宝钢集团发展历程与四阶段战略演变分析
（1）发展历程
宝钢是改革开放后我国建立的第一家现代化的钢铁企业，经历了我国由计划经济向市场经济过渡的全过程。
1978年12月，宝钢开始兴建，最初设计规模是年产钢671万吨。1985年9月，宝钢一期工程投产，实现全系统一次投产成功。
1988年，宝钢在投产三周年之际，召开了“宝钢发展战略研讨会”，宝钢第一次提出了发展战略的设想。当时黎明提出，宝钢最终规模以1000万吨/年为合适；产品以各种钢板为主，二期产品是镀层和涂层板、汽车板，三期产品应主要考虑镀锡板和硅钢片；要对已建成的设备不断改造，要大力发展开发和设计的科技力量，使宝钢的生产和技术永葆世界一流水平，以便带动全国钢铁工业尽快迈人世界先进行列。
在1991年二期投产后的第二年，宝钢提出“在20世纪末把宝钢发展成为世界一流的现代化钢铁企业”的奋斗目标。
1995年，宝钢又举行了发展战略研讨会，会上明确提出：用15年的时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举，集实业、金融、贸易于一体的大型企业集团，进人世界500强企业行列；此次会议提出了多元产业的思路。
2003年6月，谢企华任集团董事长又确立了宝钢新一轮战略发展目标：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、一业特强、适度相关多元发展的世界一流跨国公司；2010年钢铁主业综合竞争力进人世界钢铁业前三强；2003年的战略侧重于宝钢钢铁主业的一体化建设。
2007年宝钢提出了新形势下宝钢的发展战略，新战略将宝钢原来自建为主的模式改为新建+兼并，更好的适应了宝钢的现状和国内外钢铁行业发展趋势，宝钢提出的多元化战略是在沿袭前几位领导人思路的基础上进一步深化，提出了非钢产业产业化发展战略。
（2）发展战略
从宝钢的发展历程来看，宝钢发展是在国家改革开放的大环境和企业内部管
理不断深化的综合结果。宝钢不同时期的领导人对企业发展都做出了积极的贡献。从宝钢发展的演变可以看到，前期以单个生产厂的工艺改进、磨合和产品生产与研发为主，后期逐步向集团管控、多元化转变。宝钢第一次明确提出发展战略是在1995年。宝钢发展战略的演变可以划分为以下4个阶段：三钢联合重组以前，1999-2002年，2003-2006年、2007年至今。
图：宝钢发展战略演进
第一阶段发展战略
第一阶段：提出时间1995年6月。涵盖范围：宝钢建厂至三钢重组以前（1979-1998年）。
发展战略：再用15年时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举的产业、金融、贸易一体化的大型企业集团，2010年进入世界500强。
大力发展钢铁业：争取到2010年，宝钢集团的钢产量达到3000-3200万吨。3000万吨来源，一是大院一二期技改增补熔融还原和宽厚板使钢材产量达到1300万吨，二是通过改建扩建，使宝钢现有四个紧密层小钢厂的产量达到100万吨；三是建设宁波钢厂，达到400万吨-500万吨；四是在广东湛江与国外合资建设1300万吨-1500万吨大钢厂。
发展贸易业：建成跨国经营的综合商社型的贸易总公司。
发展金融业：以现有的财务公司为基础，扩充成产业与资本融合的、具有完备金融功能的、符合集团整体发展需要的金融机构，即建立银行和投资信托公司、保险公司、证券公司。
发展多元产业：主要包括制造业、运输业、服务业、其它产业（主要是钢材深加工产业、高科技产业、新材料产业和资产迅速增值的产业）。
第二阶段发展战略
第二阶段：提出时间：1998年。涵盖范围：1999-2003年。
发展战略：以做大钢铁主业为目标，“一业为主、多元化经营”，实现“两个一流”的要求。当时的举措是确定宝钢以建设六大钢铁精品基地为核心，实施精品战略，致力于进口替代；大力开展资本经营、跨国经营和多元化经营。
1998年11月，宝钢与原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司联合重组；宝钢以发展钢铁精品和提高可持续发展能力为导向，对集团内钢铁主业统一编制规划、统一研究开发、统一技术改造、统一规划资金、统一协调大宗原燃料采购和市场营销、统一协调海外经营业务，大力淘汰落后工艺装备、推进结构调整。跨国经营主要策略是利用全球贸易网络，逐步发展对外投资。
这一时期宝钢资本经营已经比较活跃，建立了母子公司体制，形成了全资、控股、参股等多种股权结构；2000年12月，宝钢核心企业宝钢股份公司上市。
宝钢多元化经营的战略出发点：一是强化主业，提高钢铁业的综合竞争力。宝钢将选择软件产业、钢铁工艺装备技术及制造业、钢铁产品深加工作为深化、提升主业的重点产业，成为集团发展的新的经济增长点。
第三阶段发展战略
第三阶段：提出时间：2003年。涵盖范围：2003-2006年。
发展战略：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。为实现新一轮的发展目标，宝钢将积极实施钢铁精品战略适度相关多元化战略资本经营战略和国际化经营战略。
从2003年开始，宝钢分阶段推进实施新一轮的发展战略：
到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公
司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。
到2010年：宝钢钢铁主业综合竞争力进人世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。
2003年是宝钢大力推进与国外同行、上下游产业的合资合作，广泛建立战略伙伴关系的一年。宝钢股份1800冷轧生产线项目与新日铁、安赛乐合资合作，引进了先进的工艺技术，合资公司2003年12月正式开始组建。宝钢还与安赛乐签署了激光拼焊合资项目协议。为保障资源供应，宝钢分别与河南永城煤业和平顶山煤业（集团公司）结成战略合作伙伴；与巴西MBR公司签署长期购销矿石协议；与日本商船三井公司、日本邮船公司签订了铁矿石长期运输协议。宝钢还先后与一汽、上汽、东风汽车公司签订了战略合作协议，以加强在钢材供应、技术开发、钢材深加工及物流、汽车销售、电子商务等领域的合作。
新一轮发展战略确定后，用了不到两年时间，宝钢逐步加大了构筑国际化经营格局的力度，先后与巴西淡水河谷公司和澳大利亚哈默斯利铁矿公司签署了合资组建矿山公司的协议。2003年10月，集团召开海外工作会议，确立了宝钢海外直接投资的重点领域，以及需要落实的8项工作。同时，重新明确了欧非、亚欧、美洲三个海外大区，正着手进行海外大区的业务整合和海外投资开发工作，并成立了海外事业发展部。
第四阶段发展战略
第四阶段：提出时间：2007年。涵盖范围：从2007年至今。
发展战略：宝钢提出了2007-2012年新一轮六年发展规划，宝钢规划期发展的基本战略思想，可以归纳为：“一条主线”“两个转变”、“一个落脚点”。即：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；规模扩张实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变；大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。
战略目标：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。规划期内，钢铁主业综合竞争力成为全球前三强；进人世界500强前200名以内。
新时期，宝钢规模扩张的方式向兼并重组转变，湛江项目一直未获得批复阻
碍了宝钢自建的步伐。宝钢在钢铁业合资合作方面开展了一系列的工作，在总结宝钢与上钢、梅山联合重组经验的基础上，完成了对八钢的联合重组，与邯钢合资成立了“邯钢集团邯宝钢铁有限公司”。同时，宝钢与包钢签订了战略联盟框架协议，与中钢签订了战略合作框架协议，与巴西淡水河谷公司在巴西合资成立了宝钢维多利亚钢铁公司。2008年，与广钢、韶钢重组，成立广东钢铁，在淘汰落后产能的同时积极筹建湛江制造基地。2009年3月，与杭州钢铁集团公司签署协议，重组宁波钢铁有限公司。
多元化方面，由职能型向经营管控型转变是这一阶段宝钢多元化最大的特点。虽然宝钢非钢产业的发展具有较长的历史，主要非钢产业的界定没有较大的改变，但真正作为产业化和板块化运作则是新时期的转变。
宝钢区位分析 宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。 宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢集团发展史： 宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。 郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。 经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。 区位分析： 1、自然地理条件优势： 宝钢第一钢厂位于宝山区南部。 由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。 宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
《电子商务案例分析》课程 期末案例分析报告 题目：携程网电子商务案例分析 姓名：李连杰 学号： 201241290169 班级：电子商务一班 日期：2015年10月16日
目录 一、模式概述............................................... ○ 二、基本情况............................................... 三 三、商业模式............................................... 四 （一）战略目标.......................................... 四（二）目标市场.......................................... 四（三）产品和服务........................................ 四（四）盈利模式.......................................... 六（五）核心能力.......................................... 六 四、经营模式............................................... 七 五、技术模式............................................... 八 六、管理................................................... 九 七、资本模式............................................... 九 （一）风险投资基金融资 .................................. 九（二）并购.............................................. 九（三）盈利.............................................. 十八、结论和建议............................................. 十
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页
第二章 1.比较分析Google和Baidu的共同点和区别。 1.共同点： 1外链在整个优化过程中起着重要的作用，关键词越多，排名越靠前 2原创的东西，都会有更好的排名 3针对作弊站点，判断措施跟惩罚措施是一样的 4都是知名的搜索引擎，内容丰富，流量大，资料丰富,百度和谷歌都有搜索栏插件，二者也都有广告联盟。 2.区别： (1)百度中文搜索有优势，谷歌英文（多语言）搜索有优势； (2)百度没有“手气不错”按钮，而谷歌则保留了英语的做法，虽然这个功能并不是很重要，但我认为这是个很人性化的选择,并且有时候给人一种“原来电脑也了解我的心思”的感觉，从而觉得冷冰冰的机器富有人情味； (3)百度产品线虽然很多，但真正成功的并不多，截至目前，百度产品最成功的也就是搜索，而真正体现创新的科技型产品则并不多，或者不够成功，至少目前是这样，比如视频搜索，专业内容搜索等做的并不好。谷歌产品线也很多，专业搜索。 (4)百度没有邮箱，而谷歌邮箱已经成为最受欢迎的邮箱产品； (5）百度和谷歌都有搜索栏插件，但所不同的是谷歌据此推出了PageRank, 并且PR值目前已经成为判断一个网站价值的重要标准，百度没有做到这一点； (6)最擅长中文的百度没有推出输入法，而外来的谷歌则推出了中文输入法； (7)谷歌推出了便于手机使用的终端软件，百度没有，这样手机搜索百度只能通过浏览器而谷歌则多一种渠道，而谷歌也因势而行推出手机操作系统android, 百度则没有； (8)谷歌推出本地生活搜索，特别适合找房子找工作的时候使用，而百度没有； (9)谷歌有在线文档，这一软件即服务的模式将是未来的趋势，百度没有； (10)谷歌收购了Youtube, 并把它做的很强大，百度没有，百度MP3搜索很有名，但结果是盗的，谷歌音乐搜索刚刚推出，但是正版的； (11)百度收购了Hao123,一个导航网站，谷歌也有265导航网站，但很明显hao123名气265大很多。 (12)谷歌通过赞助的或举办的活动给人一种专注于技术的公司，比如针对编程人士举行活动或比赛，而百度则通过赞助的或举办的活动给人一种专注于赚钱的公司，比如百度空间经常和广告商合作的业务或是活动显得商业味道十足；
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
宝钢电商平台简要分析报告 ■东方钢铁在线（别名：宝钢在线） 宝钢是国内最早尝试钢铁电商模式，旗下的东方钢铁电子商务有限公司，成立于2000年8月，注册资金8000万人民币。宝钢当时建立电商平台除了起领头示范企业外，主要还是以拓展自身销售渠道的广度和深度为最终目的。 早期的东方钢铁在线运营业务框架分为： 1.）采购类业务，包括物资、备品备件、原料等的在线采购等，主要解决和其他上游企业之间的业务及信息交互问题。 2.）销售类业务，包括成品的在线销售,帮助宝钢处理终端用户、代理商、贸易服务商等其他下游企业的业务。 3.）配套服务类: 完善宝钢与物流、财务等其他业务配套业务。 运营框架如下图所示：
这种模式即现时理解的第二方电商平台，主要面向和服务于宝钢合作的用户，其运营模式核心是上下游协同商务。通过这个B2B平台,将上游供应商、下游用户紧密地连接起来，形成大型企业供应链优势，在信息共享,生产、采购、销售、物流、财务结算等多方面的协同运作。 可以肯定的是通过电商平台可以为钢企及其上下游用户带来一定的经济效益，抽象来说是打破了钢企与战略客户之间业务流程中的信息沟通壁垒, 从而增速业务流程能力,缩短业务各环节的处理周期,降低管理成本和优化供应链。 其运营具体来说： 1) 采购计划协同主要是为钢企采购计划的编制提供决策支持，在满足下游客户用钢需求的前提下，最大限度地降低库存水平。 采购计划作为订货业务的前奏，原材料的采购计划将与下游客户的采购订货计划模块连接，减少盲目生产，降低工作量，提高生产效率。 2) 工作流程协同，即针对销售工作中每个流程的信息互动,包括生产时间、运输方式、质量问题、用户咨询以及新产品开发等事务处理。建立实现跨部门跨企业的工作流协同模块,并为全流程相关业务单元所共享。 3) 信息协同主要解决大量的业务信息沟通。如通过与ERP 系统集成, 向相关客户单元提供合同的生产进度、物料数据、质保书数据等交易信息内容。 4) 财务协同，通过系统集成，将与相关的财务数据整合到平台上, 根据严格的权限约束，向相关业务客户敞开财务数据，供交易双方间处理结算数据及 财务对帐。
企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位
5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0
研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位
9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0
有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：
宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1.公司概况 1.1公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 1.2基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 1.3公司战略 1.3.1 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为战略目标。 1.3.2战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线，实现从精品战略
发展概况 2013年3月，支付宝的母公司——浙江阿里巴巴电子商务有限公司，宣布将以其为主体筹建小微金融服务集团，小微金融（筹）成为蚂蚁金服的前身。2014年10月，蚂蚁金服正式成立，它致力于打造开放的生态系统，为小微企业和个人消费者提供普惠金融服务。2016年4月26日，蚂蚁金服宣布完成了45亿美元的B轮融资，外界对蚂蚁金服的估值达到600亿美元，同时蚂蚁金服宣布，将把农村金融、国际业务、绿色金融作为未来的三大战略重点。蚂蚁金服旗下有支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁聚宝、网商银行、蚂蚁花呗、芝麻信用、蚂蚁金融云、蚂蚁达客等子业务板块。 蚂蚁金服旗下的支付宝，是以每个人为中心，以实名和信任为基础的生活平台。自2004年成立以来，支付宝已经与超过200家金融机构达成合作，为近千万小微商户提供支付服务，拓展的服务场景不断增加。支付宝也得到了更多用户的喜爱，截至2015年6月底，实名用户数已经超过4亿。芝麻信用，是蚂蚁金服旗下独立的第三方信用评估及管理机构,通过云计算、机器学习等技术客观呈现个人的信用状况，已经在消费金融、融资租赁、信用卡、P2P、酒店、租房、出行、婚恋、分类信息、学生服务、公共事业服务等近百个场景为用户、商户提供信用服务，众多用户享受到了信用的便利。人与人，人与商业之间的关系正因为信用而变得简单。蚂蚁达客是蚂蚁金服集团旗下的互联网股权投融资平台，致力于以互联网的思维和技术，为小微企业和创新创业者提供股权融资服
务，为投资人提供股权投资服务。蚂蚁金融云是蚂蚁金服旗下面向金融机构的云计算服务。蚂蚁金融云依托阿里巴巴和蚂蚁金服在云计算领域积累的先进技术和经验，集成了阿里云的众多基础能力，并针对金融行业的需求进行定制研发。余额宝于2013年6月推出，是蚂蚁金服旗下的余额增值服务和活期资金管理服务。余额宝对接的是天弘基金旗下的增利宝货币基金，特点是操作简便、低门槛、零手续费、可随取随用，除理财功能外，余额宝还可直接用于购物、转账、缴费还款等消费支付，是移动互联网时代的现金管理工具。招财宝于2014年4月上线，是蚂蚁金服旗下开放的金融信息服务平台。招财宝平台连接了个人投资者和金融信息提供方，以严格遵守法律法规和监管政策为前提，由专业金融机构对融资信息进行风险管理，并对投资者提供有力的保障措施。蚂蚁聚宝是蚂蚁金服旗下的智慧理财平台，致力于让“理财更简单”，与支付宝、余额宝、招财宝等同为蚂蚁金服旗下的业务板块。2015年8月，蚂蚁聚宝APP上线。用户可以使用一个账号，在蚂蚁聚宝平台上实现余额宝、招财宝、存金宝、基金等各类理财产品的交易。浙江网商银行是由蚂蚁金服作为主发起人设立的、经银监会批准的中国首批民营银行之一。网商银行的实践起源于2010年成立的阿里小贷（后更名为蚂蚁小贷）。2015年6月，网商银行正式开业。蚂蚁花呗，是蚂蚁金服旗下的一款无忧支付产品。基于网购活跃度、支付习惯等综合情况，开通的用户，可以获得一定的消费额度，在淘宝、天猫等场景实现“这月买、下月还”的消费体验。 商业模式
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析
《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好
?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源
企业失败案例分析 2009-01-17 21:57 纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。 1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩X。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆
亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 X瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指
宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝钢经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析： （1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库
应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管 理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成 品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90% 以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于 冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承 担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良 好的形象。 （9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 （10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的 物流服务提供了优惠的条件。 （11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成 品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
宝钢采购电子商务平台用户操作培训手册 宝山钢铁股份有限公司东方钢铁电子商务有限公司 2008年5月 第 1 页共34 页
宝钢采购电子商务平台用户操作培训手册 （供应商分册） 宝山钢铁股份有限公司东方钢铁电子商务有限公司 第 2 页共34 页
目录 1模块功能概述 (5) 1.1网上公开竞价 (5) 1.1.1核价竞价报价 (5) 1.2系统管理 (5) 2通用操作说明 (5) 2.1登陆系统 (5) 2.2退出系统 (9) 3功能操作说明 (10) 3.1核价竞价报价 (10) 3.1.1查询询价单 (10) 3.1.2核价竞价报价 (11) 3.1.3报价截止状态查看 (24) 3.1.4查看核价竞价结果 (24) 4系统管理 (26) 4.1密码管理 (26) 4.2个人信息管理 (27) 4.3岗位管理 (27) 4.3.1岗位信息查询 (27) 4.3.2新增岗位 (28) 4.3.3选择岗位管理员 (29) 4.3.4新增、删除岗位成员 (29) 4.3.5员工管理 (30) 4.3.5.1新增员工 (30) 第 3 页共34 页
4.3.5.2删除员工 (31) 4.3.5.3员工信息查询 (32) 4.3.5.4员工信息修改 (32) 4.3.6员工授权 (34) 第 4 页共34 页
1模块功能概述 宝钢采购电子商务平台主要包括核价竞价、综合竞价、公开竞价采购模式。 主要功能模块包括：审批管理、消息沟通中心、网上竞价、系统管理。 1.1 网上竞价 1.1.1核价竞价报价 核价竞价模式：采购员与供应商进行一对一或一对多的多次洽谈，最终通过洽谈形成最优价格。 核价竞价报价可以对采购组织发送的询价单进行报价，在截止日期到达之前可以多次报价，以最后一次的报价为准。 1.2 系统管理 系统管理除提供了个人密码的修改、个人信息管理、员工管理等管理功能。 2通用操作说明 2.1 登陆系统 用户宝钢采购电子商务平台https://www.doczj.com/doc/943054701.html,，进行登录，输入用户名、密码登录系统。（如BA用户），如图1.1.1所示。 第 5 页共34 页