第六章小组的沟通和冲突
在小组过程中，沟通和冲突是两个重要的主题。小组的所有活动都是通过组员之间、组员与社工之间的语言和非语言沟通来实现的，因此，在小组工作学习中，深入了解小组沟通的意义和作用，导致沟通不畅的原因，以及如何在小组中实现有效沟通，带领组员共同实现小组目标是非常重要的。由于组员之间目标具有一定的差距，彼此之间的冲突是不可避免的，因此，作为一个小组工作者，还需要了解小组中冲突的类型，以及解决冲突的方法和技巧。本章将重点讨论这两个主题。
第一节沟通的意义
沟通是人际互动的基本形式，是小组活动的基本内容，组员之间的信息交流和交往，社工与组员间信任关系的建立，组员的活动目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。
一什么是沟通
沟通指的是两个人之间的信息交流行为，在这个过程中，信息的接受者能够完全理解信息的发出者所赋予信息的含义。
这种信息交流的行为可分解为两个层面，即认知层面和行为层面
1 认知层面：沟通是通过文字、信函、符号、语言、声音等与他人分享观念、感受、意念等信息。某人(发讯人)拥有信息，通过语言和非语言的方式，传递给另一人(收讯人)。在这个过程中，双方能够就信息的涵义达成共识。
2 行为层面：发讯人在信息传递过程中，希望能达到某种效果，收讯人能够做出行为反应，即向发讯人表示自己了解、接受了信息，这样，沟通的过程才算完成。
二沟通过程
沟通的完成要经过一个有序的流程，在沟通之前，必须有意图，然后转换成信息，之后再传递出去。这个过程包含7个要素：信息来源、编码、信息、通道、解码、收讯人、回馈。
1信息源：发讯人的想法、感受、意图和行为，刺激发讯人发出信息。
2编码过程：发讯人要将想法、感受、意图和行为编辑成为可以发送的信息(如语言、文字、身体语言)。在编码过程中，信息来源会受到一系列因素的影响：沟通技巧、态度、知识、社会文化系统(如文化传统、价值观、宗教、社会制度)等。
3传播渠道。通过有关渠道，发出信息。
4收讯人接收信息。
5收讯人将信息内在化，对信息进行解码，并诠释信息。收讯人诠释的能力取决于自己对信息的理解。收讯人必须具备阅读、倾听的能力和推理能力。此外，收讯人的知识水平、态度、文化背景也会影响其接收和诠释信息的能力。
6噪音的影响。所有的沟通行为都会受到噪音的影响。这里的噪音指的是影响接收和发出行为的因素，从发讯者来看，噪音指的是个人态度、使用的语言、参照物等。从收讯者的角度来看，噪音指的是个人态度、背景、经验等。从传播渠道来看，噪音指的是环境噪音等。沟通是否成功，很大程度上受到噪音程度的影响。
7回馈。通过回馈，发讯人和收讯人之间可以检查是否准确无误地传达了原意，并确定对方已了解自己的原意。因此这个过程又是一个信息重新传递的过程。只有当这个过程结束了，一次沟通行为才算结束。
了解沟通的全过程，能够帮助我们进一步理解小组的沟通方式和小组中沟通问题产生的原因。
三小组的沟通方式
了解了沟通的过程和构成要素之后，我们来看看小组的沟通方式。小组的沟通方式可以
直接影响小组的进程，影响小组的工作开展。那么，到底怎样的沟通模式对小组的发展最有利呢，在小组沟通的研究中，人们发现组员之间的沟通方式主要有以下几种方式。
1链状沟通
组员之间的沟通只有往上和往下两种，即只能与自己左右的组员进行沟通，而与其他人沟通不充分。这种沟通方式在小组初期非常常见，因为这个时候，组员之间的关系还没有建立起来，彼此之间还不太熟悉和信任。因此，这种沟通方式能够反映出小组的组员之间的关系和小组的成熟度。
2 丫状沟通
在这种沟通形式中，组员之间出现了单线联系，同时在小组的两端形成了领导和被领导的关系，每次信息的传递都是通过两位处在领导位置的人开始的，因此，在传递过程中，会产生一定的压力。出现这种沟通模式时，组员之间的关系是不平等的，反映了一种控制和被控制、主动与被动的关系。
3 轮状沟通
在这种沟通中，组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的人来完成的，因此，就形成了一种领导(或控制)与被领导(或被控制)的关系。
4 环状沟通
在这个形式中，组员与自己周围的组员之间的沟通比较充分，这个沟通不存在一个开始和结束，没有一个明显的领导存在，组员之间的领导和被领导的关系、控制和被控制的关系不明确。
5 开放式沟通
开放式沟通允许所有成员间充分沟通，这是最不具备结构性的沟通。在这里既没有人以领导的身份处于沟通的中心位置，没有领导和被领导关系，也没有沟通的开始和结束，所有的人都是平等的。它反映了小组的疑聚力和组员的参与热情，这是小组的最佳沟通模式。
从信息传递的速度、正确性、核心人物的出现，以及小组士气等四方面将这五种沟通
按照潘正德的分析，从沟通的速度来看，开放式和轮状沟通最佳，链状和丫字形适中，环状最慢；从沟通的正确性来看，链状、丫字形和轮状最佳，开放式适中，而环状最差；从是否产生核心人物来看，环状和开放式最好，链状和丫字形居中，轮状最明显地具有一个核心人物；从小组的士气来看，环状和开放式最佳，链状和丫字形适中，而轮状的土气最差；从整体上来看，开放式是小组中最好的沟通形式。
约翰逊等人对上述沟通形式进一步分成两类：第一类是中心式沟通，包括链状沟通、轮状沟通和丫状沟通，因为在这些沟通模式中，明显存在一个中心；第二类是非中心式沟通，包括环形沟通和开放式沟通，在这两类模式中，没有一个明确的中心人物存在。
不同的沟通模式在小组中的效果是不同的，它们会对小组领导的产生、小组过程的发展、组员的凝聚力和士气，以及问题的解决都会产生重要影响。在非中心沟通小组中，组员的士气很高，疑聚力很强；而在中心沟通模式的小组中，组员的士气较低，凝聚力不强。在不同类型的小组中，这两类沟通模式可能都会出现，中心式沟通可能更多地运用在治疗
性小组中，而非中心式模式更多地运用在成长性小组中。小组工作者在领导小组时，要根据
小组的模式，选择引导某个具体的沟通模式的出现，从而更好地带领小组实现目标。
四沟通障碍
在整个沟通过程中，经常会出现一些沟通障碍，导致信息的扭曲。由于沟通与个人的爱好、兴趣、文化背景和知识水平有关，因此，个人在接收信息时会出现过滤反应和选择性知觉，同时沟通时双方的情绪、所使用的语言和语气等，都会影响沟通的效果。下面我们分别从参与沟通的双方来分析这些沟通障碍。
1发讯人方面
(1)认知层面：发讯人对信息理解有误；信息编码错误。
(2)态度层面：排斥收讯人；仓促行事；言行不一致。
(3)行为层面：在发送信息的时间、地点、方式、语气等方面存在问题。
２收讯人方面
(1)认知层面：不明语意、自以为是、情绪障碍、信息过分复杂等。
(2)态度层面：心不在焉、不想接受、不愿沟通、不喜欢听等。
(3)行为层面：身体疲劳、假装在听等。
在小组过程中，社会工作者需要特别关注小组沟通中是否存在这些障碍，要及时调整沟通方式，解除可能造成的各种干扰因素，促进小组内部良好的沟通，使小组能够顺利进行下去。
第二节影响小组沟通的主要因素
一、影响小组有效沟通的因素
国外的研究表明，影响小组有效沟通的因素主要包括：组员在小组中所处的位置，整个小组的坐位安排，小组的工作目标性质，沟通技巧等
1组员在小组中所处的位置
当一个组员在小组中处在一个中心位置时，例如，某人对小组要讨论的问题比较熟悉，或者他们的社会地位比较高，很容易成为小组沟通的中心人物，因为他们所拥有的知识或社会地位会帮助他们协调安排小组活动。在一个为中学生开办的成长小组中，组员中如果有校团委或学生会的干部，由于他们特殊的身份和影响，很可能就成为一个中心人物。
2整个小组的坐位安排
在小组的坐位安排中，每个组员所选择的位子，反映了他们对各自地位、参与形式、领导模式以及相互关系的看法。在小组初期，通常是靠近社工的组员以及与社工面对面的组员具有更多的机会参与小组的讨论，当小组内部形成了次小组后，领导地位已经形成，坐位的安排已经不重要了。
3小组的工作目标性质
一般来讲，当小组的工作目标比较简单，以信息收集为主的时候，沟通过程比较简单，沟通容易顺利进行；当小组工作目标比较复杂，涉及很多信息的收集、分析和讨论时，沟通过程比较繁琐，沟通比较困难。
4沟通技巧
小组内的沟通是否能够顺利进行，很大程度上取决于组员的沟通技巧、社工自身的沟通技巧。当双方都具备良好的沟通技巧时，沟通就会进行顺利，反之，就会给沟通带来困难。
案例二：在一个小组工作员训练小组中，组员中既有某妇女机构的工作人员，又有该机构的两位辅导。虽然组长反复强调在小组中不论职位高低，人人平等的原则，但是，这种领导关系还是影响了小组的沟通。在小组第一次活动一开始，机构领导就坐在了训练员(组长)身边，小组活动中，发言权基本上由领导轮流掌握．组员常被领导点名发言。
如果你是小组组长，你会怎样处理这个局面?第一，将领导分在一个次小组中，让他们
互相影响；第二，调整坐位；第三，每次活动前，强调小组的规范，提醒大家不要将组外的行政关系带到组内；第四，进行角色扮演，让领导体会其他组员的感受。还有别的方法吗? 二社工进行有效沟通的原则
在小组中，沟通发挥了重要作用，作为一个小组工作者，为了能够更好地引导组员进行沟通，建立有效的沟通模式，自己必须具备良好沟通达巧，而这些技巧是可以通过训练获得的，因此，在小组工作者的训练中，其沟通训练是一个重要方面，下面我们将系统介绍作为小组工作者应该具备的沟通技巧。
I 培养良好的个人素质
作为一个小组工作者，要想很好地领导一个小组，与组员建立良好的沟通，首先应该具备以下一些基本的个人素质：
(1) 自我察觉：敏锐地察觉自己的角色和应该表现的角色行为优点和缺点，能够体会组员的需要和状况，并立即做出反应。
(2) 接纳：尊重他人，并接纳对方的意见、态度、感觉和行为。
(3) 同理心：能设身处地地为对方着想，能正确感受对方的内在世界和情绪反应。
(4) 温暖：五条件地对组员表达关怀、亲切、友善、热忱。
(5) 令人信任：在与组员交往中，要傲到言而有信、诚实、为他人保密。
(6) 开放：不坚持己见，乐于分享自己的经验和想法，不固步自封。
(7) 一致性：真诚不做作，里外一致，言行合一。
(8) 专注：在与组员面对面的互动过程中，能够专心与他们进行谈话和沟通。
(9) 具有解决问题和应变的能力。
2 掌握良好的沟通技巧
良好的沟通技巧首先源于一个正确的态度以及在此基础上发展出来的技巧，在小组工作者的培训中，需要特别强调的是以下几点：
(1) 不批评、非控制的态度：遵循案主自决的原则，尊重组员的选择和权力。
(2) 平等、协商的态度：以平等的方式和对方沟通，以协商的态度，愿意接受新的观点和看法。
(3) 关注的技巧：谈话时的姿态、神态、坐姿、眼神等都能够反映出对组员的关注。
(4) 语言使用的技巧：多使用描述性语言，少用评价性语言；多问开放式问题，少问封闭式问题；多用简单句，少用多重长句。多谈感受，把自己的感受不经刻意修饰而自然真诚地表达出来。口语表达要简练，比喻要恰当。
(5) 积极的倾听和适当的回应。
(6) 敏锐地察觉对方身体语言的意义，辨别对方的情绪反应，并有效地处理。
社会工作者的沟通技巧的培训是一个长期的过程，在小组工作中，特别需要指出的就是在小组的背景中，小组工作者应能够与组员通过沟通，建立一个良好的互动模式，同时，协助促进组员之间的沟通和互动，将组员的积极性和主观能动性调动起来，团结一致，为实现小组目标和个人目标而努力。
第三节小组的冲突
一冲突的定义
有关冲突的定义很多，其中最有影响力的定义是德奇提出的，他认为，当有互不相容的争议性的行为出现时，冲突就产生了。所谓互不相容的争议性的行为是指一个行为千方百计地阻挠、干扰或破坏另一个行为的发生或产生影响力。这种互不相容的行为可能在个人内心中出现，可能产生于两人或多人之间，也可能产生于两个群体或更多群体之间。
由于每个人都是独特的个体，拥有不同的想法、需要和目标，在实现个人的目标过程中，
会遇到很多的阻力，因此，冲突在日常生活中是不可避免的。
冲突的特点：异议性、不相容性、对立性和匮乏性。
冲突的存在必须有对立的双方，兴趣或目标是互不相容的，资源(金钱、工作和地位权力等)是有限的，资源的匮乏会导致阻挠性行为，当一方阻挠另一方达到目标时，冲突就产生。因此，冲突实际上就是利益冲突。
二冲突的作用
在小组工作中，冲突也是不可避免的。当冲突得到积极解决时，会带来很多建设性的后果，同样，当冲突无法解决时，就会产生很多负面的效应。总而言之，在小组中，冲突会出现积极的影响和消极的影响。
1积极的影响
（１）激发创造力：通过争论和热烈的讨论，会引发奇想和创新。
（２）提高决策水平：通过适度的争论，收集更多的解决冲突的方案，提高决策水平，满足不同人的不同需要。
（３）增加小组的向心力：冲突的适当解决，使双方重新合作，达成共识，因为冲突使问题具体化、明朗化，因此，双方能够同心协力，建立一种信任和合作关系。
（４）重新评价自己的能力：冲突之后个人能够对自己重新评估、检讨，增强了解决冲突的能力。
2 消极的影响
（１）削弱小组目标的努力：歧义的出现使双方无法采取组目标的实现。
（２）影响小组成员的心理：冲突会产生组员的紧张、焦虑和不安，无法在正常
状态下活动，小组的工作效率受到影响。
（３）破坏小组的疑聚力：组员间的冲突会造成组员之间关系紧张，组员对小组活动的信心和兴趣减少，参与热情也会相应降低，所有这一切对小组的凝聚力会带来破坏作用。
由此可见，冲突并不总是坏事，有效地处理冲突，可以增强小组的凝聚力，提高工作效率，促进组员的成长和改变。
三小组冲突的种类
从形式上来看，小组冲突可分为：
1真实冲突：指围绕小组目标实现过程中产生的冲突：
2非真实冲突：与小组目标实现无关的矛盾表现。
3实质冲突：指围绕小组目标的冲突。
4感情冲突：组员间情绪、性格上的冲突。
从内容上来看，小组冲突可分为：
1理性及秩序性的冲突：指围绕实现小组目标时发现的冲突，表达方式是
理性的。
２心理及情感性的冲突：指组员性格和行为不协调造成的冲突，或因为组员未能有效克制自己的情绪而产生的冲突。
３权力及控制性的冲突：指组员间因争夺小组权力和影响力而产生的冲突。
第四节冲突的解决
一解决冲突的策略
为了帮助小组工作者更好地了解人际冲突的解决策略，理解人际冲突的解决方法，以便更好地掌握和理解在小组过程中组员解决冲突的方式，下面，我们将系统介绍日常生活中人际冲突的解决途径。在解决冲突过程中，冲突的双方基本上有两个考虑：第一，达成一个共识，使双方的需要得到满足，各自实现自己的目标；第二，与对方建立一种合适的关系。如
何解决人际冲突取决于个人目标的重要性，以及个人如何看待自己与对方的关系，因此，在解决冲突中，应遵循下列5个策略：
1解决问题式的谈判策略
在使用这个策略时，当事人关注的是个人的目标和与对方的关系。在处理冲突时，就会本着解决问题和坦诚的态度，积极寻找办法，保证双方都能实现自己的目标，消除彼此之间的紧张关系。这个策略实际上是双赢式策略，通过冲突的解决，双方都实现了自己的目标，同时关系也得到了进一步完善。在解决小组冲突时，这个策略是最理想的，因为一方面这个策略能够给当事人双方带来最大的收益；另一方面，通过谈判和协商，为当事人提供了一个学习解决冲突的机会，在冲突解决过程中，学到了一些方法和技巧，从而为他们离开小组后，在现实生活中运用这些技巧奠定了基础。但是，这个策略的使用是有条件的：第一，双方的实力相当；第二，双方对运用谈判的方式来解决问题，能够达成共识。
2自我牺牲的顺应性策略
使用这个策略时，当事人一般非常重视自己与他人的关系，个人的目标不占据重要地位。在处理冲突时，会以牺牲自己的利益和目标为代价，来换取与他人的关系。在小组冲突中，经常有组员会采用这个策略，由于他们所拥有的社会地位很低，资源缺乏，个人能力不强等诸多因素的影响，在与他人发生冲突时，无法与对方进行谈判，所以为了保持某种人际关系，会采用这个策略。
3强迫进攻性策略
采用这个策略的人，一般都会将自己的目标实现放在第一位，而与他人的关系并不重要。为了实现目标，可以不挥手段，千方百计使对方妥协、放弃自己的目标。他们经常采用的手段包括威胁利诱，提出一些极端要求强迫对方接受，甚至欺骗对方等。采用这个策略的当事人双方，一方会胁迫另一方妥协和让步，双方之间的关系会出现极端的不平等。
4妥协式策略
采用这个策略的人，通常很重视自己的目标，也重视自己与他人的关系，但是，由于种种原因，无法像问题解决策略那样，做到双赢，因此，在冲突解决过程中，需要双方各自妥协退让一步，使双方的目标有条件地部分实现，这样双方的关系也是有条件地得到维持。使用这个策略的双方都具备这样的特点：双方的实力处在同一水平上，同时，也都同意用妥协退让来解决问题。
5逃避式策略
采用这个策略的人，通常认为目标和与他人的关系对自己都不重要，因此，当冲突出现时，就会选择放弃自己的目标，放弃自己与他人的关系，以避免与他人的冲突。这个策略在某些特定情境中，具有积极效应。例如，在小组中，双方发生激烈冲突时，一方采用逃避式策略，离开现场，对缓解冲突激化是有好处的。当然，小组工作员应该跟进，等到双方都冷静下来后，要干预处理双方的矛盾和冲突。
上述五种冲突解决策略，在不同的情境中会产生不同的作用。在日常的人际冲突中，实际上人们都会交叉使用这些策略，从而有效地解决人际冲突。
二小组冲突的解决原则
当上述原则运用在小组情境中时，可能会受到下列因素的影响：第一，小组内部的冲突的性质；第二，组员对冲突解决的认识差异性；第三，小组的环境和背景等。因此，在解决小组冲突时，需要遵循这样一些原则。
1 分析了解冲突产生的原因
在小组中，冲突产生的原因非常复杂，归纳起来包括：(1)沟通过程中，语言的表达困难和误解所致；(2)由于小组的结构造成的，因为小组的结构过大，组员的工作专业性水平越高，领导越独裁，组员参与程度越高，冲突也就会越多；(3)个人因素：小组工作员和
组员自身的某些特点也容易导致冲突，如权威感、独断和低自尊，控制欲强等都容易引发冲突；(4)小组中的价值观冲突；(5)小组中为争夺权威、地位和影响力等。
2 全面了解冲突的表现
作为一个小组工作者，应该对小组中出现的冲突有一个敏锐的观察和反映，要清楚地了解下列信息：冲突是谁引起的?为什么会发生冲突?谁跟谁之间发生的冲突?怎样引起的?在冲突过程中，谁支持哪一方，为什么会支持?冲突的程度是怎样的?冲突的种类是什么?
3 确定干预冲突策略
在系统掌握了小组冲突的资料和信息后，小组工作者可以将冲突进行分类，针对不同的冲突，采用不同的方式，同时，要明白组员之间是采用何种策略来解决问题的。
(1)针对理性和秩序性冲突：防止冲突变质，社工可扮演一种公证人角色，可以借助小组规范，去协调争辩双方的言语和行为，转移一下开始有情绪化的辩论，邀请其他冷静的组员发表意见，让争辩双方冷静。在极端的情况下，可要求暂停讨论，以便有时间整理双方的情绪，同时，还可让组员认识和接受冲突是小组过程中正常的现象。
(2)针对心理和情绪性冲突：尽量控制和减弱冲突的扩散面，运用转移视线的方向，要求其他组员给予建议。用权力说服双方让步，使冲突暂停。鼓励组员用正面情绪抗衡负面情绪，引导组员回忆一些美好的事情，鼓励为个人和小组的利益放弃争执，团结一致，实现小组目标。
(3)针对权力及控制性冲突：运用杜工权力去影响平衡冲突的发展，首先要保证小组整体不会因冲突而受到伤害。可进行谈判或讨价还价来解决权力、决策分配的问题。如小组凝聚力强，可允许组员公开坦诚地争论，否则，社工可运用权力阻止争论，同时要确保每个人都有同等的机会参与分享小组权力。
4 谈判技巧在解决冲突中的运用
处理小组冲突过程中，小组工作者要明确认识到小组冲突是小组发展过程中的必然环节，小组冲突的解决，将有助于组员从过程中学习新的解决人际冲突的方法，这个过程既是一个成长过程，又是一个学习过程。在小组中运用谈判技巧，需要关注这样几个环节：
(1)让组员清楚地说出自己的需要，明确自己有权与别人谈判，倾听别人的需要，认识到自己与他人之间的冲突是一个双方之间的问晤。
(2)说出自己的感受。
(3)表达个人的合作解决问题的意愿，说出自己的理由，并倾听他人的解释，重点讨论个人的需要和想法，找出双方的分歧，达成一个共识。
(4)理解别人的处境和观点，设身处地为他人着想。
(5)找出各种可能使双方获利的选择。
(6)达成一个明智的双方都接受的协议来解决问题。
练习:
1组员之间的冲突
小枫：小云，你总是不说话，可别人说话时你又摇头，为什么?
小云：没有啊，我只是不自觉的
石岩立即说：不是，我也看到了，你不但摇头，嘴角还有讥讽的笑，你心里一定在批评我们。
小云再回应：如果你们一定要那样说，我也没办法。反正我不属于这个团体，也许我到这里来，本身就是个错误。
2 组员与工作者之间的冲突
你一直都坐那儿听故事，可是我想你告诉我们到底该怎么做?
你有经验吗?我想我们应该找一个更能理解我们的人一起工作
为什么我们的团体总是重视负面消板的问题，每次离开团体时，我不是更好而是更加沮丧……
已经三次了，可是我觉得自己一点收获也没有，我不知道否还有必要要继续呆在这儿……秀今天早上哭时，你为什么留她一个人在那里，你应该有更多的关心．你应该安慰她的有些工作者无法接受这样的挑战，觉得自己很失败，受到了挫折，因而很沮丧，而有些工作者则立即自我防卫，极力辩护，甚至予以反击，这些表现不但没有正视问题，妥善解决问题，反而影响成员与工作者彼此坦诚的交往，不利于团体责任感的建立。事实上，成员对工作者的挑战在团体中是有积极意义的，严格地说，这种挑战使团体变得有自主性，是团体继续向前发展的一种征兆。有时，成员挑战的是工作者的角色而不是工作者本人．面对挑战，工作者应做到以下几点；
(1)要倾听，避免太快地给予回应，更注意不要以防卫的姿态来回应
(2)需要诚实地面对，先检查自己被挑战的事是否属实，再把自己被挑战的感受与成员分享，
承认挑战之中事实的部分
(3)请成员检查其挑战和假设是否真实，同时说明自己对挑战内容的看法。如针对成员想要工作者多给建议的想法，工作者回应：“我知道你们来这里真的很想听些建议，但我不想在团体刚开始时就给你们议，那样会影响你们的思考，在没有详细资料的情况下，给你们建议也是一种不负责任的行为，我不希望把过多的责任揽在自己的身上，每位成员应该为自己所要达成的目标共同负责．所以现在我比较看重协助团体澄清问题，较少建议，在适当时机，我也会像大家一样表达自己的意见的…”
(4)可以询问成员，如果他们有不满的地方，他们希望事情有怎样的改变，例如；“小林，你说你没从团体收获什么，那么，你想从团体
7.1华南有色金属研究院工序设计小组的组织冲突管理与沟通 存在问题： 1）、新人调入,组织内部出现冲突。出现”小团体” 案例中，程欣作为刚毕业员工，对工作认真热忱，要求严格。虽然她与小组成员工作关系友好，但从不与他们进行非正式交谈。客观上，新老员工的特征差异决定了冲突的产生。从工作理念和方式而言，新员工精力旺盛，知识结构丰富，对工作积极投入，热情度高，且家庭负担较轻；老员工一般工作年限较长家庭负担较重，追求地位的稳固提升和受人尊敬，有在位优势，难以接受被新员工领导和指挥。从个人特质而言，程欣是一个直率且执着的人，她公私分明，从不与团队成员做非正式交流；她眼中不容沙，说话直接，一针见血。因此从深层次的理念和个性特点反馈到日常工作的接触和沟通，导致了新老员工的冲突。 2）、非正式小组的管理问题 从案例相关信息可以看出程欣所在的项目小组并非一个正式的组织，小组成员之间的工作关系是松散的合作协同。该项目小组实际上是一个工作群体。对工作群体而言，成员之间的相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己地责任，完成自己的那份工作。而对于程欣来说，她认为工序设计小组应当是一个工作团队，追求团队中积极的协同效应；认为其他同事在工作上理应和她一样，全身心投入到工作中，以高效率的方式尽快完成项目的不同阶段。因此在程欣完成自己那部分工作后，她希望帮助其他成员尽快完成工作，没想到却遭到了别人的拒绝。由于双方对项目小组性质认识上的差异，使得程欣的热心肠被别人所误会，并导致了双方矛盾的产生。 3）、缺乏对新人的培训和入职引导 对于新人，华南有色金属研究院并没有对程欣做任何入职培训，也没有入职引导人，使得程欣在工作中处处受挫，无法尽快实现从学校学生到单位员工的角色转换，并最终发出感慨：“这与我所受的教育完全不同”。缺乏必要的岗前培训，对于刚出校门的程欣来说，无形中增加了适应社会和团队的难度，并在适应过程中引发了组织冲突。 4）出现个别老员工”社会惰化”现象 程欣在与黎德明谈话的时候，指出小组某些成员没有专注于自己的本职工作，工作偷懒，磨洋工，本来两天可以完成的工作，非要用三四天的时间来完成。更关心其他业余爱好胜过于关心本职工作等“社会惰化现象”。工序设计小组中存在着的这种“社会惰化现象”，说明项目小组缺少科学合理的绩效考核体系和工作激励制度，无法激发员工的工作激情和创造性。容易导致组织内部的冲突发生。 5）黎德明对丁正毅的态度：有时候问题在于想要发泄情绪，而黎德明刚开始就堵死了丁正毅情绪的发泄口，领导不当。 组织文化属于保守，内向，不开放的，从老员工对程欣的态度可以看出。引入新的人才打破原有的文化。
冲突管理案例 案例： 小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。 一、冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于小明和小强互相妨碍对方的目标，也就是小强由 于深夜通宵玩游戏而妨碍到小明休息，而小明因为太早起床也影响到小强的休息，这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件.冲突是否发生还取决于其一般原因----彼此差异性。
员工之间发生冲突，该如何沟通处理？ 某贸易公司的销售经理最近遇到了一件麻烦事，他手下的两位销售骨干因为一些琐碎小事突然交恶，不断掐架。这俩人算得上是公司里的“销售能手”，在团队里都有一定的影响力。眼看着俩人的矛盾冲突越来越深，作为上司，这位销售经理想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂，于是他向公司的HR经理求救这事到底该怎么办？如果你是该公司的HR经理，你有什么好的建议给到他？ 案例解析 积极调和组织内部各种人际冲突，消除员工间矛盾给企业组织带来的消极影响，应该是管理者所必须具备的一项能力。上司对于下属间的矛盾的确需要注意，但不宜过于干涉，要把握住一个度。就本案而言，如果员工双方的矛盾并不影响他们的工作，该销售经理大可不必插手干涉，否则不利于锻炼员工自我化解矛盾冲突的能力；只有当冲突已经影响到员工的工作表现甚至团队的工作时，销售经理则应该积极地进行调节和斡旋。 另外，销售经理在插手员工间的冲突前，需要先弄清他们为什么发生矛盾。如果是工作上的意见分歧，销售经理可以拿到桌面上来与他们协调解决，但如果员工间的矛盾是出于个人恩怨或者其他的原因，那么销售经理则需要考虑是否该回避了。该销售经理可以不去干涉下属之间的私人矛盾，但一定要了解员工的思想动态，不能使他们因此而受到影响，不能保持正常的工作状态。否则他还是应该出面干预的。 案例延伸解读： 1、处理员工冲突的策略 尽管人人都渴望办公室气氛和谐，但由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间产生冲突在所难免。当冲突发生时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员 工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。有研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上。 管理者的介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对
第六章小组的沟通和冲突 在小组过程中，沟通和冲突是两个重要的主题。小组的所有活动都是通过组员之间、组员与社工之间的语言和非语言沟通来实现的，因此，在小组工作学习中，深入了解小组沟通的意义和作用，导致沟通不畅的原因，以及如何在小组中实现有效沟通，带领组员共同实现小组目标是非常重要的。由于组员之间目标具有一定的差距，彼此之间的冲突是不可避免的，因此，作为一个小组工作者，还需要了解小组中冲突的类型，以及解决冲突的方法和技巧。本章将重点讨论这两个主题。 第一节沟通的意义 沟通是人际互动的基本形式，是小组活动的基本内容，组员之间的信息交流和交往，社工与组员间信任关系的建立，组员的活动目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。 一什么是沟通 沟通指的是两个人之间的信息交流行为，在这个过程中，信息的接受者能够完全理解信息的发出者所赋予信息的含义。 这种信息交流的行为可分解为两个层面，即认知层面和行为层面 1 认知层面：沟通是通过文字、信函、符号、语言、声音等与他人分享观念、感受、意念等信息。某人(发讯人)拥有信息，通过语言和非语言的方式，传递给另一人(收讯人)。在这个过程中，双方能够就信息的涵义达成共识。 2 行为层面：发讯人在信息传递过程中，希望能达到某种效果，收讯人能够做出行为反应，即向发讯人表示自己了解、接受了信息，这样，沟通的过程才算完成。 二沟通过程 沟通的完成要经过一个有序的流程，在沟通之前，必须有意图，然后转换成信息，之后再传递出去。这个过程包含7个要素：信息来源、编码、信息、通道、解码、收讯人、回馈。 1信息源：发讯人的想法、感受、意图和行为，刺激发讯人发出信息。 2编码过程：发讯人要将想法、感受、意图和行为编辑成为可以发送的信息(如语言、文字、身体语言)。在编码过程中，信息来源会受到一系列因素的影响：沟通技巧、态度、知识、社会文化系统(如文化传统、价值观、宗教、社会制度)等。 3传播渠道。通过有关渠道，发出信息。 4收讯人接收信息。 5收讯人将信息内在化，对信息进行解码，并诠释信息。收讯人诠释的能力取决于自己对信息的理解。收讯人必须具备阅读、倾听的能力和推理能力。此外，收讯人的知识水平、态度、文化背景也会影响其接收和诠释信息的能力。 6噪音的影响。所有的沟通行为都会受到噪音的影响。这里的噪音指的是影响接收和发出行为的因素，从发讯者来看，噪音指的是个人态度、使用的语言、参照物等。从收讯者的角度来看，噪音指的是个人态度、背景、经验等。从传播渠道来看，噪音指的是环境噪音等。沟通是否成功，很大程度上受到噪音程度的影响。 7回馈。通过回馈，发讯人和收讯人之间可以检查是否准确无误地传达了原意，并确定对方已了解自己的原意。因此这个过程又是一个信息重新传递的过程。只有当这个过程结束了，一次沟通行为才算结束。 了解沟通的全过程，能够帮助我们进一步理解小组的沟通方式和小组中沟通问题产生的原因。 三小组的沟通方式 了解了沟通的过程和构成要素之后，我们来看看小组的沟通方式。小组的沟通方式可以
沟通有利于化解矛盾，怎样在团队里面做到有效地沟通? 一、什么是团队 在中国文字中：有“口”、“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织，就叫做团队。 那些只讲不听的组织是团伙，很冲动“火”的一群人。 二、团队沟通的要素 角色分担 规范、惯例 领导风格 （一）角色分担 积极的角色 领导者——能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。 创始者——能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。 信息搜寻者——能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。 协调员——能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。 评估者——分析方案、计划的成员。 激励者——起到保持团队凝聚力作用的成员。 追随者——按计划实施的成员。 旁观者——能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员。 消极的角色 绊脚石——固执己见，办事消极的成员。 自我标榜者——总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。 支配者——试图操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。 逃避者——总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。 （二）团队内成文或默认的规范、惯例
规范：指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如：规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。 （三）团队领导者的个人风格 领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。 一般领导特质 三、沟通 （一）团队沟通的技巧 1.语言沟通 对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。 语言沟通的要点 （1）坦诚 坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。 在团体里，坦诚表达时，应着力于问题而非人。一方面表达自己的观点，另一方面也需要对对方观点表示出理。 （2）负责的语言 负责的语言就是为他人改变其观点和观念留下余地。 缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围 （3）肯定 当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。 研究发现，人们不仅在感受到被操纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。 （4）恰当 使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。
一、单选题 1．下列情况下，适合使用单向沟通的是( ) A．时间比较充裕，但问题比较棘手 B．下属对解决方案的接受程度至关重要 C．上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事 D．下属能对解决问题提供有价值的信息和建议 2．下列说法不正确的是( ) A．双向沟通比单向沟通需要更多的时间 B．接受者比较满意单向沟通，发送者比较满意双向沟通 C．双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 D．在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解 3．最分权化的网络是( ) A．链式B．轮式C．环式D.全通道式． 4．当冲突无关紧要的时候，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用的策略是( ) A．回避B．合作C．强制D.妥协 5．当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用的策略是( ) A．回避B．迁就C．强制D．妥协 6．当维持稳定和谐关系十分重要时，可以采用( ) A．回避B．迁就C．强制D．妥协 7．当冲突双方势均力敌，争执不下，同时事件重大，双方不可能妥协时，可以采用的策略是( )
A．回避B．迁就C．合作D．强制 8．如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，意味着该组织( ) A．非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好 B．正式沟通渠道中消息传递存在问题，需要调整 C．其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递， 9．民主气氛浓，有利于鼓舞士气，能满足个体的心理需要的沟通网络是( ) A．链式B．轮式C．环式D．全通道式 10．冲突的基本过程是( ) A．潜在对立、僵持阶段、行为阶段、结果阶段 B．僵持阶段、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段 C．潜在对立、认知与个人介入、僵持阶段、结果阶段 D．潜在对立、认知与个人介入、行为阶段、结果阶段 二、多选题 答题说明：在每小题列出的五个备选项中，选择2-5个符合题目要求的答案，并将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．在集权网络中，有一个或两个主要的信息发送者，最集权化的网络是( ) A．轮式 B．链式C．环式 D．全通道式E．Y型 2．在完成比较简单的工作中，要求更快、更准确、也更有效，可采用以下网络( ) A．轮式B．链式C．环式
第八章沟通与冲突 [教材精要分析] 一、沟通 （一）沟通的内涵：信息的双向传递，有来有往；所传递的信息需要被人理解；理解信息的人要作出相应的行为反应。 （二）沟通的意义：管理的实质和核心就是沟通。如医院的服务通过沟通，医院的宗旨和目标才能转化为员工的行为准则，才能达到实现组织目标的目的。 （三）有效沟通的原则。 1、信息明确的原则：信息有价值，沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解。 2、组织结构完整性原则：即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示。 3、及时性原则： 4、非正式沟通策略的原则：采用非正式沟通补充正式组织的沟通渠道 5、重视交谈与倾听技巧的原则 （四）沟通要素与基本过程（略，见简答题）。 （五）沟通方式与网络 1、沟通的方式：垂直沟通（包括下行沟通、上行沟通）、横向沟通。 2、沟通网络：沟通网络指信息传递的通路，一般可分为正式和非正式沟通网络。 （1）正式沟通网络的类型：链式沟通；环式沟通；轮式沟通；Y式沟通；（5）全通道式沟通。 （2）非正式沟通类型：谈心、传言。 （六）沟通的技巧 1、倾听技巧：专注、移情、接受、对完整性负责。 2、谈话的技巧：善于激发下级谈话的愿望、属于抓住重要问题、善于克制自己、掌握评论分寸、善于表达对谈话的兴趣和热情、善于对付谈话中的停顿。 （七）影响沟通的因素 1、信息发出者的问题：表达能力不足；传递形式（如中外医院护士交班）；传送不全；不适时；信息的不一致（如跨学科间） 2、信息接受者的障碍：过滤；来自组织层级的障碍；选择性知觉；情绪；语言 3、信息传递渠道中的障碍：传递手段的障碍、传递层次的障碍、传递形式障碍、信息在中途有所改变，或颠倒。 （八）成功实现沟通和有效沟通策略 1、上行沟通：三个原则：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息；了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。 2、与同事沟通：注意区别性格差异类型。 3、医患沟通：①沟通时间；②沟通内容；③沟通方式；④沟通技巧；⑤沟通记录；⑥沟通评价。
有效解决冲突的八大技巧 --明阳天下拓展培训冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组
织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。”
第六章 小组的沟通和冲突 1．沟通在小组工作中的作用是什么？ 答：沟通在小组工作中的作用体现在： （1）小组的所有活动都是通过组员之间、组员与社工之间的语言和非语言沟通来实现的，因此，在小组工作学习中，深入了解小组沟通的意义和作用，导致沟通不畅的原因，以及如何在小组中实现有效沟通，带领组员共同实现小组目标是非常重要的。 （2）沟通是人际互动的基本形式，是小组活动的基本内容，组员之间的信息交流和交往，社工与组员间信任关系的建立，组员的活动，目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。 （3）沟通与互动技巧是小组工作的基本技巧之一。就一定意义而言，沟通是小组得以进行的一种重要动力，是小组组员互动的基础。具有良好的沟通机制，小组内部的冲突就会降低，凝聚力就会增强，互动就能积极和谐，小组的目标方能有效的达成。 2．小组中常见的沟通模式是什么？ 答：沟通指的是两个人之间的信息交流行为，在这个过程中，信息的接受者能够完全理解信息的发出者所赋予信息的含义。沟通包括认知层面和行为层面两个方面的内容。小组中的常见沟通模式有： （1）链状沟通 组员之间的沟通方向只有往上和往下两种，也就是说，组员只与自己左右的组员进行沟通，而与其他人的沟通不够充分。这种沟通方式能够反映出小组组员之间的关系和小组的成熟度。
（2）丫状沟通 丫状沟通中，组员之间出现了单线联系，同时在小组的两端形成了领导和被领导的关系，每次信息的传递都是通过两位处在领导位置的人开始的，因此，在传递过程中，会产生一定的压力。组员之间的关系是不平等的，反映了一种控制和被控制、主动与被动的关系。 （3）轮状沟通 轮状沟通中，组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的人来完成的，因此，就形成了一种领导（或控制）与被领导（或被控制）的关系。 （4）环状沟通 在这个形式中，组员与自己周围的组员之间的沟通比较充分，这个沟通不存在开始和结束，没有一个明显的领导存在，组员之间的领导和被领导的关系、控制和被控制的关系不明确。 （5）开放式沟通 开放式沟通允许所有成员间充分沟通，既没有人以领导的身份处于沟通的中心位置，没有领导和被领导关系，也没有沟通的开始和结束，所有的人都是平等的。它反映了小组的凝聚力和组员的参与热情，这是小组的最佳沟通模式。 3．如何在小组中建立良好的沟通模式？ 答：在小组中，沟通发挥了重要作用，作为一个小组工作者，为了能够更好地引导组员进行沟通，建立有效的沟通模式，自己必须具备良好沟通技巧。 （1）培养良好的个人素质 作为一个小组工作者，应该具备以下一些基本的个人素质：
团队沟通与冲突管理 单选题 1.别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.要沟通成功，个人思想仅仅需要被传递回答：正确 1. A 是 2. B 否 4.如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体回答：正确 1. A 是 2. B 否 5.在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰回答：正确 1. A 是 2. B 否 6.大家都想把冲突解决的主要原因是回答：正确 1. A 不想得罪人 2. B 懒得争吵 3. C 有更大的目标 4. D 对自己无所谓 7.以下对待冲突的态度不正确的是回答：正确
1. A 在冲突中并不是去百分之百认同别人的价值观 2. B 让对方有充足的时间表达不同的意见 3. C 尊重对方 4. D 表情和肢体语言的传导不必在意 8.下列属于组织机构问题的是回答：正确 1. A 组织的信息资源混乱 2. B 组织没有确切的规范规定 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 9.组织中容易发生冲突的潜在原因不包括回答：正确 1. A 情绪化 2. B 资源或信息混乱 3. C 有确切的规范规定 4. D 组织结构不对 10.组织中容易发生冲突的潜在原因包括回答：正确 1. A 权责不清 2. B 价值观差异 3. C 分工或责任不清晰 4. D 以上都包括 11.在协调的时候更多的是回答：正确 1. A 多用眼睛观察 2. B 多用耳朵听别人的想法
3. C 多用嘴巴提问存在的疑惑问题 4. D 以上答案都正确 12.关于沟通的说法正确的是回答：正确 1. A 沟通是一个互动的过程 2. B 沟通是一个双向的过程 3. C 双方就看法达成一致的过程 4. D 以上说法都正确 13.沟通的侧重点是回答：正确 1. A 达成一致 2. B 双方互相告知 3. C 一方告知另一方 4. D 以上都不对 14.企业的竞争优势体现在以下哪种能力上回答：正确 1. A 知识管理文化 2. B 知识的碰撞 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对 15.压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，肯定会产生斗气。这种说法是：回答：正确 1. A 正确 2. B 错误
冲突处理与沟通协调 在企业日常管理中,人与人之间,人与组织之间,不可避免地存在冲突矛盾.若此种冲突,矛盾积累下去就会由缓和到激烈.轻则干扰目标实现,重则会使组织瓦解,沟通与协调的重要性即为排除存在于组织中的种种冲突.确保组织目标的实现. 一、冲突根源 1.”王国建立”:各功能单位彼此间为了扩大职权,争取预算经费和其他资源而发生冲突 2.背景差异:背景不同的人在接触时由于价值观不同而发生冲突. 3.目标本位主义:各业务单位或各人都将自身的目标放在首要地位而与其他单位或其他人发生冲突. 二、三种冲突类型 1.冲突类型一:”战斗” 示例:二战,1962年的古巴导弹危机,海湾战争,北约对南联盟. 2.冲突类型之二:竞争 (1)相互威协的”胆小鬼”对策. (2)威协与许诺”囚犯的困境” 3.冲突类型之三:辩论 三、冲突处理的对策 1.说服:通过说理以促使个人或团体放弃已见,服从组织目标,利 益.
2.协调:冲突双方作出不同程度的让步. 3.权威:通过上一级的行政领导权力予以施迫解决. 4.等待,拖延:借助于时间消弥冲突于无形之中. 5.平衡:各打五十大板,以避免造成输赢的局面. 6.妥协:双方都不会完全放弃既得利益,而不妥协又意味着两败 俱伤或同归于尽的情况下,寻取部分满足求得冲突的暂时解 决. 7.“安全阀”理论: 四、沟通与协调 1.沟通:从一个人向另一个人传信息的过程. 2.沟通三要素: (1).信息源(发出人) (2).信念 (3).接收者 沟通的困难在于个体差羿的特殊性.在沟通中,因为信念源与 接收者的差羿使得”愿意信息”和”感知信息”之间不能达成一 致,导致沟通失败.故沟通失败后一个最通常的反应是:”哎,我 不知道你原来是哪个意思”. 3.语言与非语言沟通 人们在考察信息沟通过程中,常常注意的是考虑使用什么词语.事实上,一个信息其语音只是整个信息内容的一小部分,一次口头沟通的全部含意是:语言占7%,声音占38%,面部表情占55%.
沟通技巧与冲突处理 1.语言运用的障碍： 这是指语言表达不清，使用不当，造成理解上的障碍或产生歧义。年龄、教育状况、文化氛围等是比较重要的影响因素。同样的话， 对不同的人来理解，就会有多种不同的诠释。另外一种情况就是， 运用自己行业的专业术语与外行人沟通，也会产生误解、曲解、造 成沟通的障碍。 2.过滤的障碍： 由于在信息的传递过程中，某些人由于个人的喜好等原因，会故意操纵信息，修改信息，甚至篡改信息，使信息失真，这称之为信 息的过滤。 3.心理的障碍： 由于人与人之间个体的差异，生活环境的差异，兴趣爱好的差异，企业内部单位各部门之间利益的差异，会造成人与人之间不同的心 理差异，对于一些人不重要的事情，也许对另外一些人就是很重要 的事情。 4.时间压力的障碍： 有时由于时间的紧迫，信息有可能传达不清或不完整，这些沟通的效果也会受到影响。 5.信息过多的障碍： 员工有时一天之内会接受大量的信息，信息有重有轻，也许有时会耽误信息的处理，漏掉一些重要的信息，或者对信息的处理过于 草率，这样都会造成对信息的误解，影响沟通。 6.组织机构中地位的障碍：
由于企业中各种组织结构的复杂庞大，会造成员工反映问题找不到受理的地方，提出建议不能及时传递上去，延误工作。员工向上 级可以采取下列积极有效的方式，如定期的交流、会议、领导接待 日等，来解决这种信息传递不畅的问题。 7.沟通技巧欠佳的障碍： 如果发送信息者的表达技巧差，辞不达意，接受信息者聆听、理解能力不强，沟通中就会出现理解问题，导致沟通障碍。 1要谈就要有诚意地谈 每个人都想保持一个权利：无论面对何种情况，只要当时不想沟通，就有不沟通的权利。这个权利人人都想有，包括你自己。所以，如果在那一刻你不想与对方沟通，你可以行使这个权利，但是你需 要懂得采用适当的表达方式。你要明白夫妻必须维持沟通，现在不谈，应该给对方什么时候谈的承诺，而且是明确的承诺，而不是 “等我心情好了再说吧”这样的承诺。你可以说：“我现在有点心烦，不想用这个态度跟你谈话，所以我想明天早上吃早点的时候再 谈论这件事，可以吗?” 带着烦躁与愤怒去谈任何事，都很容易导致争吵冲突，使事情更难处理。带着焦虑与担忧去谈任何事，会使配偶也有这个情绪。如 果两个人同被一件事困扰，却是两人“甘苦与共”的表现，配偶会 愿意接受的。而且，这远远比让配偶看到对方忧愁但不知何事，因 而要强颜欢笑、不断猜疑担心来得好。 2支持配偶，就算他/她做得并不完美 在众人面前，当配偶说错了话，不要马上更正他/她。应该等回 到家里只有两个人，并且两人都在正面的情绪状态中时，再告诉他/她。在恋爱和结婚阶段，两人都会保证无论什么事，都支持对方， 这些情况正是显示这个承诺的机会。在绝大部分这样的情况里，都 不会是些什么大不了的事，所以，没有更正配偶的错误也不会带来 什么大问题。反之，让配偶感觉到你的支持，他/她会很开心，这是 不容易找到的、“事小效果大”的提升两人关系的机会。
冲突处理的服务礼仪与沟通技巧 一、礼仪基础知识 1、礼仪——是指人们在各种社会交往中，用以美化自身，敬重他人的约定俗成的行为规范和程序。它是礼节和仪式的总称，具体表现为礼貌、礼节、仪表、仪式等。 2、礼貌——是指在相互交往过程中以庄严和顺之仪表示敬重和友好的规范行为。 3、礼节——是指待人接物的行为规则。其具体表现方式包括待人的方式、招呼和致意的形式、公共场合的举止、风度和衣着。 4、介绍的顺序：一般原则“受尊敬者有了解的优先权”。应把男士先绍给女士，把晚辈先介绍给长辈，把客人先介绍给主人，把未婚者先介绍给已婚者，把职位低者先介绍给职位高者，把本公司职务低的人先介绍给职务高的客户，把个人先介绍给团体，将晚到者先介绍给早到者。 递名片的礼仪 1、递名片给他人时，应郑重其事。最好是起身站立，走上前去，使用双手或者右手，将名片正面面对对方，交予对方。切勿以左手递交名片，不要将名片背面面对对方或是颠倒着面对对方，不要将名片举得高于胸部，不要以手指夹着名片给人。若对方是少数民族或外宾，则最好将名片上印有对方认得的文字的那一面面对对方。将名片递给他人时，口头应有所表示。可以说：“请多指教”，“多多关照”，“今后保持联系”，“我们认识一下吧”，或是先作一下自我介绍。 2、当他人表示要递名片给自己或交换名片时，应立即停止手上所做的一切事情，起身站立，面含微笑，目视对方。接受名片时宜双手捧接，或以右手接过，切勿单用左手接过。 致意（打招呼）的礼仪 1、致意指已相识的友人之间在相距较远或不宜多谈的场合用无声的动作语言相互表示友好与
尊重的一种问候礼节。 2、基本规则：来有迎声，问有答声，走有送声 沟通的礼仪 1、基本礼貌用语：您好、劳驾、请、谢谢、对不起、请原谅、欢迎、再见 2、在一般交谈时要坚持“六不问”的原则（年龄、婚姻、住址、收入、经历、信仰等属个人隐私的问题，当然对方主动谈及就另当别论）。 接听电话 具体内容：接听电话的七大原则：表明身份、表明目的、称呼姓名、仔细聆听、做好记录、重复、道谢/告别。 二、案例解析 {案例介绍} 1、深圳某大厦入伙前，物业管理处的工作人员多次到现场考察，综合考虑各种因素，并听取有关方面意见，做出了“主阳台允许用白铝材、白玻璃、统一规格平开窗封闭”的规定。可一入伙，这一规定就遭到了部分业主的质疑，他们提出许多不同的理由，要求按照自己的思路来封闭阳台。 有些业主听了管理处的解释，了解管理处的初衷是为了保持大厦外观的统一，也就愉快地接受了。可仍有部分固执己见，甚至成群结伙，一天几次地到管理处来横加指责，闹得沸沸扬扬。 在这种情形下，管理处先用了个“缓兵之计”。向有意见的业主说明，管理处的方案可以做进一步论证，看能否为大多数业主所认同，但在未做最后决定前，各自的方案也不要急于实施。把他们稳定下来之后，管理处做了一个调查，发现持有异议的业主只有20多户，并不占多数。只是因为他们都是沙头角本地居民，互相认识，容易连成一气，其中有几位是××集团公
高效沟通与冲突处理技巧 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年9月25-26日 地点：上海 培训费用：2800 元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 课程对象：中高级管理人员，有志于提高沟通效率的人士 课程前言： 为什么有的人讲话你会听，有的人讲话你不会听? 为什么同样的事情，不同人表达出来效果不一样？ 为什么同样一句话，有的听了深受鼓舞，有的听了却让人沮丧。。。。。。 本次课程将带你： - 研究分析、了解沟通过程，认识沟通的各种障碍及消除办法。 - 练习有效的聆听、发问、表达、回馈、非语言沟通等技巧，掌握有效沟通的主要步骤与方法。- 领会与上司、下属有效沟通的要点。 - 研究横向沟通协作障碍的产生原因，学会建立信任与感情账户、知己知彼、换位思考、相互尊重与欣赏等跨部门沟通协作技巧。 - 学习有效预防、处理冲突的要点与步骤，学会在工作中通过有效沟通协作获得双赢。 课程大纲： 一、沟通的基本认知 什么是沟通 沟通的程序与要素 沟通障碍与风险 说明:本单元重点在于揭示沟通的力与难，帮助学员深刻认识沟通的价值及沟通困难的原因，并全面理解沟通的含义与程序、要素，了解沟通的常见障碍。 实作练习:收款机的故事 培训方式:讲课、小组讨论、实作练习、故事分享 二、沟通的正确方法 单向与双向沟通 积极聆听的技巧 有效的发问技巧 有效表达的原则 回馈技巧 非语言沟通 说明:沟通的目的是相互理解。然而当两个人在对话时，如果谈论的方向和主题都不一样，误解就会产生。我们不可能控制别人对我们所说的，也不能控制别人是如何理解的，但我们能够控制自己的思想和行为，使我们的沟通更具有效率和效力。沟通，首先要学会透过聆听与发问理解别人，在此基础上再透过有效表达让别人理解自己，并透过有效回馈逐步形成共识。 游戏练习:话图 培训方式:讲课、故事分享、实作练习、游戏演练 三、如何与上司、下属有效沟通 如何与上司有效沟通
群体沟通与冲突是相互对立并且相互制约的。 一、冲突与管理 冲突是发生在组织关系中的一种正常行为，当双方的目标与期望出现分歧时，会发生冲突。 （一）冲突的五个阶段 1、潜在的矛盾---萌芽阶段 当组织中由于双方意见不能协调一致时，经常会出现这样的“潜意识行为”。由于沟通不能有效进行，结构的不合理性，以及每个人的价值观不同，这些都是导致产生“萌芽”的冲突形式的基础。 2、认知和感情的投入---形成阶段 由于管理者采取了有效的措施，真正明确冲突的真实行为，这个时候我们称之为“形成阶段”，在这个阶段，双方都有了感情的投入，并体现到冲突带来的情感上的紧张、挫折以及可能演变为敌对的情绪。 3、行为意向---触发阶段 当冲突被双方认知后，就会由于竞争、协作、迁就、回避、折中等形式进行沟通解决，我们称之为“触发阶段”。 4、行为爆发---冲突阶段 当双方的分歧上升到一定的阶段，就导致冲突行为的发生。冲突行为由于破坏程度的不同，会对组织产生不同的影响，所以冲突在此阶段是具有破坏性的，组织应引以足够的重视。 5、结果---消失阶段 冲突的发生终将以各种形式被平息，根据破坏程度的不同，组织采取的措施也不相同，这也直接影响了自己绩效的管理。这个阶段就是总结经验，制定预防措施的关键时期，以应对可以再次发生的冲突或者预防其再次发生。 （二）人际冲突后果的处理方法 合适的处理方法可以将冲突有效解除，并能取得意想不到的效果。运用竞争可以让大多数人能理解组织同一目标的重要性； 通过协作可以增强团队成员间的相互沟通； 采用回避可以减少避免矛盾的激化； 迁就让冲突的损失降到最低；
这些方法的运用，可以在很大程度上减少冲突给组织带来的影响。 （三）如何激发冲突 在适当的时候激发冲突，可以避免冲突行为的破坏性扩张，当冲突过多是，应采取措施，降低其发生频率，在冲突发生频率较低的情况下，则要想办法激发冲突的发生： 1、突出团队成员间的厉害关系，制定绩效管理制度和激励制度，激发他们的竞争积极性； 2、使用带有威胁性的或模棱两可的说辞，提高冲突双方的分歧水平，采用沟通的方式激发冲突； 3、在团队中增加新人，这些人需要具备不同的价值观和背景，并有着不同的管理能力和风格，激活团队的气氛； 4、调整整个组织的架构，让利益关系明确化或者采用变革的手段，激发团队成员相互竞争； 5、强势打压团队中的一部分人，产生亲和力差距，使团队增加冲突的调教。 激发冲突必须在合适的时间，合适的场合，或者说“合适的环境”，否则可能导致更大的冲突，造成不必要的损失。 二、沟通是管理者的基本能力 有效沟通可以体现一个管理者的真实能力。 作为管理者，领会一些实用的沟通技巧，改善我们和客户、同事以及其他人的关系是非常重要的。 美国一位主持人在访问一名小朋友时说：“你长大后想干什么呀？” 小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！” 问：“是吗？假如你的飞机飞到太平洋上空熄火了怎么办？” 小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上降落伞跳出去。”当大家笑的东倒西歪时，孩子却两行热泪夺眶而出“我要去拿燃料，我还要回来！ （一）、这个案例可以做如下的分析： 1 有责任感的小孩被大家误解为想要独自逃生。 2 话只听一半或断章取义，这是我们与人沟通中常见的误区。影响我们正确理解别人的原因通常有把自己放在高高在上的位置、自以为是、经验主义、偏见等等。
三、沟通 沟通和交流是团队协作的基础。同时沟通也是团队相互学习的基础，是团队建立相互信任的基础，是团队建立良好人际关系的基础。在沟通当中，我们还要强调彼此的信任和尊重，要肯定对方存在的价值和付出。我们还要给以真诚强烈的赞美，也就是欣赏，同时还要注意形象和态度，要专注聆听并且给以认同。 要注重主管的沟通部署的沟通，同事的沟通以及和朋友沟通的细微的差别。 信任和尊重、真诚和欣赏、聆听和共情在我们团队沟通当中是非常重要的基本原则。 在沟通当中，除了语言沟通以外，我们再次强调躯体语言的重要性。 （二）团队沟通中冲突管理 当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天……这时，沟通的风险却很大。
1.冲突的定义 冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。 冲突常会使人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导常常使冲突明朗化。 2.冲突产生的原因 冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。 个人的成长环境，成长的背景，以及过去的人际交往和沟通的模式，可以给个人合理地安排工作任务，合理地安排工作环境，对这个团队的冲突的减少非常的价值。 利用明尼苏达多项人格测查、一些稳定的心理学的测查、DSQ心理的防御机制以及心理常用的经过时间检验的量表来检查出每一个人的特质和冲突惯用的人格的防御的机制，对于我们今后的工作良好的安排非常有意义。 3.冲突的分类 冲突分为两类： –有成效的冲突：有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的； –失去功用的冲突：失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。 4.对冲突的方法——直接处理法 直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。 为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤： 1.告诉同事你对他所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他的解释。 2.计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。 3.拿着这一问题面对你的伙伴，假设他在处理这一问题使会需要些帮助。 4.将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。 不过，有些时候面对面也不能解决问题，这时团队成员们会选择将这些问题上报给管理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。 5.减少冲突
哈佛治理导师系列课程—— 处 理 沟 通 难 题 目录 第一章主题概述 (3) 第一节假如是您，您会如何做？ (3) 第二节主题列表…………………………………………………………… (3)
第三节主题摘要…………………………………………………………… (5) 第四节导师简介…………………………………………………………… (5) 第五节主题使用讲明…………………………………………………………… …6 第二章核心概念 (8) 第一节什么是沟通难题？ (8) 第二节什么缘故导致沟通难题？ (10) 第三节处理沟通难题，依旧顺其自然？ (12) 第四节评估事实……………………………………………………………
(14) 第五节分辨不同的情绪………………………………………………………….. 16 第六节处理有损自我形象的情况 (19) 第七节解决问题…………………………………………………………… (21) 第八节处理职员之间的沟通难题 (23) 第三章步骤 (26) 第一节处理沟通难题的步骤 (26) 第二节改善冲突处理方式的步骤 (26) 第三节积极倾听的步
骤………………………………………………………….. 26 第四节解决职员间冲突的步骤 (26) 第四章技巧 (28) 第一节任沟通难题自生自灭的技巧 (28) 第二节有效倾听的技巧………………………………………………………….. 28 第三节治理愤慨的技巧………………………………………………………….. 29 第四节处理令人异常沮丧行为的技巧 (30) 第五节困难对话中消除紧张情绪的技巧 (31)
冲突管理与沟通技巧1 冲突管理与沟通技巧 目录 一、课程介绍（Course）(2) 二、讲师介绍（Trainer）(5) 三、提交需求（Needs）(9) 四、联系我们（Contact）(11) 附、淘课介绍（T aoke）(12) 附1 淘课商城(12) 附2 培训宝工具(13) 附3 培训人社区(13) 附4 淘课企业学习研究院(14) 一、课程介绍（Course） 2.1 概要信息 课程时长:14小时授课讲师：周子淳课程价格：课程编号：84955 2.2 培训受众
希望培养和增强沟通技巧、确定一个解决冲突的完整过程，以期建立起良好关系并创造互利机会的企业界人士。 2.3 课程收益 认清和分析引起冲突的各种原因 发展积极有益地表示愤怒的技巧 突破情感障碍和处理情感 确立处理冲突的具体途径 掌握战略提问技巧以收集有关其他人观点的信息 处理小组和团队的冲突 以肯定和尊重的方式提出建设性批评 主动倾听并坦率地与他人交流 将已获得的技巧用于工作和个人生活中 创建解决冲突的双赢结果 2.4 课程大纲 课程大纲 了解冲突 ? 冲突的含义 ? 怎样处理冲突
? 有关冲突的神话 ? 信念和态度的作用 ? 冲突和紧张的关系 确定解决冲突的风格和战略 ? 人与人之间的和结构性的冲突? 冲突的动态变化过程 ? 确定解决冲突的风格 ? 掌握各种冲突形式 出路：建设性解决冲突的途径? 意识到你想解决的问题 ? 确立可行的途径的技巧 ? 见解和需求的差别 突破情感障碍 ? 情感是解决冲突的起点 ? 认清情感行为 ? 处理情感 ? 积极有益地表示情感
? 把握好对他人批评性消息和情感所作出的反应? 提出建设性批评 建立信任和表示理解 ? 阐明看法 ? 主动倾听的力量 ? 战略提问技巧 ? 树立良好风气 加强交流，克服冲突 ? 体面地表现自己 ? 使说话方式与所说的话相符合 ? 对非言语行为负责 ? 对混淆的信息提出异议 ? 处理激烈的冲突和授权 处理组内的冲突 ? 评估组内的气氛 ? 在组内的冲突中你所处的位置 ? 分清哪些冲突是你能控制的，哪些你不能? 组织中冲突的形式