企业管理咨询讲座知识
点详
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
第一章企业管理咨询概论
第一节企业管理咨询的发展和产生
一、企业管理咨询的产生
主要原因：1、咨询客体的需要2、咨询主体的出现3、咨询手段的形成。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪初推广到西欧各国，20世纪中叶后在推广到日本等发达国家，20世纪70年代普及到发展中国家。
企业管理咨询发展的主要表现：咨询主体的发发展；咨询客体的增长；咨询内容的变化；咨询层次的提高。咨询时限的延伸。
企业管理咨询在我国的兴起表现：20世纪80年代从发达国家引进。在我国主要表现在一下四项：咨询主体的变化；咨询客体的增多；咨询内容的扩大；咨询层次的提高。
第二节企业管理咨询的性质和特点
一、企业管理咨询的性质
1、含义：企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理尚存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别式市场竞争能力得到提高。
2、性质：企业管理咨询是一种服务型的活动，它是咨询人员以自己的知识和经验为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是直接生产产品或提供工业性劳务，也不是检查工作或调查研究。
企业管理咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业，管理咨询是建立在企业自愿的基础上的。
企业管理咨询的主体或承担者是由具备丰富管理知识与经验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织。
管理咨询的目的是要从根本上提高企业素质，改善企业运行机制，增前企业系统对特定环境的动态适应能力。
管理咨询的方式必须与目的相适应。
总体上讲，企业管理咨询是一种服务性、知识性和智能性的行业。
二、企业管理咨询的特点：科学性、创造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、艰苦性、机动性。
（科学创造独立的艺术，系统合作艰苦机动）
第三节企业管理咨询的任务和使命
一、企业管理咨询的任务
1、企业管理咨询的一般任务：是为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。
一般任务涉及理论与实践两个方面。它通过理论傻瓜对咨询主体运行规律和咨询主体工作方式的研究，提高咨询实践的效率和效果。咨询实践反过来有促进咨询理论的发展。
企业管理咨询的一般任务具有普遍性和稳定性。适用于不同的地区、不同行业和不同时期的不同企业。
2、企业管理咨询的具体任务：总的来说具体任务是主要帮助企业发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质，根据企业所处行业和企业的特点，寻求对策，提出解决问题的方案并指导实施。
具体任务是：搞清客户行业的特点、了解客户企业的特点、判明课题的性质、正确选择咨询工作的方式。
3、传统咨询的需要：提供信息、解决问题、通过咨询重新确定课题、建议提出改善的方案、帮助实施方案。
4、现代咨询的需要：帮助形成协商参与的气氛、培训教育、改善组织效率。
5、咨询课题性质的判断：健身问题与治病问题、紧急问题与非紧急问题、现实问题与潜在问题、一般问题与战略问题、专业问题与总合问题、常规问题与非常规问题、纯技术问题与非纯技术问题。
6、企业管理咨询方式的选择一般有四种：引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革。
二、企业管理咨询工作者的使命：成为企业管理转型的变革者、成为企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者。
释析：企业管理咨询人员必须释变革者，管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理的转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程是企业干部和职工知识观念和行为转变的过程，是适应环境的新的运行机制逐渐确立的过程。在这个过程中，咨询人员起着引导、设计和推动变革的作用。
管理咨询人员还必须是探索者。创造性是管理咨询的一个重要的特点。这种创造性要求咨询人员必须有探索精神，成为探索者。
三、企业管理咨询者的工作作风：
1、咨询工作作风的类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参参与式的工作作风、
释析：封闭式的工作作风，咨询人员很少与客户企业接触，从确定问题一直到提出改善方案都是基本独立进行的工作。这种工作作风适用于：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适应于正常情况下的企业。用运这种方法，推进企业变革会遇到很大的阻力。操纵式的工作作风表现在咨询人员和企业领导之间有依附关系很深，咨询管理人员以高参的身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高高层的决策，或者由企业领导授意借用咨询顾问来推进自己作出的决定。这种工作作风强调了改革方案的迅速实施，因为企业领导和咨询工作者关系密切，容易掌握变革中出现的情况，困难、阻力、以便及时采取对策。这种工作作风使咨询工作失去了独立性，同时这种操纵式的作风也容易引起一般管理人员的反感。除非遇到比较紧急的情况必须采取这种工作作风外，一般不宜采用。参与的工作作风表现在咨询者既与干部职工保持广泛而密切的联系又有严格的独立性。他们与企业干部职工进行调查研究掌握第一手资料，又靠自己的独立思考去分析问题，既从企业利益出发又冷静对待企业的要求客观的分析要求的可行性。此种工作作风比较理想，适用范围广，正常情况下应当采取。在某些特殊情况下不适用。
2、咨询工作作风的选择考虑因素：客户的要求、咨询课题的性质、客户企业内部人际关系、咨询顾问于客户领导的关系。
释析：咨询要达到的目标以查清问题解决问题为限就应该采取封闭式的工作作风，若要求较大的变革，全面提高企业素质和经营水平，就应采取参与式的工作作风；紧迫程度高、专业化程度高的课题一般采用封闭式作风，而综合程度高，非纯技术性课题采用参与式工作作风；如果企业干群关系融洽采用参与工作作风，所遇困难比较少可以考
虑采用操纵式作风。如果企业干群关系紧张慎用操纵作风；咨询顾问于企业领导关系比较深厚采用操纵式作风。
第四节企业管理咨询的类型和程序
一、企业管理咨询的类型：
1、按咨询内容划分：专题性咨询、综合性咨询
2、按参与管理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询
3、按咨询的时限不同划分：短期咨询（以工作日或工作周为单位）、中期咨询（月）、长期咨询（年）
4、按咨询的对象不同划分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询
二、企业管理咨询的基本程序
1、含义：指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。遵循这一程序有利于咨询主体与客体双方的合作；可以促进咨询工作有条不紊的按其内在的规律纵深发展并达到预期的效果。
2、各个阶段的任务及工作步骤：
接洽阶段：任务使通过接洽协商明确咨询主体与咨询客体双方合作的意向。
工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。
预备咨询阶段：任务通过快速全面调查明确客户关键问题，共同确定课题，并签署咨询协议。
工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。
正式咨询阶段：任务通过深入调查分析判断各课题的领域的问题及原因，提出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。
工作步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告。
方案实施阶段：任务帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。
工作步骤：指导实施、总结工作。
第二章企业管理咨询的主体与客体
第一节企业管理咨询的主体
一、咨询组织的体系
咨询主体是为了开展咨询活动所必须形成一定的组织，咨询组织是为拉达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。
1、咨询机构的体系：赢利性咨询机构和非赢利性机构
2、咨询组织的结构
咨询结构的内部结构：指的是咨询结构中不同结构位置的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。
咨询组织设计遵循的原则：A服从公司的发展战略Ｂ适合公司的发展阶段C保持高度的适应性（采用事业部制和矩阵制的原因）D考虑人员的素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊需求。
3、咨询组的结构：一般5人以下，易简不易繁（过渡的分工限制咨询人员的视野，增加协调工作的难度，不利于形成一个系统性的综合改善方案）
二、咨询工作的规范
定义：是咨询人员的职业道德规范和必须遵循的行为准则，它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。
在我国应遵守的规范：
A具有正确的政治观点B必须严格遵守国家的法律、法令按党的方针政策办事C严守企业秘密D必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作E必须保持正派的作风F坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点G谦虚谨慎、平等待人
三、咨询人员的素质：（03年考过）
1、政治、思想和道德品质方面的素质：A敏锐的政治洞察力B强力的事业心C高度的责任感和负责精神D创新精神F作分正派
2、智利知识：A一般知识B专业知识和经验C学历程度D自学能力E较高的智商
3、技能素质：A倾听和理解能力B独立思考迅速判断的能力C有效协调能力D分析和解决问题的能力E社交能力及表达说服能力F承担各种专业咨询工作的能力
4、身体和心理素质：要求具有成熟的心理素质、坚强的意志毅力以及乐观的态度和情绪。
四、咨询人员的管理
1、招聘：A确立招聘标准（新旧人员招聘的侧重点）B选择合适的招聘方式（考试会谈、学历工作经历的审查鉴定等）
2、培训：
A作用：有助于形成共同的工作方法和思维方式、是取得共同的哲学和价值观念的重要途径、有助于迅速接受咨询组织的文还。
B培训原则：因人施教，讲求实效、突出重点，抓住要害、注重实践，增强能力C培训内容：专业课程和其他基本知识培训、业务实习
D培训方式：以学习知识为主的教授讲解学员讨论、以提高技法为主的案例教学和模拟训练、实习培训可选择内容简单的由易到难。
E培训的评价：对受训人员的评定、对培训方案实施效果的评价。
3、考核奖惩：
A考核：主要是对咨询人员的工作数量、质量和绩效的考查和评价。
考核内容有：参与咨询工作的项目数、参加咨询工作的态度、举止仪表给客户留下的印象、集体合作的精神、诚实可靠的程度、在咨询工作中作出的成绩。
B奖惩：物资奖励和精神奖励。奖惩分明才能激励先进鞭策后进，保持组织的活力。
第二节企业管理咨询的客体
一、企业管理客体的一般特点：
1、它是社会经济的主要承担者。
2、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性。
3、它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。
二、管理咨询的客体－咨询者的客户
1、咨询客体的分类：按财产的所有关系、按企业的组织形式、按企业生产经营规模、按企业涉外经营的程度、按企业的成长阶段划分。
2、组织成长过程的五个阶段的危机特点及成长的关键
第一阶段：领导危机和内部秩序危机，成长的关键是创造；第二阶段专制危机和战略危机，成长的关键是指导；第三阶段控制危机，成长的关键是授权；第四阶段丧失活力的危机，成长关键失总合协调；第五阶段成长的关键失创新。
3、咨询客体的运行规律：A企业本身是一个有人参加的人工系统，具有目的性、集合性和环境适应性B投入的各种生产要素必须有机结合并遵守经济规则、社会规则和技术规则C企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥。
4、企业咨询课题的提出
寻找咨询课题的方向：A从企业投入转换产出的结果中发现企业系统的症结B从要素流和各转换功能或机能活动中寻找系统运行的症结C从系统的整体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因D从系统运行的规则或机制和内部特征的协调性寻找病因。
第三节企业管理咨询主体与客体的关系
一、管理咨询主体与客体的基本关系：
1、服务与接受服务的关系
2、变革的内因与外因的关系
3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系
二、咨询过程中各阶段主客体关系
1、接洽阶段的主客体关系：
A树立咨询形象（务实、耐心、积极、机灵）B判断客户诚意C衡量受理条件
2、预备咨询阶段的主客体关系：
A做好事前准备B打开调查局面（释疑、安排、自律）C明确问题的实质D确定咨询课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用）
3、正式咨询阶段的主客体关系
A围绕课题深入调查（沟通、亲躬、审核）B拟定若干解决问题的方案（方案的形成、方案的评价、方案的确定）C提出咨询成果报告（报告准备、预备发表、正式发表、决策）
4、方案实施阶段的主客体关系
A引导变革愿望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采取行动）B排除实施障碍（避免反复、防止倒退、抵制）C人员培训（培训目的、培训方式）
第三章企业战略管理咨询
第一节企业战略管理咨询的地位和特点
一、企业战略管理的特点：1、含义：企业为了实现生存和发展目的，对战略的制定过程和实施过程进行的管理。2、企业战略管理的特点：高程性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性和民主性、风险性。
二、企业战略管理咨询的地位和作用：1、企业战略管理咨询的含义：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略提供对策建议，或提供完整的战略方案。2、企业战略管理的地位：管理咨询工作分为日常性即战术性管理咨询工作和战略性管理咨询工作，战备管理咨询在管理咨询组织的各项工作中处于核心地位。3、企业战略管理咨询的作用：有利于促进客户企业提高战略管理水平；有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势；有得于推动客户企业进行改革，增强企业对环境的适应能力。
三、企业战略管理咨询的特点：1、鲜明的目的性、2、咨询信息的广泛性、3、设计改善方案的困难性4、设计战略改善方案的创新性5、战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。
四、企业战略咨询的内容：1、战略问题的判断及分类：判断：1、问题的重要性
2、问题的关联性
3、问题的紧迫性；分类：四类问题三个层次即：1、关于企业使命各战略目标的咨询，这是属于企业最高层次的战略咨询问题，2、关于企业总体战略的咨询，这也是属于对企业战备体系中最高层次的战略咨询课题；3、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司的咨询；、
4、企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略进行的咨询，属于企业第三层次的战略咨询课题。
五、企业战略咨询的基本程序：1、分析企业战略管理的现状2、判断企业战略管理方面的主要问题3、确定战略管理咨询的课题4、设计战略管理改善方案并指导实施。
第二节企业战略管理咨询的课题
一、企业使命与战略目标的咨询：1、关于企业使命的咨询：企业性质的咨询主要指市场定位和行业定位的咨询；关于企业成长方向的咨询；关于企业经营目的的咨询（三个目的：长期生存、持续发展、获得盈利）；企业经营哲学的咨询；企业经营方针的咨询；企业的社会责任咨询2、战略目标的咨询：战略目标体系的咨询（内容体系是全面、层次体系是非形成、时间体系是否严密）；战略目标水平的咨询；重点战略目标的咨询。
二、企业总体战略咨询：1、企业经营态势战略的咨询（发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略）2、企业界经营规模战略的咨询（小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略）3、企业经营事业战略的咨询（三种形式：单一化经营战略、多样化经营战略、全领域经营战略）4、企业战略空间经营的咨询（本地化经营战略、区域化经营战略、区际化经营战略、全国化经营战略、国际区域化经营战略、全球化经营战略）
三、企业经营单位的咨询：企业经营单位战略是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略即子公司、分公司或事业心部等第二经营层次的战略。经营单位战略是在总公司的领导下，对所选择某一经营事业地发展作出长远性地谋划与方略。主要包括：基本竞争战略的咨询：指在同一行业或同一产业内，同类产品生产厂家或成功能相似的可替代品的生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得有利竞争地位所作出的长远性的谋划与方略（有三种基本竞争战略：成本领先战略方案、差异化战略、重点化战略）；投资战略咨询：指企业根据生产经营的产品所处寿命周期阶段不同，分别采取不同的投
资规模所作出的长远性的谋划与方略。（一般有四种战略方案：积极的投资战略方案、追加投资额的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略）。
四、企业职能战略的咨询：是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业职能，使企业生产经营活动更有交地适应环境的要求所制定的长远性的谋划与方略，是企业各专业职能部门的落实各具体化。主要有：市场战略咨询：是指企业投入有效的资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力的组合不同分：即成长型市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略；按照产品与市场信息的组合不同分：市场信息渗透型战略、市场开发型战略、市场创新型战略、混合市场战略；按市场方位不同分：全方位市场战略、多方位市场战略、单方位市场战略；按地理区域划分：本地市场战略、地区市场战略、区际市场战略、全中市场战略、国际区域市场战略、全球市场战略等。产品战略：是企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体经营战略目标所作出的长远性的谋划与方略。主要有以下几种：按产品寿命周期阶段不同划分：投入期有以新领先战略、新产品完善战略、新产品形象战略；成长期有：新产品扩大化战略、新产品名名牌战略；成熟期有：改进或改革产品战略、收益战略、减产或淘汰战略；按产品开发的新颖程度不同进行划分：全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略、改进型新产品开发战略；按新产品开发的新的范围新的水平分：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战略、国际级新产品开发战略、世界级新产品开发战略等；按产品开发的方向不同进划分：产品功能化开以战略、产品规格化开发战略、产品精密度开发战略、产品节能化开发战略、产品特色化开发战略等；按产品结构优化内容不同划分：产品服务方向结构优化战略、产品用途结构优化战略从、产品材质结构优化战略、产品序列结构优化战略方案等。
第三节：企业战略咨询的方法
一、企业外部环境分析法：外部环境分为宏观环境、中观环境和微观环境。外部环境分析主要有：一般环境影响分析法（一般环境指宏观环境包括企业的间接环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然资源环境和人口环境。）行业概貌分析法：行业环境指企业的中观环境，也是企业所处的直接环境，行业环境分析首先要对客户现已进入的行业或准备进入的行业其寿命同期阶段进行曲分析，其次分析行业在社会经济中的地位和作用，再次分析行业的基本特性。
二、企业内部条件分析法：内部条件指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营管理能力，包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。主要有两种方法：企业资源和能力分析法（首先分析客户企业所确定的在未来一定时期的战略及所需的资源与能力，其次搞清企业现有的资源与能力状况判断其与实现战略所需资源与能力之间的差距，再次分析企业实现战略及其目标，对核心资源和核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的核心资源和核心能力）。企业界战略分管理能力析法：（分析的内容有：企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析；企业领导班子的整体素质和能力结构分析；战略管理者领导风格分析（关系导向的领导风格，任务导向的领导风格，全方位的领导风格，分工导向的领导风格））。
三、企业总体经营战略咨询综合分析法：主要介绍投资组合分析法、SWYO分析法。投资组合分析法通过对企业的经营领域结构的调查根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以限得更好的经济效益的一种分析法。主要是现行行业吸引力指标和竞争地位指标的分析。SWTO分析法通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业测定经营战略提供客观依据的一种方法。S指企业内部的优势即
Strengths，W指企业的劣势即Weaknesses，O指企业外部环境提供的机会即Opportunities，T指企业面临外部环境的威胁Threats。用此分析法首先将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势，其次通过对企业外部环境的分析，去发现企业生存和发展的有利因素即机会，不利因素即威胁，第三将优势和劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图加以展现，最后对优势和劣势、机会与威胁等四个因素时行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短的改善战略方案的建议。
四、企业经营单位战略咨询的方法：行业结构分析法是主要指：企业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者。行业内战略集团分析法（首先要摘清客户企业所处在的行业内存在哪些战略集团，它们是什么原因形成集团的，各集团在战略上存在哪些不同点，其次分析行业内各集团之间的竞争状况，再次分析战略集团内企业之间的竞争，最后分析客户企业选择战略集团的情况）。行业寿命分析法。
五、企业职能战略咨询的方法：市场战略咨询方法包括市场细分法、市场结构分析法；产品战略咨询法包括产品寿命周期分析法、获力能力分析法
六、企业战略方案设计和调整的方法：战略方案的设计指为实现企业使命战略目标解决重大问题所拟定的多种可行性的战略，以供企业领导者选择的方记案。首选要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择，其次要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案，再次咨询组织对设计的多种可行的战略方案应进行论证和分析，概括每个方案的主要特点和不是，同时按照利多弊少的原则提出建议。战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。
七、企业战略规划的方不法：从空间体系上加以落实的方法、从时间体系上加以落实的方法、从规划重心上加以落实的方法。
第四章企业管理组织咨询
第一节企业管理组织咨询的特点各作用
企业管理组织是指为实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计，做出规定而形成的结构体系。
一、企业管理组织的基本概念及其重要性：1、企业管理组织的特征因素：管理层次管理幅度；专业化程度；地区分布；关键职能；集权程度；规范化（标准化）程度；制度化（正规化）程度；、职业化程度；人员数量及结构；分工形式。2、企业管理组的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期所处的阶段
二、企业管理咨询组织的特点：总体上看是一项比较复杂的工作，同时具有全局性、系统性和策略性的特点。全局性指的是：企业管理组织咨询解决的是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理等么某一个环节的问题。系统性指的是企业管理组织咨询分析问题和解决问题的方法具有系统性的特点，包括分析组织问题进行组织设计，提出组织变革等实施是一个全过程。策略性指的是企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充分考虑到企业的现实条件，在采取必要的折中和过渡性的步骤，通过缩小变革阻力达到组织结构优化的目的。
三、企业管理组织咨询的作用：一是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。因为战略的制定需要依赖于职能健全，工作高效的组织。二是对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率的完成大量日常业务活动具有组织保障作用。
四、企业管理组织咨询的内容：主要包括组织结构与组织运行的两个方面的咨询，重点在于组织结构的咨询。具体包括职能结构是完成企业目标所需要开展的各项业务活动及其相互关系、层次结构是指各管理层次的设置及相互关系也就是纵向的组织结构、
部门结构是指各个管理部门的设置及其相互关系又称组织的横向结构、职权结构是指各层次各部门职权配置及其相互关系。
第二节企业管理组织咨询的课题
一般而言企业管理咨询那组织的课题一般从一下五个方面入手：
一、企业职能结构的咨询：职能是对实现企业战略任务与目标必须开展的一系列业务活动的归纳概括。职能是引起机构设置的原因，因此职能分析与设计是企业管理组织咨询的第一步工作。这项主要内容是研究确定企业基本职能和关键职能。按职能的归属关系划分有基本职能和关派生职能的区别
二、纵向组织结构的咨询
纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置以及企业高层同中下层之间的集权关系。
以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权利关系，这就形成了企业内部管理体制，亦称组织体制。
三、企业横向组织结构的咨询：
横向的组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分和职权配置等内容。
四、企业管理规范的咨询：
企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法等规则的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。
健全的企业管理规范包括：管理制度和管理标准。
管理规范管理制度基本管理制领导制度
管理业
务流程标准：是对企
业中重复出现的、常
规性的管理业务，科
学地规定其工作业务
程序和工作方法，并
制定为标准固定下
来，作为开展各项管
理业务活动地准则，
简称管理业务标准。
管理标准化：不仅对每一项工作程序和工作内容提出质量要求，使得各项管理业务进一步有所遵循和依据，将这些质量要求也制定为标准，称为管理业务的工作质量标准，简称管理工作标准。
管理方法标准：在推行管理业务标准化的同时，选择管理领域中经常使用、效果显着、具有普遍推广价值的一些管理方法，将他们制定为标准，在企业中全面推行，这就称为管理方法标准。
五、企业管理变革的咨询
一般来说引起企业管理变革的因素有：A 企业经营环境的改变（国民经济发展速的的变化、产业结构的调整、科技的迅速发展、市场需求和竞争格局的变化）、B 企业本身成长的需要、C 企业内部条件的变化
第三节 企业管理组织咨询的方法
度 民主管理制度 经济责任制度 专业管理制度 各项专业管理制度 责任制度 部门责任制度 企业标准 技术标准 生产技术标准 生产技术规范 定额标准 管理标准 管理业务标准 管理工作标准 管理方法标准 管理岗位定员标准
一、企业管理咨询的基本原则：
1、任务目标原则
2、精干高效原则
3、分工协作原则
4、指挥统一原则
5、有效幅度原则
6、责权利结合原则
7、集分权原则
8、稳定与适应结合原则
9、执行与监督分设原则。
二、职能分析的方法
1、基本职能设计和调整的方法：
A按行业特点进行设计和调整（是否有必要增加新的基本职能、细化、简化和强化）
B按企业技术特点进行设计和调整（技术水平的提高将引起基本职能的增加；技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求）
C按外部环境特点进行设计和调整
D按其他影响因素进行设计与调整
2、关键职能设计和调整的方法
A以质量管理为关键职能的组织结构
B以技术开发管理为关键职能的组织结构
C以市场营销为关键职能的组织结构
D以生产管理为关键职能的组织结构
三、集权与分权设计的方法
1、分析影响集权与分权程度的主要因素：
A产品结构及生产技术特点B环境条件及经营战略C企业规模与组织形式D企业管理水平和干部条件
2、选择适合企业具体条件的管理体制模式
A集权的职能结构－U型结构（Unity Form）亦称直线－职能结构
特点：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工；实行直线－参谋制；企业管理权利高度集中；整个企业统负盈亏。
适应企业：中小型的、产品品种单一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳定的企业
B分权的事业部制结构简称M型结构（Multidivisional Form）亦称联邦分权制特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化管理即统一政策，分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。
适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较大的企业。
C子公司制分权型简称H型的结构（Holding Company Form）是一种较事业部更为彻底的分权结构
特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业
四、部门化方式和业务活动组合分析的方法
1、部门化方式的类型：按职能划分部门；按产品划分部门；按地区划分部门；按顾客划分部门；按销售渠道划分部门；按项目划分部门；按项目与按职能划分部门相结合
2、业务活动组合分析的方法：
A贡献分析法：美－德鲁克（提供成果的活动、支援性的活动、后勤服务活动、高层管理活动）
学习必备欢迎下载 企业法律形式： 个体企业，合伙制企业（两或两个以上，合伙人具有完全责任），合作制企业（劳作者持股），无限责任制公司（两及以上股东，不论出资完全责任），有限责任公司（按出资负责），股份有限公司（2-200 发行股票） 企业组织结构： 直线型组织结构（一个头），直线—职能型组织结构，事业部组织结构，矩阵型组织结构，多维立体组织结构，网络组织结构 管理特征： 目的性，组织性，人本性，创新性，艺术性，综合性，不确定性，系统性 管理二重性： 自然属性（指挥劳动）社会属性（监督劳动） 管理思想： 泰勒-美：科学管理原理（中心问题是提高劳动生产率，是一场思想革命，要科学的挑选工人使工人进步，人与管理保持合作，吧管理职能和实际操作分开，差别计件付酬） 梅奥：人际关系理论（工人是社会人而非经济人除了经济还要关注心里，企业存在非正式组织，工人生产效率取决于态度和周围人关系） 企业战略特点： 全局性，长远性，抗争性，纲领性，协同性 学习必备欢迎下载 企业战略层次： 公司战略，竞争战略（业务部门战略），职能战略 竞争五要素分析： 潜在加入者，替代品的生产者，讨价还价的供应者，讨价还价的购买者，行业内现有竞争者 战略管理过程： 公司战略，竞争战略，职能战略 公司战略： 稳定发展战略，增长战略，紧缩战略，国际化战略 战略分析过程： 1.企业外部环境分析 2.企业内部战略要素分析战略的评估4.战略选择 3. 企业战
略的实施与控制5. 生产系统的构成要素硬件要素：生产技术（生产流程，设备工具，技术）（设施布置，布局，联系）生产设施（生产能力大小，性质）生产规模生产一体化程度（方向，程度，平衡性）软件要素：（计划决策规划，方法，手段）生产技术 学习必备欢迎下载 生产环境（政治，经济。社会，市场变化） 生产质量（质量检验，控制，保证体系） 生产人员（工作态度，素质要求，激励机制） 生产类型划分： 按工艺特性划分，生产特点划分，产品专业化程度划分 企业生产单位组成： 基本生产部门，辅助生产部门，生产服务部门 质量含义： 性能，寿命，可靠性，安全性，经济型 全面质量管理概念及特点 三全管理思想：全面质量管理，全过程质量管理，全员参与质量管理 四个一切观点：一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDAC循环办事PDCA循环： plan（计划）Do（执行）Check（检查）Action（处理） 朱兰三部曲： 质量计划 质量控制（三部曲重要环节） 质量改进 学习必备欢迎下载 质量体系认证： 第三方认证体系（IS09000标准） 人力资源的特征： 人力资源能动性，人力资源的再生性，人力资源二重性（即需要投入资源也可以创造资源），人力资源时效性（工作时间），人力资源的社会性（社会属性） 人力资源的构成： 人力资源数量，人力资源质量 人力资源管理的职责： 人力资源获取，整合，奖筹，调控，开发
第一章战略管理和竞争力 1.1战略和竞争力的基本概念 的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 相关概念 1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 1.2战略管理过程与竞争格局 战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 格局 全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 1.3产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2.四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b. 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略 c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异 都是暂时的 d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点 3,模型使用步骤： a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者 环境） b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额 利润） c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在 某一特定行业中能获取超额利润的战略） d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略 所需要的资产和技能） e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料
4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性
自考《企业管理咨询》 （2012新版教材）必背考点 说明：本教案仅供复习参考，不能替代课堂笔记，具体复习内容以课堂讲解为准，本教案仅供学员自愿使用，教案作者不回答关于此教案的任何问题。 第1章咨询原理 1.如何系统顺利备考？ 2.[领会]管理咨询的理由有哪些？★ 3.[领会]美国管理学家卡佩尔在《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点是什么？ 4.[领会]需要企业进行外部诊断的问题有哪些？ 5.[领会]管理咨询的概念是什么？★ 6.[领会]咨询的概念是什么？ 7.[领会]现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询的不同点有哪些？ 8.[领会]现代咨询的科学性和科学化要求主要体现的特点有哪些？ 9.[领会]管理咨询的阶段有哪些？ 10.[领会]管理咨询与管理诊断二者的区别有哪些？ 11.[领会]管理咨询与管理诊断二者的联系是什么？ 12.[领会]管理咨询的实质是什么？ 13.[领会]从范围的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 14.[领会]从人员的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 15.[领会]企业内部人员咨询的优缺点有哪些？★ 16.[领会]企业外部人员咨询的优缺点有哪些？★ 17.[领会]从性质的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 18.[领会]从应用的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 19.[领会]从系统的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 20.[领会]管理咨询的特性有哪些？★ 21.[领会]管理咨询师在咨询过程中要遵循的原则有哪些？★ 22.[领会]管理咨询师学会的职业行为规范建立的基础原则有哪些？
23.[领会]满足客户的要求的内容有哪些？ 24.[领会]廉正、独立和客观的具体内容有哪些？★ 25.[领会]对管理咨询职业和学会负责的具体内容有哪些？ 26.[领会]管理咨询品质的关键点有哪些？★ 27.[领会]咨询报告有哪些部分？ 28.[领会]学习管理咨询管理可以培养的能力有哪些？ 29.[领会]简述企业管理专业理想的课程设置搭配？ 30.[领会]学习管理咨询的方法有哪些？ 31.[领会]管理咨询课程学习的原则有哪些？ 32.[领会]管理咨询的教学形式有哪些？ 第2章咨询定位 1.[领会]遵循有限参与的基本原则的体现有哪些？★ 2.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的提出？ 3.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的好处有哪些？★ 4.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则与管理的关系是什么？ 5.[领会]决策的本质特点是什么？ 6.[领会]简述管理咨询成为了公司决策的重要辅助？★ 7.[领会]企业咨询推动实施方案的内容有哪些？★ 8.[领会]方案实施的可行策略有哪些？★ 9.[领会]方案实施的可行策略的优缺点有哪些？ 10.[领会]咨询顾问与企业的管理者和经营者的不同的是什么？ 11.[领会]管理咨询的问题分析的具体表现有哪些？★ 12.[领会]必须利用不同的工具加强管理创新的领域有哪些？★ 13.[领会]企业促进对需求的把握的工具有哪些？ 14.[领会]标杆研究的意义有哪些？ 15.[领会]跨部门工作团队对管理创新的作用有哪些？ 16.[领会]管理咨询的决策实施的具体内容有哪些？★ 17.[领会]管理咨询机构与企业的互动过程是什么？ 18.[领会]咨询方案的人员有哪些？ 19.[领会]管理境界的概念是什么？ 20.[领会]企业管理的层次有哪些？★ 21.[领会]企业经营管理的三个不同层次的重点是什么？
08年《企业管理咨询》各章必看知识点 第1章知识点摘要： 知识点：管理咨询工作包括哪些基本方式 管理咨询工作的四种基本方式包括: (1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 (2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 (3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。 (4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。第2章知识点摘要： 知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 ①参及咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象； ④集体合作的精神；⑤诚实可靠的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。 第3章知识点摘要： 知识点：企业使命的咨询的具体内容包括哪些 企业使命的咨询的具体内容包括：①关于企业性质的咨询；②关于企业成长方向的咨询；③企业经营目的的咨询；④企业经营哲学的咨询；⑤企业经营方针的咨询；⑥企业社会责任的咨询。 第4章知识点摘要： 知识点：基本职能设计和调整的方法有哪些 基本职能设计和调整的方法包括：①按行业特点进行设计和调整；②按企业技术特点进行设计和调整；③按外部环境特点进行设计和调整；④按其他影响因素进行设计
和调整，如企业规模和企业组织形式。 第5章知识点摘要： 知识点：什么是科技管理咨询，有什么特点 科技管理咨询是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。科技管理咨询有两个重要特点：①较强的专业性；②科学的前瞻性。 第6章知识点摘要： 知识点：什么是存货生产战略方案和订货生产战略方案 存货生产战略方案是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。 订货生产战略是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。 第7章知识点摘要： 知识点：质量管理咨询有何特点 质量管理咨询的特点是：①以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询；②从预防的观点出发进行质量管理咨询；③以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 第8章知识点摘要：
XX学院工商管理系《企业战略管理》知识点练习 第一章概论 一、填空 1、战略管理的本质是①②③； 2、企业战略管理理论的演进过程一般分为①②③三个时代； 3、1970年首先研究了战略管理与经济效益的关系，结论是。 4、战略管理的过程是①②③④； 5、明茨博格认为，战略管理系统模式通常有、、三种。 6、一个企业的战略可分为、、三个层次。 二、单选 1、罗伯特·卡茨认为，管理者的（）能力属于战略能力。 A、技术能力； B、人际能力； C、思维能力； 2、明茨博格认为，小型企业的战略系统模式通常采用（） A、企业家模式； B、适应模式； C、计划模式； 3、明茨博格认为，大型企业的战略系统模式通常采用（）模式。 A、企业家； B、适应； C、计划； 4、企业战略管理者中，最重要的是（） A、高层管理者； B、中层管理者； C、董事会和高层管理者； 5、1982年鲁滨逊的研究报告指出，战略规划对小型企业 A、没有意义； B、没有作用； C、也有益处；三、名词解释： 1、战略 2、战略管理 3、战略管理系统 4、战略经营单位 四、简答： 1、战略管理的特点 2、战略管理的作用 3、明茨博格关于战略的定义是什么？ 第二章企业外部环境分析 一、填空 1、一般的把企业的外部环境分为两类，第一类是第二类是。 2、宏观外部环境主要内容包括，，，四方面的因素； 3、分析和确定环境状况可从和两个方面考察。 4、反映宏观经济总体状况的关键指标是。 5、产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在①②
③三个方面。 6、宏观外部环境中的社会因素主要包括。 7、波特认为，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，分别是①②③④⑤。 8、波特认为，对竞争者的分析可有以下四种诊断要素①② ③④。 二、名词概念 1、产业集群 1、规模经济 2、战略集团 三、简答 1、对企业外部环境分析的目的是什么？ 2、在宏观环境分析中政治—法律因素中要考察的基本政策和法律法规有哪些？ 3、影响一个行业新加入者进入障碍的主要因素有哪些？ 4、在什么情况下，购买商有较强的讨价还价能力？ 5、在什么情况下，供应商有较强的讨价还价能力？ 6、企业常用的市场信号有哪些？ 第三章企业内部环境分析 一、填空 1．企业有形资源包括，，，四类； 2．企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同，可分为，， 三类； 3．企业财务能力分析主要的是应用财务比率分析，由五大类指标构成，即，，，，；4．企业能力营销分析可从 ，，，，四个方面进行； 5．企业核心能力的判断标准有四项，即 ，，，； 6．目前企业培育核心能力的方法有三种，即 ，，。 7、《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策”：孔明曰：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。 孔明为X备进行的战略决策分析，采用的方法是（） A、要素评价矩阵法； B、SWOT分析法； C、环境扫描法
第一章咨询原理 企业是个有机体,不存在没有问题的企业。 企业实质上是一种被扩大了内涵的“人” 。 一般管理问题:(1 当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2 时间问题。 (集中某一段时间解决一个问题 (3人员问题。 (企业有能力解决问题,但人员不够 通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题, 分析其产生问题的原因, 提出切实有效的改革方案并指导实施, 使企业的运行机制得 2. 对研究范式 , 强调集体协作和智能互补 . 3. 对研究过程 , 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右 . 4. 对咨询研究的结果 , 强调经过专家学者的客观论证 . 现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业 . 管理咨询的阶段 :(1.进行诊断 . 1.调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生的原因 . 2.设计改进方案 , 提出咨询报告 . (2.实施指导 .
1.对有关人员进行培训 . 2.指导设计的实施方案 . 3.帮助指导实施具体的实施方案 管理咨询与管理诊断的区别: 1. 含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助, 而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 2. 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的, 咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查, 提出并指导企业实施改进方案。 管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。 咨询的类型 : (范围人员性质应用系统 1. 范围:全局性咨询。 (总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况 单元性咨询 .(某一职能方面进行具体咨询 , 微观性咨询如 , 生产产品开发营销管理质量管理财务管理 2. 人员分类 :企业内部人员咨询 (1.企业外部环境咨询 (2.企业专业领导咨询 (3.企业经营顾问咨询 优点:费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点:企业内部人 员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题 企业外部人员咨询
00154企业管理咨询 考核知识点与考核要求 第一章咨询原理 1识记：（1）管理咨询的概念：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法。 （2）管理咨询的类型划分：1范围划分：全局性资询、单元性咨询；2人员分类：企业内部人员咨询（企业外部环境咨询、企业专业领导资讯、企业经营顾问咨询）、外部人员咨询（需方人员咨询、体系认证前的提讯资讯、咨询机构进行的咨询）；3性质分类：企业管理咨询、企业经营分 析；4应用分类:经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系咨询、管理流程资讯、营销工具与营销形式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力资源管理与开发咨询、企业文化咨询；5系统分类：基础咨询、功能咨询、产业咨询。P39 （3）管理咨询的特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。 2领会：（1）管理咨询的理由：1管理问题、2认识能力、3管理策略。 （2）管理咨询的道德要求：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同行、善于学习、咨询中立。 （3）管理咨询的品质因素：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。 3简单应用：使用管理咨询的学习设计引导自己的学习活动，使用管理咨询的品质要素评价咨询质量，尤其是进行中外咨询公司的咨询质量比较。 4综合应用：从咨询学习的导向及方法角度，分析自身管理咨询学习存在的问题，明确咨询能力提高的学习方向。从管理咨询的特性角度，培养自己作为一名优秀的咨询师的素质。 第二章咨询定位 1识记：（1）管理的三个层次：基础管理、分析管理、共同管理。P69 （2）管理促进的三种路径：方法牵引、走向融弃、优势复制。P73 2领会：（1)管理咨询的基础定位在于解决管理问题：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。
第一章 企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 （企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神） 企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 （战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色
技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性： 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制
浅谈企业信息化管理咨询 经济不断增长，科技飞速发展，网络互连创新着各种商业模式，信息化技术的应用，也在不断挑战着企业管理的水平，众多企业在接受企业管理咨询服务的同时，也趋显出对信息化管理咨询的众多需求。 那么如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之间的关系方面，尚有许多值得进一步探讨的问题。 一、误区解析 谈及企业信息化管理咨询，就会想到“IT咨询、BPR咨询、ERP咨询”，认为这三项应该就是组成企业信息化咨询的内容了吧，其实不然。 IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解决方案等，它是一项需要许多专业技能才能完成的工作，且涉及到企业发展战略，BPR，以及项目需求及定位评估等综合管理内容。很显然，这些问题不是IT咨询所能包办解决的，因此，可以这样讲，IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部 分。 再看BPR,BPR并不是针对企业的信息化建设提出的，二者在早期是相对独立存在的，并无直接关联。然而，由于企业信息化的重点是管理信息化，管理信息化的重点是流程信息化，BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力，因而，许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨 询，或者就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。事实上，BPR 仅涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的重组和变革，而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业务运营模式问题、应用解决方案问题等，BPR并不能全盘解决。 对于许多ERP服务商来看，ERP越来越趋向于服务而不是产品，换言之，通过实施ERP产品，为企业提供全面的以信息化为基础的管理咨询服务，已经是众多ERP服务商的经营趋 势。不可否认， ERP是最成熟的应用解决方案之一，ERP实施咨询则是企业信息化咨询中最成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验，是企业管理咨询与
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择和执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织内部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动范围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段