陪衬性质的商品的同时，也影响了顾客的关联性的购物和企业最终追求经营利润的目标，不断陷入了死亡的陷阱。
所以进行消费者的购物篮分析是极端必要的——必须从顾客“买了什么，又买了什么”中，了解这些品类的拉动性和关联性。要注意：对于品类和商品的调整，零售企业不应当简单的只是从商品的构成表、利润贡献度角度去分析，同时还要根据门店的目标消费者的购物习惯和购物行为，否则，即使是大型综合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
5.是否应当从销售数据中排除某次团购商品的大金额销售信息呢？
在分析某种商品是否是“滞销”时，总要分析它的销售数据。那么，是否在销售数据中保留超出平时销售很多倍的特殊销售事件？
例如某个商品在1～30日的销售数量为3个，而在31日商品的销售数量为100个，这个数据如果参与数据分析，那么下周就会订货数字就会产生巨大的差异。门店的库存数量是为了保证正常的商品销售情况，不是为了某一次的突发销售事件而在囤积商品。因此，对于零售门店的大型团构销售是绝对不能参与商品的经营分析中。
当然，当前大部分的零售软件都会将这种异常数字予以排除在外，因为这种情况的数据保留并参与销售分析，容易产生巨大的分析差异，不符合门店的实际销售情况。
有些零售企业对于团购销售的商品，并不是在前台收款机的POS上进行收款结算，而是统一由门店的客户服务部或者团购服务部门进行相关的服务，并将其团购脱离正常的数据类型进行销售统计。因此也使团购数据不会出现在“滞销”判断中。
6.是否为了某个固定购买某个滞销商品的大客户而保留商
品位置呢？
在零售企业的门店中，有些时候，会遇到这样一个尴尬的局面：该种商品的正常销售不是很好，一直是处于淘汰的边缘，但是有一个固定的大客户会定期对其购买。
基于这种情况，门店应当从三个方面进行分析解决：
其一，从商品的自身角度发现销售潜力，这个商品是否具有可扩大销售的特点，能否吸引更多的消费者购买？是否能够通过销售该种商品拉动其他商品的销售？
其二，从消费者的角度出发，这种商品能够满足消费者的哪些需求？门店内是否有可替代的商品？
其三，该集团客户的消费能力是多少？门店能否通过该种商品获得一定的利益？
在通过上述的评估之后，如果通过商品的分析找出改变商品销售的突破点，那么这是最好的现象。如果不成功，门店通过介绍比较畅销的可替代品改变消费者的消费习惯，从而达到平稳调整商品品类结构的目的。
下策就只有合理评估消费者的消费能力和绩效，选择是否放弃该客户。如果门店需要继续服务该客户，那么可以通过了解客户的需求情况，根据客户的周期性需求规律，直接由配送中心（如果是厂商发货，容易影响到零售终端的利益）发货到客户办公地址进行验收，这样既不影响门店的单位销售业绩，也能够保住这个重要的零售客户。
贴块：针对大型消费客户的RFM模式分析
在评估和判断该客户的购买绩效时，我们可以参考RFM模式。R（Recency）表示客户最近一次购买的时间有多远，F （Frequency）表示客户在最近一段时间内购买的次数，M （Monetary）表示客户在最近一段时间内购买的金额。
最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是什么时候来店里、在你的超市买牛奶最近的一次是什么时候。
最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个半个月前才上门的顾客购买，比吸引一个半年多以前来过的顾客要容易得多。这里所蕴涵的营销哲学就是——与顾客建立长期的关系而不仅是
卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。
消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处获取了市场占有率，由别人的手中赚取营业额。
消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”——公司80％的收入来自20％的顾客。如果你的预算不多，那你就可以考虑瞄准其中一些重点的消费客户。
RFM是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，我们可以尝试去使用这个指标综合考评我们的重点消费客户——如果该客户很久都已不来，且最近频率越来越低，即使来了购买量也不大，则可认为本店商品结构不适合该客户，可以舍弃“滞销品”。
7.根据经营业态合理安排商品品类，不要删除某些商品的备选方案。
在某零售商以前一直销售中档价位的家用面包机，后来他又增加了一种价格比原面包机价格高出50%的新面包机，而这种新
的面包机除了比原来的面包机更大以外，其他属性都一样。结果，新面包机并没有卖出几台，但原面包机的销量却几乎翻了一番。这一现象说明了什么呢？
改变可供消费者选择的商品品类是可以对消费者的购买行为产生一定的影响。新面包机对原面包机销量的影响表明，如果给消费者提供一种比原来商品更差的商品，就可以提高原有商品的销量。这主要是因为消费者很难孤立地评价某一商品的价值——他总是需要一个参照物。
如果零售商在设计备选品时，使其中某一商品明显优于其他商品，消费者购买较优商品的可能性会提高；如果在备选系列加入一个和目标商品相比更差的商品，而且该商品与备选系列中的其他商品没有关系，就可以提高目标商品的销量。
针对上述的备选商品的分析，在实际操作中应当注意什么呢？当在该品类下仅仅有一个单品，即该品类的货架上只有一个商品可以供顾客选择的时候是比较危险的。备选商品没有产品特色，没有销售业绩，这些条件看上去简直是天生“滞销胚”，是否应该马上删除？不是，在你删除该备选商品的时候，必须要引入一个新的单品来弥补备选商品的位置，否则将会影响该品类商品的整体销售绩效——那就不如先留着。
贴块：删除以后做什么？
备选商品的删除问题引发了我们对于删除滞销商品后的商品结构的调整问题。可能我们都知道什么时候应该删除商品了，但是却不知道删除商品之后应该怎么做呢？一般实践中可以考虑三种选择：
·删除滞销商品后，不做出品类的其他调整，而是引入了新的品类。因为他们认为删除这种商品就是在调整商品结构，删除单品后，既不会影响品类的总体销售又不会影响消费者的正常购物，这样是可以的。而同时，零售门店发现了新的商品经营的空白点，于是决定引入新的商品进行销售。
·删除滞销商品后，引入一个新的替代商品，但是品牌不一样了。因为消费者还需要这类型的商品，只是在某些因素上令顾客不满意。
·删除滞销商品后，引入新的定位商品。例如某个门店经过消费者购物行为分析发现，门店所经营的商品单品大都是在10元以下的巧克力，这一部分的商品定位相互交织，冲突很大，而在10～15元档次的巧克力商品是门店的经营空白，而这一部分
店铺经营方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
店铺经营方案 前言： 实践证明，一个成功的店铺，只在认真详尽地拟定计划并且按部就班地执行后，才能步处健康的经营轨道，生意才会越做越大。总之一个没有具体目标的店铺，不仅无法团结内部，还会造成许多不必要的资源浪费和无谓的损失。而完整且考虑周密的计划将使商店有光明的前途。投资者若能事先拟定好计划则经营效率将会大大提高，各种支出费用也会相对降低。无论在商店定位还是销售导向上，店铺有一个明确的经营目的，是店铺在发展过程中必不可少的。也就是说店铺如何为销费者提供所需的商品、高品质的服务，应该是所有店铺经营者所应有的共同目的。为达成既定目的，就必须拟定一个“经营方针”，例如在商品结构、营业目标、人员报酬以及是否要开分店等一系列问题。这些方针也就是我们在经营时所必须要有的最基本的计划。 一、运营目标 第一季度：万 第二季度：万 第三季度：万 第四季度：万 最终目标：力争通过一年的运营，收回投入成本。
二、市场分析 1、消费人群 近几年来，随着人们对身心健康日益重视，自行车运动作为一种最能改善人们心肺功能的有氧耐力性锻炼，已经成为一种健康、环保、时尚的绿色运动，深受大众喜爱。在广东，各市地基本都成立了自行车协会，具初略统计的有家之多，自行车爱好者数以数万计。近几年，广州业余爱好者队伍有了明显的发展和壮大。部分人的技术水平和专业知识，包括技术装备一点都不比专业队伍差，尤其是在技术装备方面，可能还要超过前者。 2、竞技方面 在国内，自行车运动的参与人数和影响力逐年提高。一方面专业比赛越来越多，自行车运动影响面越来越广。目前，全国每年举办的自行车比赛主要有环青海湖、环崇明岛、环海南岛及环南中国海等四项较大的国际公路自行车赛，及全国各城市比赛等几十场比赛。而广东做为经济强省，其自行车运动发展亦走在全国前列。2009年，广州本地赛事场（其中广州自行车联赛8场），珠三角地区赛事场 3、政府部门支持 加大对自行车相关方面的宣传力度，提高大众参与的热情，达到全民健身的目的。如增城市被誉为“中国自行车休闲健身之都”，为促进生态旅游业的发展，修建了一条南起城区、北至白水寨,被誉为南粤最长的、达到50公里的单车道，是荡涤乏倦身心的休闲佳选，被称为广州最长单
教你如何做好门店商品管理 进入2010年零售行业在中国已经有10多年洗礼,风风雨雨、坎坎坷坷、一路上有着太多的牺牲和前者指挥的贡献，而今大多数驻店指挥官又犯着很早以前的一个错。就是越经营流失越多顾客？这是为什么？我从中分析到了，市场变动商品变动人也跟着变动。就是因为没有及时的掌握好这一点问题所以让多数门店遭受了流失之错。 如何做好商品品类管理是每一个超市都面临的一道难题。我们经过十年的不懈努力，发现了品类管理的难点所在，并针对难点创立了消费者购物需求点理论，从而在根本上科学的、量化的使这一难题得到了有效解决。今天和大家一起分析这个案例，希望能对大家有用！！ 一、品类管理难在哪里 我们通过调查发现，超市商品分类存在先天不足。超市商品通常按四级分类：大类、中类、小类和单品。全国超市经营的单品约有70万个，被分为9个大类，87个中类，462个小类，平均一个大类管辖9.7个中类，一个中类管辖5.3个小类，而一个小类却要管辖1515个单品。因此我们认为，在小类与单品之间存在着分类上的断层，这是商品天然分类上存在的不足，也是品类管理的难点所在。要破解品类管理的难题，必须在小类与单品之间人为地补充中层分类。 二、消费者购物需求点是最优的中层分类
我们经过研究，创立了消费者购物需求点理论。这种理论可以有效的帮助人们在小类和单品之间设置中层分类(来自：业务员网: https://www.doczj.com/doc/3d687883.html,)，从而很好的解决品类管理难题。按照这种理论，我们可以把消费者对一个商品小类（如方便面）的购物需求分解为若干个需求点，每一个需求点代表消费者的一种购物需求，并把需求点作为小类与单品之间的中层分类，从而在小类与单品之间架设一道桥梁，理清不同单品之间的关系，使每一个单品按照它的使用价值以及其它属性，归入一个小组（即需求点）。归入同一个小组中的若干个单品是相似的，相互之间具有较强的替代性，这样就使得单品之间纷繁混杂的关系变得条理清晰、井然有序。 三、消费者购物需求点理论要点 1、把一个小类的商品分为若干个小组，几个、几十个、几百个小组都可，可视单品数量的多少而定，同一个小组内的单品应具有相同、相近的性能，能够共同满足消费者的某一需求。这样的一个小组，我们称为消费者的一个购物需求点。 2、通过这样的方法我们就可以把消费者对某一小类商品的总需求分解为一个一个的需求点。 3、所有需求点的组合就构成了消费者对这一小类商品的全部购物需求。 4、如果一个超市陈列的某一小类商品覆盖了该小类中消费者的全部需求点（例如100个），那么这个超市就可以满足消费者对此小类商品的全部购物需求。但通常超市受卖场空间的限制，需求点覆盖率总是小于100%。 5、这样通过需求点覆盖率的高低我们就可以直观地看出一个超市商品结构状况的好坏。
服装店铺管理十个技巧文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
服装行业是一个低门槛行业，入行非常容易。进入服装行业是一件不难的事情，但要经营好一个服装店，让其创造丰富利润，并不是每个人都能做到的。如何才能开一个又有钱赚又开心的服装店铺呢?除了我们要有一个立志成功的心态外，还应讲究以下方法： 一、打造形象，贩卖美丽 某服装折扣店的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看就知道了!看什么?看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况……买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，因此我们必须善于打造形象。 二、克服恐惧，用心会好 店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，谭老师建议我们的店铺管理人员和店员需要鼓励自己“不用怕，只要用心就会好起来”!因为只要我们用心，朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法自然会成功。 三、以人为本，重视人才 即使您拥有了世界上最好的店铺经营方法，但是没有合适的人去完善它、执行它、发展它、实现它，这些方法恐怕也只能是光开花不结果。孙子曾经说过，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。今天我们强调的“人为先，策为后”与孙子的“择人任势”有着异曲同工之妙。 人才兴，店铺兴；人才衰，店铺衰。从根本上说．店铺之间的竞争就是人才的竞争——拥有人才、善用人才，经营上才会不断创新，竞争力才会得以提高，店铺才会发展壮大。
优秀的人才成就了一切而不是宏大的计划成就了一切，是优秀的老板与优秀的店长最终造就了一流的业绩与一流的店铺。 笔者总结了店铺管理的十个技巧如下： 1、控制流失率 任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。 2、因人定岗 商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧。 3、恩威并治，实行人性化管理 商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软；但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。 4、适当地运用激励 谭老师认为，营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。
店铺货品管理规划 一、店铺货品总体规划 原则上，各店以店长负责制，公司控制二个指标： 1、库存总金额：公司按销售目标金额给予一定比例的库存总金额额度（暂定为：目标零售销售金额4 倍），作为店铺的库存总金额； 2、总款式数：按店铺大小、货架陈列数量的多少，按公司的规定的陈列方式计算出铺店的款式数作为该店的总款式数， 在公司的二个指标控制范围内，根据各系列产品的销售贡献，各店对自己店铺货品各系列小类的款式数、数量进分配/保留/规划，原则上要保证各系列小类有比较齐码的主推款，在销售中： 1、如果库存金额大于公司给予的库存金额指标，各店就要主动向公司申请或建议通过何种方式，清走断码款（补货，仓库又没货的款式）或滞销款，来释放库存金额； 2、如果在库存金额控制内，店长可以根据销售情况，清走断码款（补货，仓库又没货的款式）或滞销款，腾出库存金额来补充新款或补充畅销款式的数量。 3、如果库存总款式数大于公司给予的总款式数的指标，各店就要主动向公司申请或建议通过何种方式，清走断码款式（补货，仓库又没货的款式）或滞销款式，来减少款式； 4、如果店铺一直保持总款式基数控制范围内，当出现断码款或滞销款，各店可申请调走，同时补充新款。 下面是针对如何分配各系列款式数和数量作个分析 1、总款式数计算分析 公司规定陈列方式：鞋每款出样二个码； 摆满货架要多少件服装。和鞋或器材？要如何陈列？。。等。 举例说明：鞋类：按每款出样2 件来摆放陈列，款式数计算就要：总摆放数/每款出样数120/260 个款； 2、库存金额计算方式： 1）总库存金额为目标月销售（零售）4 倍（公司暂定）偏差10 % 2）鞋类库存金额计算总库存金额鞋类占总销售的百分比；具体可按实际情况进适当调整。 举例说明：文锋店月目标销售12 万零售额，总库存金额12 万*4=48 万，即可控制在50 万以下（吊牌价）。若服装/鞋/器材占销总销售比例为：50：40：10，那服装库存金额为：48*50%=24 万。以此类推。 3、各小类款式数/数量计算与分配分析在总款式数规定的情况下，各小类款式数该如 何分配？每个款的数量要多少？每个码要配多少件呢？这就关系到该店各系列产品的销售贡献的比例来划分。看各系列产品占大类的销售的比例来进行大方面划分和计算，实际情况店长可视情况调整； 1）各小类总数量计算方式：该类分配库存金额/该类平均单价； 2）小类款式数计算方式：小类总数量/单款数量 二、补货技巧 第一步、首先要明白：销售与库存关系。正常情况下，本店那些产品系列或SKU 比较好卖，相对库存量就比其它系列或SKU 的的货品数量大，该如何把握？ 1、首先，要进行销售分析（数据可以从E-POS销售表看出），各店要知道自己店 近期正在卖什么系列的货？每个系列好卖的SKU是那些量有多大？相对本店库存有多少？从而得出补货初步数据。
有人说，服装行业是一个低门槛行业，入行非常容易。的确，进入服装行业是一件不难的事情，但是，经营好一个服装店，让其创造丰富利润，并不是每个人都能做到的。君不见，今天还在营业的店铺，明天便寻觅不着踪迹了吗?如何才能开一个又有钱赚又开心的服装店铺呢?除了我们要有一个立志成功的心态外，还应讲究以下方法： 一、打造形象，贩卖美丽 店铺的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看就知道了!看什么，看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况......买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，因此我们必须善于打造形象 买衣服就是买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。一切违反美的原则和行为都会使“服装的美”大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了!!因此，我们必须牢记“卖衣服就是卖形象”的基本运作原则，店铺的一切操作必须从“美”的原则出发，牢牢树立并用心维护“美”的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的“美”来，才可能发展壮大，从一个胜利走向另一个胜利!! 二、克服恐惧，用心会好 店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，要使店铺经营保持长久的生命力，我们就必须想尽办法每天树立更高的目标并鼓励去尝试与运用新的思路和方法。但一个问题出来了，往往很多人害怕它，不愿意去承担变革、改革带来的风险。这个时候，我们需要鼓励自己“不用怕，只要用心就会好起来”!因为只要我们用心，朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法自然会成功。 三、深入基层，努力经营 很多老板在店铺刚开业的时候，尚能在店铺工作，当一切步入正轨后，老板也会随之松懈。您一定要警惕这种情况的发生!因为店铺是您的，生意是您的，老板都不努力，员工怎么又会努力工作呢?这是个言传身教的问题。您不指导经营，不深入基层，怎能了解顾客需求，探知顾客的喜好呢!又怎能获得令人满意的业绩呢? 整个企业的工作是从最上层的领导开始的，老板的努力程度决定了整个公司与员工的努力程度。店铺所有的改革必须在老板这里得到足够的强调、重视和示范才可能“开花结果”。老板固然是老板，但要时刻提醒自己，要从员工做起，从普通员工做起方可永远是老板，方可做成大老板!! 四、善待员工，鼓舞士气
终端人员管理 ※管理理念： 理性管理、恰当授权、巧妙激励、实质培训 ※经营管理者困惑分析： 困惑一：终端人员每天都应该做些什么？她应该具备什么素质？ 应用分析： 终端人员分级：决策层、管理层、执行层 终端管理者的分类： 按经营理念分类：当年之勇型、被动接受型、主动进取型 按管理状态分类：夫妻店型、事必躬亲型、企业化管理型 终端决策者工作内容：经营管理者对发展事务：研究市场动向，分析竞 争对手，引进新产品，推出新项目，人员培训，招聘终端管理层工作内容：人员管理：[建立人才队伍：（人裁——人才——人材— —人财）人才素质培养，人才计划，招聘考核，员工培训，激励，沟通]， 店面管理，销售管理、财务管理、商品管理、财务管理 终端执行层工作内容：销售、服务、接待、卫生管理 困惑二：有必要建立规章制度吗？ 应用分析： 规章制度的必要：家族式管理与亲情式管理为什么不好 管理效果根源：感性管理与理性管理（原则的坚定与漂浮） 领导式：感性；管理式：理性 制定一套合乎科学的规章制度 管理制度化、标准化 困惑三：如何招到合适的员工？ 应用动作： 赢在起点：招聘优秀的员工？ 人员的聘用要有一套科学的方法和标准 招聘流程怎么设定？小店面也要正规招聘流程吗？
困惑四：如何管理员工？ 应用动作： 人员管理技巧： 规范化管理、模板化管理、表格化管理、制度化管理 建立本部门的“管理手册”，给现有的制度打补丁。 终端人员的考核制度建立，考核目标的确定方法 店员日常工作安排与考核（标准与原则） 让店员开心工作每一天的方法 困惑五：员工为什么要给你卖力？ 应用动作： 一、给员工动力与压力： 员工绩效考核：正面激励与反面鞭策 绩效考核：成绩效果的考核，影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等 绩效考核原则：明确化、公开化原则；客观考评的原则；单头考评的原则；反馈的原则；差别的原则 考核表细致内容：模块：勤务态度、受命准备、业务活动、工作效率、成果 绩效目标设定的标准：具体、可衡量的；内部公布的；事先制定的；达成性。 二、薪酬设置：员工的基本需求 薪酬基本构成： 薪酬设置原则： 薪酬发放技巧： 三、店面激励管理：员工积极工作的源泉 80前员工性格特色：有信仰、奉献、珍惜 80后员工性格特色：无信仰、无所谓、自我中心 员工的目标：赚钱，学东西，被尊重 激励的流程：心态激励、好的工作方法、工作后的奖惩、工作的价值 人员薪酬设计配合激励而定 物质激励：薪酬、奖金、福利；精神激励：表扬、晋升 不做务虚的激励：口号
门店商品管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
门店商品管理办法一．职责 1．商品部负责建立商品组织结构表，引进新品及淘汰滞销商品，制定商品价格，完成商品部门毛利及销售指标，进行商品促销活动的谈判和组织，DM品项的选择与优惠条件的谈判，与供应商进行退换货商品的洽谈。 2．营运部。各门店负责商品的续订货，直送.直供商品的收货，商品的陈列.销售及办理顾客退换货手续。 实施办法 1．各门店应有明确的商品配置表，根据各门店陈列面等具体情况，由公司商品管理部确定公司各门店的商品配置，并建立商品配置档案，在品项调整时及时调整。 2．各门店根据商品配置表确定商品的陈列，明确每个单品的陈列位置，建立商品陈列档案并完成商品陈列图，在品项调整时及时进行调整，以便对商品进行管理。 3．各门店对商品配置表中的商品必须陈列.销售继续订货，配置表中商品门店未陈列的，对主管课长处以一个品项20元的罚款，并限制改正。 4．门店各商品大类中小类销售后五名（或连续一个月无销售）的商品，在确认该商品无销售前途的情况下，由门店整理后填写【门店商品淘汰建议表】交公司商品部，由商品部负责予以清场，并引进同数量.同属性的新品，因季节及形象滞销商品可适当安排。 5．商品部应有合理的新品引进及商品调整计划，引进新品时必须清退同属性商品中同数量的滞销商品，确保各门店商品结构的合理性和稳定性。
6．商品部应将新品到货和滞销品清场计划及时通知门店，以便门店进行安排。7．各门店对商品部新品引进工作应积极配合.大力支持，及时订货，及时出样陈列促销，及时将销售情况反馈商品部。 8．门店可根据本店实际情况和顾客反馈提交新品要求。对门店所报的新品引进需求，采购应在二日内予以答复，告知门店处理结果，商品部未及时答复的，每次对相应采购处以50元罚款。 9．门店及商品部应共同努力，解决缺断货现象，必须保证公司各门店的AB类商品缺断货率小于5%。 10．门店应根据库存销售情况.供应商送货情况及最小订货量下订单，以保证供应商安排送货，确保门店不缺货。 11．对于暂时缺货的商品不允许拉排面，应设立缺货指示牌。 12．供应商不送货造成缺货的商品，门店应及时通知采购，由采购负责解决，采购应在十二小时内答复，未予以解决的，对相应采购处以50元罚款。13．若门店缺货商品是由于门店未下订单的，由门店相应主管承担全部责任，每一品项对主管处以50元罚款，店长处以20元罚款，并限期改正。 14．门店已下订单的缺货商品，且门店已及时通知采购，而采购无予以及时答复.解决的，对相应采购处以50元罚款，并限期改正。 15．季节性商品由采购根据季节设定订货及销售时期，对季节性商品的订货及销售时期进行确定，以利门店订货及退货，未设定季节性商品订货及销售时期进行确定，以利门店订货及退货，未设定季节性商品订货及销售时期的，对相应采购主管处一个品项20元的罚款，并限期改正。
零售门店管理规范 参考
天博通讯门店综合管理规范 为规范公司员工的仪容仪表，培养专业、严谨的工作作风，做好公司规范化管理，塑造金航员工积极向上、朝气蓬勃的精神风貌，更好地展现公司形象，特制定本规定。 一、适用范围 公司所有直属部门、零售店。 二、门店形象规范 1．仪容仪表 1.1 头发 男员工不得蓄须，不得留长发。要求：前不压眉、侧不掩耳、后不过领，不得烫发、染发。头发应保持清洁，无头皮屑；建议使用啫喱水，但不可过于油腻或潮湿。 女员工不可漂染颜色艳丽的发色；保持头发清洁，无头皮屑；过肩长发须扎起，盘发时，要求梳理平整无碎发。刘海不过眉;短发须整齐，不可有明显发须。两者皆不可散乱，必要时需用啫喱水，发夹要求黑色。 1.2 妆容 女性员工建议化淡妆，保持清新、精神。眉毛须定期修整，不能杂乱。眼影须为浅色系，切忌使用大红色、深绿色、黑色。画唇膏时，注意不画出唇线；必须根据肤色使用腮红。
手指干净无污垢，修剪整齐，长度仅能遮盖指尖。 女性员工只可涂透明色指甲油。 1.4饰品 女性员工可佩戴耳钉一对，不能大于耳垂。男性员工耳部不得佩戴任何饰品。 手上只能戴一枚平滑无锐角戒指。 佩戴项链时，链坠不得外露。佩戴手链时要求简洁，不夸张、不累赘。 1.5 制服 上衣着公司定制白色衬衣（夏）/西装（冬），裤子着公司定制黑色西裤，女性员工着公司定制黑色裙子（夏）/裤子（冬），佩戴公司统一发放斜纹领带。鞋子为黑色或深色皮鞋。 要求：衣着无皱纹、无污渍、不变形、不脱线、不破损；上衣下摆合于裤腰内，领带下端不得低于腰带扣。皮鞋要求擦拭铮亮。 2．站立姿势标准 2.1站姿 立正式站姿：抬头挺胸，两眼平视，两肩放松、两手自然下垂，中指贴于裤缝线，小腹微收，两腿挺直，脚跟并拢，两脚内侧打开约60度。 前后交手站姿：在立正式站姿的基础上，女性员工双手自然轻松交握，置于小腹前或臀部上方。男性员工右手握拳、左手轻握右手腕，置于小腹前或臀
史上最全的店长管理店铺方法 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面，只想做老好人 四、店长一天的活动 1、早晨开门的准备（开店前半小时） A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。 B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况 C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法 D：宣布当日营业目标 2、开店后到中午 A：今日工作重点的确认今日营业额要做多少 今日全力促销哪样产品 B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等） C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？ 3、中午轮班午餐 4、下午（1：00~3：00） A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报 C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何） 5、傍晚（3：00~6：00） A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况 C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调 6、晚间（6：00~关门） A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成 E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全） 五、店长的权限 1、从业人员的管理 A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客 C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量
商品管理规范 商品管理的目的： 通过有效的商品管理合理调节店铺库存，提高店铺货品流转速度，以达到店铺资源利用率最大化、总体销售额提升的目的。 商品管理的衡量标准: 《库存周转天数》 库存周转天数是衡量商品管理是否合理的使用最频繁的标准。它是指企业从取得存货/产品入库开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明零库存/存货变现的的速度越快。 周转天数= 库存数量（金额）/ 日销售数量（金额） 备注：日销售数量通常用最近1周至2周的日均销售来计算 《商品售罄率》 售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例，是根据一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。商品售罄率越高，说明商品的受欢迎度越高。 售罄率= 销售数量（成本）/ 生产总数量（总成本） 商品管理原则： 通常意义上的商品管理，指的是商品的订货、配货、补货、调货、促销和退货，通过这些合理的操作，调整店铺的库存结构，提升商品的周转速度。所有商品统一由公司商品部集中管理，由商品部发出指令，各店铺第一时间进行实际操作。店铺不得私自进行补货、退货、促销等操作。店铺必须保证系统数据的准确性和时效性，并积极配合商品部完成商品运作执行。各督导有权利进行所辖店铺间小规模的调拨；大规模调拨时，需先向商品部发出书面申请，得到同意后方可进行调拨。
商品管理规范： 1.新品配货：各商品专员必须按照既定安排进行新品配货，配货时必 须去报店铺色码齐全（至少有3个连续的码），新品绝不允许断码配 发。如碰到特殊情况（货品无法到齐）则按照店铺的销存情况进行 新品配发。当店铺库存周期过大或仓库爆仓，在配货的同时，需转 出或者退回相对数量的货品，以保证店铺库存合理。 2.商品补货：各商品专员根据各店铺数据分析结果进行单品补货，补 货时尽量确保店铺单品色码齐全。补货时必须以店铺实际销售作为 依据，补货后店铺周转必须控制在8~16周之间。如果店铺周转过大， 可以采用进出平衡的方法进行调整。 3.商品转货：商品转货必须以店铺销存作为依据，将畅销款集中往优 秀店铺。转货时尽量确保尺码齐全，不出现断码先现象。必须避免 重复转货的现象发生，即刚刚收到货品又进行转出的情况发生。 4.（非次品）商品退货：商品退货由总部统一发出，店铺不得私自退 货。在商品操作时尽量以商品转货为主，当在店货品已经无法进行 售卖时可选择将此批货品退回仓库。退货后要确保在店货品品类丰 富、库存充足。当店铺库存较小时，必须先进行补货，之后才可以 进行退货。
天博通讯门店综合管理规范 为规范公司员工的仪容仪表，培养专业、严谨的工作作风，做好公司规范化管理，塑造金航员工积极向上、朝气蓬勃的精神风貌，更好地展现公司形象，特制定本规定。 一、适用范围 公司所有直属部门、零售店。 二、门店形象规范 1．仪容仪表 1.1 头发 男员工不得蓄须，不得留长发。要求：前不压眉、侧不掩耳、后不过领，不得烫发、染发。头发应保持清洁，无头皮屑；建议使用啫喱水，但不可过于油腻或潮湿。 女员工不可漂染颜色艳丽的发色；保持头发清洁，无头皮屑；过肩长发须扎起，盘发时，要求梳理平整无碎发。刘海不过眉;短发须整齐，不可有明显发须。两者皆不可散乱，必要时需用啫喱水，发夹要求黑色。 1.2 妆容 女性员工建议化淡妆，保持清新、精神。眉毛须定期修整，不能杂乱。眼影须为浅色系，切忌使用大红色、深绿色、黑色。画唇膏时，注意不画出唇线；必须根据肤色使用腮红。 1.3指甲
手指干净无污垢，修剪整齐，长度仅能遮盖指尖。 女性员工只可涂透明色指甲油。 1.4饰品 女性员工可佩戴耳钉一对，不能大于耳垂。男性员工耳部不得佩戴任何饰品。手上只能戴一枚平滑无锐角戒指。 佩戴项链时，链坠不得外露。佩戴手链时要求简洁，不夸张、不累赘。 1.5 制服 上衣着公司定制白色衬衣（夏）/西装（冬），裤子着公司定制黑色西裤，女性员工着公司定制黑色裙子（夏）/裤子（冬），佩戴公司统一发放斜纹领带。鞋子为黑色或深色皮鞋。 要求：衣着无皱纹、无污渍、不变形、不脱线、不破损；上衣下摆合于裤腰内，领带下端不得低于腰带扣。皮鞋要求擦拭铮亮。 2．站立姿势标准 2.1站姿 立正式站姿：抬头挺胸，两眼平视，两肩放松、两手自然下垂，中指贴于裤缝线，小腹微收，两腿挺直，脚跟并拢，两脚内侧打开约60度。 前后交手站姿：在立正式站姿的基础上，女性员工双手自然轻松交握，置于小腹前或臀部上方。男性员工右手握拳、左手轻握右手腕，置于小腹前或臀部上方。 2.2跨立式站姿：在立正式站姿的基础上，两脚打开与肩同宽，右手握拳、左手轻握右手腕，置于臀部上方。
（店铺管理）陈列方法
服装卖场设计及陈列的壹点体会 勿容质疑，壹个成熟品牌给人的第壹感觉应该是具有高度美感的视觉享受。所以像DIOR、CHA NEL、HERMES等这样的国际品牌才能够让人耳熟能详。 无论从品牌的字体、颜色、产品风格，仍是从品牌的终端形象推广上，这些品牌都做到了保持绝对的统壹性。 服装X公司为什么要重视终端卖场设计及陈列呢？其壹，壹个简单的例子，服装品牌在全国推广标准店务，相当于在每座城市最繁华的商业地带树立了壹个标准形象，壹块户外广告牌，这种影响自然不言而喻；其二，随着品牌的发展，货品将系列化推出，货场陈列将由X公司统壹培训后整体执行，所以没有统壹的店务将无法保证货场的生动性。 店务推广是壹项系统工程，是走品牌化道路的必需条件，是形成双赢局面的基础，所以必须引起服装X公司及加盟商的重视。 终端卖场设计技巧： 风格定位，要清楚你做的品牌是休闲仍是正装，是男装仍是女装。休闲服装的卖场应该给人以随意、轻松的感觉，能够给出节奏感强的背景音乐，拥有对比强烈的色彩和绚烂的灯光，折放、正面展示、侧面展示要互相穿插，货架的摆放要在随意中又有整体的感觉，正装则反之。女装买场的色彩要有女人味，淡蓝+白、红+白、紫红+白、驼色+白、白、黑+白等都是不错的选择，买场的线条要流线、纤细，灯光柔和，多点镜子（女人天生爱照镜子，当你这里镜子多的时候，就算他们没有见你的衣服也会把她们吸引过来。）而男装则以粗矿的线条，深沉的色彩为主，多用胡桃木等材料制作。当然，具体的卖场形象设计要根据自己品牌定位、产品线、消费者年龄、定位等方面综合考虑，且不设计壹俩个要点就能解决的了的。
店铺货品管理 1来货流程 1.到货后，先从货包中取出来货单交与负责人，再将货品进行归类摆放，拿纸笔仔细清点记录商品的价格、货号、色号、尺码、数量；（注意：不要将货品放在走道上，妨碍顾客挑选衣服，确保走道畅通）2?将清点后的货品明细交给负责人与来货单核对并在来货单上签字确认，如果发现店铺清点的实际数量与来货单上不一致，货品有多有少立即与储运部配货人员进行沟通；并将货品准确无误登记在交接班盘点表上。 3.在电脑上进行单据审核，并将货品进行归类放置或整烫出样； 二、退仓流程 1.接收到公司总部的退仓单时，由负责人分配店员找出相应的货品标价牌正面向上，10件一捆包装完好.（西服一定要按照大小尺码顺序,小的在里大的在外，套在一起，不可折叠）； 2?将其货品正确无误进行电脑盘点（扫描），核对确认后打包；原则上是用纸箱装货，如用货包装货打包时一定要缝好包口以防货品遗漏造成数据误差。 3.打印退仓单，将退仓单单据放在退货箱中并在外包装上注明内有退
仓单。退仓单上所写内容为：XXX店退仓，共XX件，其中正品XX件，次品XX件，共XX箱。外包装上所写内容为：XXX店退仓, 共XX件, XX号箱，内有退仓单。 4.如有次品应与正品分开退仓，注明次品位置，分开写退仓单和输入转仓单、在备注中注明次品退仓。 5注意：为便于门店退仓单据的及时审核，同时退仓时便于仓库清点及确认数据，要求每箱一张退仓单，退仓单据要有店名、货号、货品名称、件数、退仓经手人等详细资料，退仓单据用打印机打印出来，资料清晰。 三、换货、订货流程 换货:1?请顾客出示购物小票； 2.调换商品非质量问题，原则上是在不影响第二次销售的前提下； 3.告知顾客进行差额补价； 4.打销售单，备注顾客换货； 订货：1.请先在伏羲做订货单； 2.在0A上做店铺订货单，在表单备注里注明有无与其他店铺联系。发起后请随时关注0A回复意见； 3.如果是全额付款的货品订货要先看下库存，联系监控部确定 有无货品
零售门店的商品管理系列之一 当你进入10家“夫妻老婆店”，会发现至少有9家的货架上放着你半年前就看到的商品，至少有5家放着你一年前看到的商品，至少有3家放着已经超过保质期很久的商品——它们甚至还保持着当初上架时的“蔫”样子。 但糟糕的是，很多规模更大的零售商，表现得并不比这些小店好多少。那些懒惰的经理们会等到供应商把“新品进场费”摆到自己面前时才考虑淘汰商品！ 他们不知道：滞销品是超市经营中的“毒瘤”，只有及早去除，营运才能健康进行。租金越来越高昂，陈列空间更显得宝贵，如果滞销品占据了空间，使新品无法导入、畅销品的陈列无法扩大，单位面积营业效率当然不可能有良好的表现，更谈不上出现赢余了。 滞销品的出现直接反映着超市的营运水平，我们从下面的分析中将可以明白：哪些管理问题会导致滞销品的出现——有时，对付“蔫”了的滞销品，恐怕要从“根”上解决问题才行。 质量问题导致的滞销
供应商所供应的商品有质量问题，且零售商进货和收货过程把关不严，顾客购买以后发生退货，造成门店商品积压而成为滞销品。 在管理不善的零售企业中，一般有两种情况：一是采购明知道商品质量不行，但为了高收益（高毛利、进场费或个人贿赂），将商品硬塞进卖场；一是配送中心或门店收货部门工作不认真，把掺杂在好商品里的劣质品收进了。 零售企业如果确定商品质量出现问题，应当第一时间从货架上将所有商品下架，并与供应商和厂商联系商品的退货处理和召回，以及谈判相关的治疗和赔偿问题。同时，零售商需要统计所有的库存数字和已经销售的情况，必要的情况下可以调集商品的销售档案，联系可能联系到的顾客。涉及到DM刊的快讯商品，应当在门店的显著位置做出公示道歉。 进价问题导致的滞销 商品进价过高，或物流等采购费用过高，导致商品定价高过市场同期水平，从而影响商品畅销度。常有的现象是：采购人员对本地和其他地区的商品价格不熟，但为增加商品丰富性，专门
店铺（门店）日常经营管理方法
目录 门店管理规章制度 (3) 一、员工管理行为准则 (3) （一、）门店管理 (3) 二、店面工作流程 (5) （一）、店长每日工作流程 (5) 1、营业前 (5) 2、营业期间 (5) 3、营业结束 (6) 店面基本管理制度 (7) 卫生制度 (8) 一、卫生标准 (8) 店铺员工规章制度 (9) 一试用转正 (9) 二考勤管理 (9) 三员工排班编更方法 (11) 四假期与福利 (11) 五调职?离职制度 (12) 六盘点、失货赔偿制度 (12) 七其他要求： (13)
门店管理规章制度 一、员工管理行为准则 （一、）门店管理 （1）员工管理：对员工日常工作进行监督和管理，包括迟到、早退、仪容仪表、待客礼仪、卫生等的全面管理。 a、帮助员工做好正确的职业规划、职业定位，帮助员工快速成长，为其创造晋升条件。 b、做好员工的激励工作，根据店面管理及考核制度，对员工工作进行准确评估，以鼓励先进，形成比、学、赶、帮、超的良性循环工作氛围。 c、经常与员工沟通，协调人际关系，努力创造积极、愉快的工作氛围。 （2）店务管理：对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理，具体为： a、设备管理一一对店内各种电器、收银机等设备的运作和安全情况进行检查，有问题及时解决。 b、账目管理一一做到帐目清晰，钱账相符。 c、货品管理一一认真做好产品的销售统计工作，保障合理库存。： d、安全管理一一对门窗、电器开关进行检查后关店，消除安全隐患。 e、每日工作做到日清日结，日结日高。 （3）培训管理：对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新老员工提高专业技能，具体为: 根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划。 a、
零售运营手册目录 一、公司简介 1.公司历史 2.店铺区域分布图 二、品牌简介 三、职员须知 1、职责与纪录 2、店长和主管的工作职责 3、店长和主管每日例行工作 4、店员的工作职责 5、店员每日例行工作 6、仪容守则及言行规范 7、收款员的工作职责（适合专卖店使用） 四、店铺的营运程序和方法 1、每日的营运程序和方法 2、顾客付款的各项处理方法 3、销售款入行（适合专卖店使用） 4、零用现金及支出项目
5、发票的治理责任 6、订金处理方法 7、店铺钥匙治理制度 8、店铺营运记事簿 9、店铺报告制度 10、制服 11、退换货品守则 12、每月盘点须知 五、人员治理（由代理商和公司共同治理） 1、考勤制度 2、工作时刻安排 3、新店长实习步骤 4、失货/失款赔偿制度 5、职员目标、薪酬、考核激励制度 I.营业员晋升为资深营业员标准 II.资深营业员晋升为副店长/店长标准 表1：店铺治理人职员作表现评核表 表2：店铺职职员作表现评核表 6、职员离职交接手续 表1：职员离职记录表 表2：店铺主管调铺/离职交接表 六、货品知识及货品治理
1、产品风格定位 2、Pepsi Sports鞋品知识 3、Pepsi Sports服务知识 4、货品治理 七、广告促销及市场推广 1、VIP资料的获得和治理 2、推广活动须知 3、促销的差不多原则及广告实施方法 八、紧急事件的处理 1、紧急事故要立即上报 2、持械行劫 3、店铺盗窃 4、内部盗窃 5、提防假信用卡 6、提防假币，小心找赎 7、店铺维修工程事项
一、公司简介 1.公司简介 广州BSG企业进展有限公司是美国百事公司 （PepsiCo.,Inc.）授权的鞋类、服装、手表和相关饰 件产品中国地区总经销。 2.店铺区域分布图 销售网络已遍布全国各地省会都市、地级市及部分县城，约有300个专卖店和300个专柜。
商铺装修管理办法 为保证东湖楚天府商铺店面的统一观瞻，营造优雅、休闲的经营购物环境，维护全体业主和物业使用人的合法权益，延长物业的使用年限，根据建设部《住宅室内装饰装修管理办法》、《武汉市物业管理条例》、《武汉市房屋使用安全管理规定》等相关规定，结合东湖楚天府商铺实际情况，制定本办法。 一、装修申请程序 （一）凡进行装修的业主、使用人或承租人应到服务中心申报登记，填报《装修申请表》。 （二）办理装修申请时请向服务中心提交以下资料： 办理装修申请时应向物业服务中心提交以下资料： 1、商铺租凭合同； 2、出具申请人有效身份证明； 3、出具装修人员身份证并提供复印件1份； 4、变动建筑主体或者承重结构的，需提交房屋原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出的设计方案； 5、各项装修内容的设计图纸及施工方案； （１）功能平面图； （２）电气系统图（注明使用功率）； （３）电气结线图； （４）天花平面布置图（空调、灯具、消防、烟感、喷淋、
广播）； （５）室内外立面图； （６）使用材料表； （７）施工进度表； （８）施工资质证（含电气、空调安装资质证）。 6、涉及到消防安全的应出具消防部门消防审批意见书； （三）具备下列条件，方可开工装修： 1、持有服务中心签发的装修许可证。 2、有关费用已经缴付。 3、工程与国家法律、法规无任何抵触。 4、涉及到消防安全的应完成消防部门消防审批并意见书 （四）服务中心不负责对业主（使用人）装修方案的功能设计、工作质量的审核，仅对违反国家规定或本装修办法的部分提出整改意见。 二、装修管理细则 （一）装修施工时间：平日为8：30-20：00，节假日为9：00-19：00。请业主（使用人）或装修单位遵守施工作业时限，中午12：00-13：30不得从事敲、凿、刨、钻等影响他人休息的装修活动。 （二）业主（使用人）的装修设计在得到服务中心批准的同时，必须得到政府有关部门的批准；如装修方案变更，业主（使用人）应将变更项目再次报送服务中心备案。 （三）装修超过设计标准或规范，应当经原设计单位或具有
某零售店商品进销存管理制度 为了加强自营店商品的进销存管理，实现账账相符，账物相符的管理目标，制定此制度。所有财务、货品、销售人员必须严格遵守。 一、建账 1、新店铺货后三天内店长必须在店铺建立台账，账务管理员同步在公司建立起对应的大账。 2、建立新账前，必须对商品进行盘点，以盘点实数作为建账的基础资料，要做到准确无误。 二、销账 3、店长每周一下午至公司开会时必须将上一周的销售报表和销售小票交至账务管理员，账务管理员在一周内完成销账，包括相关查询。销售报表和小票必须按表格规范填写清晰，无错字错码，一旦有不规范和填写错误的情况发生，将视为违章，必须接受处罚。 4、与商场联营店铺不得私收现金，一旦发现对直接责任人做辞退处理。对通过公司批准，个别商场内部人员购买产品所收现金必须及时上交公司，收现商品做入销售日报和周报，注明内购和折扣比例，不能向货品部办理退货。顾客损坏商品理赔款视同内购销售，做进销售报表。 5、各店的出货单由店长或导购正式签字后在1~2日内必须返回货品部，出货单一式四份，店长留存一份，其余三份交回货品部，货品部留存一份，转交财务部两份。 6、店长和账务管理员必须作到当天的进货和销货必须当天做账，作到日清日结，不得累计，每周做一次合计。遇到店长或账务管理员请假的情况，超过三天假期就必须上报业务主管或会计，安排代理人。 7、所有销账工作必须认真细致，销完后进行复核，以免出现不必要的笔误。店长必须整理收集好所有商品进销存的原始凭证（出货单、调货单、退货单、销售小票、上月盘点表），不得丢失。一旦丢失，视为违章，必须接受处罚。 三、盘点 8、自营店货品盘点分为日盘总数，月盘明细，日盘总数即每天早晚班导购交接班时对货品进行总数盘点，双方一致确认后在交接本上签字。月盘明细即每月由财务人员随机对店铺进行盘点，月盘时必须对明细账。 9、月盘时对柜台上出现的混签、丢签商品不能盘点入账，应办理退货手续，退回货品部进行重新核定。每月每店混签、丢签超过5件，即视为违规，必须接受处罚。店长自行发现混签、丢签，情节轻微，并及时进行了调整和补充，此类情况不进行处罚。 10、月盘点时间和盘点人员由财务部决定，尽量避开客流量较大的时间段，当销售与盘点发生矛盾时，销售给盘点让路。店长和导购必须认真配合盘点人员的工作，并应整理好台账，及时与盘点结果进行核对。
店铺管理制度 第一章、卖场之行为规范 一、卖场时间的规定 1、上班时间：开店前三十分钟为上班时间 2、店长：中班（一周休一天） 导购员：晚全休早。 3、外出时间 用餐时间不可超过30分钟、洗手间时间不得超过10分钟；送货时间超过30分钟，需要特别请示店长。 二、清洁工作： 1、每日应于营业时间开始前完成所有的清洁工作（包括地板、玻 璃、镜子、橱窗等），在营业时间内也应随时注意卖场清洁； 2、抽屉内物品需整齐摆放，不可放置私人物品； 3、试衣间保持整洁干净，顾客试完衣服，要及时进行试衣间清洁； 4、垃圾应每日进行清理，切勿隔夜，以防有异味传出。 三、闲暇时的准备工作及事务跟进： 1、随时注意店柜内及陈列道具的清洁； 2、随时注意商品的陈列状况； 3、熟悉库存； 4、检查订单及维修的状况，追踪进度； 5、指导新人，加强对事务工作及商品销售技巧； 6、将好卖的款式及时反馈，缺货及时补货，保证货量； 7、工作方面的沟通及协调；
8、上新款或搞活动时，联系老顾客前来挑 四、卖场内应避免的行为： 1、不拘小节： 1）不良站姿、走姿； 2）伸懒腰，打哈欠； 3）靠在柜上发呆胡思乱想； 4）手撑下巴或将身体倚靠在柜边，阅读书报杂志； 5）说话语速过快，手势过多，口头语的出现； 6）站位影响顾客购物； 7）单手递拿商品。 2、无礼行为： 1）同事间扎堆聊天； 2）尾随顾客，监视行踪； 3）做自己的事情，顾客来到眼前却浑然不知； 4）在店内批评顾客； 5）在卖场，躲在柜台旁吃东西，嚼口香糖，化妆等； 6）态度傲慢，无视顾客； 7）中断服务，贸然离去； 8）与顾客发生言语上的争辩，插话打磕。 开店、闭店 一、开店前： 提前半小时到达卖场，开店前一切都需完成。（化妆与换工衣要在进入卖场半小时前完成）