第六章小组的沟通和冲突
在小组过程中，沟通和冲突是两个重要的主题。小组的所有活动都是通过组员之间、组员与社工之间的语言和非语言沟通来实现的，因此，在小组工作学习中，深入了解小组沟通的意义和作用，导致沟通不畅的原因，以及如何在小组中实现有效沟通，带领组员共同实现小组目标是非常重要的。由于组员之间目标具有一定的差距，彼此之间的冲突是不可避免的，因此，作为一个小组工作者，还需要了解小组中冲突的类型，以及解决冲突的方法和技巧。本章将重点讨论这两个主题。
第一节沟通的意义
沟通是人际互动的基本形式，是小组活动的基本内容，组员之间的信息交流和交往，社工与组员间信任关系的建立，组员的活动目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。
一什么是沟通
沟通指的是两个人之间的信息交流行为，在这个过程中，信息的接受者能够完全理解信息的发出者所赋予信息的含义。
这种信息交流的行为可分解为两个层面，即认知层面和行为层面
1 认知层面：沟通是通过文字、信函、符号、语言、声音等与他人分享观念、感受、意念等信息。某人(发讯人)拥有信息，通过语言和非语言的方式，传递给另一人(收讯人)。在这个过程中，双方能够就信息的涵义达成共识。
2 行为层面：发讯人在信息传递过程中，希望能达到某种效果，收讯人能够做出行为反应，即向发讯人表示自己了解、接受了信息，这样，沟通的过程才算完成。
二沟通过程
沟通的完成要经过一个有序的流程，在沟通之前，必须有意图，然后转换成信息，之后再传递出去。这个过程包含7个要素：信息来源、编码、信息、通道、解码、收讯人、回馈。
1信息源：发讯人的想法、感受、意图和行为，刺激发讯人发出信息。
2编码过程：发讯人要将想法、感受、意图和行为编辑成为可以发送的信息(如语言、文字、身体语言)。在编码过程中，信息来源会受到一系列因素的影响：沟通技巧、态度、知识、社会文化系统(如文化传统、价值观、宗教、社会制度)等。
3传播渠道。通过有关渠道，发出信息。
4收讯人接收信息。
5收讯人将信息内在化，对信息进行解码，并诠释信息。收讯人诠释的能力取决于自己对信息的理解。收讯人必须具备阅读、倾听的能力和推理能力。此外，收讯人的知识水平、态度、文化背景也会影响其接收和诠释信息的能力。
6噪音的影响。所有的沟通行为都会受到噪音的影响。这里的噪音指的是影响接收和发出行为的因素，从发讯者来看，噪音指的是个人态度、使用的语言、参照物等。从收讯者的角度来看，噪音指的是个人态度、背景、经验等。从传播渠道来看，噪音指的是环境噪音等。沟通是否成功，很大程度上受到噪音程度的影响。
7回馈。通过回馈，发讯人和收讯人之间可以检查是否准确无误地传达了原意，并确定对方已了解自己的原意。因此这个过程又是一个信息重新传递的过程。只有当这个过程结束了，一次沟通行为才算结束。
了解沟通的全过程，能够帮助我们进一步理解小组的沟通方式和小组中沟通问题产生的原因。
三小组的沟通方式
了解了沟通的过程和构成要素之后，我们来看看小组的沟通方式。小组的沟通方式可以
直接影响小组的进程，影响小组的工作开展。那么，到底怎样的沟通模式对小组的发展最有利呢，在小组沟通的研究中，人们发现组员之间的沟通方式主要有以下几种方式。
1链状沟通
组员之间的沟通只有往上和往下两种，即只能与自己左右的组员进行沟通，而与其他人沟通不充分。这种沟通方式在小组初期非常常见，因为这个时候，组员之间的关系还没有建立起来，彼此之间还不太熟悉和信任。因此，这种沟通方式能够反映出小组的组员之间的关系和小组的成熟度。
2 丫状沟通
在这种沟通形式中，组员之间出现了单线联系，同时在小组的两端形成了领导和被领导的关系，每次信息的传递都是通过两位处在领导位置的人开始的，因此，在传递过程中，会产生一定的压力。出现这种沟通模式时，组员之间的关系是不平等的，反映了一种控制和被控制、主动与被动的关系。
3 轮状沟通
在这种沟通中，组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的人来完成的，因此，就形成了一种领导(或控制)与被领导(或被控制)的关系。
4 环状沟通
在这个形式中，组员与自己周围的组员之间的沟通比较充分，这个沟通不存在一个开始和结束，没有一个明显的领导存在，组员之间的领导和被领导的关系、控制和被控制的关系不明确。
5 开放式沟通
开放式沟通允许所有成员间充分沟通，这是最不具备结构性的沟通。在这里既没有人以领导的身份处于沟通的中心位置，没有领导和被领导关系，也没有沟通的开始和结束，所有的人都是平等的。它反映了小组的疑聚力和组员的参与热情，这是小组的最佳沟通模式。
从信息传递的速度、正确性、核心人物的出现，以及小组士气等四方面将这五种沟通
按照潘正德的分析，从沟通的速度来看，开放式和轮状沟通最佳，链状和丫字形适中，环状最慢；从沟通的正确性来看，链状、丫字形和轮状最佳，开放式适中，而环状最差；从是否产生核心人物来看，环状和开放式最好，链状和丫字形居中，轮状最明显地具有一个核心人物；从小组的士气来看，环状和开放式最佳，链状和丫字形适中，而轮状的土气最差；从整体上来看，开放式是小组中最好的沟通形式。
约翰逊等人对上述沟通形式进一步分成两类：第一类是中心式沟通，包括链状沟通、轮状沟通和丫状沟通，因为在这些沟通模式中，明显存在一个中心；第二类是非中心式沟通，包括环形沟通和开放式沟通，在这两类模式中，没有一个明确的中心人物存在。
不同的沟通模式在小组中的效果是不同的，它们会对小组领导的产生、小组过程的发展、组员的凝聚力和士气，以及问题的解决都会产生重要影响。在非中心沟通小组中，组员的士气很高，疑聚力很强；而在中心沟通模式的小组中，组员的士气较低，凝聚力不强。在不同类型的小组中，这两类沟通模式可能都会出现，中心式沟通可能更多地运用在治疗
性小组中，而非中心式模式更多地运用在成长性小组中。小组工作者在领导小组时，要根据
小组的模式，选择引导某个具体的沟通模式的出现，从而更好地带领小组实现目标。
四沟通障碍
在整个沟通过程中，经常会出现一些沟通障碍，导致信息的扭曲。由于沟通与个人的爱好、兴趣、文化背景和知识水平有关，因此，个人在接收信息时会出现过滤反应和选择性知觉，同时沟通时双方的情绪、所使用的语言和语气等，都会影响沟通的效果。下面我们分别从参与沟通的双方来分析这些沟通障碍。
1发讯人方面
(1)认知层面：发讯人对信息理解有误；信息编码错误。
(2)态度层面：排斥收讯人；仓促行事；言行不一致。
(3)行为层面：在发送信息的时间、地点、方式、语气等方面存在问题。
２收讯人方面
(1)认知层面：不明语意、自以为是、情绪障碍、信息过分复杂等。
(2)态度层面：心不在焉、不想接受、不愿沟通、不喜欢听等。
(3)行为层面：身体疲劳、假装在听等。
在小组过程中，社会工作者需要特别关注小组沟通中是否存在这些障碍，要及时调整沟通方式，解除可能造成的各种干扰因素，促进小组内部良好的沟通，使小组能够顺利进行下去。
第二节影响小组沟通的主要因素
一、影响小组有效沟通的因素
国外的研究表明，影响小组有效沟通的因素主要包括：组员在小组中所处的位置，整个小组的坐位安排，小组的工作目标性质，沟通技巧等
1组员在小组中所处的位置
当一个组员在小组中处在一个中心位置时，例如，某人对小组要讨论的问题比较熟悉，或者他们的社会地位比较高，很容易成为小组沟通的中心人物，因为他们所拥有的知识或社会地位会帮助他们协调安排小组活动。在一个为中学生开办的成长小组中，组员中如果有校团委或学生会的干部，由于他们特殊的身份和影响，很可能就成为一个中心人物。
2整个小组的坐位安排
在小组的坐位安排中，每个组员所选择的位子，反映了他们对各自地位、参与形式、领导模式以及相互关系的看法。在小组初期，通常是靠近社工的组员以及与社工面对面的组员具有更多的机会参与小组的讨论，当小组内部形成了次小组后，领导地位已经形成，坐位的安排已经不重要了。
3小组的工作目标性质
一般来讲，当小组的工作目标比较简单，以信息收集为主的时候，沟通过程比较简单，沟通容易顺利进行；当小组工作目标比较复杂，涉及很多信息的收集、分析和讨论时，沟通过程比较繁琐，沟通比较困难。
4沟通技巧
小组内的沟通是否能够顺利进行，很大程度上取决于组员的沟通技巧、社工自身的沟通技巧。当双方都具备良好的沟通技巧时，沟通就会进行顺利，反之，就会给沟通带来困难。
案例二：在一个小组工作员训练小组中，组员中既有某妇女机构的工作人员，又有该机构的两位辅导。虽然组长反复强调在小组中不论职位高低，人人平等的原则，但是，这种领导关系还是影响了小组的沟通。在小组第一次活动一开始，机构领导就坐在了训练员(组长)身边，小组活动中，发言权基本上由领导轮流掌握．组员常被领导点名发言。
如果你是小组组长，你会怎样处理这个局面?第一，将领导分在一个次小组中，让他们
互相影响；第二，调整坐位；第三，每次活动前，强调小组的规范，提醒大家不要将组外的行政关系带到组内；第四，进行角色扮演，让领导体会其他组员的感受。还有别的方法吗? 二社工进行有效沟通的原则
在小组中，沟通发挥了重要作用，作为一个小组工作者，为了能够更好地引导组员进行沟通，建立有效的沟通模式，自己必须具备良好沟通达巧，而这些技巧是可以通过训练获得的，因此，在小组工作者的训练中，其沟通训练是一个重要方面，下面我们将系统介绍作为小组工作者应该具备的沟通技巧。
I 培养良好的个人素质
作为一个小组工作者，要想很好地领导一个小组，与组员建立良好的沟通，首先应该具备以下一些基本的个人素质：
(1) 自我察觉：敏锐地察觉自己的角色和应该表现的角色行为优点和缺点，能够体会组员的需要和状况，并立即做出反应。
(2) 接纳：尊重他人，并接纳对方的意见、态度、感觉和行为。
(3) 同理心：能设身处地地为对方着想，能正确感受对方的内在世界和情绪反应。
(4) 温暖：五条件地对组员表达关怀、亲切、友善、热忱。
(5) 令人信任：在与组员交往中，要傲到言而有信、诚实、为他人保密。
(6) 开放：不坚持己见，乐于分享自己的经验和想法，不固步自封。
(7) 一致性：真诚不做作，里外一致，言行合一。
(8) 专注：在与组员面对面的互动过程中，能够专心与他们进行谈话和沟通。
(9) 具有解决问题和应变的能力。
2 掌握良好的沟通技巧
良好的沟通技巧首先源于一个正确的态度以及在此基础上发展出来的技巧，在小组工作者的培训中，需要特别强调的是以下几点：
(1) 不批评、非控制的态度：遵循案主自决的原则，尊重组员的选择和权力。
(2) 平等、协商的态度：以平等的方式和对方沟通，以协商的态度，愿意接受新的观点和看法。
(3) 关注的技巧：谈话时的姿态、神态、坐姿、眼神等都能够反映出对组员的关注。
(4) 语言使用的技巧：多使用描述性语言，少用评价性语言；多问开放式问题，少问封闭式问题；多用简单句，少用多重长句。多谈感受，把自己的感受不经刻意修饰而自然真诚地表达出来。口语表达要简练，比喻要恰当。
(5) 积极的倾听和适当的回应。
(6) 敏锐地察觉对方身体语言的意义，辨别对方的情绪反应，并有效地处理。
社会工作者的沟通技巧的培训是一个长期的过程，在小组工作中，特别需要指出的就是在小组的背景中，小组工作者应能够与组员通过沟通，建立一个良好的互动模式，同时，协助促进组员之间的沟通和互动，将组员的积极性和主观能动性调动起来，团结一致，为实现小组目标和个人目标而努力。
第三节小组的冲突
一冲突的定义
有关冲突的定义很多，其中最有影响力的定义是德奇提出的，他认为，当有互不相容的争议性的行为出现时，冲突就产生了。所谓互不相容的争议性的行为是指一个行为千方百计地阻挠、干扰或破坏另一个行为的发生或产生影响力。这种互不相容的行为可能在个人内心中出现，可能产生于两人或多人之间，也可能产生于两个群体或更多群体之间。
由于每个人都是独特的个体，拥有不同的想法、需要和目标，在实现个人的目标过程中，
会遇到很多的阻力，因此，冲突在日常生活中是不可避免的。
冲突的特点：异议性、不相容性、对立性和匮乏性。
冲突的存在必须有对立的双方，兴趣或目标是互不相容的，资源(金钱、工作和地位权力等)是有限的，资源的匮乏会导致阻挠性行为，当一方阻挠另一方达到目标时，冲突就产生。因此，冲突实际上就是利益冲突。
二冲突的作用
在小组工作中，冲突也是不可避免的。当冲突得到积极解决时，会带来很多建设性的后果，同样，当冲突无法解决时，就会产生很多负面的效应。总而言之，在小组中，冲突会出现积极的影响和消极的影响。
1积极的影响
（１）激发创造力：通过争论和热烈的讨论，会引发奇想和创新。
（２）提高决策水平：通过适度的争论，收集更多的解决冲突的方案，提高决策水平，满足不同人的不同需要。
（３）增加小组的向心力：冲突的适当解决，使双方重新合作，达成共识，因为冲突使问题具体化、明朗化，因此，双方能够同心协力，建立一种信任和合作关系。
（４）重新评价自己的能力：冲突之后个人能够对自己重新评估、检讨，增强了解决冲突的能力。
2 消极的影响
（１）削弱小组目标的努力：歧义的出现使双方无法采取组目标的实现。
（２）影响小组成员的心理：冲突会产生组员的紧张、焦虑和不安，无法在正常
状态下活动，小组的工作效率受到影响。
（３）破坏小组的疑聚力：组员间的冲突会造成组员之间关系紧张，组员对小组活动的信心和兴趣减少，参与热情也会相应降低，所有这一切对小组的凝聚力会带来破坏作用。
由此可见，冲突并不总是坏事，有效地处理冲突，可以增强小组的凝聚力，提高工作效率，促进组员的成长和改变。
三小组冲突的种类
从形式上来看，小组冲突可分为：
1真实冲突：指围绕小组目标实现过程中产生的冲突：
2非真实冲突：与小组目标实现无关的矛盾表现。
3实质冲突：指围绕小组目标的冲突。
4感情冲突：组员间情绪、性格上的冲突。
从内容上来看，小组冲突可分为：
1理性及秩序性的冲突：指围绕实现小组目标时发现的冲突，表达方式是
理性的。
２心理及情感性的冲突：指组员性格和行为不协调造成的冲突，或因为组员未能有效克制自己的情绪而产生的冲突。
３权力及控制性的冲突：指组员间因争夺小组权力和影响力而产生的冲突。
第四节冲突的解决
一解决冲突的策略
为了帮助小组工作者更好地了解人际冲突的解决策略，理解人际冲突的解决方法，以便更好地掌握和理解在小组过程中组员解决冲突的方式，下面，我们将系统介绍日常生活中人际冲突的解决途径。在解决冲突过程中，冲突的双方基本上有两个考虑：第一，达成一个共识，使双方的需要得到满足，各自实现自己的目标；第二，与对方建立一种合适的关系。如
何解决人际冲突取决于个人目标的重要性，以及个人如何看待自己与对方的关系，因此，在解决冲突中，应遵循下列5个策略：
1解决问题式的谈判策略
在使用这个策略时，当事人关注的是个人的目标和与对方的关系。在处理冲突时，就会本着解决问题和坦诚的态度，积极寻找办法，保证双方都能实现自己的目标，消除彼此之间的紧张关系。这个策略实际上是双赢式策略，通过冲突的解决，双方都实现了自己的目标，同时关系也得到了进一步完善。在解决小组冲突时，这个策略是最理想的，因为一方面这个策略能够给当事人双方带来最大的收益；另一方面，通过谈判和协商，为当事人提供了一个学习解决冲突的机会，在冲突解决过程中，学到了一些方法和技巧，从而为他们离开小组后，在现实生活中运用这些技巧奠定了基础。但是，这个策略的使用是有条件的：第一，双方的实力相当；第二，双方对运用谈判的方式来解决问题，能够达成共识。
2自我牺牲的顺应性策略
使用这个策略时，当事人一般非常重视自己与他人的关系，个人的目标不占据重要地位。在处理冲突时，会以牺牲自己的利益和目标为代价，来换取与他人的关系。在小组冲突中，经常有组员会采用这个策略，由于他们所拥有的社会地位很低，资源缺乏，个人能力不强等诸多因素的影响，在与他人发生冲突时，无法与对方进行谈判，所以为了保持某种人际关系，会采用这个策略。
3强迫进攻性策略
采用这个策略的人，一般都会将自己的目标实现放在第一位，而与他人的关系并不重要。为了实现目标，可以不挥手段，千方百计使对方妥协、放弃自己的目标。他们经常采用的手段包括威胁利诱，提出一些极端要求强迫对方接受，甚至欺骗对方等。采用这个策略的当事人双方，一方会胁迫另一方妥协和让步，双方之间的关系会出现极端的不平等。
4妥协式策略
采用这个策略的人，通常很重视自己的目标，也重视自己与他人的关系，但是，由于种种原因，无法像问题解决策略那样，做到双赢，因此，在冲突解决过程中，需要双方各自妥协退让一步，使双方的目标有条件地部分实现，这样双方的关系也是有条件地得到维持。使用这个策略的双方都具备这样的特点：双方的实力处在同一水平上，同时，也都同意用妥协退让来解决问题。
5逃避式策略
采用这个策略的人，通常认为目标和与他人的关系对自己都不重要，因此，当冲突出现时，就会选择放弃自己的目标，放弃自己与他人的关系，以避免与他人的冲突。这个策略在某些特定情境中，具有积极效应。例如，在小组中，双方发生激烈冲突时，一方采用逃避式策略，离开现场，对缓解冲突激化是有好处的。当然，小组工作员应该跟进，等到双方都冷静下来后，要干预处理双方的矛盾和冲突。
上述五种冲突解决策略，在不同的情境中会产生不同的作用。在日常的人际冲突中，实际上人们都会交叉使用这些策略，从而有效地解决人际冲突。
二小组冲突的解决原则
当上述原则运用在小组情境中时，可能会受到下列因素的影响：第一，小组内部的冲突的性质；第二，组员对冲突解决的认识差异性；第三，小组的环境和背景等。因此，在解决小组冲突时，需要遵循这样一些原则。
1 分析了解冲突产生的原因
在小组中，冲突产生的原因非常复杂，归纳起来包括：(1)沟通过程中，语言的表达困难和误解所致；(2)由于小组的结构造成的，因为小组的结构过大，组员的工作专业性水平越高，领导越独裁，组员参与程度越高，冲突也就会越多；(3)个人因素：小组工作员和
组员自身的某些特点也容易导致冲突，如权威感、独断和低自尊，控制欲强等都容易引发冲突；(4)小组中的价值观冲突；(5)小组中为争夺权威、地位和影响力等。
2 全面了解冲突的表现
作为一个小组工作者，应该对小组中出现的冲突有一个敏锐的观察和反映，要清楚地了解下列信息：冲突是谁引起的?为什么会发生冲突?谁跟谁之间发生的冲突?怎样引起的?在冲突过程中，谁支持哪一方，为什么会支持?冲突的程度是怎样的?冲突的种类是什么?
3 确定干预冲突策略
在系统掌握了小组冲突的资料和信息后，小组工作者可以将冲突进行分类，针对不同的冲突，采用不同的方式，同时，要明白组员之间是采用何种策略来解决问题的。
(1)针对理性和秩序性冲突：防止冲突变质，社工可扮演一种公证人角色，可以借助小组规范，去协调争辩双方的言语和行为，转移一下开始有情绪化的辩论，邀请其他冷静的组员发表意见，让争辩双方冷静。在极端的情况下，可要求暂停讨论，以便有时间整理双方的情绪，同时，还可让组员认识和接受冲突是小组过程中正常的现象。
(2)针对心理和情绪性冲突：尽量控制和减弱冲突的扩散面，运用转移视线的方向，要求其他组员给予建议。用权力说服双方让步，使冲突暂停。鼓励组员用正面情绪抗衡负面情绪，引导组员回忆一些美好的事情，鼓励为个人和小组的利益放弃争执，团结一致，实现小组目标。
(3)针对权力及控制性冲突：运用杜工权力去影响平衡冲突的发展，首先要保证小组整体不会因冲突而受到伤害。可进行谈判或讨价还价来解决权力、决策分配的问题。如小组凝聚力强，可允许组员公开坦诚地争论，否则，社工可运用权力阻止争论，同时要确保每个人都有同等的机会参与分享小组权力。
4 谈判技巧在解决冲突中的运用
处理小组冲突过程中，小组工作者要明确认识到小组冲突是小组发展过程中的必然环节，小组冲突的解决，将有助于组员从过程中学习新的解决人际冲突的方法，这个过程既是一个成长过程，又是一个学习过程。在小组中运用谈判技巧，需要关注这样几个环节：
(1)让组员清楚地说出自己的需要，明确自己有权与别人谈判，倾听别人的需要，认识到自己与他人之间的冲突是一个双方之间的问晤。
(2)说出自己的感受。
(3)表达个人的合作解决问题的意愿，说出自己的理由，并倾听他人的解释，重点讨论个人的需要和想法，找出双方的分歧，达成一个共识。
(4)理解别人的处境和观点，设身处地为他人着想。
(5)找出各种可能使双方获利的选择。
(6)达成一个明智的双方都接受的协议来解决问题。
练习:
1组员之间的冲突
小枫：小云，你总是不说话，可别人说话时你又摇头，为什么?
小云：没有啊，我只是不自觉的
石岩立即说：不是，我也看到了，你不但摇头，嘴角还有讥讽的笑，你心里一定在批评我们。
小云再回应：如果你们一定要那样说，我也没办法。反正我不属于这个团体，也许我到这里来，本身就是个错误。
2 组员与工作者之间的冲突
你一直都坐那儿听故事，可是我想你告诉我们到底该怎么做?
你有经验吗?我想我们应该找一个更能理解我们的人一起工作
为什么我们的团体总是重视负面消板的问题，每次离开团体时，我不是更好而是更加沮丧……
已经三次了，可是我觉得自己一点收获也没有，我不知道否还有必要要继续呆在这儿……秀今天早上哭时，你为什么留她一个人在那里，你应该有更多的关心．你应该安慰她的有些工作者无法接受这样的挑战，觉得自己很失败，受到了挫折，因而很沮丧，而有些工作者则立即自我防卫，极力辩护，甚至予以反击，这些表现不但没有正视问题，妥善解决问题，反而影响成员与工作者彼此坦诚的交往，不利于团体责任感的建立。事实上，成员对工作者的挑战在团体中是有积极意义的，严格地说，这种挑战使团体变得有自主性，是团体继续向前发展的一种征兆。有时，成员挑战的是工作者的角色而不是工作者本人．面对挑战，工作者应做到以下几点；
(1)要倾听，避免太快地给予回应，更注意不要以防卫的姿态来回应
(2)需要诚实地面对，先检查自己被挑战的事是否属实，再把自己被挑战的感受与成员分享，
承认挑战之中事实的部分
(3)请成员检查其挑战和假设是否真实，同时说明自己对挑战内容的看法。如针对成员想要工作者多给建议的想法，工作者回应：“我知道你们来这里真的很想听些建议，但我不想在团体刚开始时就给你们议，那样会影响你们的思考，在没有详细资料的情况下，给你们建议也是一种不负责任的行为，我不希望把过多的责任揽在自己的身上，每位成员应该为自己所要达成的目标共同负责．所以现在我比较看重协助团体澄清问题，较少建议，在适当时机，我也会像大家一样表达自己的意见的…”
(4)可以询问成员，如果他们有不满的地方，他们希望事情有怎样的改变，例如；“小林，你说你没从团体收获什么，那么，你想从团体
员工之间发生冲突，该如何沟通处理？ 某贸易公司的销售经理最近遇到了一件麻烦事，他手下的两位销售骨干因为一些琐碎小事突然交恶，不断掐架。这俩人算得上是公司里的“销售能手”，在团队里都有一定的影响力。眼看着俩人的矛盾冲突越来越深，作为上司，这位销售经理想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂，于是他向公司的HR经理求救这事到底该怎么办？如果你是该公司的HR经理，你有什么好的建议给到他？ 案例解析 积极调和组织内部各种人际冲突，消除员工间矛盾给企业组织带来的消极影响，应该是管理者所必须具备的一项能力。上司对于下属间的矛盾的确需要注意，但不宜过于干涉，要把握住一个度。就本案而言，如果员工双方的矛盾并不影响他们的工作，该销售经理大可不必插手干涉，否则不利于锻炼员工自我化解矛盾冲突的能力；只有当冲突已经影响到员工的工作表现甚至团队的工作时，销售经理则应该积极地进行调节和斡旋。 另外，销售经理在插手员工间的冲突前，需要先弄清他们为什么发生矛盾。如果是工作上的意见分歧，销售经理可以拿到桌面上来与他们协调解决，但如果员工间的矛盾是出于个人恩怨或者其他的原因，那么销售经理则需要考虑是否该回避了。该销售经理可以不去干涉下属之间的私人矛盾，但一定要了解员工的思想动态，不能使他们因此而受到影响，不能保持正常的工作状态。否则他还是应该出面干预的。 案例延伸解读： 1、处理员工冲突的策略 尽管人人都渴望办公室气氛和谐，但由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间产生冲突在所难免。当冲突发生时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员 工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。有研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上。 管理者的介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对
浅析管理沟通中常见的问题和对策 摘要：信息时代，管理沟通在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。企业 管理的成败，缘于管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通企业的管理离不开沟通交流。企业对内对外的管理沟通不畅，导致了包括企业形象受损、员工凝聚力下降、人才流失、消费者转向竞争者等一系列问题，对企业经营管理产生了巨大影响。本文以沟通交流的重要性为分析起点，具体阐述了企业内外部管理沟通的问题，科学地分析这些障碍因素,并在此基础上提出了相应的应对策略，同时提出一些改善沟通的建议,有助于管理者改善企业内部的沟通状况。 关键词：管理沟通问题对策 一管理沟通有着十分重要的意义，主要体现在： 1.管理沟通贯穿了整个管理过程。 管理是一种组织行为，包括信息获取、信息传递。管理沟通存在于管理过程的每一个环节；如果没有管理沟通的存在，管理的全过程就会被打断。“管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。”13管理的计划、组织、领导和控制等职能都需要采集信息、交流信息，这些正是管理沟通的活动和过程。在现代信息经济时代，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最重要的资源之一。管理沟通在 企业管理中最为核心，帮助其他管理活动的顺利进行。 2.管理沟通促进了员工的感情交流。 管理沟通既包括组织信息的正式传递，还包括员工间的情感交流。管理沟通可以使大家相互了解，相互尊重，彼此依赖，关系融洽。良好的管理沟通可以稳定员工的情绪，使员工感受到被尊重和信任，培养员工的责任感、认同感和归属感。企业文化也是一种信息、思想、情感、态度和观点的交流，可以算是一种较高的管理沟通。管理沟通使企业管理的要求转化为员工的观念和行为，从而使个 人目标和企业目标相统一。 3.管理沟通实现了管理创新。 加强企业管理沟通、提高企业管理沟通效率，才有可能实现管理创新。作为企业管理中的一部分，管理沟通效率的提高可以促进企业管理效率的提高，也可以培养员工的创新意识。管理变革的过程中存在着各种阻力和障碍，管理者就可以用沟通的方式消除这些不利因素，甚至把不利因素转化为有利因素，实现变革并推动创新，帮助管理目标的实现，提高企业绩效。
关于对管理沟通问题的几点要求 ——致公司中层及以上干部的一封公开信 沟通不仅是一门艺术，更是现代管理的一种有效工具。当前，公司牵涉相关方较多，接触范围较广，涉及层次较深，敏感问题突出，“迂回空间”广阔，只有进行有效的沟通才能促使我们的工作由被动变为主动，由消极变积极。 近期，在公司管理过程中屡屡出现不恰当的沟通问题，这已严重影响到企业内部的工作交流和企业外部的形象展示。鉴于此，我们认为，非常有必要把沟通问题上升到全公司施工纪律的层面来对全体中层（正科级或相当级别，下同）及以上干部做硬性的要求。在此，我们对沟通问题作以下规定，字体加粗部分内容要求必须做到，大家务必在此基础上严格对标，举一反三，确保自己在最短时间内学会学通，灵活运用，然后尽力把这些基本的沟通意识和技巧在本单位逐级传授分解，让更多的干部职工学会沟通、善于沟通，努力实现个人和企业的同步成长和共同进步。 一、关于沟通方式问题 对于相关方（包括业主、监理、地方政府、集团公司以及公司领导、业务部门或岗位职责赋予的对系统部门、项目部有直接或间接指导作用的任何人，下同）通过会议纪要、
电话、口头交代、手机短信和梦龙信息等方式下达的工作指令和任务一定要在第一时间作出反应，迅速落实，动态汇报，封闭成环。 1．学会换位思考，三思后行。若无十分紧急情况，不准在正常的休息时间段（晚上10:30左右至次日早上7:40，中午12:40至下午14:20）给相关方打电话或发送手机短信，避免打扰对方，引起反感，起反作用； 2．对相关方通过短信、电话或梦龙即时通等渠道交办的任务，必须在第一时间回应。如：“好的，×总”、“好的，×部长”或“好的”等，严禁使用“谢”、“收到”、“明白”、“已知”、“已阅”、“知”、“是”、“对”、“要得”、“中”、“OK”、“嘢”、“哦”、“遵命”等非正式词语和任何表情符号； 3．对相关方要求按时完成的节点任务，若在过程中遇到困难无法完成，需要协助的，要第一时间通过短信请示，如“×总，您好！在办理××事件过程中，遇到××困难，恳请您协助解决。谢谢！”“×经理，您好！您上午安排的事情烦请您们帮忙出一个授权书或工作函，这样更有利于我们开展工作，妥否，请您明示”。如情况紧急，可通过电话直接请示； 4．对相关方安排的工作任务，若在过程中无法确定实施方案，需要把关的，要及时通过发手机短信、梦龙即时通请示。如“×书记，您好。在办理××事件过程中，现有×种方案：方案一为……方案二为……，烦请您明示，谢谢！”遇问
7.1华南有色金属研究院工序设计小组的组织冲突管理与沟通 存在问题： 1）、新人调入,组织内部出现冲突。出现”小团体” 案例中，程欣作为刚毕业员工，对工作认真热忱，要求严格。虽然她与小组成员工作关系友好，但从不与他们进行非正式交谈。客观上，新老员工的特征差异决定了冲突的产生。从工作理念和方式而言，新员工精力旺盛，知识结构丰富，对工作积极投入，热情度高，且家庭负担较轻；老员工一般工作年限较长家庭负担较重，追求地位的稳固提升和受人尊敬，有在位优势，难以接受被新员工领导和指挥。从个人特质而言，程欣是一个直率且执着的人，她公私分明，从不与团队成员做非正式交流；她眼中不容沙，说话直接，一针见血。因此从深层次的理念和个性特点反馈到日常工作的接触和沟通，导致了新老员工的冲突。 2）、非正式小组的管理问题 从案例相关信息可以看出程欣所在的项目小组并非一个正式的组织，小组成员之间的工作关系是松散的合作协同。该项目小组实际上是一个工作群体。对工作群体而言，成员之间的相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己地责任，完成自己的那份工作。而对于程欣来说，她认为工序设计小组应当是一个工作团队，追求团队中积极的协同效应；认为其他同事在工作上理应和她一样，全身心投入到工作中，以高效率的方式尽快完成项目的不同阶段。因此在程欣完成自己那部分工作后，她希望帮助其他成员尽快完成工作，没想到却遭到了别人的拒绝。由于双方对项目小组性质认识上的差异，使得程欣的热心肠被别人所误会，并导致了双方矛盾的产生。 3）、缺乏对新人的培训和入职引导 对于新人，华南有色金属研究院并没有对程欣做任何入职培训，也没有入职引导人，使得程欣在工作中处处受挫，无法尽快实现从学校学生到单位员工的角色转换，并最终发出感慨：“这与我所受的教育完全不同”。缺乏必要的岗前培训，对于刚出校门的程欣来说，无形中增加了适应社会和团队的难度，并在适应过程中引发了组织冲突。 4）出现个别老员工”社会惰化”现象 程欣在与黎德明谈话的时候，指出小组某些成员没有专注于自己的本职工作，工作偷懒，磨洋工，本来两天可以完成的工作，非要用三四天的时间来完成。更关心其他业余爱好胜过于关心本职工作等“社会惰化现象”。工序设计小组中存在着的这种“社会惰化现象”，说明项目小组缺少科学合理的绩效考核体系和工作激励制度，无法激发员工的工作激情和创造性。容易导致组织内部的冲突发生。 5）黎德明对丁正毅的态度：有时候问题在于想要发泄情绪，而黎德明刚开始就堵死了丁正毅情绪的发泄口，领导不当。 组织文化属于保守，内向，不开放的，从老员工对程欣的态度可以看出。引入新的人才打破原有的文化。
学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1:有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2:讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：错误 1. A 是 2. B 否 3:别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确 1. A 是 2. B 否 4:有冲突的团队，才能更加健康回答：正确 1. A 是 2. B 否 5:压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，肯定会产生斗气回答：错误 1. A 是 2. B 否 6:要沟通成功，个人思想仅仅需要被传递回答：正确 1. A 是 2. B 否 7:如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体回答：正确 1. A 是 2. B 否
8:沟通是要传递出信息的，这种信息只能是语言回答：正确 1. A 是 2. B 否 9:在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰回答：正确 1. A 是 2. B 否 10:大家都想把冲突解决的主要原因是回答：正确 1. A 不想得罪人 2. B 懒得争吵 3. C 有更大的目标 4. D 对自己无所谓 11:下列属于组织机构问题的是回答：正确 1. A 组织的信息资源混乱 2. B 组织没有确切的规范规定 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 12:组织中容易发生冲突的潜在原因包括回答：正确 1. A 权责不清 2. B 价值观差异 3. C 分工或责任不清晰 4. D 以上都包括 13:在协调的时候更多的是回答：正确
1. A 多用眼睛观察 2. B 多用耳朵听别人的想法 3. C 多用嘴巴提问存在 4. D 以上答案都正确 14:关于沟通的说法正确的是回答：正确 1. A 沟通是一个互动的过程 2. B 沟通是一个双向的过程 3. C 双方就看法达成一致的过程 4. D 以上说法都正确 15:企业的竞争优势体现在以下哪种能力上回答：正确 1. A 知识管理文化 2. B 知识的碰撞 3. C 以上都正确 4. D 以上都不对 学习课程：团队沟通与冲突管理 单选题 1.有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的回答：正确 1. A 是 2. B 否 2.讨论事情导致的冲突属于非理性冲突回答：正确 1. A 是 2. B 否 3.别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收回答：正确
企业管理沟通存在的问题及对策思考 摘要：管理沟通被称为是企业管理的生命线，在企业发展中具有十分重要的意义，文章分析了我国企业在管理沟通上存在的问题并提出了相应的对策。 关键词：企业;凝聚力;管理沟通 一、管理沟通在企业发展中的作用 管理沟通是指在企业管理活动中，为达成一定的管理目标，沟通者将特定的信息或态度传递给对方，以期获得所期望的效果的过程。沟通在企业管理中起着非常非常重要的作用。 1、企业的各项管理都离不开管理沟通。企业的管理工作包括很多方面，如业务管理、财务管理以及人力资源管理等等。就拿业务管理来说，需要企业通过市场调研来分析消费者的需求，从而为其提供相应的服务。这里的市场调研是需要做好管理沟通的。再比如，在企业的财务管理中，财务数据等的获得和整理等也是非常典型的沟通行为，这项活动需要相关管理人员的配合、协调、沟通。企业中对人力资源的管理更是离不开企业人员的管理沟通。在企业管理中，只有各级各部门人员之间进行了良好的管理沟通，才能有效地激励各类人员，从而激励部门之间、员工之间的通力合作，使他们为企业创造更多的财富和价值。 2、企业管理目标的最终实现离不开管理沟通。一个企业的员工和管理者之间，只有建立了通过有效的沟通，大家才能对企业的任务和企业的管理目标达成共识。只有达成了共识，员工才会自觉地将个人目标与企业目标相统一，大家才会有凝聚力，才会积极主动地努力工作，为了共同的目标而奋斗。今天的企业非常强调团队的合作精神，主张建立学习型组织。而团队的合作精神的激发，需要有效的沟通交流，处理好与各方面的关系。 二、企业管理沟通存在的问题 1、管理者的沟通意识不强。目前，我国很多企业的老总非常强势，认为，只有管理者才是老大，在工作中，一切由老大说了算，就是一切由管理者说了算，管理者只要树立了权威就可以指挥员工按指示执行就行了。这种管理思想和管理行为严重限制了员
管理沟通的问题和策略 （一）管理沟通存在的问题 造成企业管理沟通障碍的因素是多种多样的,上述中国式管理沟通问题的成因概括起来说,可以分为以下几点: 1、管理者和员工自身的原因:首先是因为中国的大部分企业管理者缺乏民主意识,官僚 作风还比较严重,把权力完全集中于自己手中,很少与组织成员进行沟通,更谈不上向 组织成员征求决策意见。其次,许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根 本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最 主要的能力, 因而对沟通没有足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。再次 是因为管理者和员工都缺乏有效的沟通技巧,不善于传递和接收信息。 2、沟通渠道以及沟通方式的运用不当:首先,中国式企业中的沟通往往没意识到沟通的 双向性,下行沟通多,而上行沟通的渠道过少;倾向于采用纵向沟通,而忽略了横向沟 通重要性;没有加强对创新性渠道的运用;不能积极健康地引导非正式沟通。其次,目 前大多数企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上,它们不能 适应社会经济和科技的发展、企业成员的心理结构以及需求的层次变化,企业没有充 分运用现代化的沟通工具,使沟通费时费力而又效率低下。 案例：2010年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 问题分析：推敲与分析 个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：
第六章小组的沟通和冲突 在小组过程中，沟通和冲突是两个重要的主题。小组的所有活动都是通过组员之间、组员与社工之间的语言和非语言沟通来实现的，因此，在小组工作学习中，深入了解小组沟通的意义和作用，导致沟通不畅的原因，以及如何在小组中实现有效沟通，带领组员共同实现小组目标是非常重要的。由于组员之间目标具有一定的差距，彼此之间的冲突是不可避免的，因此，作为一个小组工作者，还需要了解小组中冲突的类型，以及解决冲突的方法和技巧。本章将重点讨论这两个主题。 第一节沟通的意义 沟通是人际互动的基本形式，是小组活动的基本内容，组员之间的信息交流和交往，社工与组员间信任关系的建立，组员的活动目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。 一什么是沟通 沟通指的是两个人之间的信息交流行为，在这个过程中，信息的接受者能够完全理解信息的发出者所赋予信息的含义。 这种信息交流的行为可分解为两个层面，即认知层面和行为层面 1 认知层面：沟通是通过文字、信函、符号、语言、声音等与他人分享观念、感受、意念等信息。某人(发讯人)拥有信息，通过语言和非语言的方式，传递给另一人(收讯人)。在这个过程中，双方能够就信息的涵义达成共识。 2 行为层面：发讯人在信息传递过程中，希望能达到某种效果，收讯人能够做出行为反应，即向发讯人表示自己了解、接受了信息，这样，沟通的过程才算完成。 二沟通过程 沟通的完成要经过一个有序的流程，在沟通之前，必须有意图，然后转换成信息，之后再传递出去。这个过程包含7个要素：信息来源、编码、信息、通道、解码、收讯人、回馈。 1信息源：发讯人的想法、感受、意图和行为，刺激发讯人发出信息。 2编码过程：发讯人要将想法、感受、意图和行为编辑成为可以发送的信息(如语言、文字、身体语言)。在编码过程中，信息来源会受到一系列因素的影响：沟通技巧、态度、知识、社会文化系统(如文化传统、价值观、宗教、社会制度)等。 3传播渠道。通过有关渠道，发出信息。 4收讯人接收信息。 5收讯人将信息内在化，对信息进行解码，并诠释信息。收讯人诠释的能力取决于自己对信息的理解。收讯人必须具备阅读、倾听的能力和推理能力。此外，收讯人的知识水平、态度、文化背景也会影响其接收和诠释信息的能力。 6噪音的影响。所有的沟通行为都会受到噪音的影响。这里的噪音指的是影响接收和发出行为的因素，从发讯者来看，噪音指的是个人态度、使用的语言、参照物等。从收讯者的角度来看，噪音指的是个人态度、背景、经验等。从传播渠道来看，噪音指的是环境噪音等。沟通是否成功，很大程度上受到噪音程度的影响。 7回馈。通过回馈，发讯人和收讯人之间可以检查是否准确无误地传达了原意，并确定对方已了解自己的原意。因此这个过程又是一个信息重新传递的过程。只有当这个过程结束了，一次沟通行为才算结束。 了解沟通的全过程，能够帮助我们进一步理解小组的沟通方式和小组中沟通问题产生的原因。 三小组的沟通方式 了解了沟通的过程和构成要素之后，我们来看看小组的沟通方式。小组的沟通方式可以
跨文化沟中的冲突管理 随着我国综合国力的提高和企业实力的增长，企业在进行经营时面对的是一个复杂的系统环境，这个系统中的各环境因素都对企业最终的成败受到不同程度的影响，其中文化因素是影响企业经营战略能否成功的最关键要素之一，特别是当采取直接投资、合资合作等经营方式时候。企业面对的是与各国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为。 企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题, 更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘。经营必然带来跨文化管理问题, 企业如何面对跨文化管理、解决跨文化冲突, 直接关系到跨国企业的生存和发展。为此我们可以：建立面对面的人际关系；创建国际化的项目小组；发展国际化的管理培训和发展方向；建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在。 文化冲突产生的原因：（1）当今的组织大多采用矩阵和模块式的任务进行设计。一旦这些界限模糊的任务处理不好，就可能产生冲突。（2）组织在运行过程中常常会遇到一些非常规事件。如果组织成员之间产生意见分歧，或者不能进行有效的分工与协作，就可能引发冲突。（3）组织中的不良竞争会促进组织效率的提高。然而，如果团队内部的竞争不是合作式竞争，就有可能给组织带来冲突。 一、跨文化冲突管理的模式 对于文化的冲突管理方式，提出了极具影响力的冲突处理的5因素模型。该因素从满足自身利益和满足他人利益这两个维度，把处理冲突策略分为5种类型。这5种人际冲突处理策略分别代表了自持性和合作性的不同组合。它们是：整合方式、忍让方式、支配方式、回避方式及妥协方式。由此依据这5因素模型，我们可以结
是为了实现企业既定的目标，将与企业管理活动有关的信息、思想与情感在个人、群体或组织问传递的过程。在企业当中，管理沟通是对沟通的延伸，它不仅涵盖了个体间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。有效管理沟通的目的就是为了达到某种目标或完成头脑中的一些想法，如：传达信息、提出要求、进行劝说或表达善意等。 二、我国企业内部管理沟通现状 随着管理者对沟通重要性认识的不断提高，各个企业都开始强调沟通，那么他们内部沟通是否真的有效，是否达到了他们的目的？为此，有关人员进行了一次企业调查，此次调查共发出４１２份调查问卷，收回３９９份有效问卷，其中管理层１６０份问卷，基层人员２３９份问卷，主要调查对象为湖南地区的海洋运输、研究院、开发区、土建工程、物业公司等中小型国有企业共１０家旧Ｊ。下面首先让我们从有关人员调查问卷收集到的信息来了解企业的现有沟通状况。 调查问卷主要项目是／好一般／偶尔否／不好沟通技能对于员工是否重要９５％５％沟通氛围是否宽松３０％４０％３０％沟通氛围是否敢于表达自己的观点５８％４２％不同观点，是否会说６％９１％３％ 员工是否积极与主管讨论３２％５５％１３％上行沟通 主管对员工主动反映工作中问题是否满意２４％５６％２０％ 领导是否经常找员工谈话１１％７０％１９％下行沟通 领导是否经常与员工讨论公司问题１８％５８％２４％ 横向沟通是否畅通５０％５０％横向沟通 部门间是否经常发生冲突５４％１８％２８％ 上级的肢体语言是否会影响员工情绪６５％２４％１１％沟通主体 员工对领导的沟通能力是否满意５５％３５％１０％良好的内部沟通是否有助于提高公司业绩９８％２％ 上图显示，员工意识到了自己沟通能力在企业中的重要性和内部沟通中与绩效之间的正关系，同时我们也看到了目前中小型国企中沟通方面普遍存在的问题，这些问题集中表现为沟通氛围严肃；“上向下”多，“下向上”不全，部门横向沟通几乎没有；信息不畅，决策缓慢；缺乏沟通反馈等。在本次调查中９５％的员工认为沟通技能的重要，也就是 沟通，是企业凝聚力的必要成因，是部门协作的必要条件，是激励下属的必要手段，是获得社会与市场认同的主要方法和途径。然而，在现实的企 １２０说，他们是重视沟通的，但怎样让沟通有效以及让沟通更好的服务于企业目标，他们是含糊不清的。 从沟通渠道来看，２６％的消息是通过非正式渠道传播，７４％的信息是通过正式渠道传播的。组织正式沟通渠道主要是会议。而在会议中，只有２７％的员工认为会议是高效的，１６％的员工认为会议无效，５７％的员工为会议效果一般。 业经营管理行为中，同事之间的关系却常常有一道无形的“墙”将彼此隔开，妨碍彼此的沟通。尽管现 代企业管理理念愈来愈先进，但由于相互之间的某
时代人物? Times Figure ?Management Vision 管理视野 论企业管理沟通中存在的问题及应对措施 吴国庆,陈丽玫 (苏州大学教育学院,江苏苏州 215006 【摘要】管理沟通是一种特殊的职务沟通活动,在现代企业管理中发挥着重要的作用。本文首先阐述了管理沟通的含义,并在此基础上分析了管理沟通中常见的问题及 针对这些问题应采取些什么样的措施。 【关键词】沟通;管理沟通;沟通原则;沟通模型 1.管理沟通的含义 “未来竞争将是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上”――约翰·奈斯比特。 管理沟通是从沟通中分离出来的,而且又与管理相结合。所以谈到管理沟通的含义,离不开要谈到沟通和管理的含义。关于沟通的含义可以说有很多的版本但是都大同小异,笔者综合了一下这些版本,其沟通的本质含义是这样的:沟通是人与人之
间的信息交换和意义的传达也是情感表达和交流的过程。关于管理的含义现在有很成熟的说法,管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府都有的一种活动,这种活动由五项要素组成:计划、组织、指挥、协调和控制,管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制并完成既定的目标。[1] 结合以上沟通和管理的含义,我们可以从三个方面来说明管理沟通的含义,首先管理沟通是管理者在履行管理职责的过程中,为了有效的实现管理职能而进行的一种职务沟通活动;其次管理沟通是信息、思想、观点、感情、意见等内容的交流与组织目标、任务和要求等密切的相关;再次管理沟通不仅是一种活动,同时也是一种体制,就是组织结构的选择和组织制度的建设要成为为了有效沟通和有利于组织特定管理沟通要求的形式或者模式。[2]总的来说管理沟通就是指社会组织及其管理者为了实现组织目标,在履行管理职责,实现管理职能过程中的有计划的、规范性的职务沟通活动和过程。 2.管理沟通中常见的问题及其解决措施有研究表明,管理中70%的错误是由于沟通不善造成的,这说明管理的关键是沟通,沟通是管理的核心,没有良好的沟通就没有高效率的管理,更说明了组织管理沟通的现状。[3]那目前这些问题是怎样存在管理沟通中的?针对这些问题我们应怎么应对?笔者将做以下的分析: 2.1 管理沟通中常见的问题 2.1.1 用自己的认知框架解释对方的行为管理沟通是一个复杂的心理和社会过程,信息只有在一定的认知框架中才能被理解,而每个人都有自己的独特认知框架,因此,对于同一事务人们往往做出截然不同的解释。然而在管理沟通中很多人就用自己的认知框架,而不是对方的认知框架去解释对方的行为,这就很容易造成对方的误解。 2.1.2 管理中的沟通渠道不畅通 在管理沟通的原则中,如果渠道不畅通什么样的渠道也是没有意义的。在企业中这方面存在的不足主要表现为:下多上少;纵向多,横向少;间接渠道多,直接渠道少;
项目团队管理中的冲突管理 由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？ 这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。 他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。 诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，
组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 "这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A. Neale）说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。 "我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。 尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（Terri L.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。 学会有效开会 动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。 来看一个众多办公室里的常见场景：一群群员工挤在蜘蛛状
第八章沟通与冲突 [教材精要分析] 一、沟通 （一）沟通的内涵：信息的双向传递，有来有往；所传递的信息需要被人理解；理解信息的人要作出相应的行为反应。 （二）沟通的意义：管理的实质和核心就是沟通。如医院的服务通过沟通，医院的宗旨和目标才能转化为员工的行为准则，才能达到实现组织目标的目的。 （三）有效沟通的原则。 1、信息明确的原则：信息有价值，沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解。 2、组织结构完整性原则：即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示。 3、及时性原则： 4、非正式沟通策略的原则：采用非正式沟通补充正式组织的沟通渠道 5、重视交谈与倾听技巧的原则 （四）沟通要素与基本过程（略，见简答题）。 （五）沟通方式与网络 1、沟通的方式：垂直沟通（包括下行沟通、上行沟通）、横向沟通。 2、沟通网络：沟通网络指信息传递的通路，一般可分为正式和非正式沟通网络。 （1）正式沟通网络的类型：链式沟通；环式沟通；轮式沟通；Y式沟通；（5）全通道式沟通。 （2）非正式沟通类型：谈心、传言。 （六）沟通的技巧 1、倾听技巧：专注、移情、接受、对完整性负责。 2、谈话的技巧：善于激发下级谈话的愿望、属于抓住重要问题、善于克制自己、掌握评论分寸、善于表达对谈话的兴趣和热情、善于对付谈话中的停顿。 （七）影响沟通的因素 1、信息发出者的问题：表达能力不足；传递形式（如中外医院护士交班）；传送不全；不适时；信息的不一致（如跨学科间） 2、信息接受者的障碍：过滤；来自组织层级的障碍；选择性知觉；情绪；语言 3、信息传递渠道中的障碍：传递手段的障碍、传递层次的障碍、传递形式障碍、信息在中途有所改变，或颠倒。 （八）成功实现沟通和有效沟通策略 1、上行沟通：三个原则：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息；了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。 2、与同事沟通：注意区别性格差异类型。 3、医患沟通：①沟通时间；②沟通内容；③沟通方式；④沟通技巧；⑤沟通记录；⑥沟通评价。
一个成功的上下级沟通案例及其启示 案例简介 近几年长运公司从各院校招聘一批学习优秀的毕业生充实公司各个 部门，从南京某大学金融专业毕业的小洁在导师的推荐下，被招聘到该公司风险管理部，部门内有一位做财务出身的李女士带她学习业务。 小洁的学习成绩一直很好，成长的道路比较顺利，性格比较开朗，喜欢把自己的想法告诉大家，一起讨论研究就问题。她认为，经过四年的学习自己掌握了扎实的金融专业，之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小洁就陷入了困境中。在学习业务中，她感到有些工作力不从心，有很多工作上的问题，她感觉带她学习业务的李女士不是很愿意和她说话，这让她产生了困惑，她甚至认为这是带她的前辈不愿意带而故意疏远。 李女士到部门主管张经理那儿汇报工作，把这几天来小洁的情况告诉张经理，并希望张经理找小洁谈话，促进她进步和改进。 “小洁啊，你在跟李女士学习业务中有些浮躁，语气不太谦和，态度不行啊”部门主管张经理找到小洁说到。 “是嘛，唉？有这个问题？怪不得李女士最近都不愿意跟我说话，感觉她不愿意带我呢。” “小洁，你上进心很强，工作也很认真，在公司今后的发展中会有作为的，但李女士说你有时直呼她为“嗳”让她感到很不舒服，没有对待前辈的态度啊” “啊？是嘛，真的太不好意思了，这可能是在学校养成了习惯。” “嗯，还有啊，经常打断她说话这点不好呀，不能认真的把她说的话听完就“这个我知道了”这是不能耐心倾听啊” “嗯，是的，我以为我弄明白了，我会做了呢，这我会改善自己的，耐心倾听。” “而且李女士认为你迫切寻求答案，在她手头有工作或者会议时，你总是很急；在部门其他同事讨论问题时经常插入发言并使用“我认为”语句，等等。这让李女士很头痛啊，希望小洁能很好的改进，跟李女士和部门同事处好关系” “嗯，我知道了，我会尽快的适应公司的工作生活，学会为人处事的。和同事们关系融洽，向李女士认真学习。”
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/367998719.html, 浅析企业管理沟通存在的问题及对策 作者：李晓丹 来源：《中国新技术新产品》2012年第07期 摘要：随着我国市场经济的繁荣和发展，国内企业纷纷建立现代企业制度，这给企业管 理工作带来了新的要求，管理沟通变得越来越重要。文章分析了我国企业管理沟通中存在的一些问题，针对这些问题提出了一些改进的建议。 关键词：管理沟通；偏差；方法； 中图分类号：F0 文献标识码：A 1 我国企业管理沟通中存在的问题 据相关的统计数据显示，企业管理中由于沟通不畅导致的错误高达七成以上。这充分说明了企业管理之中沟通的重要性对于企业管理来说，其效率的高低直接受到沟通情况好坏的影响。当前我国企业的管理沟通存在着很多的问题，主要有以下几个方面的表现： 1.1 管理者思想认识上存在着偏差 我国企业的管理层对于沟通的重要性缺乏足够的认识，这种情况在高级管理层中更为严重。作为企业的管理者，在日常的管理活动中没有充分行使其沟通的职能，这是企业管理沟通问题产生的根源所在。 1.2 企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划，短期行为较明显 企业的战略规划是企业前进的基本方向，将员工凝聚在企业战略的周边为着共同目标的实现而奋斗。这就要求企业的管理者放眼企业的未来，根据企业的实际情况以及未来的发展战略制定沟通战略，从而服务于企业的发展战略。在沟通战略的实施过程中可以根据当前的实际情况对产生的偏差随时进行修正，从而保证企业管理沟通的畅通。当前我国的企业没有形成长远的沟通战略目标体系，往往只是在沟通出现问题之后进行临时的修补，这样往往十分滞后，具有十分明显的短期性。 1.3 沟通渠道管理薄弱 企业的管理者想要获得全面准确的信息，主要取决于沟通网络范围的大小。各个层次、不同部门的沟通渠道汇集在一起便组成了企业的沟通网络，企业沟通网络的形成确保了管理着获取信息的数量以及全面。企业所有的沟通渠道是否畅通，直接决定着沟通网络的效果以及范围
第六章 小组的沟通和冲突 1．沟通在小组工作中的作用是什么？ 答：沟通在小组工作中的作用体现在： （1）小组的所有活动都是通过组员之间、组员与社工之间的语言和非语言沟通来实现的，因此，在小组工作学习中，深入了解小组沟通的意义和作用，导致沟通不畅的原因，以及如何在小组中实现有效沟通，带领组员共同实现小组目标是非常重要的。 （2）沟通是人际互动的基本形式，是小组活动的基本内容，组员之间的信息交流和交往，社工与组员间信任关系的建立，组员的活动，目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。 （3）沟通与互动技巧是小组工作的基本技巧之一。就一定意义而言，沟通是小组得以进行的一种重要动力，是小组组员互动的基础。具有良好的沟通机制，小组内部的冲突就会降低，凝聚力就会增强，互动就能积极和谐，小组的目标方能有效的达成。 2．小组中常见的沟通模式是什么？ 答：沟通指的是两个人之间的信息交流行为，在这个过程中，信息的接受者能够完全理解信息的发出者所赋予信息的含义。沟通包括认知层面和行为层面两个方面的内容。小组中的常见沟通模式有： （1）链状沟通 组员之间的沟通方向只有往上和往下两种，也就是说，组员只与自己左右的组员进行沟通，而与其他人的沟通不够充分。这种沟通方式能够反映出小组组员之间的关系和小组的成熟度。
（2）丫状沟通 丫状沟通中，组员之间出现了单线联系，同时在小组的两端形成了领导和被领导的关系，每次信息的传递都是通过两位处在领导位置的人开始的，因此，在传递过程中，会产生一定的压力。组员之间的关系是不平等的，反映了一种控制和被控制、主动与被动的关系。 （3）轮状沟通 轮状沟通中，组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的人来完成的，因此，就形成了一种领导（或控制）与被领导（或被控制）的关系。 （4）环状沟通 在这个形式中，组员与自己周围的组员之间的沟通比较充分，这个沟通不存在开始和结束，没有一个明显的领导存在，组员之间的领导和被领导的关系、控制和被控制的关系不明确。 （5）开放式沟通 开放式沟通允许所有成员间充分沟通，既没有人以领导的身份处于沟通的中心位置，没有领导和被领导关系，也没有沟通的开始和结束，所有的人都是平等的。它反映了小组的凝聚力和组员的参与热情，这是小组的最佳沟通模式。 3．如何在小组中建立良好的沟通模式？ 答：在小组中，沟通发挥了重要作用，作为一个小组工作者，为了能够更好地引导组员进行沟通，建立有效的沟通模式，自己必须具备良好沟通技巧。 （1）培养良好的个人素质 作为一个小组工作者，应该具备以下一些基本的个人素质：
案例分析： 1.从管理沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 案例分析： 一、案例点评 随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。 刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。 二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因 沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。 所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 1、沟通目标 任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。 在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
组织内部管理沟通问题及对策研究 1 引言 随着市场经济不断发展，企业管理也发生着越来越深入的变化。管理的过程是一个通过发挥管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的绩效，从而实现企业共同目标的过程。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为：沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。管理离不开沟通，沟通渗透管理的各个方面。企业管理的兴衰，与管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通有着十分密切的关系。加强组织沟通管理，有助于畅通组织内部的信息传递和交流，有助于领导者的科学决策，也有助于快速在领导者和员工之间统一思想，形成一致的目标和认识。但是，机制缺陷或者人为因素的影响往往造成组织内部的沟通障碍，导致信息传递不畅，组织凝聚力不强，工作效率不高，组织发展受到影响。认识并克服组织沟通中的问题，对于凝心聚力促进组织发展意义重大。 2 内部沟通的必要性 管理沟通是现代企业管理的一个重要内容，其主体为人。人是一种极为特殊和重要的资源，是决定企业核心竞争力最根本的要素。在企业每天的生产经营中, 员工之间必然会发生交流和沟通，包括相互在感情上的交流、沟通，物质上的帮助、支持和工作上的商讨等。沟通是把企业共同目的和企业间协作相互联系的桥梁，如果没有沟通，企业的共同目的就难以被所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。所以，在所有的素质和技能中，沟通技能显得格外重要，GM总经理应飞曾说过：“根据我国四十多年的管理工作经验，我发现所有的问题归结到最后都是沟通问题。”由此可见，企业的内部沟通是十分有必要的。 沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程，它是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。此外，沟通还被解释为用语言、书信、信号、图像、电子邮件进行的交往，是在组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法。将沟通应用于管理就是管理沟通，有效的管理沟