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生产计划原则

生产计划原则
生产计划原则

按照生产的流程来说一般有如下几个职责:

1、依据销售计划制订生产计划

2、依据生产计划指定物料需求计划

3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

4、下达生产定单

5、监控生产定单完成进度。

PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分:

PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

●产能分析主要针对哪几个方面?产能的分析主要针对以下几个方面:

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。

3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

●生产排期应注意什么原则?

生产计划排程的安排应注意以下原则:

1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。

4、工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。

● PMC管理做得差,容易造成什么现象?

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。

7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环.

PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程:从销售得到订单开始,PMC就

该接手并参与到后面所有的工作中,新产品的关务的合同备案(如无外销则无

需海关备案),然后是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况的变化是比较大的,所以工作的重点肯定是

根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库,然后出货扣账,再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产

生损坏(RMA),当然了,做到后面就是细节问题了.其实,快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。

第一个环节:确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产

品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,

如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就是个人用户,一共有四

条产品线,分别是娱乐,办公,网络应用和系统安全,娱乐和办公是一线产品,其产品策略根据公司的实际情况,是以自研为主,市场零售为主渠道,还是以

合作为主,OEM为主渠道,是做领头羊还是做追随者,这就是一个原则性的东西,公司任何人都得了解,如果是面向个人用户的系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件,那么他也不会去做的,因为不能违反公司的产品方向,违反了方向,就会造成公司资源的紧张,

尤其对于产品管理中心来说,这更是大忌,一个PM如果连自己公司的产品方

向都不清楚,你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗?联盟中有兄弟就说的好:PM一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了

什么,就希望公司接受什么。因此,在你建立PMS的时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PM入职的时候,把这个文档交给他看,这个

公司不是人力资源部来做的,而是你来做的,只有你是最了解公司产品方向的

人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司的产品线有那些,所有产品的技术核心是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降,其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息,这样,新人进来后就不会每天追着你问:我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题,如果是一个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后,可以立即找到

自己的定位和工作方向,无需再多费口舌。总结一下:这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节:确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等。其实起主要作用的还是内部资源,先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,举个不太恰当的例子,同样是一部汽车,都是四个轮子一个发动机,国产和进口车的质量却是千差万别,难道是我们的产品设计人员笨,设计不出好的汽车来,不是的,是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业,这点在国内好多产品中都可以看到,东西是能做出来,但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作的时候必须有侧重,不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源,除非你有回天之力,否则还是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不是PM一个人可以把握好的,就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不是不能做,而是一旦自己去开发的话,会直接影响到产品的发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件的个人,正好他已经有一个成型的东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源,尤其是合作伙伴的资源,行业不限,积累足够多的外部资源,可以使你在工作中更得心应手,不过应该注意一点的是:产品的核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴,从某种意义上来说,是把自己产品的外延大大地延伸了,这对于自己来说,是非常有好处的。总结一下:这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节:确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC和PM

而言,更是重要,因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门

的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为

其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较

繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必

须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼

小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,

因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,

研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC

是很难开展工作的。总结一下:这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部

门来做第四个环节:确定部门内部的规范和流程(保证)这个环节是PMS

中的保证,也是整个PMS中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。

PMC的主要规范包括:

1)部门规范:这个规范就是要说明PMC的工作职责,工作特点,内外联系,

组织结构,工作方式等内容,其实就是对PMC的一个定性。

2)人员规范:这个规范就是要说明PMC的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对PMC人员的一个定性。

3)产品规范:这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确PMC要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这

在第一个环节中就应该明确)。

4)文档规范:就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于PMC这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档

编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真

正好的文档全是经过千锤百炼的。

5)流程规范:这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样

子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些

部门,PM在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根

据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应

用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对

外合作流程等。

6)考评规范:这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的,个人在部

门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容。PMC的主要流程包括:

1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的

文档等。如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产

品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文)。

2)考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。

总结一下:这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.

生产计划原则

按照生产的流程来说一般有如下几个职责: 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面?产能的分析主要针对以下几个方面: 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。 3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。 ● 生产排期应注意什么原则? 生产计划排程的安排应注意以下原则: 1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。 4、工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。 ● PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。 7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环.

某机械厂年度生产计划的编制

目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)

1 课程设计任务书 1.1 设计题目 某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年); 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求 根据所提供的材料,按设计任务要求进行分析、计算和设计,并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划,运用三种策略进行分析比较,选择最优方案; 2、计算设备组的生产能力; 3、编制主生产计划; 4、计算1-12月每周的现有库存; 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料: ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600,期初库存为400,设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料: ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大,月产量分别为200,300,400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1,每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划,是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤: 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础,但不等于生产计划,还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正;而生产计划于生产计划也有影响,初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件,分析研究,提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标,包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡,确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡,确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲,组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括:生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施,以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中,要使编制计划具有合理性和可操作性,必须注意一下几点: ①要多方收集资料,掌握企业生产现状,要深入基层,掌握第一手资料,为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测,主要是市场预测、外部主要生产条件预测,这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下,只有准确掌握产品的市场供求情况,制定切实可行的生产计划,才能生产适销对路的产品,提高企业效益。 ③要进行综合平衡,通过综合平衡,确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发,量力而行,留有余地,统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论:生产计划的实施和控制,是调度工作的重点,调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产,完成目标计划。生产计划统计与分析工作,属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施,要认真总结成功的经验,找出不足及失败的原因,为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂,其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用,“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始,当前,制造业企业所处的经济环境瞬息万变,企业面临的经营压力不断增大,唯有提升管理,方能在大浪淘沙般的市场竞争中,立于不败之地。对于制造业企业而言,客户订单变更、插单、改单等情况时有发生,是管理的重中之重,无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产计划部管理制度

生产计划部职责 1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目标管理计划安排和重点控制环节的说明。 2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目标管理计划安排和完成的实绩指标数据及说明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供应及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和满足程度的说明文件。 3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体 计划实现有利,有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。 4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况,包括质量、进度及其它目标计划执行和完成情况。 5、对生产过程的流程、操作规程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查,记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议,及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。 6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定,并进行数据统计,为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确依据。 7、参与在生产组织、实施过程中对总体计划进行优化、调整,确保科学、缜密、专业、可行。 8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告,负责月报汇总资料的编制、上报。

9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位 工作人员充分沟通,使合同、计划和生产过程的管理实施与 集团公司制定的原则、范围及目标保持一致。 计划管理制度 一、总则 第一条计划管理工作的任务: 1、在科学预测的基础上,为公司的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定公司的长远规划,并通过工作内容和时间计划分解组织实施。 2、根据市场需要和公司能力,已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力,编制公司的年度、季度计划,使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源,明确各项计划技术经济指标,努力争取最佳的经济成果和管理提升。 第二条公司各级领导和管理人员的主要工作,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,各个职能部门,都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。

生产计划编排原则

生产计划编排原则 1、紧急度原则:根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度,越紧急的排在前面; 2、饱满性原则:根据工作中心的工作时间,只要有产品可生产,当天的工作量要尽量饱满; 3、设备的多用途可能原则:系统考虑设备的多用途可能。但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时,设备的使用时间应该交错开,不能有冲突; 4、有限资源原则:编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件; 5、设备数量分配限制性原则:同一款产品(部件)在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制,并以设定的数量为限制进行计划编排; 6、“准备时间”划分原则:同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时,只有第一个WO 需要“准备时间”,其余不需要该时间;但是如果中间有停产时间,则重新开始生产时仍然需要SETUP时间;虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产,但是如果生产时间跨越了同一天,则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间; 7、“处理时间”划分原则:在连续生产状态下产品对关键设备(瓶颈设备)占用的时间作为产品需要的处理时间; 8、“等待时间”划分原则:“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源,而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。因此,只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”,则不管该工序是否还在上班,只要再经过规定的“等待时间”,该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序(当然,如果下一个工序不在上班时间,则只能在第二天上班后才能实际交送该WO); 9、周期式生产和非周期式生产的划分原则:通过具体实际例说明:如钻孔,如果一个6钻头的钻机,一次可以钻30PNL的产品,需要时间30分钟,这个30分钟就是生产的周期时间,钻孔作业则是属于周期式生产,而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL,都需要固定的时间30分钟;同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产,否则作为非周期式生; 10、工序生产负荷横向平衡原则:考虑各工序生产压力的横向平衡,即尽量使所有工序的生产都相对饱满,不能有的过于饱满,有的则严重不足;因此在编排生产时,当同一个工序存在有两个后工序时,如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量(由用户具体设定)时,应优先生产后一个后工序所需要的产品; 11、优先级原则:在其他条件都相同的情况下,系统优先编排优先级高的WO; 12、工序可重复经过原则:系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序,编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排;

生产计划管理制度77398

生产计划管理制度 发布时间:2018-01-12 发布部门:总裁办版本:PS-01-2014A 1 目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高;确保生产有序和高效运转,满足客户要求。 2 范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层:负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心:负责录入订单;提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测;提供订单资料信息;协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部:负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划;组织订单评审;编制生产作业计划;协调处理生产异常事项;做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司:按照生产计划组织生产和落实;产能需求计划的实施;协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部:负责品质的归口管理,质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划

4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部; b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》,经各事业部审核后报公司高层进行审批; b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》,经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实; e)备产计划,业务方面根据市场情况可提出备产需求,经营销中心领导和生产中心领导批准后,生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后,传递到生管部,生管部根据事业部提供的产能进行订单评审,从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期,确定后1天内回复业务员生产完成交期; b)订单变更的评审,涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》,提交后交给各相关评审部门评审,评审完成后由业务员下发备案; c)订单评审通过后,业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单,生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认,订单确认通过后系统直接导入ERP中,要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成

生产计划管理制度(2016)

为使公司的生产计划安排合理,生产目标顺利达成,特制定本制度。 2.0、适用范围: 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度(整个公司)。 3.0、职责: 3.1、商务部接受客户订单,并审核及组织评审,以及协调订单变更的事宜; 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理; 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制; 3.4、仓库负责物料存储,提供收货报表及仓储数据; 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性; 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证; 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认; 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制; 3.9、厂长负责本制度审核; 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程: 4.1、接收订单:商务部按《业务接单排产作业流程》规定,暂时接受客户订单,填写(销售订单),交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业: 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹,结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据,模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估: 4.3.1、生产能力评估:每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》,经部门经理审核,厂长审批后,一式四联:一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长; 4.3.2、计划部经理依据销售提供的(销售订单)做生产计划,生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力,组织进行生产能力负荷评估; 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突,则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足,计划员填写(物料需求计划表)通知采购人员,具体参照《物料需求分析及请购作业流程》; 4.3.4、采购人员根据(物料需求计划表)询问有关供应商是否能满足交期,将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员; 4.3.5、计划部经理收到(销售订单)后,如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及(销售订单)的交期、交量等等要求可以满足,则编制(生产计划表);如不能够满足要求,则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定: 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析,具体参照(车间产能分析表); 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商,以利于双方确定合

生产计划的制定原则

生产计划的制定原则 生产计划是根据销售计划和利润计划编制的,规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分,又是经营计划的重要组成部分,对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用,对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时,应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则:用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据企业制造环境,选取合适的产品结构,进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则:列出实际的、具体的生产项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4.全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件,反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。(重庆诚文咨询)

如何制定生产计划

如何制定生产计划 一,制定生产计划的原则 1.最少项目原则:用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。 3.关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。 二.生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么,需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划,使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么,这就能为车间制定一个合适的生产进度计划,并且以粗能力数据调整这个计划,直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括:编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序: 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导生产计划的编制,使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要为:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,生产计划的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统\SAP系统)日常数据进行维护:包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护; 2)、标准产能表制定:定期组织车间对车间的实际产能进行测试,并按生产品项编制完成《标准产能表》,《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一; 3)、每日产品进出存数据确认; 4)、生产人力确认:以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划,当次日计划开机人数超过评估人力需求时,需要提前同生产车间确认,看能否通过内部调整人力资源完成生产计划,否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松); 5)、查看上一工作日的生产计划达成情况,对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势,再根据各成品库存上、下限结构,初步确认需排产的生产品种及数量; 2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认,需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急,对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受,在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题,无法用于生产,会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。),确定可生产的品种及数量;3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求; 4)、结合市场部、销售部信息及生产建议; 5)、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则: 1)、对于月需求较小的产品,安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位,减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数,从而让包装材料、能源、人力最大化利用;2)、人力耗用多的品种优先安排,人力耗用多的品种生产结束后,可安排人员参加其它的作业或是下班,减少员工待料工时,节约人工成本; 3)、设备开机需求量集中连续生产,减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格,在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间,并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议,以季度制造预算为基准,考虑营业部的要求,制订目标预算: 1.采购物资:按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行,具体分解到各月。 2.接受订货:按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排,具体分解到各月。 第三条完成报告 1.在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后,就要办理规定的手续,手续完成后,即要填写完成报告。 2.企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书,并写成综合的完成报告书,向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1.中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2.中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查,做出处理。 第五条基准日程表 1.意义所谓基准日程,是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作,为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂,由于加工工序很多,基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序,或从这一车间到下一车间的时间。 2.设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容: (1)制造过程所需开动的机器台数。 (2)材料的下料时间。 (3)主要工程的开始与完成的时间。 (4)试验的时间。 (5)完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况,并据此编制中间日程,进行人员配置。 保有劳动力=(1-无效作业率)×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明: 1.单个劳动力为1天8小时的劳动时间,以P代之。 2.作业效率=〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3.出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数,有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4.无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和,其中实际完成为哪些项目,根据过去的实绩而定。5.所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力:所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)(注:480为一个劳动力一天工作的时间,即8小时。) 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间,它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订,制定每月制造预定表后,要向各有关部门下达。 第九条期限 1.本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2.订货日程按照能办调查表,制作订货卡片,按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1.仓库常备物资、零件,要根据下面的资料确定所需的数量。 (1)每月制造实行生产计划表。 (2)库存余额表。 (3)其他。 2.本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量: (1)半成品余额表。

生产运行管理制度

生产运行管理制度

生产运行管理制度 生产调度制度 一、目的 为强化生产调度工作,保证生产组织系统高效、有序、顺畅进行,最大限度发挥生产能力,提高经济效益,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门。 三、职责 1、公司分管生产的副总经理负责生产调度工作的全面管理。 2、生产部负责生产调度工作的现场管理及内部管理。 四、生产调度管理的要求 1、生产调度工作的基本任务是以生产经营计划为依据,在生产领域中科学、均衡地组织生产,及时发现,研究和处理生产活动中出现在问题,确保生产计划的全面完成。 2、生产调度人员要全面了解选煤厂的生产工艺流程和岗位职责流程及生产经营情况,对公司生产经营活动进行合理安排和协调,以使生产系统达到高效率,获得最佳经济效益。 3、生产调度工作必须妥善处理产量与质量,生产与安全等关系。 4、每周一在公司会议室召开生产调度会,生产副总经理主持,参加人员为公司副科级以上管理人员、生产技术人员。主要内容为上周工作完成情况及下周工作安排,紧急重大缺陷及安全、设备问题及事故的处理情况。 5、每周一调度会由公司调度室根据上周调度会工作安排,实行对口考核咨询问责制。到期完不成任务的,分管领导和单位责任人要进行工作解释,无正当理由的或找借口的予以处罚。 6、调度会上对总经理全面管理的工作指令,所牵扯到的具

为保证生产的正常运行,确保生产计划的正常实施,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有部门。 三、职责分工 1、生产副总经理负责全公司生产计划的组织、实施。 2、生产部负责生产计划的编制下发,负责生产计划落实情况的监督检查。 四、生产计划管理的要求 1、为保障正常的生产秩序,各生产部门必须制定详实可行的生产计划。 2、各生产部门生产计划的编制应以公司年度生产经营计划为基础,以实际生产能力及市场需求为依据,并提出相关的组织保障措施。 3、生产计划的编制必须包含年度、季度、月、周计划,生产计划应包含产量计划、质量计划、原材料计划、设备检修计划。 4、年度计划必须由公司总经理审批并签字下发。 5、季度、月计划必须由生产副总审批并签字下发。 6、各生产部门必须按照月计划分解为周计划、日计划,并指定具体的落实负责人。 7、各生产部门必须坚持有计划、有组织、有安排、有落实、有跟踪、有检查的计划执行管理原则。 8、各生产部门必须严格按照生产计划进行生产,无法完成计划的必须有原因、有解释,并提出相关的解决方案及措施。 生产组织管理制度

生产计划编排管理办法

支持性文件***公司 生产计划编排管理办法

1 目的 为了有效对原材料的准时交付、准时检验、准时生产、准时入库、库存周转控制,确保生产计划按时生产,使整个制造环节更为有序及生产效率,特制定本办法。 2 适用范围 本管理办法适用于为满足销售订单准时交付,从原材料来料库存周转控制,生产计划编排、变更、到成品出货的整个物流过程。 3 职责 3.1物流运作部 3.1.1负责每天对市场下达订单进行处理,组织订单评审并回复市场实际生产日期及可交 付日期。. 3.1.2负责月、周、日生产计划的编排和管控。 3.1.3负责每天对周滚动生产计划实现过程中发生的异常及时跟踪处理,对不能按正常进 度生产交付的产品作出计划调整,并向市场部门沟通反馈。 3.1.4负责每月生产机型订单的生产进度检查与跟进,并对未能完成生产交付的订单进行总结与分析。 3.1.5负责对生产过程中发生的异常协调处理,组织解决影响订单实现的系统问题。 3.1.6负责生产计划组织原材料及配件按时供应,控制来料进度。 3.2生产部 3.2.1负责按滚动生产计划组织人力、设备、生产等,保证生产订单按时按量完成。 3.2.2负责对计划生产过程中发生的异常反馈和协调处理。 3.2.3负责将当日完成的成品跟进在当日完成入库。 3.3工程部 3.3.1负责按滚动生产计划提前安排好工装夹具、软件等相关资料信息,确保产线按时生产及持续性。 3.4品质部 3.4.1负责按滚动生产计划提前准备好产品检验的条件和标准,确保产线按时生产及生产过程中的品质管控。

3.5物料部 3.5.1 负责按日生产计划及配料计划提前一天将生产所需物料配送上线,确保产线按时生产。 3.5.2 急需物料的紧急配送和协同处理。 4 管理总则 4.1“3+3”滚动生产计划的定义 4.1.1“3+3”滚动生产计划是指根据各业务类型订单交期,结合产线配置资源安排生产, 固定周期为6天,前3天的生产计划严格固定,原则上不可以调整,后3天生产计划相对固定,可以根据订单交期要求作出微调,“3+3”滚动生产计划每天顺延滚动编排。 4.2业务类型及计划安排时间原则 4.2.1 ODM订单按订单评审交期时间进行安排。 4.2.2 EMS ODM订单按客户协议约定交期时间安排。 4.2.3 EMS 加工业务,根据客户物料齐套及回货时间安排。 4.3“3+3”滚动生产计划编制原则 4.3.1优先交期原则:在编制“3+3”滚动生产计划时,需优先考虑客户要求的交期;根 据资源配置,尽量按交期的先后顺序安排生产;当因特殊原因不能满足交期时需及时与市场部进行沟通,并在达成一致后按约定交货时间安排生产。 4.3.2机型单一原则:在编制“3+3”滚动生产计划时需将通用性比较强的机型尽量集中 安排,一方面可以满足原材料供应交付方便,另一方面也可减少收料、检验、发料、配料的时间,且对生产转拉减少提高效率。 4.3.3产能均衡原则:在编制“3+3”滚动生产计划时需根据各车间产品标准产能状况来 安排生产,同时考虑产能的均衡性,一方面组装生产线的产能需求与PCBA产线的产能匹配,另一方面组装生产需求与供应链能力相匹配。而且排产的数量相对稳定,按月度计划及实际工作天数均衡排产,不能时多时少,避免因排产不当引起一天加班到很晚,而一天又早早下班。 4.3.4 成本节约原则:在编制“3+3”滚动生产计划时需考虑成本的控制,安排生产时尽 可能不加班或是少加班,以及几个车间的产品同时进行整合考虑,使PCBA产线

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天,我要说的主题是:什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心,我在工作中也碰到很多做生产计划的人,但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同,多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容,有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢? 在此,我来说明一下:生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的,它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括:调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的,它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括:调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标,是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有:产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 (一)产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容: 1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性; 2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力,一般来说,品种越多,越能满足不同的需求,但是,过多的品种会分散企业生产能力,难以形成规模优势。因此,企业应综合考虑,合理确定产品品种,加快产品的更新换代,努力开发新产品。

生产计划管理制度(2016)

1.0、 2.0、 3.0、目的: 为使公司的生产计划安排合理,生产目标顺利达成,特制定本制度。 4.0、适用范围: 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度(整个公司)。 5.0、职责: 3.1、商务部接受客户订单,并审核及组织评审,以及协调订单变更的事宜; 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理; 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制; 3.4、仓库负责物料存储,提供收货报表及仓储数据; 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程 条件的正确性; 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证; 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认; 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制; 3.9、厂长负责本制度审核; 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程: 4.1、接收订单:商务部按《业务接单排产作业流程》规定,暂时接受客户订单,填写(销售订单), 交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业: 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹,结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计 划编排依据,模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估: 4.3.1、生产能力评估:每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季 等进行提供《车间产能分析表》,经部门经理审核,厂长审批后,一式四联:一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长; 4.3.2、计划部经理依据销售提供的(销售订单)做生产计划,生产计划员根据《车间产能分析表》 上所显示的生产能力,组织进行生产能力负荷评估; 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突,则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如 不能满足,计划员填写(物料需求计划表)通知采购人员,具体参照《物料需求分析及请购作业流程》; 4.3.4、采购人员根据(物料需求计划表)询问有关供应商是否能满足交期,将供应商回复的结果 反馈至计划部经理或者计划员; 4.3.5、计划部经理收到(销售订单)后,如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及(销

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