万科质量管理拉闸制度1
质量管理“拉闸”制度实施办法
1.目的
1.1.持续提升产品质量, 为客户提供满意产品。
1.2.控制万科集团项目的质量及安全生产风险。
1.3.实施万科质量品牌战略，维护万科品牌形象。
1.4.鼓励一线员工树立质量意识，勇于承担质量管理责任。
2.适用范围
本办法适用于万科集团所属全资项目以及合资但万科负责经营管理的项目。
3.术语
3.1.“拉闸”：当出现可能造成质量系统性缺陷的风险、现场管理失控、存在重大安全隐患、
发生安全事故或因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时，对项目或公司实施整改。
3.1.1.“质量安全拉闸”：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全
隐患、发生安全事故时停工整改。
3.1.2.“计划拉闸”：项目阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例
过大且严重违背
生产规律，无法确保质量与安全生产时对计划进行调整。
3.1.3.“公司拉闸”：当一线公司两个或以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目部
主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。
3.2.“合闸”：项目或公司被“拉闸”后，被拉闸项目或公司须制定质量安全整改措施并实
施整改，整改结果经评估合格后恢复正常运作。
3.3.“拉闸人”：指有权实施拉闸的行为主体，包括项目部、一线公司工程管理部、区域品
质管理部、集团工程管理部。
4.职责
4.1.集团工程管理部
4.1.1.负责本实施办法的制定、修订、解释。
4.1.2.全面监督区域本部及各一线公司“拉闸”制度的实施情况。
4.1.3.在集团内有对一线公司实施“质量安全拉闸”的权力，在集团管理层授权下实施“公
司拉闸”。
4.1.4.负责被本部门“拉闸”项目的合闸评估。
4.1.
5.负责集团内各级合闸评估的复查。
4.2.区域本部品质管理部
4.2.1.监督本区域“拉闸”制度的实施情况。
4.2.2.在区域内有对一线公司实施“质量安全拉闸”的权力，在区域管理层授权下实施“公
司拉闸”、“计划拉闸”。
4.2.3.负责被本部门“拉闸”项目的合闸评估。
4.2.4.负责本区域内各级合闸评估的复查。
4.3.一线公司工程管理部
4.3.1.监督本公司“拉闸”制度的实施情况。
4.3.2.在本公司内有实施“质量安全拉闸”的权力。
4.3.3.在本公司项目需要“计划拉闸”时向公司管理层发出预警并通报区域。
4.3.4.负责被本部门或本公司项目部“质量安全拉闸”项目的合闸评估。
4.4.项目部
4.4.1.在本项目需要“计划拉闸”时提出预警。
4.4.2.有对本项目实施“质量安全拉闸”的责任和权利。
4.4.3.负责本项目拉闸后的整改。
4.4.4.负责本项目整改合格后的合闸申请。
5.实施细则
5.1.“拉闸”标准
5.1.1.“质量安全拉闸”
出现下列情况之一：
5.1.1.1.项目存在系统性风险，该风险可能引起建筑物结构安全、使用安全或引发重大安全事
故；
5.1.1.2.项目存在渗漏、裂缝、成品保护严重不足等系统性质量风险；
5.1.1.3.发现渗漏和裂缝（按户数计）超过20%；
5.1.1.4.在产品质量实测评估中，发现存在严重质量问题；
5.1.1.5.整个项目在集团或区域各级检查评估中被评定为C级风险，在限期内未完成整改或
整改验收不合格；
5.1.1.
6.整个项目在集团或区域各级检查评估中连续两次或一年内累计三次出现同一单项C
级风险的项目；
5.1.1.7.项目因质量、安全等原因被政府有关部门勒令停工整改，或被有关媒体曝光且事实确
凿，严重影响公司形象；
5.1.1.8.项目发生人员死亡或群体中毒等重大安全事故。
5.1.2.“计划拉闸”
阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例超过10%。
5.1.3.“公司拉闸”
一线公司出现质量群诉或两个及以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目部主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸）。
5.2.拉闸与合闸程序
5.2.1.基本程序
5.2.1.1.项目部主动实施“拉闸”时，拉闸通知应抄送本公司管理层及工程管理部；整改完毕
后由本公司工程管理部负责合闸评估，合闸通知发送范围同拉闸通知。
5.2.1.2.一线公司工程管理部实施“拉闸”时，拉闸通知主送项目部，抄送本公司管理层及区
域品质管理部；整改完毕后由一线公司工程管理部负责合闸评估，合闸通知发送范围同拉闸通知。
5.2.1.3.区域品质管理部实施“拉闸”时，拉闸通知主送被拉闸项目或公司管理层、工程管理
部、被拉闸项目部，抄送区域管理层、集团工程管理部；整改完毕后由区域品质管理部负责合闸评估，合闸通知发送范围同拉闸通知。
5.2.1.4.集团工程管理部实施“拉闸”时，拉闸通知主送被拉闸项目或公司管理层、工程管理
部、被拉闸项目部，抄送集团及被拉闸项目所属区域管理层、区域品质管理部；整改完毕后由集团工程管理部负责合闸评估，合闸通知发送范围同拉闸通知。
5.2.2.“质量安全拉闸”程序
5.2.2.1.项目部应随时对项目实施过程中的质量、安全状况进行自行评估；当项目出现5.1.1
条规定的任意情况之一时，项目部应立即对本项目实施“质量安全拉闸”。
5.2.2.2.一线公司工程管理部、区域品质管理部及集团工程管理部在对项目进行评估检查时，
如发现项目出现5.1.3条规定的任意情况之一，应立即实施“质量安全拉闸”。
5.2.2.3.项目被拉闸后，应立即组织停工整改，消除项目存在的风险；
5.2.2.4.整改完成并经自检合格后：项目部或一线公司工程管理部拉闸的，由项目部向所属公
司工程管理部提出合闸申请；区域品质管理部或集团工程管理部拉闸的，由项目部向“拉闸人”提出合闸申请。
5.2.3.“计划拉闸”程序
5.2.3.1.一线公司应该按照集团颁布的标准工期制定工程施工计划，并经过集团开工审批通过
后方能开工。
5.2.3.2.如果阶段实际工期与标准工期相比压缩或延误，且幅度超过10%，项目部应该向公司
管理层申请调整工期。如果公司管理层不同意调整工期，项目部应提出预警，一线公司工程管理部应及时向公司管理层发出预警并通报区域。
5.2.3.3.区域品质管理部接到预警信息后，应在核实信息并经区域管理层审批后，发出“计划
拉闸”通知。
5.2.3.4.项目被实施计划拉闸，所属公司应按要求调整计划，并向“拉闸人”提出合闸申请。
5.2.4.“公司拉闸”程序
5.2.4.1.如一线公司出现质量群诉或两个及以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目
部主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），区域品质管理部或集团工程管理部在区域或集团管理层审批后发出“公司拉闸”通知。
5.2.4.2.公司被拉闸后，应立即组织公司所有项目实施整改，制定质量安全风险控制方案。5.2.4.3.公司在全部项目整改完毕、自检合格后向“拉闸人”提
出“合闸”申请。
5.2.4.4.合资项目涉及调整计划，须报合资公司董事会审批。
6.鼓励及处罚措施
6.1.除5.1.1.7条、5.1.1.8条外，项目部对本项目主动实施质量安全“拉闸”的，公司将不追
究项目部管理责任。
6.2.项目部主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸的，不计入“公司拉闸”的“质量安全拉闸”
项目数量计算范围。
6.3.项目应实施“质量安全拉闸”而项目部未主动拉闸，经上级部门实施“质量安全拉闸”
时，项目经理须承担管理责任。
6.4.实施“公司拉闸”且情节严重，经集团或区域管理层批准，该公司须调整经营计划、放
缓发展速度。
7.流程图
7.1.“质量安全拉闸”实施流程
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
一、目的 通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实 量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积 施工提供良好的基础条件。 通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规 避质量隐患； 发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化， 拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； 负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评 估报告； 负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； 负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； 负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； 负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： （一）模板工程 模板工程查验表 墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌 落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手 册标准执行。 1、墙柱截面尺寸 从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度
任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 3、顶板模板标高 同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度 （1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 （2）客厅为必检房间。 （3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000（L为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。（二）砌筑工程 砌筑工程查验表 轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、 返坎为主控项目。 1、轴线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判 定为不合格。（见下图） 2)每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差 最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项 则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm，如抹灰成活800mm宽门洞口按830mm砌筑留口。（见下图）
质量管理“拉闸”制度实施办法 1.目的 1.1.持续提升产品质量, 为客户提供满意产品。 1.2.控制万科集团项目的质量及安全生产风险。 1.3.实施万科质量品牌战略，维护万科品牌形象。 1.4.鼓励一线员工树立质量意识，勇于承担质量管理责任。 2.适用范围 本办法适用于万科集团所属全资项目以及合资但万科负责经营管理的项目。 3.术语 3.1.“拉闸”：当出现可能造成质量系统性缺陷的风险、现场管理失控、存在重大安全隐患、 发生安全事故或因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时，对项目或公司实施整改。 3.1.1.“质量安全拉闸”：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全 隐患、发生安全事故时停工整改。 3.1.2.“计划拉闸”：项目阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例过大且严重违背 生产规律，无法确保质量与安全生产时对计划进行调整。 3.1.3.“公司拉闸”：当一线公司两个或以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目部 主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。 3.2.“合闸”：项目或公司被“拉闸”后，被拉闸项目或公司须制定质量安全整改措施并实 施整改，整改结果经评估合格后恢复正常运作。 3.3.“拉闸人”：指有权实施拉闸的行为主体，包括项目部、一线公司工程管理部、区域品 质管理部、集团工程管理部。 4.职责 4.1.集团工程管理部 4.1.1.负责本实施办法的制定、修订、解释。 4.1.2.全面监督区域本部及各一线公司“拉闸”制度的实施情况。 4.1.3.在集团内有对一线公司实施“质量安全拉闸”的权力，在集团管理层授权下实施“公
1、目的 规范公司验收流程，正确指导公共部位验收,确保验收质量。 指导验收人员开展验收工作。 2、范围 适用于各项目前期 3.验收条件 3.1由项目部提出公共部分验收申请，物业接到验收申请后，编写验收计划，对验收申请内容进行现场审核，每项验收问题点超过10个点以上不给予验收。 3.2项目部在交付前提前2个月具备验收条件，并向物业公司申请验收。 3.3验收前向物业公司提交相关验收项目的竣工资料。 4、验收标准 4.1室外排水工程 4.1.1室外排水系统的标高、窨井（检查井）设置，管道坡度、管径均必须符合规范要求。窨井 布置合理，出水口四周封闭紧密，粉刷光滑无毛刺。 4.1.2各类窨井盖完整无缺，无翘裂、断裂、变形，易于开启 4.1.3管道应顺直且排水通畅，用大于管径2/3的球通过后为合格。 4.1.4管路及窨井中无建筑垃圾 4.1.5雨水管接雨水井，污水管接污水井,不允许混淆。 4.1.6 窨井内部光滑，无刀印，起沙现象 4.1.7井盖高度与道路接触时与地面平齐，与草坪接触时以草坪平齐，并做防锈处理后刷草绿色 油漆；隐形井盖要求镀锌厚度达到1－2ｍｍ，井盖的厚度满足不同用途的承重压力。4.1.8资料移交：竣工图、平面图、竣工资料、合同复印件 4.2行车道路和停车位 4.2.1沥青路面： 4.2.1.1道路铺设符合设计及规范要求。表面无裂缝及明显接槎痕迹，铺设顺直，泄水畅通， 无积水现象。 4.2.1.2雨水口篦子、检查井盖等不高出路面。
4.2.1.3道路宽度允许偏差±50MM；厚度允许偏差±5MM；横坡允许偏差±0.35/100。 4.2.1.4表面平整度2M靠尺检查，允许偏差<7MM。 4.2.1.5路面沥青颗粒一致。 4.2.2混凝土路： 4.2.2.1混凝面应无裂纹、脱皮、麻面和起砂等缺陷，接缝高差不得大于2mm。 4.2.2.2混凝土路面的纵缝、横缝必须沿全长作通，纵缝和横缝必须贯通；允许偏差：纵缝20m 长度内不得大于20mm，横缝在路面宽度内不得小于10mm。 4.2.2.3路面的平整度符合允许偏差，3m直尺检查时允许偏差小于5mm。 4.2.2.4路面坡度符合设计允许偏差小于0.15%，无积水现象。 4.2.3止草砖铺设平整，无残缺，无积水现象，档车石和车位分线合理 4.2.4道路路面不应有积水、空鼓和断裂现象。 4.2.5道路标识正确，无生锈，断裂现象，标识安装牢固、垂直，无松动， 4.2.6大理石路面检查参照《综合验收标准》。 4.3小区景观 4.3.1组团内道路： 4.3.1.1小区道路陶板砖铺设整齐，无松翘，分界处层次清晰，路中间微高，两边底，无积水现象。 4.3.1.2大理石等石材按照室内验收标准验收。 4.3.1.3小区道路护边倾斜45°角，护边平直，与雨水鼻子接合处顺直。 4.3.1.4集水井分布合理，无积水现象，流水通畅，井盖无生锈，井边收口光滑、平整，与绿化 接合合理，并刷绿色油漆，在交叉处和转折处必须设置雨水鼻子。 4.3.2休闲娱乐设施： 4.3.2.1儿童设施、健身器材安装牢固、垂直，螺丝紧固，无生锈、缺损现象。 4.3.2.2儿童设施、健身器材标识清楚，安装牢固，字迹清楚。 4.3.2.3儿童设施的固定螺丝有保护帽保护 4.3.2.4资料移交：合同复印件，产品使用说明。 4.3.3水景：
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批；
4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，
上海万科 项目工程师全装修质量管理手册 （试行版） 上海万科房地产有限公司
《项目工程师全装修质量管理手册》 目录 一、全装修质量保证体系 (3) 二、全装修技术管理要点 (10) 三、全装修质量控制要点 (14) 四、全装修材料检验方法 (24) 五、全装修验收管理制度 (26) 六、全装修成品保护措施 (45)
一、全装修质量保证体系 1. 全装修质量保证体系的目的： 1.1 确保各工序严格按合同及规范的要求进行施工、安装和维修工作，符合工程 质量、安全健康及环保的要求。 1.2 确保所有影响质量、安全健康及环保的施工和安装工序处于受控状态。 1.3 对每个工序进行监督、检查和检验，并建立质量的可追溯性控制系统。 1.4 确保用于工程上的物资(包括甲供物资)符合有关规范及合同的要求。 1.5 确保施工数据的准确性。 2. 范围： 2.1 适用于本公司开发的所有全装修项目。 2.2 由全装修施工单位接收项目开始，直至全装修完工并将工程项目移交给小业 主的整个过程。 3. 术语和定义： 3.1 质量交底卡 3.1.1 由总包或装修单位发出，经监理审核和项目部批准，使参与施工和管理的 项目工程师、监理单位、分包商及操作工人等人员能够充分掌握该分项工程施工所用的材料情况、工艺操作程序以及该项工程质量要达到的标准及其验收方法。使项目质量管理有章可循，做到事先清楚明白、事中有章可循，事后有据可查。 3.1.2 控制质量要把好“三关”，即材料关、操作关、检查验收关。 质量交底卡应写明“三关”的具体内容。 3.1.2.1 材料 材料应写明该分项工程所用的材料供应方式、名称、品牌、来源地、规 格、包装情况、使用中注意事项(指腐蚀性、易燃等)，避免操作过程中 用料不当而造成浪费，阻止少数分包商以次充好。 3.1.2.2 操作 图纸：应标明使用的图纸编号，如设计修改应及时调整。 操作工艺：应写明本工艺的施工程序及方法，工序间相关联的质量因果 关系，保证质量的措施。施工中常出现的质量问题更应强调 说明。
太原万科在建项目拉闸管理制度（2.0版） 一、编制目的 为保证各项目/标段安全文明、工程质量达到常态化管理，现场无安全事故、质量达到均好，促进项目质量和安全管理力度，持续提升产品质量,为客户提供满意产品，现制定太原万科拉闸管理制度（2.0版）。 二、拉闸对象 太原公司所有在建项目/标段（包括全资与非全资但万科负责经营管理的项目/标段）的总包及分包单位。 三、拉闸内容： 日常实测实量检查、日常安全文明检查、日常质量风险检查。 四、职责与分工： 五、拉闸标准： 1、公司检查（含月度评估、专项检查）： 2、其他标准：出现下列情况之一，则执行拉闸： ①项目存在系统性风险，该风险可能引起建筑物结构安全、使用安全、功能或引发重
大安全事故； ②项目存在渗漏、裂缝、成品保护严重不足等系统性质量风险； ③发现渗漏和裂缝（按户数计）超过20%或户数达到40户； ④在产品质量实测评估中，发现存在严重质量问题； ⑤危险性较大的分部分项工程无专项方案或未组织专家论证已开始施工； ⑥在工程部巡查或项目部自查等过程中，现场临时用电、脚手架（包括模板支撑架、操作平台）、安全防护、消防、转料平台、起重设备、大型施工机具等存在严重安全隐患，在限期内未完成整改或整改不到位的； ⑦在工程部巡查或项目部自查等过程中,施工未执行万科集团或太原公司已出台的各项技术管理标准或技术节点要求(变更除外)等；警告后没有按期改正的。 ⑧违反国家及地方建筑领域质量、安全强制性条文要求的，并在限期内未完成整改； ⑨项目因质量、安全等原因被政府有关部门勒令停工整改，或被有关媒体曝光且事实确凿，严重影响公司形象； ⑩项目发生人员死亡或群体中毒等重大安全事故。 六、基本程序： 1、项目部应随时对项目实施过程中的质量、安全状况进行自行评估，当项目出现本规定第五条“拉闸标准-其他标准”的任意情况之一时，项目经理部应主动实施“拉闸”，拉闸通知应抄送公司管理层及工程管理部；整改完毕后由公司工程管理部负责合闸评估，合闸通知发送范围同拉闸通知。 2、工程管理部实施“拉闸”时，拉闸通知主送项目经理部，抄送公司管理层及工程管理部；整改完毕后由公司工程管理部负责合闸评估，合闸通知发送范围同拉闸通知。 3、项目被拉闸后，应立即组织停工整改，消除项目存在的风险； 4、对安全文明、质量风险单项检查成绩低于太原公司底线要求或存在系统性风险的标段，执行拉闸机制，同时对总包单位、监理单位分别处以50000元、10000元罚款（安全文明底线85分，质量风险底线85分）；月度内拉闸项目/标段，取消当月项目/标段流动红旗评比资格。 5、项目被拉闸未停工整改，安全类问题未整改继续施工，一经发现对总包单位处以10000元罚款，对监理单位处以3000元罚款；质量类问题需有相应整改动作及方案，若无整改动作及方案的，一经发现对相应责任单位处以10000元罚款，对监理单位处以3000元罚款； 6、整改完成并经自检合格后，由项目经理部向工程管理部提出合闸申请，经检查合格后方可合闸。 8、拉闸项目/标段未在一星期内完成合闸的将以红头文件形式对该标段责任工程师以邮件形式进行通报，主送工程系统全体，抄送地产管理层及人力资源部；对该项目/标段责任工程师处以当季度绩效考核不高于合格的处罚； 9、合闸申请后未能满足合闸要求的项目/标段将对总包单位、监理单位分别处以100000元、20000元罚款，同时对标段责任工程师进行问责；每申请一次合闸不满足合闸底线要求的将在二次合闸罚款基础上对总包单位、监理单位进行翻倍罚款。
万科集团职员内部购房制度 （V1.2） 1.目的 加强对公司职员内部购房的管理，规范具体操作的实施流程。 2.适用范围 2.1.适用于集团总部及全资公司正式在册职员购买万科全资公司开发的所有房 产，包括商铺和车位。 2.2. 2.1所称的正式在册职员范围包括：万科总部、全资公司在职或退休职员（物 业公司W系列在职或退休职员不在此范围内）。 2.3.非万科全资项目的内部购房优惠折扣建议不超过3％，由各自董事会另行决 定折扣比例，同时抄报集团人力资源部备案。 3.内部优惠折扣 3.1.内部职员购房可以在正常折扣比例（按公开的、面向外部客户的正常优惠） 基础上享受一定的优惠，最多不超过3个百分点。产权人必须是职员，或职员与其直系亲属（父母、配偶、子女）联名。 3.2.内部优惠折扣需根据不同项目的成本收益情况确定，具体比例由售房公司在 开售前确定，此折扣面向集团全体符合条件的职员。因提供上述员工购房折扣优惠发生的费用和损失，由售房单位自行承担。 3.3.职员转正以后，可以向公司申请内部优惠折扣，每一自然年度最多享受两次 内部优惠折扣。 3.4.退休职员在退休后可以享受一次内部折扣。 3.5.享受内部优惠折扣需要经过本单位人力资源部审核，售房公司第一负责人或 第一负责人的授权审批人审批。申请内部折扣需要在公司审批系统内发起，经审批同意后应在销售信息系统中明确记录。审批表及流程详见附件。 3.6.以内部优惠折扣购房的职员在登记、选房、签订认购协议、办理房款交款手 续、办理更名、换房、退房、办理按揭、签署买卖合同（包括预售和现售合
同，下同）、办理房屋交付手续、办理房产证、物业管理等所有方面均按公司对外正常规定和程序执行。 3.7.如需内部保留房源，须提交书面申请，经售房公司第一负责人审批同意。不 再保留时，应将房源纳入正常销售。 3.8.员工内部购房不得先于对外公开发售进行优先认购。 3.9.在获得内部优惠折扣批准后，因个人原因未签署认购协议书、买卖合同或签 署买卖合同后又终止的，视同已享受优惠折扣。 3.10.若职员与职员联名申请内部优惠折扣的，不能累加享受，并视同每人都已享 受了当次的优惠折扣。 4.特别条款 4.1.超出以上规定授予的特别优惠，均须于事前报集团人力资源部、财务管理部 审批。 4.2.在申请或享受内部优惠折扣过程中违反诚信原则的，属于严重违反职员职务 行为准则的行为。一经发现，公司将无条件取消当次内部优惠折扣，并严肃处理。 4.3.在使用根据集团董事会批准的优惠购房制度所授予的优惠额度购房时，除须 符合董事会有关规定外，也需要遵从本制度3.6到3.10条的有关规定。4.4.各公司人力资源部门负责执行3.5条，其他由各公司销售部门具体执行，财 务部监督。执行、监督不力应予问责。 5.附则 5.1.本制度由集团人力资源部负责解释、修订。 5.2.本制度自2007年1月1日起正式实施，原制度同时失效。本制度自新制度生 效日起自动废止。 万科企业股份有限公司 二零零六年十二月十九日附件一：
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)
总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)
第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科质量管理拉闸制度1 质量管理“拉闸”制度实施办法 1.目的 1.1.持续提升产品质量, 为客户提供满意产品。 1.2.控制万科集团项目的质量及安全生产风险。 1.3.实施万科质量品牌战略，维护万科品牌形象。 1.4.鼓励一线员工树立质量意识，勇于承担质量管理责任。 2.适用范围 本办法适用于万科集团所属全资项目以及合资但万科负责经营管理的项目。 3.术语 3.1.“拉闸”：当出现可能造成质量系统性缺陷的风险、现场管理失控、存在重大安全隐患、 发生安全事故或因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时，对项目或公司实施整改。 3.1.1.“质量安全拉闸”：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全 隐患、发生安全事故时停工整改。 3.1.2.“计划拉闸”：项目阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例
过大且严重违背 生产规律，无法确保质量与安全生产时对计划进行调整。 3.1.3.“公司拉闸”：当一线公司两个或以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目部 主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。 3.2.“合闸”：项目或公司被“拉闸”后，被拉闸项目或公司须制定质量安全整改措施并实 施整改，整改结果经评估合格后恢复正常运作。 3.3.“拉闸人”：指有权实施拉闸的行为主体，包括项目部、一线公司工程管理部、区域品 质管理部、集团工程管理部。 4.职责 4.1.集团工程管理部 4.1.1.负责本实施办法的制定、修订、解释。 4.1.2.全面监督区域本部及各一线公司“拉闸”制度的实施情况。 4.1.3.在集团内有对一线公司实施“质量安全拉闸”的权力，在集团管理层授权下实施“公 司拉闸”。
一、装修房合理施工工序安排 1、合理工序安排的原则及意义 2、四阶段工序安排 3、准备及工作面移交阶段 4、湿作业阶段 5、部品安装阶段 6、验收、整改、移交阶段 二、施工工序的合理穿插 三、关键工序的质量控制要点 1.1合理工序安排的原则一、装修房合理施工工序安排 工序之间合理衔接的原则 劳动力均衡有序投入,避免窝工的原则有利于成品保护的原则 避免返工的原则 1.2合理工序安排的意义
幻灯片 2 Vanke1 定位仅仅是有效营销过程中的一步。有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。之后企业选出能够为之提供高人一筹的产品和服务的目标市场细分。接下来轮到定位,定位即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。注意,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤 Vanke, 2009/7/9 装修房工序安排的四个阶段 一、装修房合理施工工序安排 施工作业主要在第二、三阶段,第一阶段的工作品质决定了第二三阶段准备及 移交 部品安装 阶段 验收移交 阶段 幻灯片 3 Vanke2 定位仅仅是有效营销过程中的一步。有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。之后企业选出能够为之提供高人一筹的产品和服务的目标市场细分。接下来轮到定位,定位即企业把
针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。注意,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤 Vanke, 2009/7/9 一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—准备移交阶段工作顺序开始召开施工方进场会议图纸会审施工组织设计报审详细材料计划报甲方（包括甲供材料及自购材料）与总包开始移交场地給水管的打压防渗检查、强弱电管通畅测试、永久用水的接通到户厨卫水电位置的核对检查、房间的插座空调洞位置核查外墙渗漏检查整改、天花、墙面平整度检查、门洞尺寸、地面平整度样板验收及封样总包整改合格土建、装修办理书面移交纪录，相应责任移交 一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—施工方进场会议参会单位、人员：参会单位、人员：项目、监理、土建总包、装修总包、装修专业分包，各施工单位现场负责人，项目标段负责人，监理工程师提供技术资料：提供技术资料：提供装修图纸、万科做法要求、区域评估标准等涂料施工技术要求明确工期要求：明确工期要求：集团装修标准工期为6-7个月。开工、交付的具体日期，装修施工各阶段时间安排均应该明确。用于指导施工方组织材料、人员的进场和管理进度明确质量目标：明确质量目标：交付质量满意度、渗漏率，交付户均缺陷率、评估成绩明确管理制度：明确管理制度：施工例会制度、收发文制度、甲供材管理、安全文明管理、总包现场管理职责、分包的配合事项其他：其他：参建人员相互熟悉、施工方管理架构、施工组织设计上报要求、材料备货会前的充分准备是会议成功的关键 一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—图纸会审每种户型的装修图都要到现场对比。厨房、卫生间要重点审查功能性缺陷的审查图纸的深度要满足要求，排砖图、节点大样、五金件安装定位图结合施工样板房对图纸进行会审优化效果最好
集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科 储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简 称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图：
三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标； 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程
万科工程质量管理制度
名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 2 页 共 16 页 编制 庞 占 国 更 改 高 宏 伟 审 核 高 波 涛 批 准 黄 凯 生效 期 2010年3 月23日 一、目的 ●通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实 量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积 施工提供良好的基础条件。 ●通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规 避质量隐患； ●发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化， 拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 ●负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； ●负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评 估报告； ●负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； ●负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； ●负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； ●负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： （一）模板工程 模板工程查验表
名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 3 页 共 16 页 编制 庞 占 国 更 改 高 宏 伟 审 核 高 波 涛 批 准 黄 凯 生效 期 2010年3 月23日 墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼 塌落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施 工手册标准执行。 1、墙柱截面尺寸 从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计 偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度 任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的 两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。3、顶板模板标高 同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高 偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度 （1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 （2）客厅为必检房间。 （3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000（L为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。 （二）砌筑工程 轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、 砌筑工程查验表
房地产开发质量管理体系
目录 一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 3二、部门职责 ......................................................................................................... 7 三、工作流程 ......................................................................................................... 四、项目质量管理的主要内容 (7) 五、开发质量管理相关制度 (11) 35 六、现场管理程序手册....................................................................................... 七、施工过程质量控制细则 (48) 八、“质量一票否决权”的使用规定 (51)
一、房地产开发质量管理体系的构成 （一）质量管理体系的定义 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系 是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织 结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。 （二）质量管理体系的内容 （1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理 目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方 面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结 构体系的内容主要包括： 职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系， 包括机构设臵、业务分工及相互关系。 层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本 管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜 设臵为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量 管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳 动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因此，
万科·梅溪郡一期工程质量控制策划方案 一、工程概况 工程名称：万科·梅溪郡一期工程 施工单位：湖南省沙坪建筑有限公司 设计单位：广东华玺建筑设计有限公司 监理单位：广东华玺建筑设计有限公司 建设单位：长沙市万科房地产开发有限公司 地理位置：长沙市先导区梅溪湖 二、质量管理目标 工程质量目标为确保工程质量符合现行国家标准与规范的相应规定和要求，争创湖南省优质工程。为使本工程质量的总目标能够顺利实现，故划分为以下几项分目标，以实现分目标来确保总目标的实现，分目标如下：a、分部、分项工程合格率100％，b、分部、分项工程优良率85％，c、杜绝重大质量事故。 三、管理组织机构及主要职责 3.1管理组织机构 为使万科·梅溪郡一期工程各项质量管理工作以及各项质量保证措施得到真正落实，项目部成立以项目经理为组长的质量管理组织机构如图所示。
项目质量管理组织机构 3.2.1 项目经理及技术负责人质量保证岗位职责
1.负责做好项目部内外的施工协调及日常质量管理工作； 2.监督工程使用材料的质量、施工质量及进度控制，确保工程的质量； 3.项目经理是项目部保证工程质量的第一责任人，必须坚持“百年大计、质量第一”的方针。 4. 技术负责人对整个工程的质量负责，是项目部保证工程质量的直接责任人，监督检查各专业施工的质量情况，对项目经理负责。 5.项目副经理对各工种施工质量负直接责任，监督检查各工种的施工质量情况，并对下属各部门进行指挥调度。 3.2.2 质安部保证质量岗位职责 1.对本工程的施工安全进行监督检查，组织项目管理部门对本工程的质量安全进行检查。 2.对项目经理负责，对本工程进行定期检查和不定期抽查，监督项目各区分部质量安全工作，对不符合质量安全要求的，做好《监督检查记录》，限期整改。 3.2.3工程部质量保证岗位职责 工程部负责保证本工程所使用的标准、规程、规范、图纸、工艺等文件确保符合文件和资料控制程序的规定以及满足本工程的需要。 3.2.4技术部质量保证岗位职责 技术部负责向专业施工员提供技术支持，对各专业施工方案的可行性进行审核，对整个工程的关键施工部位进行策划、制定施工方案及对整个工程负有技术指导的职责。负责工程所使用的全部材料进行检验、试验工作。 3.2.5物资设备部质量保证岗位职责
万科房地产公司全套管理制度汇编
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书
2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书
（4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单