生产计划的编制要求
1.目的和作用
企业生产计划是指企业未来生产活动的安排。它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内（一般是年度）产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，生产计划是管理者对生产管理的根本依据。而生产计划的编制又是其中一项重要工作环节，它为企业目标任务的实现产生重要作用。
2.管理职责
2.1根据企业以销定产的总体原则，市场营销部应在规定的时间期限内将产品
销售计划编制出来并及时送达生产作业部。
2.2编制和检查生产计划的主管部门即生产作业部，应根据企业整体经营计划
和具体的产品销售计划的内容，抓好生产计划的编制方面的各项管理工作。
在具体运作中，要严格按照本制度的规定要求，做好调查研究和统筹平衡工作，在规定的时间内编制出切实可行的生产计划并及时送达到有关部门。
2.3在编制生产计划的过程中，需要得到其他各职能部门的协助和配合，生产
作业部对计划工作所需要调研的各种资料，各职能部门应全力提供，并为资料的真实可靠性负责。
3. 生产计划中应当明确的指标
3.1品种指标。
产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。该指标表明企业在品种方面满足市场需求的程度，反映了企业的技术水平和管理水平，也反映了企业开发新产品和产品的更新换代能力。
3.2质量指标。
产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。该指标不仅仅反映了产品的内在和外在质量，也综合反映出企业的技术、管理水平。
3.3产量指标。
是企业在计划期内应当生产可供销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。产量指标一般以实物单位计量，它反映企业向社会提供有使用价值产品的数量以及企业生产发展的水平，也是企业产销平衡、产供平衡的依据。
3.4产值指标。
产值指标是用货币表示的产量指标。它分为产品产值、总产值、净产值三种，分别具有不同的内容与作用。
3.4.1产品产值。是企业在计划期内生产可供销售的产品价值。它是编制成本
计划、销售计划、利润计划的重要依据。产品产值包括：
a. 本企业生产的全部成品价值。
b .本企业生产的用于销售的半成品价值。
c. 来料加工产品的加工收入。
d. 其他工业性劳务收入。
3.4.2总产值。是用货币表现企业在计划期内完成的工作总量。该指标可以反
映一定时期企业的生产规模水平，是分析企业生产发展速度，计算劳动
生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。总产值除了包括
前面所述产品产值的全部价值内容外，还应包括来料加工产品的材料价
值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。
3.4.3净产值。是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中
扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。物资消耗费用包括：原材料、
辅助材料、燃料、动力、固定资产折旧费等。
3.5有关说明
3.5.1 上述各项指标是相互联系的统一体。在编制生产计划时，应当首先安
排落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值。
3.5.2 不列为计划指标，但在考核计划完成情况时列为考核指标的，还有合
同完成率、按期交货率、设备完好率以及产品出厂进度计划执行情况
和安全生产的实现情况等。
3.5.3 生产计划是按年度分季编制的，由于市场或其他因素的动态变化，生
产计划也要随之进行滚动调整。生产计划是企业生产的纲领性计划，
在具体生产管理中应当按编制的生产作业计划（按月分旬、周编制）
内容实施。
4.生产计划的编制程序
生产主管在指导计划职能人员编制生产计划时，应要求其遵循以下程序：4.1调查研究，收集资料。
首先应当将制订计划的各种依据资料、参考资料收集起来，并加以研究分析。收集资料主要从三方面来进行：
4.1.1过去的历史资料，主要用于分析总结以往的经验与教训。
4.1.2现在经济活动有关资料，主要是分析企业目前内、外部环境条件情况。
4.1.3将来发展变化的有关资料，主要用于判断企业发展的张力和生产的潜力。
对以上三方面资料反映的情况加以分析研究，使计划职能人员在头脑中产生计划指标的大致轮廓。
4.2 统筹安排，初步提出生产计划指标（草案）。
计划编制人员通过全面调研分析后，要从更好地满足市场需求和提高企业的经济效益出发，再根据销售计划的内容和企业的生产能力的情况，先初步提出生产计划的各项指标，并对全年的生产任务作出统筹安排。该阶段虽然只是作出计划草案，但工作却要细致地做，要把全厂的生产指标分解到各个车间及需要配合执行的有关部门。
4.3 讨论计划，征集意见。
生产计划关系到其他部门某些计划的编制，同时生产计划实施时也需要一些部门的工作与之相配合，因此制订计划一定要充分听取各方面的意见，而且计划初稿是否符合企业整体经营方针，也需要听取企业高层领导的意见。所以计划编制人员应将初步计划方案复制后分发到各级部门进行讨论，听取各方面的反馈意见。
4.4 综合平衡，确定生产计划指标。
征集意见后，该阶段工作是进行综合平衡工作，主要是把计划的指标期望与实现的可能性结合起来。这时，需要用科学的态度，把各方面的意见和上级的旨意综合成的各项生产计划指标同各个方面的条件进行平衡。
要进行细致的测算工作，检验各个方面对生产任务的保证程度，使所确定的生产计划指标建立在科学合理的基础上，通过努力能够实现。
4.5 完稿上报，审批确定。
对生产计划指标，经过反复核算平衡后即可编制出“工业产品产量计划表”和“工业产值及考核指标计划表”，同时编写出“生产计划编制说明书”及指标分解到各车间的“生产计划各车间明细任务书”。上述文件全部完成后，经生产作业部长进行检查无误，签字后报企业计划委员会进行复核，最后由总经理审批确定。
4.6 制定正式文本，颁发执行。
总经理作出最后审批后，计划编制人员应根据审批意见对计划任务的各个文件作出最后的定稿，形成企业年度生产计划正式文本，并按有关规定分发到各部门贯彻执行。
5.计划指标的确定依据与参考资料
5.1 统筹规划部应提供的资料。
5.1.1 企业中长期经营计划。
5.1.2 与生产相关的长期经济协议。
5.1.3 企业领导对生产指标的建议和有关指示。
资料作用：研究在生产计划中贯彻企业经营方针和战略意图的具体措施。
5.2 市场销售部应提供的资料。
5.2.1 国内外市场的经济技术发展与变动趋势情报。
5.2.2 潜在目标市场的开发及产品市场份额的预测。
5.2.3 下年度产品销售计划。
5.2.4 上期合同执行情况及现有成品库存量。
资料作用：研究在生产计划中如何适应市场变化和满足用户的需求和应采取哪些策略，包括品种、数量、质量、交货时间等方面的要求。
5.3 其他各职能部门应提供的资料。
5.3.1 上期生产计划的完成情况。（生产计划部）
5.3.2 技术改造措施计划与执行情况。（技术管理部）
5.3.3 计划生产能力与产品工时定额调整方案。（技术工艺部）
5.3.4 新产品试制计划书及批量投产时间表。（技术研发部）
5.3.5 物资供应渠道、价格、供方情况有何变化。（物控部）
5.3.6 设备大修理计划及设备改造更新计划。（设备管理部）
5.3.7 质量持续改进措施方案。（质管部）
5.3.8 人力资源规划及计划期劳动力调整与人才引进的可能程度。（人力资
源部）
资料作用：了解企业各方面条件对生产任务的适应性和可能性以及各
个部门对生产计划任务能够提供的保证程度和衔接程度。
6. 生产任务的统筹安排
在编制生产计划时，要对生产任务进行统筹安排。需要进行的工作主要有：产量优选、产品出产进度安排、产品的品种搭配、安排车间任务。
6.1产量优选。
生产产量的确定，首先应该从市场需求来考虑，应尽量满足用户提出的要求；但同时也要从企业自身的利益考虑，如何才能增加利润，如何才能利用企业的生产能力。
产量与利润之间存在一个盈与亏的分界点（即盈亏平衡点），当产品产
量小于这个界限时，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。因此企业必须在符合市场需求的前提下，尽量扩大销路、增加生产，使产品产量的生产计划数超过界限产量（盈亏平衡点的量）使企业获利。
界限产量可用以下公式计算：
界限产量=固定总费用额÷（产品单价-单位产品变动费用）
当然，也不是产量越大越好，若产量超过企业的生产能力时，就会无法保障合同的履行，同样也会给企业带来负面作用。因此，编制计划进行产量优选时还要考虑到人力、设备、材料、技术、资金、时间等制约因素，综合加以分析和考虑。
6.2产品出产进度安排
编制生产计划时，除了要确定全年总的产量任务，还要将任务具体安排到各个季度和月份，这就是安排产品的出产进度。合理安排产品的出产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。而且，也有助于有效地运用企业的各种生产要素，提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效益。
将全年任务分季、分月安排时，产量增长幅度的确定取决于多种复杂的因素，主要是：企业的生产能力和工人生产效率在各季、各月的变化；
重大技术措施完成的时间期限；原材料、燃料、动力不同时期的供应情况；
各个时期自然条件的变化对生产的影响作用等。所以，编制计划产量分季、分月安排时，要分析计划期各项条件的变化，掌握主要影响因素，全面综合考虑确定。
产品出产进度安排的具体操作方法是：在市场需要量比较稳定时，产量安排可采用平均分配法；在市场需要量不断增加时，可用平均递增法；
在新产品投入生产时，可用抛物线递增法。（抛物线递增法就是新产品从投入到逐步增加生产，一直到产量与市场需求平衡，然后逐步递减到产品亟待更新换代，它的发展过程呈抛物线状。）
6.3产品的品种搭配
企业如果执行多品种的生产任务，在编制计划时就需要考虑将哪些品种搭配一起在同一时期内生产。搞好品种搭配的注意事项如下：
6.3.1首先安排经常生产的和产量较大的产品。对于这类产品，应在签订订
货合同的前提下，采用“均衡安排，细水长流”的策略，尽可能使全
年各个季度、月度都能生产一些这类产品，以保持企业生产上的稳定
性。
6.3.2对于其他品种，应实行“集中生产、品咱轮番”的策略。即加大对某
一品种产品或同类型（同系列）产品的生产批量，在较短的时间完成
全年任务，然后轮换别的品种。采用这种生产安排方式能减少各季、
各月同期生产的品种数目，从而简化生产管理工作，提高经济效益。
6.3.3新老产品交替生产。不要采用“齐上齐下”的方式，以避免产量的过
大波动。在交替过程中，新产品产量应逐渐增加，老产品产量要逐渐
减少。这样将有利于生产作业人员逐步提高对生产新产品的熟练程度。
6.3.4对于尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产
品等，均应合理搭配生产，使各个工种、设备及生产场地在生产时得
到均衡负荷，避免松紧不一的现象发生。
6.3.5在安排品种生产的先后及各品种轮番时，还应当考虑各品种的生产技
术准备工作的完成期限，还有各种产品的关键材料和与之配套的外协
件供应期限等方面的因素。
6.4安排车间任务
在编制生产计划时，要将整个企业的生产任务分解落实到各个生产车间，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性并提前做好各项准备工作。
安排车间生产任务时应注意的事项：
6.4.1 要保证整个生产计划得以实现。要从全局考虑，使各车间相互之间在
品种、数量和进度上能够较好地衔接，以保证企业整体计划按期完成。
6.4.2 要从缩短生产周期和减少流动资金占用方面采取措施，以提高生产的
经济效益。
6.4.3 要充分利用车间的生产能力。布置到各车间的生产任务应当与该车间
的机器性能和设备条件相适应，使机器设备得到充分利用，不要有的
车间过忙，有的过闲。
6.4.4 安排车间任务的方法，一般是首先安排基本生产车间的生产任务，然
后在安排辅助生产车间的生产任务。
7. 生产任务与生产要素之间的综合平衡
产品的生产需要将各生产要素有效地结合起来，而生产任务必须在各生产要素所能提供的条件范围之内，才能使生产任务的期望变成可能。企业编制生产计划任务时，应做好以下五个方面的平衡工作：
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)
1 课程设计任务书 1.1 设计题目 某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)； 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求 根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案； 2、计算设备组的生产能力； 3、编制主生产计划； 4、计算1-12月每周的现有库存； 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料： ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料： ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。
企业主生产计划的编制 一、主生产计划 (一) 主生产计划的定义 主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。 这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。 （二）主生产计划的作用 主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。 主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。 主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。 （三）粗能力计划（RCCP） 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划是对关键工作重心的能
生产作业计划的编制要求 1.目的和作用 企业的生产计划确定后，为了便于组织执行，还要进一步编制生产作业计划。企业的计划，应当是长期计划与短期计划相结合，既要做好长期规划，明确企业的发展方向，规划企业的战略目标和方针，又必须加强短期计划工作，使战略目标和方针得到贯彻落实。生产作业计划就是企业短期计划的主要组成部分。通过编制生产作业计划把企业的全年生产任务具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作场地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班等具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。2.管理职责 2.1企业市场营销部应根据产品销售订单及各片区要货的情况，于每月25日前 编制出下月的产品销售计划，经部门主管审核签字及报总经理批准后，应于25日准时将计划发到生产计划部门。 2.2生产计划部门在每月25日接到销售计划后，应立即进行下月的厂级生产作 业计划编制，并于27日完成。该计划经部门主管审核签字报总经理批准后，立即发送到物流管理部门、质量检验部门、成本控制部门、技术管理部门以及生产车间。 2.3各生产车间在每月27日接到厂级生产作业计划后，应根据本车间的生产任 务要求内容，编制车间生产作业计划，并于两天内完成，报生产作业部进行最后的统筹平衡检查，批准后正式实施。 2.4各职能部门在接到生产计划部门的生产作业计划后，应立即按生产任务内 容的要求，进行技术、物资等方面的准备工作，为生产计划任务的实施提供可靠的保障。 2.5企业主管生产技术的副总经理，应对生产作业计划的编制和管理进行工作 跟踪督察，加强对各部门间的工作协调和统一指挥。 3. 编制生产作业计划的工作内容 3.1会同营销部门编制生产作业计划以及车间内部的生产作业计划，就是把企 业的生产计划（一般是年度分季）具体分解为各厂的生产作业计划（一般 是按月编制），并进一步规定车间、工段、班组在短时期内（月、旬、周 等）的具体生产任务。 3.2编制生产准备计划。按照生产作业计划的任务内容，规定原材料、辅助材 料、燃料、动力的供应，安排设备检查、工装夹具和工具的准备工作，并 对技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作提出要求。
中钞特种防伪公司-生产计划编制办法 【最新资料，WOR 文档，可编辑】
生产计划编制办法 第一条为保证公司生产计划编制规范、准确、及时，特制定本办法。 第二条生产技术部为生产计划的编制部门。 第三条生产技术部应定期组织制作一/二部、物资部、设备工程一/二部、质量部等相关部门核定生产能力。核定的依据是： （一）总公司生产计划的历史数据； （二）设备的基本情况、人力资源情况及生产能力； （三）原料、零部件供应情况，动力、运输能力。 第四条生产技术部应及时与总公司保持联系，尽早获悉总公司拟下达的生产 计划。 第五条生产技术部根据总公司的计划，组织召开生产计划协调会，与制作 一/ 二部、物资部、设备工程一/二部、质量部共同协商制定年度生产计划及季度工作 计划。 第六条生产技术部制定的年度生产计划与季度生产计划须报公司经理办公会审批。 第七条生产技术部将审批后的年度生产计划和季度生产计划报总公司进行审批，审批通过后以公司文件下发执行。 第八条根据总公司审批通过的年度生产计划和季度生产计划，生产技术部组织相关部门制定月度生产计划。 第九条月度生产计划应包括产量、进度、产品种类、质量、物资种类与数量等。 第十条在月度生产计划中，应明确各制作部门生产计划管理控制要求。如生产计划完成的责任人、生产过程协调人、生产现场管理控制人等。 第十一条月度生产计划制定须考虑： （一）年度生产任务； （二）本季度生产任务； （三）年度累计完成量； 四）生产能力 第十二条制作一部、制作二部根据月度生产计划、制定排产排班计划，将计
划落实到班组和个人。 第十三条制作一部、制作二部是月度生产计划的具体执行部门，部门内部应建立相关的计划管理体系，每天记录与分析生产数据。如出现异常情况，应立即通知生产技术部。 第十四条物资部根据生产计划制定物资需求与采购计划，以保障生产需要。 第十五条设备工程一部、设备工程二部根据生产计划制定设备使用与维修计划，保障生产需要。 第十六条规划财务部根据生产计划，安排有关的资金使用，保障生产需要。 第十七条人力资源部根据生产计划安排员工招聘与培训，保障生产需要第十八条月度生产计划一经下发，一般情况不予更改。如出现问题与事故，在不更改计划的前提下，尽量解决。 第十九条月度生产计划在下列情况下，方予更改： （一）总公司提出计划更改要求； （二）原材料供应出现重大问题； （三）出现重大生产事故或质量事故。 第二十条如更改生产计划，应由经理办公会审批。 第二十一条生产技术部负责生产计划的实施，为生产提供必要的保障。 第二十二条生产技术部定期对生产进行检查，解决生产过程出现的问题，保障生产计划的完成。 第二十三条生产技术部应于每月定期召开生产协调会，通报、协调、解决生产计划实施过程中的问题。 第二十四条生产技术部有权要求物资部、制作一部、制作二部、设备工程一部、设备工程二部提供有关信息数据。 第二十五条生产技术部应于次月的5日之前提交上月生产计划完成情况总结，报经理办公会，送有关部门。 第二十六条本办法由生产技术部负责解释。 第二十七条本办法自颁布之日起实施。
生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售
编制生产计划的目的与意义 保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺. 合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化. 生产计划编制中的常见问题 1.订单量不足或后续无订单可排生产； 2.有订单但物料供应不上； 3.订单量过大，人力，物力及设备等资源不足； 4.生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡； 5.前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生 产计划及进度的影响； 6.本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接； 7.排程发出后信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动， 造成排程修改频次过高； 8.订单变更频繁，紧急订单插入过多； 9.生产计划中出现重，错，漏的情况； 10.生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化； 11.排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等； 12.计划与物料信息脱节； 13.生产计划与实际脱节，徒具形式； 14.验/出货计划与生产计划不同步； 15.生产中各种数据的收集与统计分析 人力需求分析与计算 ◆ A 依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均 标准产能； ◆DB：8888 TMO-52A-OS 数量;50K 标准产量:50PCS/人/H ◆需求总工时:50K÷50=1000H ◆ B 假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,则人员需求=总工时÷(每天工作 时间X计划生产天数)X(1+10%) ◆时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% ◆人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人 ◆将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申 请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。
制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元 方案3：6182元
表13-7 三种方案的比较
二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量
生产计划编制规定 1 范围 本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。 2 管理职责 2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是； a) 负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b) 依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c) 指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d) 对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核； e）向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是： a) 根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b) 按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c) 当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d) 做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供年度、季度、月度和周要货计划。 2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。 2.5 设备部职责： a) 组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b) 负责生产能力不足时的装备添置计划； c) 负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。 2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据年度生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。 3 管理内容与方法 3.1 商务部根据顾客提供的年度要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制年度要货计划和年度销售计划。 3.2 计划物流部以商务部的年度要货计划为基本依据，根据设备部年度维修保养计划和技术部年度新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制年度生产计划大纲和年度外协计划草案。
生产计划编排原则 1、紧急度原则：根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度，越紧急的排在前面； 2、饱满性原则：根据工作中心的工作时间，只要有产品可生产，当天的工作量要尽量饱满； 3、设备的多用途可能原则：系统考虑设备的多用途可能。但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时，设备的使用时间应该交错开，不能有冲突； 4、有限资源原则：编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件； 5、设备数量分配限制性原则：同一款产品（部件）在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制，并以设定的数量为限制进行计划编排； 6、“准备时间”划分原则：同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时，只有第一个WO 需要“准备时间”，其余不需要该时间；但是如果中间有停产时间，则重新开始生产时仍然需要SETUP时间；虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产，但是如果生产时间跨越了同一天，则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间； 7、“处理时间”划分原则：在连续生产状态下产品对关键设备（瓶颈设备）占用的时间作为产品需要的处理时间； 8、“等待时间”划分原则：“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源，而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。因此，只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”，则不管该工序是否还在上班，只要再经过规定的“等待时间”，该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序（当然，如果下一个工序不在上班时间，则只能在第二天上班后才能实际交送该WO）； 9、周期式生产和非周期式生产的划分原则：通过具体实际例说明：如钻孔，如果一个6钻头的钻机，一次可以钻30PNL的产品，需要时间30分钟，这个30分钟就是生产的周期时间，钻孔作业则是属于周期式生产，而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL，都需要固定的时间30分钟；同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产，否则作为非周期式生； 10、工序生产负荷横向平衡原则：考虑各工序生产压力的横向平衡，即尽量使所有工序的生产都相对饱满，不能有的过于饱满，有的则严重不足；因此在编排生产时，当同一个工序存在有两个后工序时，如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量（由用户具体设定）时，应优先生产后一个后工序所需要的产品； 11、优先级原则：在其他条件都相同的情况下，系统优先编排优先级高的WO； 12、工序可重复经过原则：系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序，编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排；
生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
（二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
多品种、小批量的生产计划编制方法 针对数百种规格以上的多品种、小批量的生产情况，借助于excel电子表格软件的“统计描述”功能和统计函数(COUNT())、判断函数(IF())等函数，可以掌握销售量的数量特性和时间特性，从而进行销售量预测，为编制生产计划提供了关键信息。 标签：储备式生产描述统计统计函数离散系数库存生产计划 一、现状 在温州、宁波等地的电器、仪表等行业，一些企业的产品规格常在数百上千种之多。笔者调查过10家企业，每家销售的品种规格繁多，各规格不一定每月都销售，每月也可能新增规格销售。它们在2年内共销售16835种产品规格，2008年4月销售3834种，其中新增1362种。这种典型的多品种、小批量情况，对生产管理人员凭记忆、经验管理的传统方法提出了巨大挑战。笔者结合Excel 2003软件，提出多品种、小批量生产条件的生产计划编制方法。 二、储备式生产的基本问题 产品生产基本有两种模式：一是订单式生产，生产任务明确，其要点在于提前进行生产技术准备，完成订单的时间、数量和质量要求。二是储备式生产，在保持一定库存的基础上安排生产。这种模式的基本问题，是掌握生产的数量、时间规律，即生产期量标准。为此进行销售分析是必经之路。 三、销售分析 (一)分析方法以定性分析为基础，将定量分析与定性分析相结合。通过掌握的销售数据，与国家宏观经济政策、行业发展趋势、专家意见、个人经验相结合，综合分析，得出概括性、方向性意见，为定量分析的结果提供研究、判断的基础。 定量分析的方法很多，适应于不同的预测目标、预测精度、预测期限和预测费用条件。在实际的工作中。宜以2种或2种以上的方法独立预测，并结合起来分析、比较，以修正预测结果。在此，介绍Excel软件的“描述统计”等方法。 资料准备：平时应当收集产品的生产、销售数据。例如，某企业有500种产品规格，自2007年1月至2008年6月的销售量数据，按月录入在Excel的“C2：T501”中(A列：序号；B列：产品规格)，并将销售量为“0”的单元格清“空”。 依次点击“工具”、“数据分析”、“描述统计”菜单，就打开“描述统计”对话框：输入区域($B$2：$T$102，经试算一次最多可输入128行)；分组方式(选：逐行)；勾选“标志位于第一行”；勾选汇总统计；勾选平均数置信度，输入置信概率；建
《公司生产计划管理制度》 为了更好地组织、协调产品生产，保证产品在生产过程中有序进行，使生产计划得到实施，建立计划体系，以计划引领生产，进一步体现生产计划的科学性、合理性、严肃性，结合我公司生产经营状况，特制定本制度。 第一条适用范围 该制度适用于公司内部与生产相关的各职能部门及各生产分厂。第二条职责 （一）生产部 生产部负责编制年度生产预算计划、月度生产作业计划、各项目生产制作进度计划及一类材料采购计划、外委、外协件生产计划。 （二）安装部 安装部负责编制年度现场安装预算计划、各项目现场安装进度计划及各项目周现场制作安装计划。 （三）物资计划部 物资计划部负责编制年度物资采购计划、月度物资采购计划及周物资采购计划。 （四）技术部 技术部负责编制月度设计出图计划。 （五）各分厂 各分厂负责编制本分厂周生产作业计划。第三条主要计划编制的内容及要求
（一）月度生产计划的编制 月度生产计划由生产部计划员，依据顾客服务中心转来的合同，根据合同交货期不同而编制的。该计划按产品结构及产值分解到各生产分厂，体现本月应完成的产成品及半成品。该计划因时间较长，线条比较粗，是个笼统计划，需要由周生产作业计划来调整补充。该计划编制后下发到公司领导、各职能部门及各生产分厂。该计划要求每月二十八日从oa生产计划中下发。 （二）各项目生产制作进度计划的编制 项目生产制作进度计划由生产部计划员，根据每项合同交货期而编制的.该计划按每项产品的大部件编制，体现每个部件的主要材料、外购件、外协件构成及材料进厂要求，为保证每项产品的制作进度，每个部件具体制作计划要求。该计划要求在项目产品图纸全部投产之后二日内从公司局域网上下发。 （三）周生产作业计划的编制 周生产作业计划是各分厂生产计划员根据月度生产计划、项目生产制作进度计划及物资采购计划，结合各分厂制作部分、外协加工部分而编制的，反映本周各分厂按部件详细的生产计划，要求每周六下班前报生产部。生产部于下周一上午到各分厂进行实地落实，结合材料到厂情况、合同交货期等情况由生产部计划员统一编制。该计划比较详细，调整、补充月计划，是个动态计划，视生产状况可随时调整。该计划每周一下班前在oa生产计划中下发。 （四）月度设计出图计划的编制月度设计出图计划由技术部调度
如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
生产计划的制定原则 生产计划是根据销售计划和利润计划编制的，规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分，又是经营计划的重要组成部分，对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用，对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据企业制造环境，选取合适的产品结构，进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则：列出实际的、具体的生产项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。（重庆诚文咨询）
生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
一、职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 二、生管工作流程： 季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。 月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。 周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。 插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息。 1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？ 2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。 3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划。 三、工作内容 1．制定年、季、月的销货计划。做好生产部门间的沟通与协调。 2．制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。 3．控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。 4．督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。 5．分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。 6．数据统计。产能，销货计划，物料进度，出货等。 7．生产协调，去相关生产部门的组织，协调处理异常问题。 目标：按期完成生产任务。 四、工作特点 1．提前计划性：尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在执行过程中有可能会改变。作为生管部，要有好习惯，做事要有计划性，做事要雷历风行。 2．准确及时性：您的计划及有关资料要准确及时地发放放到有关部门和有关责任人。3．全面完整性：为保证您的计划的全面完整，我们要进行跟踪。要有记录。 五、周出货计划与生产计划的协调 作为生管部门，我们前面已说了要预先制定计划，制定年，季，月计划。由于时间，有许多不确定因素，计划会随着变化而改变。但是我们的周生产计划是比较准确的。准确率是很高的。它是在月生产计划和周出货计划基础上进行制定的。一般来说不再进行修正和调整。我们所要考虑的是：人员够否？加班，倒班能否解决？机器设备是否完好？影响产能？材料是否到位？工艺上有无问题？环境有无问题？（安全生产） 六、生产准备 1．人员及培训：人够否？安排是否合理？是否熟悉本岗位的操作？
生产计划编制办法 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
中钞特种防伪公司-生产计划编制办法【最新资料，WORD文档，可编辑】
生产计划编制办法 第一条为保证公司生产计划编制规范、准确、及时，特制定本办法。 第二条生产技术部为生产计划的编制部门。 第三条生产技术部应定期组织制作一/二部、物资部、设备工程一/二部、质 量部等相关部门核定生产能力。核定的依据是： (一) 总公司生产计划的历史数据； (二) 设备的基本情况、人力资源情况及生产能力； (三) 原料、零部件供应情况，动力、运输能力。 第四条生产技术部应及时与总公司保持联系，尽早获悉总公司拟下达的生产 计划。 第五条生产技术部根据总公司的计划，组织召开生产计划协调会，与制作一/ 二部、物资部、设备工程一/二部、质量部共同协商制定年度生产计划及季度工作计划。 第六条生产技术部制定的年度生产计划与季度生产计划须报公司经理办公会审批。 第七条生产技术部将审批后的年度生产计划和季度生产计划报总公司进行审批，审批通过后以公司文件下发执行。 第八条根据总公司审批通过的年度生产计划和季度生产计划，生产技术部组织相关部门制定月度生产计划。 第九条月度生产计划应包括产量、进度、产品种类、质量、物资种类与数量等。
第十条在月度生产计划中，应明确各制作部门生产计划管理控制要求。如生产计划完成的责任人、生产过程协调人、生产现场管理控制人等。 第十一条月度生产计划制定须考虑： （一）年度生产任务； （二）本季度生产任务； （三）年度累计完成量； （四）生产能力。 第十二条制作一部、制作二部根据月度生产计划、制定排产排班计划，将计划落实到班组和个人。 第十三条制作一部、制作二部是月度生产计划的具体执行部门，部门内部应建立相关的计划管理体系，每天记录与分析生产数据。如出现异常情况，应立即通知生产技术部。 第十四条物资部根据生产计划制定物资需求与采购计划，以保障生产需要。 第十五条设备工程一部、设备工程二部根据生产计划制定设备使用与维修计划，保障生产需要。 第十六条规划财务部根据生产计划，安排有关的资金使用，保障生产需要。 第十七条人力资源部根据生产计划安排员工招聘与培训，保障生产需要。 第十八条月度生产计划一经下发，一般情况不予更改。如出现问题与事故，在不更改计划的前提下，尽量解决。 第十九条月度生产计划在下列情况下，方予更改：