Chapter 1 软件项目管理引言
1.项目：是已计划的活动。作业：常规活动。探索：结果不定的活动。项目介于两者之间
2.项目的特征：1）有明确的目标2）项目之间的活动具有相关性3）限定的周期4）有独特性5）资源成本的约束性6）项目的不确定性
3.项目与常规活动的区别：
1）项目是一次性的，常规活动是重复进行的
2）项目是以目标为导向的，常规活动是通过效率和有效性体现的
3）项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而常规活动是职能式的线性管理
4）项目存在大量的变更管理，而常规活动则基本保持连贯性的。
4.软件项目的产品具有的特征：1）不可见性（–项目进展是不能立刻看到的）
2）复杂性（–软件产品相对于其他工程制品更复杂）
3）一致性（–需求与开发的一致）
4）灵活性（–软件产品可以灵活地被改变）
5.软件项目的分类：
1)信息系统与嵌入式系统(a。信息系统是与组织的接口 b。嵌入式系统是与机器的接口)
2)目的与产品(a。目的驱动项目 b。产品驱动项目)
计算机操作系统主要是与组织的交互，所以它是嵌入式系统。
6.产生一个新系统需要三个连续步骤：1）可行性研究（旨在判断一个预期项目是否值得开始——即存
在有效的业务案例）
2）判断一个预期的项目是否值得开始
3）策划（为项目制定活动计划）
4）项目实施（a。包括设计和实现 b。设计和策划的区别）
7.定义软件开发的典型顺序:1 需求分析（需求引导的目的是发掘潜在的客户，他们的经理以及雇员对新
系统在功能和性能上的需求)
2 构架设计（将需求映射到系统构件）
3 详细设计（将每个软件构件分解成可以单独进行编码和测试的软件单元）
4 编码和测试
5 集成
6 合格性测试
7 安装（将一个新系统进行工作的过程）
8 验收支持
8.判断一个预期的项目是否值得开始：a。收集需求b。估计成本和收益c。本身可以作为一个项目来处理
9.可行性的内容：a。开发成本不允许超越利润的价值b。系统特性不能降低到不能实现期望的利润c。交
付日期不能拖延而导致不可接受的利润损失）
10.项目管理包括：组织职责，质量管理，配置管理
11.需求：功能需求:项目的最终产品主要用于提供功能需求
质量需求:最终产品的质量
资源需求:最终产品的资源耗费
必须与业务案例相一致
12.管理包括一下活动:
计划：决定要做什么
组织：进行安排
人员：选择合适的人员
指导：作出指示
监督：检查进展
控制：采取行动以清除项目的障碍
革新：提出新的解决方案
代表：与用户、开发者、供应商等沟通
13.好的项目目的描述：详细，可度量，可达到，相关性，时间限制
14.项目相关人员：项目组内部人员，在同一组织内但在该项目组外的人员或完全是在该组织以外的人员。
15.项目与常规活动的区别主要在于项目的结果更具不一定性，项目成功的关键在于有明确目的，这需要
公认的项目主管当局，为了让目的更有效，必须有测试目的是否已经满足的实用方法，无歧义的沟通非常
重要！
16.项目成功的关键因素是：要有明确的目的，然而，不同的项目相关人员可能有不同的目的，这表明需
要一个普遍认可的项目主管当局。
Chapter 2 步进式方法：项目的概括
1.步进式方法只用在项目的策划阶段，不用于项目的监督和控制阶段。
2.项目策划的主要原则是先做概要策划，然后在要执行活动时细化。
3.步进式方法的主要步骤：选择项目，标识项目的范围和目的，标识项目的基础设施，分析项目的特征，标识项目的产品和活动，估计每个活动的工作量，标识活动的风险，分配资源，评审/发布计划，执行计划，进行较低层次的策划。
4.项目经理应该知道有关项目的项目策划和控制标准，
5.区分项目是产品驱动还是目的驱动。尽管目的总是存在并且必须考虑，但更多采用的是产品驱动。
6.方法学:是指用在项目中的一组方法、
7.产品是活动的结果
8.活动网络图：为了从其他产品产生一个产品需要一个或多个活动来执行转换，标识了这些活动，就可创建一个活动网络图，表示必须执行的任务以及执行这些任务的次序。活动网络图总的活动可以标注上它们的耗费时间，这样就可以计算出该项目的整个工期。
9.耗费时间和工作量之间的区别：工作量是指需要做的工作的总量。耗费时间是指从任务开始到任务结束需要的时间。单独的活动工作量估计用一个整体的有底向上的估计。
10.策划项目包括：确立项目的目的，分析项目的特点，确立组成一个合适的组织及其标准、方法和工具集的基础设施，标识项目的产品以及需要生成这些产品的活动，把资源分配给活动，确立质量控制。
Chapter 3 项目管理群与项目评价
1.项目群：为了获得利益，用协同方式管理的一组项目，而这些项目不能进行独立的管理。
2.项目群存在的方式：战略项目群，商业周期项目群，基础设施项目群，研究和开发项目群，创新的伙伴关系。
3.收益管理：收益管理对案例没有实现预期收益进行补救的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。
4.要确保实现了收益必须：定义从项目群中能够获得的预期收益，分析成本和收益之间的平衡关系，计划如何实现和度量收益，为成功的实现收益分配职责，监督收益的实现。
5.收益有很多类型包括：强制性服从，服务质量，生产率，更有动力的劳动力，内部管理收益，风险缓解，经济，收入提高/增加，战略准备。
6.收益可以：量化和估计：即实现了直接的财务收益
量化但不能估价
标识但不容易量化。
7.评估项目价值的时候要考虑三个方面的因素：技术可行性，成本和收益平衡以及项目相关风险的等级。
8.评价任何项目的经济效益的标准方法是进行成本效益分析
9.成本分析包括：1）标识和估计所有执行该项目和运行该系统成本和效益。2）按公共的单位表示这些成本和效益。
10.按项目生命周期总的出现阶段对成本进行分类：开发成本，安装成本，运行成本。
11.比较项目的常见方法：净利润：项目的净利润是在项目的整个生命周期中总成本和总收入之差。简单的净利润
不考虑现金流时限
回收期：是达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间。优点：计算简单，而且不会因小
的预测误差而受影响。缺点：作为一种选择技术，它忽略了项目的总的可能
的收益；事实上，它完全忽略了任何收益，只要项目取得收支平衡就可以
投资回报率：提供了一种方法来比较净收益率与需要的投入。优点：简单容易的方法来 (ROI) 计算资金回收率，不不考虑现金流的时限。回报率与当前利润是相当吸引人
的。缺点：它u考虑现金流或以复利计算利息的时限，因此，它很可能潜在
的误导。ROI=（平均年利润/总投资）*100.
净现值：是一种项目评价技术，它考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限。它是
（NPV）通过从未来的现金流中减去一个百分比后得出的，这个百分比称之为贴现率。
现值=第t年的值/(1+r)t r是贴现率，t是现金流在未来出现的年数。
缺点：尽管它可以用于比较项目，但不可能从其他投资中得到的收益或借贷
资本的成本进行直接比较
内部回报率：作为可直接与利润比较的百分比回报，试图提供一种利润度量。IRR是一
（IRR）个方便有用的项目价值的度量，它是一个百分比数，可以用来和其他项目的
回报率或其他引用的利率进行直接比较
12.项目相对有风险的情况下，常见的做法是使用更高的贴现率来计算NPV.
Chapter 4 选择合适的项目方法
1.生命周期需要哪些要素：1）控制系统，2）信息系统，3）通用工具，4）专用技术，5）硬件环境，
6）安全性关键的系统，7）不准确的需求
2.项目周期模型中，要求一次正确的是：瀑布式软件模型；最适用于需求不明确的情况是：软件原型开发；
最适用于需求复杂的情况是：增量式开发
在不确定性比较高的情况下，最好使用进化式方法，不确定性的一个例子是用户需求没有得到清楚的定义在需求相对明确但相当复杂的情况下，可能最好使用增量式方法。
采用进化式或增量式方法，在最终期限到达时，即使不能交付当初承诺的所有功能，至少也能交付一些功能。
3.选择技术将影响：1）开发人员的培训需求。2）要招聘的员工类型。3）开发环境。4）系统维护安排
4.结构化方法由步骤集和在产生系统产品时要应用的规则集组成
5.瀑布型模型：这是经典的系统开发模型，这个模型也被成为一次完成或者一次通过模型。当恰当的执行时，瀑布型能更准确的预测项目的完成时间。对于大型项目，要避免先前认为已经完成的任务的返工，如果重新打开已完成的活动，就会严重影响承诺的完成日期。
6.V过程模型：这是瀑布型的细化，强调了与创建项目产品的活动匹配的必要的确认活动。它每一步都有匹配的确认活动，在发现缺陷的情况下，就要退回到相应的开发阶段，并在后续步骤中进行返工。
7.螺旋模型：对项目的每个阶段考虑的越详细，项目取得的成功的概率就越大。这可描绘成一个循环或者螺旋。其中待实现的系统在每次螺旋时都得到了更详细的考两次。每次螺旋都一下一个迭代开始前的评价结束。
8.软件原型开发：原型是已规划的系统的一个或多个方面的工作模型。用快速而又经济的方法来构建和测试原型以检验各种设想。
原型可以分为：抛弃式原型或进化型。
9.抛弃型原型：只用于检验某些想法，然后在真正开始开发可运行的系统时将其抛弃。原型可使用不同的软件环境来开发应用程序构造工具，而不用像开发最终系统那样使用过程编程语言，甚至可以在不同的硬件平台上开发。
10.进化型原型：开发和修改原型直到它最终成为可运行的系统。在这种情况下必须仔细考虑用于开发软件的标准。
11.采用原型开发的理由：在实践中学习，改进沟通，改进用户参与，验证规格说明的一致性和完整性，减少文档的需要，降低了维护的成本，特征约束，产生期望的结果，用户可能曲解原型的作用，可能缺乏项目标准，额外的费用，机器效率，与开发人员密切接近。
12.原型开发通常只是模仿目标应用程序的某些方面：实验模型，模仿交互，部分工作模型(——纵向的，有些但不是所有的特征要彻底进行原型化。——横向的，所有的特征都要原型化，但不详细进行。
13.哪些要进行原型化：人机界面（原型往往局限在操作人员交互操作的特点上）
系统的功能性（这里系统内部运行的准确方式是不知道的）
14.增量式交付：这种方法包括将应用程序分解为小的构件，然后按顺序实现和交付构件。需求可随时改变。
优点：1)从早期增量得到的反馈来改进后面的阶段
2)由于构件设计与其实现之间安定跨度较短，因此减少了需求变更的可能性。
3）与用常规方法相比，用户在早期就能得到效益
4）一些有用的构件的早期交付改进了现金流，因为早期就能得到一些投资回报
5）较小型的子项目更易于控制和管理
6）镀金（即对不需要的和事实上不使用的特征的要求）是不太重要的
7）如果突然出现更多紧急的工作，那么项目可以临时放弃。
8）开发人员增加了工作的成就感，定期的看到自己的劳动果实
缺点: 1)软件变更量，也就是说后面的增量可能要求修改早期的增量
2）程序员在大型系统上工作，可能要比在一系列小型项目上工作有更高的效率
3）对于"驱动需求来讲"，“概念上的完整性有时会遭到破坏”，因为除了可能隐含含糊的需求外，几乎没有什么动机来处理可伸缩性，可扩充性，可移植性或可重用性。还认为，大量分散的功能
可能会导致没有公共的基础设施。
15.增量式交付计划。每个要交付给用户的增量的特征和次序必须在开始时就策划好。
增量计划的基本组成是：系统目的。开放的技术计划和增量式计划
增量排序：有些步骤因物理依赖性而必须先做，而其他步骤可以是任何次序，可以使用价值成本比来建立增量
开发的次序
16.极限编程：在某些方面XP，可以看成是“超级程序员”描述他们对编码世界的想法。它属于一组类似的方法学，包括Jim Highsmith 的适应性软件开发和 Alistair Cockburn 的水晶灯方法，这些方法统称为敏捷方法。
17.交流问题的，项目规模越大，这个问题越严重，由于项目的完成时间很长，必须对项目初级阶段所产生的信息进行记录，以便于后面的阶段可以获得，这很容易导致信息的不完整或者过期，解决这个问题的一种方案是将交流正式化，结构化，另外一种方法是减少交流信息和信息保留的时间。
18.可能极限的编程最根本的原则是结对编程，代码由一对开发者在一个工作站上开发，一个实际的录入代码，另一个观察和提出建议。结对编程提高了代码产量，并且这些代码有很好的结构，易于理解且相应的错误较少
19.像XP这样的方法强调的是沟通以及排除影响开发生产率的人为障碍的重要性。Booch认为，开发有两个层次：宏过程和微过程。宏过程与瀑布型模型有关。
Chapter 5 软件工作量估计
1.在何处进行估计
1)战略策划：计算机化潜在应用得成本以及这样做得好处可能需要估计以确定帮助要给予每个项目什
优先权。
2）可行性研究：证明成本是合理得。
3）系统规格说明：实现不同得设计建议对所需要得工作量要加以估计。
4）评价供应商建议书
5）项目策划：当项目得策划和实现进展到更详细得层次时，就可以对较小得工作构件进行更详细得估计了。
2.估计过高或过低得问题（如果过高估计了需要得工作量，则会导致分配得员工数比需要的更多，管理开销也
将增加。估计过低得危险是影响质量）1）帕金森定律 2）布鲁克斯定律
3.软件估计基础
需要历史数据工作得度量复杂性
4.软件开发估计得主要方法
算法模型专家判断类比帕金森法赢得价格自顶向下有底向上
5.由底向上估计：明确得规划整个项目得整体估计，然后分解成构件任务所需要得工作量。
6.自顶向下：标识和确定构件任务得大小，然后累计这些单独得估计。
7.专家判断：当要对变更一个软件的已有部分所需要的工作量进行估计时，最可能使用这个方法
8.类比估计：估计人员从已经完成的项目中找出与新项目有类似特征的项目，然后将匹配的源案例已经记录的
工作量作为目标案例的估计基础。
9.参数模型
工作量=系统规模/生产率（规模达到一定程度得较大型项目往往有更高得生产率）
10.Albrencht功能点分析（是一种自顶向下法，信息系统）
1）外部输入类型 2）外部输出类型 3）内部逻辑文件类型 4）外部接口文件类型 5）外部查询类型
11.Mark11功能点（信息系统）
{输入，0.58}Wi*（输入数据元素类型）+we{访问，1.66}*(应用得实体类型数)+wo{修改，0.26}*（输
入数据元素类型）
12.COSMIC全功能点：它通过将系统结构分解成为继承得软件层次来处理这个问题。不仅适合于信息系统的规模度量，还适用于嵌入式系统。是通过数据的移动的个数来实现的，一个数据的移动记为一个COSMII功能规模单位，通过统计系统中所有数据移动可以得到系统功能规模。数据移动方式为：进入，退出，读，写。
13.面向过程得代码方法
1）设想在最终系统中程序得数目和类型
2)估计每个已标识程序得SLOC
3）估计工作内容，考虑复杂度和技术难度
4）计算工作量
Chapter 6 活动策划
1. 活动策划的目的：除了提供项目和资源的进度外，可行性评估，资源分配，详细的成本核算，动机，协调。
2. 在可行性研究和项目启动期间，策划主要目的是估计时间表，并估计无法达到目标完成日期或无法保持预算的风险。随着项目完成可行性研究并进行下去，重点将是生活动计划来确保可获得资源并对现金流进行控制。
3. 产生项目计划：第一步，确定需要执行什么样的活动以及什么样的次序执行这些活动。
第二步，理想的活动计划是活动风险分析的对象，目的是标识出潜在问题。
第三步，资源分配。
第四步，产生进度表。
4.标识构成项目的活动或任务，它们分别称为：基于活动的方法，基于产品的方法和混合方法。
5.基于活动的方法：由创建项目要包括的所有活动的列表组成。
6.WBS：工作分解结构。包括标识完成项目所需要的主要任务，然后将这些主要任务分解为较低层次任务。.当准备WBS时，应该考虑结构最低层次的细节或深度。结构太深会产生许多难于管理的小任务，而结构太浅又会使项目控制的不够详细。
7.WBS的方法所具备的优点是它更适合于产于一个完整的且不重叠的活动所组成的任务目录。记住：只有结构的叶节点构成了项目的活动列表，而高层节点只代表活动集。（结构是指划分，高层节点代表产品和活动）
8.叶节点就是活动，表明了所有这些活动的完成代表了项目的全部工作。
9.基于产品的方法：产生产品分解结构和产品流程图两部分组成。通过标识由一些产品产生其他产品的转换，PFD可以很容易地转化为一个有序的活动列表
10.混合方法完全是基于活动结构。
11.活动--节点网络，（节点表示）其中的活动表示成节点，而节点之间的链接表示先后次序或者次序化的需求。活动--节点法避免了活动--箭头法固有的一些问题，并提供更广的范围来方便地表示确定的情况。
12.活动--箭头网络（线段表示）法将项目可视化为一个网络，其中活动被绘制成箭头。
13.正向遍历：执行正向遍历用于计算每项活动可能开始和完成的最早时期。
14.方向遍历：执行反向遍历来计算不使项目结束日期延期的前提下，每项活动的开始和完成的最迟日期。
15.关键路径：网路上至少有一条路径连接这些至关重要的活动，这就是关键路径。
16.关键路径的重要性：1）在管理项目时，应该特别关注对关键路径上的活动的监控，以便尽早发现和纠正任
何延迟或资源无法得到的影响
2）在策划项目时，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径。
17.缓冲是事件的最早日期和最迟日期之间的差，它是事件可以延迟多久而不影响项目结束日期的一个度量。
18.空闲缓冲期：活动可以延期的而又不至于影响任何后续活动的时间。一个活动最早的完成日期和后续活动
最早的开始日期之间的差
19.干预缓冲期：总缓冲期与空闲缓冲期之间的差。尽管它会延迟后续任务的开始，但干预缓冲期会告诉我们
活动可以延期多少，而不至于延迟项目的结束时间
20.关键路径标识了那些对项目的结束日期至关重要的活动。标识关键和准关键活动的重要性在于，它们最可能导致项目完成的延期，
21.活动---箭头网络的规则和约定：1)一个项目网络只有一个开始节点。2）一个项目网络只有一个结束节点。 3）节点没有周期。4）时间从左边流向右边。5）节点要按次序编号。
6）网络不能包含回路。7）网络不能包含悬挂
Chapter 7 风险管理
1.风险：a.不确定的事件情况，一旦出现将会对项目的目标产生积极或消极的影响
b.未来事件面临有害结果的机会
风险主要内容：1）风险与未来相关 2）风险中包括了起因和结果
2.策划风险（框架）包括：识别风险，风险的分析和分类，风险策划，风险监督
3.识别风险后的处理方法：接受风险，规避风险，缓解和降低风险，转移风险
4.因果映射是一种识别威胁项目成功的风险
5.ISPL模型将风险的来源分为：不确定性导致的风险和复杂性导致的风险。不确定性是指关键信息缺失。
6.风险识别分为检查单和头脑风暴两种主要的风险识别方法
7.风险影响=（可能的危害）*（发生的概率）
8.风险缓解率=（RE1-RE2）/ (风险缓解成本) RE1 指采取缓解措施前风险的影响，RE2 指采取缓解措施后风险的影响
9.在项目策划时，日期或者员工的生产率往往作为经济损失的替代使用。
10.风险的危害用对项目成本的影响来表示，同样，风险的危害还可以用对项目周期的影响和对可交付软件质量的影响来表示
11.PERT技术：t e=a+4m+b/6 （ a: 乐观的时间，b:悲伤的时间，m：最可能的时间）
12.活动偏差：s=(b-a)/6
13.Z=(T-t e)/s T：目标日期。t e :期望日期。把两个标准方差必须平方相加，然后算平方根。
14.解决偶然事件的前提条件：
1）工作实施有一个标准的方法
2）很好的记录了中间步骤
3）在正常间歇期间其他员工也都参与了产品的审查
4）工作描述有灵活性
Chapter 8 资源分配
1. 资源分配分包括：活动进度，资源进度，成本进度。
2. 资源是执行项目所需要的任何细目或人员。
3. 资源分类：1）劳动力，主要人员是开发项目组的成员；2）设备 3）材料4）场地5）服务，有些项目要求获取专门学科服务；6）时间，时间是可有其他主要资源弥补的资源； 7）钱。钱是次要的资源；
4. 在分配资源时，怎样设置活动的优先权：1）总缓冲期优先权
2）有序列表优先权（该列表考虑了活动周期和总缓冲期：
a）最短关键路径，b）关键活动，c）最短非关键活动，d）有
最少缓冲期的非关键活动，e）非关键活动）
5. 不平衡的资源直方图有什么缺点？怎样平衡？
缺点：可能使要求的资源更加无法获得。
平衡方法：在遵从诸如优先需求这样的约束条件下，通过调整一些活动的开始日期并将某些活动分开，使资源直方图变得平衡而且可在需要时获得所需要的资源
6. 资源调度会创建新的关键路径。一个活动的完成的延迟，会导致延迟其后续活动所要求的可用资源。
7. 分配人员到任务时，有许多需要考虑的因素：1）可获得性，
2) 关键性，着通常有助于缩短项目周期或至少缓解超期风险
3) 风险，具有最大风险的活动并了解影响它们的因素
4）培训，如果采取积极的措施给初级员工分配合适的活动
5）群组组建
8. 工作计划常常是以列表或图表形式发布的。
9. 成本分为一下几类：员工成本：包括员工工资和其他直接的雇佣成本。
日常开支：日常开支是由组织承担的支出，不可能直接与个别项目或常开支成本可以通
过制定开发部门的固定支出或通过直接员工雇佣成本的额外的百分比来计
算。
使用费。
10. 计划和进度之间的相互影响是复杂的。对其中任何一个因素的任何变更，都会影响其他的每一个因素。但成功的项目进度安排主要取决于项目经理在判断所涉及的许多因素中的技能和经验。
Chapter 9 监督与控制
1.甘特图：是一种最简单的也是最早的跟踪项目进展的方法。是一种活动条形图它指出计划的活动日期以及随着活动的浮动而频繁增大的持续期间。
2.延迟图：是另一种非常类似的图，这种图对于那些没有按计划进展活动，提供了更加醒目的可视化指标。延迟线越弯曲，对计划的偏离就越大。
3.球形图：一种更直观的显示是否达到目标的方法是使用球形图。在这种图中，圆代表了活动的开始点与结束点。最初每个圆包含可初始的计划日期，在活动的实际开始或结束日期比目标日期要晚的地方，将圆标改成红色，在活动的实际开始或结束日期准时或者比目标日期要早的地方，将圆标改成绿色。
4.三种图形的比较？
球形图比甘特图和延迟图优越的另一个地方是比较容易保持最新记录：在该图上，只有日期或者颜色需要变更，而其他图则对于每次目标日期的修订都需要进行重画。
5.时间线图：是记录和显示在项目期间目标变更的一种方法。前面的三种方法都存在一个缺点，即不能清楚的显示贯穿整个项目生命周期的项目完成日期的拖延情况。时间线图在项目执行期间以及作为后期实现部分的评审都是有用的。时间线图的分析和变化的原因可以指出估计过程的失误或者其他可能的错误，有了这方面的信息，将来就能避免这些错误
6.时间线图相较于其他图形化的表示方法的优势：清楚的了解项目当前的情形，有助于修改计划使之符合目标，分析和理解趋势，有助于避免在未来的项目中造成拖延。
7.网络图不可用于跟踪项目的进度。
8.项目实施过程总一般从四个方面来考查对计划偏离问题：工期拖延，质量不过关，功能不合适，成本超出预算
9.局部完成报告，用周时间表指出员工在各自的个人作业上所花费的工作时间，登记到该项目的员工时间指出所执行的工作及其相应的费用，但没有告诉项目经理已经产生了什么或者任务是否按时完成，因此通常都要修改或增强现有的统计数据收集系统，以满足对项目进行控制的需要。
10.成本监督是项目控制中的重要部分。不仅因为成本自身的重要性，而且还因为成本指标了项目所需要的工作量，项目也许会按时完成，不过只是由于在活动上的成本超出了最初的预算
11.挣值分析基于对初始花费的预测，赋予每个任务或者工作包一个“值”。项目在任何点得到的点值称为挣值。赋给任务的值是其初始预算成本称为基线运算-----PV
12.给挣值赋值的方法：
0/100 方法：只要任务未完成，便赋其值为零，一旦任务完成，便将预算值的100%赋予它
50/50 方法：任务一开始执行，就赋予任务预算值的50%，一旦任务完成，便给予任务的100%的赋值里程碑方法：任务获得的值是基于里程碑完成的情况，而这里里程碑点，已经作为初始预算计划的一部分赋过值了。
综上所述，跟倾向于0/100方法，50/50方法会给人一种假象，因为活动开始时的报告过高估计了。至于里程碑方法，看起来适合持续时间较长的任务，当时对于这种情况最好还是将活动分解成多个子活动。
13.挣值的第一阶段是建立基线运算，基线运算基于项目计划表示整个项目期间挣值的预测增长，挣值可以用货币值度量，但是对于人力密集型项目，通常使用“人时”或“工作日”来度量。
14.监督挣值主要是对任务完成情况进行监督。
15.进度偏差SV：EV-PV，表示已完成的工作值与计划的工作值不同的程度( EV指挣值)
成本偏差CV:EV-AC，表示以完成的工作的预算成本与已经完成工作的实际成本之间的偏差（AC指实际成本）性能比：一般跟踪两个比率，一个是成本性能指标（CPI=EV/AC）,另一个是进度性能指标(SPI=EV/PV)若值大于1，则表示完成的工作比计划要好，若该值小于1，则意味着工作的耗费比预计的要大和/或
工作的进行比较的要慢。 CPI可以用来修正项目的成本预算（或者完成估计--EVC） ,EAC 可用 BAC/CPI来计算，其中BAC是项目当前计划的预算。
16.优先级： 1）关键路径活动
2）无空闲缓冲期的活动
3）少于规定缓冲期的活动
4）高风险活动
5）使用关键资源活动
17.项目返回目标。要使保证计划的项目结果日期不受影响，可以缩短剩余活动持续时间或者缩短余留项目的整体持续时间
18.变更和文档控制应该由专人负责，这个角色有多个名称：配置库管理员，配置管理员或者项目管理员，职责是：标识所有需要进行变更控制的项，建立和维护所有项目文档和软件产品的主备份用的中心仓库。制定和执行一组正式的变更处理规程。何人访问库中的何项以及每项的状态记录的维护。
19. 运行简单变更控制规则有如下几步：
1）一个或者多个用户也许认识到需要修改系统，并且要求将变更请求交给开发者。
2）用户管理部门对该变更请求给予考虑，如果同意，就将该变更请求交到开发管理部门。
3）开发管理部门委派一名开发人员审查该变更费需求，并报告该变更得实用性和实现该变更得花费。
作为其中一部分内容，管理部门还要评估可能受变更影响得产品。
4）开发管理部门根据调查结果，再报告给用户管理部门，由用户管理部门根据成本报价，决定是否实施该变更。
5）授权一个或者多个开发人员取出要进行修改得产品副本。
6）修改副本。如果是软件构件，将涉及代码得修改，重新编译和测试。
7）当产品得新版开发完成后，要通过用户管理部门，并将该软件副本发布给用户进行验收测试。
8）产品通过用户测试后，要授权软件得运行发布，替换配置项中得原版副本。
Chapter 10 管理合同
1. 合同分类：服务供应合同
商业供应合同：1.固定价格
（优点：知道客户的花费，供应商的动机，意外情况下的价格较高，修改需
求困难，增加修改成本的压力，对系统质量的威胁）
2.时间和材料合同
3.每单位固定价格合同
2. 合同的部署阶段：
需求分析：易被忽略，引进一个外部的顾问来起草需求文档是很有用的，每一条需求都要标识为强制性的或者是期望的
评估计划：首先需要确定一种检查所有的强制性需求是否都满足的机制，接着要仔细考虑应该如何评估期望的要求
邀请投标：主要是供应商提交需求文档和一封说明如何应标的信在此过程中要指定一个提交包含价格提议的截止时间
评估提议：评估的过程可能包括：对提议文档进行详细的审查，与供应商的代表进行会谈，演示，参观开发现场，实际测试
3. ISO12207识别与软件相关的主要过程：获取，供应，运行，维护，开发
4.供应的设备和软件：包括要交付的实际设备的清单，并注上特定的型号
5.提供的服号包括：培训，文档，安装，现有文件的装换，维护协议，过渡期的安全
Chapter 11 管理人员与群组
1. Taylor有三个基本的目的：选择最适合工作的人员，用最好的方法指导他们，通过给最好的开发人员最高的报酬来激励员工。
2.经验是最能影响编程人员生产率的因素，相比之下数学方面的能力的影响显得很微弱了
3. 常见的招聘流程：创建岗位要求，创建岗位说明，招聘，检查CV，面试等，其他规程。
4. Taylor模型：Taylor的观点体现在制造业中的计件工资率和销售人员的销售奖金的应用上。
5. Maslow 的需求层次：当层次的需求得到满足后，较高层次的需求就会出现。如果这些需求也得到了满足，就会出现另一个层次。（注：最高层次的需求是“自我需求”即完全实现了自身潜能时的成就感）
6. Herzberg 发现的关于工作的两组因素：1）环境卫生或维护因素——如果这些因素不合适你就会感到不满。 2）工作动机——这让你觉得工作是值得的。
7.影响工作热情的三要素：期望，助益，回报
（如果三要素都很高的话，人们的工作热情也就很高，如果任何一个因素是零，那么就会失去工作热情。）
8. Oldham - Hackman 认为工作所给予的满意度基于5个因素，前三个因素使工作变得对做该项工作的人是有意义的，它们是：技术的多样性，任务的鉴别，任务的重要性，自主权，反馈。
9.提高动作热情的方法：制定特定的目标，提供反馈，考虑任务合理分工，扩充工作范畴，执行工作。
10.在组内工作;正式的组要么是从反映行政管理结构的组织结构图上看到的部门和工作组，要么是执行特定任务
的任务组，任务组包括来自不同部门的人，而且在任务完成后一般会解散。
11.群组发展的五个阶段：形成时期，混乱时期，规范时期，执行时期，中止时期
12.群组需要不同类型的人：主管，决策者，监督——评价人员，寻找问题的人，组员，资源调查人员，完成人员，公司的工作人员。
13.组内的表现将任务分成以下类型：
附加性的任务——意味着要增加每个参与者的工作量才能得到最后的结果
补偿性的任务——单个组员的判断要进行汇总，以便某些人的不足能够从其他
人那里得到弥补
分离性的任务——组的效率取决于：1.有人能够得出正确的答案，2.其他人能认
识到他的答案是正确的
关联性的任务——进度是由最慢的执行者决定的，整体任务只有在所有参与者
完成了它们的工作后才能完成
14.决策可分为：1）结构化的一般是相对简单的常规的决策，能以相当直观的方式应用规则
2）非结构化的比较复杂，经常需要一定的创造性。
15.小组决策制定的缺点：很耗时间，会挑起组内矛盾，而且做出的决策过分受到主要人物的影响。
16.解决小组决策缺点的措施：召集许多专家进行合作；向专家陈述问题；专家们记下他们的建议；这些建议经过比较并重现；再交流收集到回答；专家们对其他人的观点进行评论如果有影响的话，修改自己的建议；负责人检查一致的意见，结束这个过程，否则意见再交给专家进行讨论
17.领导能力是以权力和权威为基础的。权力是源自各人的职位(职位权力)或者个人的魅力（个人权力）或者是这两者的混合。
18.职位权力可以分为：强制权，联络权，合法权，奖励权，专家权，信息权，示范权。
19.Ict 对 Delphi 技术的影响：在ICT 领域开发的有助于协同工作的进展，特别是电子邮件和群件的出现，在很大程度上减少了 Delphi 技术在沟通上的延迟
20.领导风格：命令型专制——独立进行决策，在实现过程中密切监控
许可型专制——独自进行决策，下属在实现时有一定的自主度
命令型民主——用大家参与方式进行决策，在实现过程中密切监控
许可型民主——用大家参与方式进行决策，下属在实现时有一定的自主度
21.组织结构对项目执行的方式产生很大的影响。
22.软件开发经常采用面向功能的或面向任务的方法来组织。面向功能的部门化中，系统分析员应该划分到一个独立于程序员的部门，在面向任务的方法中，程序员和系统分析员属于项目组中的同一个组。面向功能的方法能更有效的利用员工。
23.安全管理的责任必须在各个层次上都明确定义要考虑的问题有：
1）高层管理人员必须对安全政策做出承诺
2）安全责任的分工必须很清楚
3）工作描述必须包含与安全相关的责任定义
4）负责安全的人需要理解责任而且必须同意该规定
5）应该指派专门的安全人员，并在特殊的技术领域得到专家的支持
6）必须有安全顾问
7）安全成本要有足够的预算
24.合理的管理风格：1.办事员要比别人知道更多实际工作的细节，因此繁重的面向任务的管理工作是不合适的，当办事员在新的环境中工作并建立新关系时，刚开始可能需要大量面向人员的管理和支持。2.接受训练的人同时需要面向任务和面向人员的管理。3.有经验的维护程序员可能在过去已经拥有了相当大的自主权系统的扩充可能对这个人的工作有相当复杂的影响。在短期内，可能需要增加面向任务管理，以便做出非常仔细的判断
25.分散或虚拟团队的优缺点：
优点：
1) 通过雇佣薪水较低地区的劳动力来减少人力成本
2) 通过网络协同办公来减少住宿开支、社会安全开支以及培训费用
3) 灵活的雇用机制——不需要某些工作时，某些员工也不需要雇佣
4) 生产率可能会提升
5) 用特定的员工去做特定的工作，这样可以提升质量
6) 可以通过安排不同时区段的人员的任务分工来减少任务的持续时间
缺点：
1) 被拆分给合约员工的需求要非常明确
2) 所遵循的流程必须要被正式传递，前面的活动也许要通过观察和模拟
合作的方式来良好的衔接
3) 协调分散的员工也许会很难
4) 付费方式可能需要调整为按件付费
5) 远程或者素不相识的协作者间也许缺乏信任感
6) 对交付件的质量评估要非常彻底
7) 不同的时区协作可能会导致沟通和协作问题
Chapter 12 软件质量
1.定义软件质量：对于任何一个软件系统来说都应该有哪三个规格说明？
功能规格说明，质量（或属性）规格说明，资源规格说明。
2. ISO：它解决了软件质量的定义问题
3. ISO软件从三种人的角度来关注软件的质量：从外部供应商获取软件的获取人员；建造软件产品的开发人员；对软件产品进行评估的独立的评价人员。
4. ISO使用质量的元素：有效性，生产率，安全性，满意度。
5. ISO六种外部质量特征：有效性，功能性，可靠性，可用性，可维护性，可移植性。
6.软件质量度量：可靠性：与软件维护其性能等级有关（可获得性，平均故障间隔时间，请求故障，支持活动）
可维护性：与进行软件变更的工作量有关。(可维护性的一个关键要素是可变更性，和软件可修
改的难易程度有关，在修改之前必须先对故障进行诊断,因此，可维护性可以看成是
可变更性加上一个新的特征，可分析性，即识别故障原因的难易程度。）
可扩展性：与把软件转换到不同的环境的能力相关
7.不同质量特性的重要性的差别取决于所强调的产品类型。
8.在早期的形成的错误在后期阶段改正的成本会更高：
——错误发现的越晚在更多阶段需要的返工就越多。
——总的趋势是让开发的每个阶段更加详细，尽量避免变更.（要达到这个目的每个活动都需要指定下面这些过程需求——1. 入口需求：在活动开始之前都必须就位； 2. 实现需求：定义了如何执行过程；3. 出口需求：在人为一项活动完成之前所需要实现的需求）
9.问：什么情况下一个活动的入口条件和它之前的那个活动的出口条件有所不同？
一个活动可能在它的直接前驱活动全部完成之前开始，在这种情况下，尽管前驱活动的需求还没有满足但后继活动的入口需求已经满足了。后继活动的入口需求不同于前驱活动的出口需求的另一种情况是，前驱活动在等待获得某个特定的资源。
10.代码审查：是在完成一项工作的时候要把工作的副本分发给合作者，让合作者检查工作总的缺陷。
11.项目组用什么技术来改进自己的软件开发过程？
增加可见性过程性结构检查中间阶段
12.净室软件开发方式有三个独立的组：规格说明组，开发组，认证组
13.软件质量循环：质量循环可以在组织的所有部门中设定，包括开发软件的部门，它们被称为软件质量循环。
14.质量循环与评审小组之间的重要区别？
质量循环是检查过程，评审小组是检查产品的特定实例。单独使用评审组可能效率不高，因为评审组会重复的删除同类型的缺陷，而不像质量循环那样处理缺陷。质量循环的任务是找到缺陷的根源并防止缺陷再次出现。
15.质量计划：有些组织制定了质量计划，这些计划要说明标准的质量规程和组织的质量手册中制定的标准是如何在特定项目总得到实际应用的。质量计划也可能作为由策划过程解决所有质量问题的检查单存在。
16.质量计划可能包含以下条目：
目标，参考其他文档列表，管理安排，要生成的文档，标准、实践和约定，评审和审计，测试，问题报
告和纠正措施，工具、技术和方法，代码、媒介和供应商控制，记录收集、维护和保留，培训，风险管理。
储蓄业务项目管理计划书 1．简介 1.1 项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 1.2 项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2．项目组织管理 2.1 过程模型
1.什么是项目?它与多数人的日常工作有什么不同? 项目就是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力；是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目与日常工作的不同是:项目是一次性的，日常工作是重复进行的;项目是以目标为导向的，日常工作是通过效率和有效性体现的;项目是通过项目经理及其团队工作完成的,日常工作是职能式的线性管理;项目存在大量的变更管理，日常工作基本保持持续的连贯性。 2、项目管理与一般管理有什么不同？ (1)从负责人来看，项目管理的负责人是项目经理，而一般管理一般由部门经理负责。 (2)从实施组织来看，项目管理的实施组织是一个项目团队（柔性组织）,而一般管理的实施组织一般是一个部门或一个科 室之类的稳定的组织。 (3)从时限性来看，项目管理是一次性的(时间限制)，而一般管理是持续不断的(相对无限)。 (4)从目标来看，项目管理是持续不断(相对无限)的，而一般管理具有重复性。 (5)从管理重点来看，项目管理注重效果，而一般管理注重效率。 (6)从资源需求来看，项目管理有多变的资源需求，而一般管理有稳定的资源需求。 (7)从活动性质来看，项目管理有风险和不确定性，一般管理有经验性和确定性。 3、简述软件项目管理的过程。 一般认为项目管理的过程是由以下四个基本工作过程组成的。 (1)项目确立:包括项目评估、立项、招投标、授权等环节。 (2)项目计划:包括软件项目范围计划、成本计划、进度计划、质量计划、人员与沟通计划、风险计划、合同计划等等。 (3)项目执行控制:包括项目集成计划执行控制、核心计划执行控制、辅助计划执行控制等等。 (4)项目结束:包括合同结束和项目结束。 4、项目管理的定义。 项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目标需求的过程。 5、图示软件项目声明周期与管理过程 6、简述项目生命期中的检查点、里程碑、基线概念。 检查点：它指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整 里程碑：它是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同 基线：它指一个(或一组)配置项在项目生命期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态
软件项目管理计划书 项目名称：伦敦证券电子交易系统 组员： 学校：西安欧亚学院 专业：软件工程专业 时间：2014年10月11日1、简介......................................................................................................... 1.1项目概述 .......................................................................................... 1.2项目交付产品 .................................................................................. 1.3软件项目计划书的演化 .................................................................. 1.4参考资料 .......................................................................................... 2、项目组织................................................................................................. 2.1 团队的分工与合作 ......................................................................... 3、管理过程................................................................................................. 3.1 管理目标及优先级 ......................................................................... 3.2 风险管理 ......................................................................................... 3.3监督及控制机制 .............................................................................. 3.4人员计划 .......................................................................................... 3.5培训计划 .......................................................................................... 4、技术过程................................................................................................. 4.1 开发工具、方法和技术： .............................................................
第3章软件项目管理学习任务单 1.阅读教材第三章并学习第三章ppt讲稿 2.理解知识点： ●概述：软件项目的特征、软件项目管理的“4P”、软件项目的管理活动 ●人员组织与管理：软件项目组织、软件团队的建设 ●项目沟通管理：项目沟通复杂性、项目沟通方式、项目沟通活动 ●软件项目规划：软件规模估算、软件成本估算、软件项目计划 ●软件风险管理：风险识别、风险分析、风险规划、风险监控 ●软件配置管理：基本概念、配置管理活动、配置管理工具 3.授课学时：4学时 4.完成习题：注意：“简答题”须交书面作业。 ［单选题］ 1. 软件项目管理的“4P”是（）。 A. people，performance，payoff，product B. people，product，performance，process C. people，product，process，project D. people，process，payoff，product 2. （）项目管理在现代软件开发中是不太重要的，因为大多数项目能够及时完成并成功交付。 A. 真 B. 假 3. 在软件开发的各种资源中，（）是最重要的资源。 A. 开发工具 B. 方法 C. 硬件环境 D. 人员 4. 软件项目规划的第一步是（）。 A. 确定项目预算 B. 选择团队的组织模型 C. 确定项目的约束 D. 建立项目的目标和范围 5. 下面的（）方法最不适合你向团队成员解释他或她为什么表现不合格。 A. 个人谈话 B. 项目团队会议 C. 正式报告 D. 电子邮件 6. 功能点估算技术需要以（）为基础进行问题分解。 A. 信息域
B. 项目进度 C. 软件功能 D. 过程活动 7. 软件开发团队的每一个成员都应该参与计划活动，以便（）。 A. 降低计划的粒度 B. 深入地分析需求 C. 所有成员同意该计划 D. 开始设计 8. 在攻克技术难题时，最佳的开发团队组织模型是（）。 A. 民主式结构 B. 主程序员式结构 C. 技术管理混合式结构 D. 以上所有选项都不是 9. 在选择开发团队组织结构时应考虑（）因素。 A. 沟通的复杂程度 B. 最终程序的规模大小 C. 发布日期的严格程度 D. 项目预算的多少 E. 选项A，B和C 10. 在软件开发过程中避免受挫的最佳方法之一是（）。 A. 给予团队成员对于过程和技术决策的更多控制权 B. 给予团队成员对于过程和技术决策的更少控制权 C. 向团队成员隐瞒坏消息直到事情有所改善 D. 根据生产效率奖励团队成员 11. 下面的（）软件特性不是引起项目协调困难的一个因素。 A. 互操作性 B. 性能 C. 规模 D. 不确定性 12. 在进行项目范围活动时，问题分解的主要范围是（）。 A. 客户工作流程 B. 需要发布的功能 C. 用于发布功能的过程 D. 软件过程模型 E. 选项B和C 13. （）随着项目计划的不断形成，产品分解和过程分解经常是同时发生的。 A. 真 B. 假 14. 为了将项目失败的风险减少到最小，项目经理需要采取（）。 A. 将项目团队规模增加一倍 B. 要求更大的预算
软件项目管理计划书 项目名称： 时间：年月日
目录 1.简介 (3) 1.1.项目概述 (3) 1.2.项目主要功能及性能 (3) 1.3.项目交付产品 (3) 1.4.参考资料 (3) 2.项目组织 (3) 2.1.过程模型 (3) 2.2.团队的分工与合作 (4) 3.管理过程 (4) 3.1.管理目标及优先级 (4) 3.2.风险管理 (5) 3.3.监督及控制机制 (5) 3.4.人员计划 (5) 3.5.培训计划 (6) 3.6.风险管理计划 (6) 3.7.项目配置计划 (7) 3.8.计划更新策略 (7) 3.9.项目沟通计划 (8) 3.9.1.项目组会议 (8) 3.9.2.项目报告机制 (8) 3.10.项目的重用计划 (9) 3.11.质量保证活动 (9) 3.11.1.内部审核 (9) 3.11.2.阶段审核 (10) 4.技术过程 (10) 4.1.开发工具、方法和技术 (10) 4.2.软件需交付的文档 (10) 5.开发进度安排及预算 (11) 5.1.进度表格描述 (11) 5.2.开发过程中的资源需求 (11) 5.3.软件管理过程中预算及资源分配 (12) 5.4.项目进度及关键工期设置 (12)
1.简介 1.1.项目概述 1.2.项目主要功能及性能 1.3.项目交付产品 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共 1.4.参考资料 2.项目组织 2.1.过程模型
软件项目管理计划书项目名称：
月年日时间： 页12共页1第 目录 1.简介 (3) 1.1.项目概述 (3) 1.2.项目主要功能及性能 (3) 1.3.项目交付产品 (3) 1.4.参考资料 (3) 2.项目组织 (3) 2.1.过程模型 (3) 2.2.团队的分工与合作 (4) 3.管理过程 (4) 3.1.管理目标及优先级 (4) 3.2.风险管理 (5) 3.3.监督及控制机制 (5) 3.4.人员计划 (5) 3.5.培训计划 (6) 3.6.风险管理计划 (6) 3.7.项目配置计划 (7) 3.8.计划更新策略 (7) 3.9.项目沟通计划 (8) 3.9.1.项目组会议 (8) 3.9.2.项目报告机制 (8) 3.10.项目的重用计划 (9) 质量保证活动 (9) 3.11.3.11.1.内部审核 (9) 3.11.2.阶段审核 (9) 4.技术过程 (10)
4.1.开发工具、方法和技术 (10) 4.2.软件需交付的文档 (10) 5.开发进度安排及预算 (11) 5.1.进度表格描述 (11) 5.2.开发过程中的资源需求 (11) 5.3.软件管理过程中预算及资源分配 (12) 5.4.项目进度及关键工期设置 (12) 页12共页2第 简介1. 项目概述1.1. 项目主要功能及性能1.2. 项目交付产品1.3.
（1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共 参考资料1.4. 页12共页3第 项目组织2. 要键时
第零章-软件项目管理概述 一.选择 1. 以下哪一项最能表现某个项目的特征(C) A. 运用进度计划技巧 B. 整合范围与成本 C. 确定期限 D. 利用网络进行跟踪 2. 项目管理需要在相互间有冲突的要求中寻找平衡，除了:(A) A. 甲方和乙方的利益 B. 范围，时间，成本，质量 C. 有不同需求和期望的项目干系人 D. 明确的和未明确表达的需求 3. 以下都是日常运作和项目的共同之处，除了:(D) A. 由人来作 B. 受制于有限的资源 C. 需要规划、执行和控制 D. 都是重复性工作 4. 有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用以下专业知识领域的知识和技能，除了:(C) A. 项目管理知识体系 B. 应用领域知识、标准与规章制度 C. 以项目为手段对日常运作进行管理 D. 处理人际关系技能 5. 下列都是子项目的正确说法，除了:(D) A. 划分子项目的目的是为了便于管理 B. 子项目的划分便于发包给其他单位 C. 项目生命期的一个阶段是子项目 D. 子项目不能再往下划分成更小的子项目 6. 管理一个项目包括以下内容，除了:(D) A. 识别要求 B. 确定清楚而又能实现的目标 C. 权衡质量、范围、时间和费用的要求 D. 制定符合项目经理期望的计划和说明书 7. ( C) 是为创造一种产品、服务或者结果而进行的临时性的努力 A. 项目群 B. 过程 C. 项目 D. 组合 8. 下列（D ）不属于项目管理的特征 A. 独特性 B. 通过渐进性协助实施的 C. 拥有主要顾客或项目发起人 D. 具有很小的确定性 9. 下列（ C）不属于项目管理的三维约束 A. 达到范围目标 B. 达到时间目标 C. 达到沟通目标 D. 达到成本目标 10. （ A）就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求 A. 项目管理 B. 项目组管理 C. 项目组合管理 D. 需求管理 11. 为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为（B ）的一部分，后者能够得到更好的管理。 A. 组合 B. 项目群 C. 投资 D. 合作 12. PMI提供的认证项目叫做（B ） A. Microsoft Certified Project Manager B. Project Management Professional C. Project Management Expert D. Project Management Menter 二.填空 1. 项目目标成功实现的制约因素有：（项目范围），成本，进度计划，客户满意度。 2. 项目管理？ 答：项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。 3. 项目管理的五要素：（技术），方法，团队建设，信息，沟通。 4. 项目群与项目、项目与子项目的关系是什么？ 答：项目群也称为大型项目，是通过协调来进行统一管理的一组相互联系的项目，它本身可 能不是项目。子项目是将项目分解为更小单位。 5. 软件项目管理分为（项目初始），项目计划，项目执行控制，项目结束。 6. 对于一个组织的管理而言，主要包括战略管理，运作管理，（项目管理） 三.判断 1. “上课”这项活动是项目（x）
计算机软件项目管理与计划 【摘要】随着计算机的深入发展和广泛应用，针对软件工程过程以及软件项目管理等方面的问题。本文讨论了它的主要技术内容。 【关键词】软件工程；软件工程过程；软件项目管理 软件项目管理的对象是软件工程项目，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。这种管理开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续，最后终止于软件工作过程结束。 1 项目管理过程 一个软件项目的管理过程包括以下几个方面的内容： 1.1 启动一个软件项目 软件人员和用户是在系统工程阶段确定项目的目标和范围。目标标明了软件项目的目的但不涉及如何去达到这些目的。范围标明了软件要实现的基本功能，并尽量以定量的方式界定这些功能。 1.2 度量 进行度量工作，是为了帮助软件人员了解产品开发的技术过程和产品。度量的作用是为了有效地定量地进行管理。度量的目的是为了把握软件工程过程的实际情况和它所产生的产品质量。 1.3 估算 在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划。在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间、成本作出估算。现在有许多用于软件开发的估算技术，基本的步骤是：事先建立软件的工作范围；以软件度量为基础作出估算；把项目分解成科单独进行估算的小块。管理人员可使用各种估算技术。 1.4 风险分析 每当开始一个新的软件项目时，总是存在着某些不确定性。如是否能准确地理解用户的要求？项目的功能能否实现？是否存在目前还未发现的技术难题？等等。风险分析对于软件项目管理是决定性的。 1.5 进度安排 每一个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有的进度都得一样安排。软件项目的进度安排与任何一个工程项目的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务，再建立任务之间的相互关联，然后估算各个任务的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。 1.6 追踪和控制 一旦建立了开发进度安排，就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目中间里程碑上进度误期所造成的影响。 2 软件项目的组织与计划 2.1 软件项目管理的特点 软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性，但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此对软件项目进行管理，涉及到系统工程学、统计学、心理学、社会学以及法律等方面的问题。需要用到多方面的综合知识，仅靠技术或科研项目的效率很难得到
. 软件项目管理计划 Version 1.2专业资料word . Revision 专业资料word . 录目 1. 简介1 项目概述1.1 1.2 项目交付产品1 SPMP 的演化1.3 1 参考资料1.4 1 1.5
术语与缩写1 1 2. 项目组织 1 2.1 过程模型2. 2 组织结构1 2. 3 组织接口1 2.4 项目职责2 2 管理过程3. 3 3.1 管理目标和优先级3.2 假设、依赖关系和限制3 风险管理3.3 3 监督和控制机制3.4 3 3.5 人员计划3 3 4. 技术过程 4 方法、工具和技术4.1 软件文档4.2 4 用户文档4.3 4 4.4 项目支持功能4 4 工作包、进度表和预算5. 4 工作包5.1 依赖关系5.2 4 资源需求5.3 4 预算和资源分配5.4 4 5.5 进度表4 6. 其他索引 6.1 4 6.2 附录 4 专业资料word . 1. 简介 1.1 项目概述 说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进［度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2 项目交付产品
说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］［的演化SPMP1.3 说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文档版本[ 的机制。］ 1.4 参考资料 说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日期、作[ 者以及发布机构。］ 1.5 术语与缩写 说明：定义SPMP 所应用的全部术语和缩写词。］［ 2. 项目组织 2.1 过程模型 说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明［里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2 组织结构 说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］［专业资料word .
湖南文理学院实验报告 时间：2013年12月3日 课程名称：软件项目管理 实验名称：xx学院毕业生就业信息管理系统项目计划书 班级：姓名：同组人： 指导教师评定：签名： 一、实验目的 掌握项目计划书的格式和写作要求，会结合具体项目写作项目计划书。 二、实验要求 1、结合模拟项目写出项目计划书。 2、提交项目计划书一份。 三、实验环境 1．硬件：计算机 2．操作系统：windows平台。 3．相关软件：Microsoft office软件。 四、实验内容 1 引言 1.1 编写目的 为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，因此以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。 1.2 背景 项目的名称：xx学院毕业生就业信息管理系统。
项目的委托单位：xx学院计算机科学与技术学院软件开发部。 项目的用户（单位）：xx学院各届毕业生。 项目的任务提出者：xx学院计算机科学与技术学院软件开发部。 项目的主要承担部门：xx学院计算机科学与技术学院软件开发部。 项目建设背景：通过本系统可以使xx学院毕业生就业信息管理工作更加合理化、科学化，提高工作的效率，从根本上改变就业管理工作的方式，通过Internet，各院系和学生利用网络的便利，可以直接查询和提交就业信息。在这种系统平台下，可以快速、有效、全面的反映最新的用人单位信息、毕业生基本信息和就业趋势，及时提供高校学生工作管理人员对历届用人单位需求信息的分析统计，及时有效地调查分析大学毕业生的择业趋势和引发的心理问题并进行及时有效的就业指导。可以做到信息的规范管理、科学统计和快速查询，从而减少管理方面的工作量。 1.3定义 Microsoft SQL Server2008：数据库开发环境 Visual Studio 2010：程序开发环境 1.4参考资料 [1]朱少民.软件过程管理.北京：清华大学出版社，2007 [2]朱少民.软件质量保证和管理.北京：清华大学出版社，2007 [3]韩万江，姜立新.软件开发项目管理.北京：机械工业出版社，2004 [4]Harold Kerzner,杨爱华，等.项目管理—计划、进度和控制的系统方法.第9版.北京： 电子工业出版社，2006. 1.5标准、条约和约定 《计算机科学与技术学院毕业生就业信息管理系统立项建议书》 《计算机科学与技术学院毕业生就业信息管理系统项目任务书》 《计算机科学与技术学院毕业生就业信息管理系统项目履行合同》 2、项目概述
软件项目集成管理解决方案 1 系统概述 软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具（如：MS project）和软件开发平台工具（如：IBM Rational Suite）有机地集成和扩展，依据软件工程和CMM/CMMI理论，按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人，最终提高企业软件生产力和项目成功率。 软件项目集成管理技术架构如下图所示： 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制 项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义，因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本，例如人员的计时工资，设备的每次使用成本等有关项目的成本信息，在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本，所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图：
对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例： 项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划，这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理 项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置，待设置被项目经理确认后，登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况，如下图： 2.2软件项目跟踪和监督
软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。 在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时，将做好的最初计划保存为比较基准；当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较，得出项目是否按计划进行，还有多少任务没有按时完成，多少任务提前完成等等信息。如下图： 通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况，同时提供多种形式的进度查询，使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况，便于上级更好的掌握各种计划的安排，以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理 系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取，但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境，而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库，IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。 这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性，以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息，使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起，只需简单地在数据库中双击需求，就可启动Microsoft Word，将您直接带到书写该需求的文档
16．2．1 填空题 1．在软项目管理中，控制包括，，和。 2．软件项目计划是由和共同经过阶段后制定的。 3．能协调软件开发，使得混乱减少到最小的方法是使用。 4．在软件的生产过程中，总是有大量各种信息要记录，因此，在产品的开发过程中起着重要的作用。 5．成本估算是在软件项目开发之前，估算项目开发所需的，和。6．软件工程管理不同于其他过程管理，它对保证高质量的产品更具有极为重要的意义。7．成本估算方法中，有自顶向下估算方法，自底向上估算方法和方法。 的制度突出了主程序员的领导，责任集中到少数人身上，有利于提高软件质量。 9．基线的作用是把各阶段的开发工作划分得更加明确，便于检查与确认阶段成果。因此，基线可以作为项目的一个。 10．在一个大系统的开发过程中，由于失误造成的后果要比程序错误造成的后果更为严重。 11．软件工程包含和两大部分内容。 12．在软件开发和维护过程中一个软件往往有许多版本，版本控制工具用来存储，更新，恢复和管理一个软件的。 13．参照以前完成的项目所耗费的总成本，来推算将要开发的软件的总成本，然后把它们按阶段，步骤和工作单元进行分配，这种方法称为方法。 14．软件工程管理的具体内容包括对开发人员，组织机构，用户，等方面的管理。15．差别估算的缺点是不容易明确“差别”的界限，但它的优点是可以提高。16．在一个软件项目的开发过程中要自始至终得到的密切合作与支持。 17．风险分析是实际上就是贯穿在软件工程中的一系列风险管理步骤，其中包括，，，和。 18．软件开发项目生存期详细实际阶段应包括的文档。 19．软件项目计划的第一项活动是确定（） 20．行业标准是由行业机构学术团体或国防机构制定的适合某个行业的标准。IEEE指（），GIB指（）；DOD_STD指（）。 21．工程网络图是一种（）图，该图中用（）表示事件，有向弧或箭头表示子任务的进行，箭头上的数字称为（），箭头下面的括号中的数字表示该任务的（）。 22．软件配置管理。简称SCM,它用于整个软件工程过程。其主要目标是（），（），（）和（）。SCM是一组管理整个软件生存期各阶段中（）的活动。 23．软件配置项（SCI）是软件工程中产生的（），它是配置管理的（）。 24．国家标准由政府或国家级的机构制定或批准，适合于全国范围的标准。中华人民共和国国家集注监督局是中国的最高标准化机构，它所公布实施的标准简称为（），用（）标识；NSI是指（），BS是指（），IN是指（），JS是指（）。 25．软件项目计划包括（）与（）两个任务。 26．软件工程过程中某一阶段的变更，均要引起（）的变更，这种变更必须严格加以控制和管理，保持（），并把精确，清晰的信息传递到软件工程过程的（）。 27．变更控制包括建立（）和建立（）。 28．软件配置管理，简称（）。软件配置项简称（）。 29．根据软件工程标准制定的机构与适用范围，它分为（），（），（），（）和（）五个等级。 30．工程网络只有一个开始点和一个终止点，开始点没有流入箭头称为（）为零。终止点
软件项目管理计划书 项目名称：人力资源管理系统 1、简介 (3) 1.1项目概述 (3) 1.2项目交付产品 (4) 1.3软件项目计划书的演化 (4) 1.4参考资料 (4) 2、项目组织 (5) 2.1过程模型 (5) 2.2 团队的分工与合作 (7) 3、管理过程 (8) 3.1 管理目标及优先级 (8)
3.2 风险管理 (8) 3.3监督及控制机制 (10) 3.4人员计划 (11) 3.5培训计划 (11) 4、技术过程 (12) 4.1 开发工具、方法和技术： (12) 4.2软件需交付的文档： (12) 5、开发进度安排及预算 (13) 5.1进度表格描述 (13) 5.2 开发过程中的资源需求 (16) 5.3 软件管理过程中预算及资源分配 (17) 5.4 项目进度及关键工期设置 (17)
1、简介 1.1项目概述 本项目要开发一个人力资源管理系统，本系统将实现对人员信息的详细管理、对学校各个部门的详细管理；重点在加强奖惩制度的实施，以实现激励员工的工作激情，还要加强员工的技能培训，使职工或者教师具有更高的文化水平，提高学校的知名度，培养出高精尖水平的学生。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个人力资源管理系统系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。 本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付组长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运
1 你认为项目中最重要的是哪些过程？ 分析、设计阶段（也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段），根据《人月神话》的观点：1/3 计划；1/6 编码；1/4 构件测试和早期系统测试；1/4 系统测试，所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间（这取决于公司规模和时间成本），这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要进一步调试（专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发）。 2 如果给你一个4－6个人的Team，那么你怎么分配他们、管理他们？ 管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是团队中必须有机动人员，否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。 3 简述常用的软件开发文档。 1）可行性研究报告（某些公司或模型没有） 2）项目开发计划 3）软件需求说明书（必有） 4）数据要求说明书 5）概要设计说明书（必有） 6）详细设计说明书（必有）
7）数据库设计说明书（必有） 8）用户手册（一般会有） 9）操作手册（必有） 10）模块开发卷宗 11）测试计划（必有） 12）测试分析报告 13）开发进度月报 14）项目开发总结报告 4 你认为一个项目如何进行才正确？（比如：尽一切可能快的完成任务或完全按照类似CMM 来操作） 根据林锐博士的观点：企业的根本目标是合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化。 企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对 企业造成伤害，应当杜绝。基于此任何人都不要强调我将严格遵守XX模式，带领团队开发出 具有XX等级的产品，企业需要的是能够带领团队按时、合格的开发出产品的Manager。 5 你经常看或仔细研读过的书有哪些？ 不用回答你看过的课本，枚举几个经典的当然前提是必须真的看过至少浏览
软件项目管理计划 Version1.2
SoftwareProjectManagementPlanofQuartet(Team10) 版本： 软件项目管理计划日期： Quartet_SPMP.doc Revision Date Version Description Author
Page1
SoftwareProjectManagementPlanofQuartet 版本：软件项目管理计划日期：Quartet_SPMP.doc 目录 1.简介 1.1项目概述 1.2项目交付产品 1.3SPMP的演化 1.4参考资料 1.5术语与缩写 2.项目组织 2.1过程模型 2.2组织结构 2.3组织接口 2.4项目职责 3.管理过程 3.1管理目标和优先级 3.2假设、依赖关系和限制 3.3风险管理 3.4监督和控制机制 3.5人员计划 4.技术过程 4.1方法、工具和技术 4.2软件文档 4.3用户文档 4.4项目支持功能 5.工作包、进度表和预算 5.1工作包 5.2依赖关系 5.3资源需求 5.4预算和资源分配 5.5进度表 6.其他 6.1 索引 6.2 附录1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Page2
SoftwareProjectManagementPlanofQuartet 版本： 软件项目管理计划日期： Quartet_SPMP.doc 1.简介 1.1项目概述 ［说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2项目交付产品 ［说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］ 1.3 SPMP的演化 [说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文 档版本的机制。］ 1.4参考资料 [说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日 期、作者以及发布机构。］ 1.5术语与缩写 ［说明：定义 SPMP所应用的全部术语和缩写词。］ 2.项目组织 2.1过程模型 ［说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明 里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2组织结构 ［说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］
烟台大学20 09～20 10 学年第一学期 软件项目管理试卷B 一、单项选择题（本大题共30小题，1-25每小题1分，26-30每小题2分共35分） 【将答案填写在后面的答题卡中，注意相应的题号】 1.在项目执行阶段任命的一位新的项目经理发现，客户对项目状况报告感到不满意。他首先要做的是什么？（） A．与客户面谈，允诺满足客户的需求。 B．审查所有变更指令并改变进展测量基础。 C．检查沟通系统。 D．约见项目队伍成员，分析项目干系人的需求。 2. 如果CPI=0.94，SPI=1.05，你将判断出什么？（） A．成本没有超支，进度延迟了。 B．成本超支，进度延迟。 C．成本超支，进度提前了。 D．在做出任何判断之前，我们应当知道CV 和SV。 3.成功的项目管理通常是基于（）在多大程度上保持他／她对项目做出的承诺。 A．项目经理 B．职能人员 C．项目团队成员 D．客户主管 4.目前，项目进度的BCWS为100，而BCWP为110。项目目前状态（）。 A．落后于进度计划 B．超前于进度计划 C．超出预算 D．超前于进度且超出预算 5.当项目成员不在一起办公时，为了他们关注自己的团队。此时，项目经理应（）。 A.保证每个团队成员都使用E-mail作为一种沟通工具 B.命令项目小组服从 C.建立与各个小组进行密切联系的统一沟通方式和渠道 D.向团队成员提供沟通技术并命令对其的使用 6.使用工作分解结构的主要原因是：（）。 A.组织工作 B.防止遗漏工作 C.为项目估算提供依据 D.以上都是 7.工作包是：( )。 A.WBS最低层的可交付成果 B.带有一个特定标示符的任务 C.要求的汇报级别 D.可以分配给一个以上组强单位的任务 8.描述项目目标、工作内容、可交付物及最终产品的文件是（）。 A.项目章程 B.产品说明 C.范围说明 D.WBS 9.在职能型组织里，当多个项目需要管理时会发生许多困难，这是因为（）。 A.项目经理的权力水平限制 B.不同优先级的项目对有限的资源的需求产生冲突 C.项目团队成员将更多精力放在职能经理而非项目经理上 D.项目经理需要使用人际关系以解决非正规冲突 10.根据Douglas Mcgregor理论，Y理论预见？（）。 A.人每分钟都需要被注意 B.是无能的，责任是虚无的 C.人尽可能的逃避工作 D.人可以指挥自身努力 11.建立质量保证程序的主要目的是（）。 A.完成检查表 B.程序调整 C.质量改进 D.质量管理计划 12. 风险的三个属性是（）。 A. 风险发生的时间、地点、负责人 B. 风险事件、时间、影响 C. 风险事件、概率、影响 D. 风险数量、风险影响程度、概率 13. 关于浮动，下面除了哪个之外都是不正确的？（）。 A. 每个任务都有浮动 B. 只有复杂的项目有浮动 C. 浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量 D. 浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 14．在制定项目进度表时，只给出每个项目活动的开始时间和结束时间。应使用了哪一项 时间规划技术？( ) A.甘特图 B.计划评审技术 C.关键路径法 D.蒙特卡罗分析 Page 1 of 4 1
学生宿舍信息管理系统项目计划书
目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 （一）软件规划----------------------------------------------6 （二）需求开发----------------------------------------------7 （三）软件结构设计-------------------------------------------8 （四）数据库设计-------------------------------------------10 （五）实施-------------------------------------------------10 （六）系统集成----------------------------------------------10 （七）提交-------------------------------------------------11 （八）维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图（单代号或双代号）-------------------------------------12