企业管理咨询知识点归纳
第1章咨询原理
一、咨询界定
1、咨询理由
组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）：
（1）管理问题
（2）认识能力
例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。
（3）管理策略
2、咨询概念
（1）管理咨询
所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。
现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同：
①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题；
②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。
现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点：
①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补；
②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右；
③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。
（2）管理诊断
管理咨询与管理诊断二者的区别在于：
①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。
3、咨询类型
（1）范围分类
根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。
全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。
单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。
（2）人员分类
根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。
企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。
企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。
企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点：
企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财
力、时间、却得不到预期的效果。
（3）性质分类
根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询
与企业经营分析。
企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨
询。
企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨
询。
（4）应用分类
经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系
咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形
式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、
业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力
资源管理与开发咨询、企业文化咨询。
（5）系统分类
根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、
功能咨询和产业咨询。
二、咨询规范
1、咨询特性
管理咨询的特性有中立性、局外性、综合
评价性、建议性和指导性。
2、咨询道德
管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原
则：
行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐
私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善
于学习、咨询中立。
3、咨询品质
高品质地完成管理咨询的关键点如下：
智力创造、契约关系、互动过程、问题导
向、咨询报告、创造价值。
三、咨询学习
企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈
现出合理的金字塔结构：底层是管理学各
功能模块的基础概论，了解基础知识，掌
握基本理论，培养基本商业技能；中层是
专业应用性实务课程；最上层应注重培养
概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综
合运用。咨询管理强调的是事前管理。
第2章咨询定位
一、管理问题
1、有限参与
咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循
有限参与的基本原则，体现在重点问题的
识别（起点）、与客户保持距离（过程）
及对效益的合理期望（结果）三方面。
①重点问题
②保持距离
③合理期望
2、辅助决策
管理的本质在于决策
①方案策划
②多元策略
③整合分歧
3、推动实施
（1）可操作性
管理咨询是策划而不是建议，他比建议更
完备具体、更具有可操作性。
建议一般是由决策层之外的人士向决策者
提出建议性的意见，对决策思维起到一种
施加影响的作用。
建议是策划中策的部分，是其中创造性思
维的结晶。
（2）实施难题
（3）承担风险
二、管理方法
作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育
----教会客户及其下属人员自己能更好的
进行管理。
1、问题分析
管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对
关键的管理问题进行全面梳理和分析。
（1）调查比较
（2）外部介入
（3）主动思考
咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重
要管理问题，更在于通过管理咨询的实践
培育企业管理者去主动发现问题、认识问
题，并有效地解决问题。
2、理论工具
（1）市场信息
第一类工具与市场信息相关。
一般的企业可以通过市场调研和标杆分析
这两个工具来促进对需求的把握。
（2）知识管理
很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了
很多好的经验和技能，但是却不能实现超
越，这首先是因为企业缺乏知识审计。
（3）协同网络
架构跨部门工作团队是进行创新管理的重
要工具，起到两方面作用：一方面实现了
创新管理落地，另一方面则是有效地整合
了公司的创新资源与能力，实现系统
性的管理创新并使得最终的创新成果能够
呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目
组的方式对创新活动进行更有效地管理。
3、决策实施
（1）客户参与
具体实施方案是所有参与者的智慧结晶，
而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出，
咨询过程必须是双方共同参与的，特别是
企业的中层管理人员。
（2）寻求共识
（3）企业文化
三、管理境界
管理境界就是管理水平所达到的程度和层
次。
1、管理层次
（1）基础管理
基础管理又称约束管理层次，基础管理是
企业管理的根本，是管理工作达到的最低
标准。第一手就要抓基础管理工作，包括
企业的建设、岗位设置、人员的配备、职
责的划分，建章立制，生产计划的安排等。
（2）分析管理
分析管理层次又称激励管理层次。
企业管理层次重在控制不利行为的出现，
而分析管理层次的重点在于影响、激发员
工产生对企业有利的生产经营行为。
（3）共同管理
共同管理层次又称协作主动管理层次，是
一种自发管理。自发管理是管理中最高层
次。另外一个重要特点是培养了企业创造
力的环境。
企业经营管理的三个不同层次。第一层次
重在控制不利行为，约束和规范行为；第
二层次重在分析，加之引导、激发有利企
业生产经营活动的行为；第三个重在达成
共识，培养形成参与意识，产生主动创造、
积极管理的行为。
2、管理原则
（1）基础管理
时髦管理理论有一大特征、两大影响：
特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为
三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案
的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询
公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼
龙混杂的局面。
两大影响：一是对企业家的影响，二是对
企业的影响。
（2）三流企业
如何从三流企业上升到二流见案例
分析P71
（3）与时俱进
3、管理促进
管理的最高境界是实现管理在层次和程度
上的超越。
（1）方向牵引
方向牵引是针对事业发展的动因来源而言
的。
（2）走向融弃
融弃是针对事物发展本身而言，只针对意
识形态的事物而言，如理想知识、个人修
养，
融弃指由意识形态的成长而引起意识形态
控制下事物的成长，并因此获得新的事物
特征的过程。
企业管理是指对现有经营中的企业进行管
理，旨在维护企业良好的经营以获得最大
回报。
管理企业是指管理企业构成的要素、资源，
以人力资源为中心，结合技术资源进行有
效地事业组合，共同追求高效，开发不拘
形式的企业形态。内核是事业组合，以人
为中心。
（1）优势复制
优势复制是打破思维局限常用方法。优点
是能够快速提升质量、生存力、竞争力；
缺点是表现在过分的权威会导致来自下层
的新理念被封杀。
第3章咨询产业
一、产业发展
1、特质演变
（1）谋士咨询
（2）企业咨询
现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事
的搬运试验分析和作业方式优化等，其所
进行的内部改进行为就是属于典型的内部
咨询的范畴。
（3）专业咨询
2、业务重点
（1）科学管理
1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了
第一家现代意义上的管理咨询公司----理
特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。
（2）战略管理
1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯
锡创建了麦肯锡咨询公司。
布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略
咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验
曲线、成长与份额矩阵等分析方式。
（3）知识管理
1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝
恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重
战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨
询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客
户为重点，着重于客户关系的模式使他们
一度得以高速发展。
2、发展依托
（1）理论发展
（2）实践需求
（3）知识信息
以行业经验、专门咨询技术为主要内涵
二、产业比较
1、美国咨询
管理咨询起源于美国。
特点：
（1）领域拓展
管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大
战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公
司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型
企业。
（2）管理专家
（3）产品推销
2、欧洲咨询
（1）规模巨大
（2）行业规范
法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨
询人员的执业资格由专门的政府机构来认
定。
行业协会组织对德国咨询业的发展起着积
极的促进作用。
（3）人才竞争
德国对咨询业的管理主要是采取开放式的
管理方式，集中在行政和经济方面。
3、日本咨询
日本将企业咨询称为企业诊断。
（1）公共咨询
在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、
管理咨询机构、工程技术咨询机构三类；
需求方则主要分为行政部门和企业两类。
日本咨询市场上的供需基本保持平衡。
在企业组成方式上，日本采取独特的“派
出研究员”制度，即政府、大学、企业、
研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3
年，工资由原单位发放，到期回原单位工
作。
（2）政府扶植
日本政府非常重视脑库的建设。
（3）组织依赖
三、产业实践
中国的管理咨询业是随着“全面质量管理”
于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和
欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经
验发展起来的。
1、市场成长
（1）稳定客户
目前，中国“成熟客户群”主要集中在其
他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓
库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。
其主要特征是市场渗透率高，但行业相对
规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱
和，这些行业对管理咨询服务的认可度比
较高，对企业自身的问题认识得比较清楚，
对管理咨询的消费比较理性。
“核心客户群”主要集中在机械仪表、医
药生物这两类行业。其中，机械仪表设备
行业规模最大，是典型的“核心客户”。
其主要特征是行业市场渗透率较高，行业
相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这
类群体是“兵家必争之地”。
“萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、
采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、
电力煤气水这七个行业。
其主要特征是行业市场渗透率较低，行业
相对规模也较小。
“潜力客户群”主要集中在石油化塑、金
属非金属、批发零售、信息技术这四大行
业。
其主要特征是市场渗透率底，但行业相对
规模大，可挖掘的市场空间非常大。
（2）定位鲜明
目前，中国企业的管理咨询中，人力资源
和战略资源咨询市场份额最大。
（3）区域差别
沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。
2、产业现状
（1）产业低端
中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。
主要表现在以下三个方面：①咨询公司数
量多，但产业规模小。②咨询业在国内生
产总值中所占比重相当小。③中国的咨询
业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市
场仍然被国外咨询公司所占据。
（2）人员素质
（3）行业规范
3、咨询品质
（1）经验缺乏
（2）文字报告
（3）数据有限
“用数据说话”是国外咨询公司的生存方
式。
第4章咨询抉择
一、咨询流程
该程序按目标和任务可划分为五个阶段：
接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询
阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。
1、接洽阶段
接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段
的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨
询双方是否有合作的意向。该阶段的工作
步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。
2、预备咨询
该阶段的目标和任务是通过快速、全面的
调查，明确客户的关键问题，共同确定咨
询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作
步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。
预备调查是为了确定咨询课题而进行的一
次短期的综合性调查。
3、正式咨询
该阶段的目的和任务是通过深入的调查分
析，判断各课题领域内的问题及原因，提
出系统、可行的改善方案，并为方案的实
施作必要的思想和组织准备。该阶段的工
作步骤是：深入调查研究、分析问题的原
因、拟定改善方案和提交咨询报告。
深入调查是指在预备调查的基础上，围绕
咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节
和各因素之间的关系。
深入调查一般包括以下三个方面的工作：
综合调查，弄清问题的细节及原因；专题
调查，探讨解决问题的可能性；向企业提
交中间报告。
4、方案实施
该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施
改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1）
工作步骤
（2）咨询帮助
5、后续服务
（1）服务价值
（2）服务选择
一个咨询机构的后续服务主要表现在：
①建立客户服务档案，保留客户资料以便
随时可提取，并且及时进行更新；
②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提
供有效的指导，及时更正错误，调整方向；
③监督环境，对咨询项目的效果进行进一
步的跟踪并指导改进；
④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户
保持沟通，了解客户的想法；
⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供
进一步的咨询或指导；
⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问
题；
⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入
驻客户公司的咨询方式；
⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人
员，提高其专业水平等。
（3）组织领导
二、咨询竞标
咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、
项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各
有其独特的内容与技能要求。见P102
1、项目问题
（1）服务沟通
（2）客户信息
2、项目规划
“实施模型”包括两种类型的分析：①战
略性分析②常规性分析
（1）战略分析
（2）常规分析
（3）研究方法
“5W1H”解析法就是一种常用的因果分析
法。分别指：对象、目的、场所、时间、
人员、方法。
3、项目建议
项目建议书主要包括以下几个部分：相关
问题、团队介绍、分析方法、期望结果、
阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评
估、标准条款。
4、项目演示
三、咨询工具
1、工具选择
（1）知彼知己
（2）假说显化
管理咨询中假设的主要来源有：①客户的
直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果
④智力激荡的产物
2、专有方法
（1）工具形成
管理咨询工具的形成：模型化及机理见
P116
（2）原创工具
（3）开发方法
3、模型诊断
（1）方法起源
（2）方法内涵
（3）应用阶段
第5章咨询问题
问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。
企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴。
一、问题层次
1.企业结构
企业结构包括：
上层结构
五大支柱
底层基础
2.上层结构
与企业上层有关的管理问题的主要类型有：战略制约、制约约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。
二、问题功能
功能轴指的是企业的五大支柱——生产、营销、人力资源、发展能力、财务
1、企业能力
（1）企业弹性
（2）控制能力
2、因果分析
（1）方法作用
因果/鱼骨图的作用在于：①使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；②使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案；
③使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。
（2）方法类型
鱼骨图的类型有：
①整理问题性鱼骨图②原因性鱼骨图③对策型鱼骨图
（3）分析问题
（4）绘图过程
（5）使用步骤
（6）案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用、比较直观。鱼骨图见P131
3、问题举例
与企业中层有关的管理问题的主要类型有：
（1）营销问题
（2）人力资源
（3）精细管理
精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
精细化管理：
①是一个管理科学，不是单纯的细节管理，是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思；
②是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现；
③是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统；
④是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。（4）技术差异
（5）市场问题
三、问题时间
1、企业动力
企业中最具行动力的还是企业的底层基础，也就是企业的员工。
个人效能=意愿×能力
企业生命力的要素是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力，用英文表示为PAEI。见P135
P——行动力 A——程序力E——创新力 I——整合力
2、生命周期
企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。具体见表P136
成长期包括：婴儿期、学步期、青春期、壮年期
老化期包括：稳定期、贵族期、官僚期3、管理诊断
（1）逐层分析
生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。
（2）典型时期
典型需要外力协助的阶段是在青春期。
第6章咨询调查
一、调查资料
项目的性质将决定所需要收集的数据类型。数据往往包括内部数据和外部数据。
1、内部数据
对内部业务数据的来源，咨询师应该求助于：
①销售业绩②财务健康性③IT信息
④人力资源2、外部数据
咨询师应该寻找的信息：
①股东数据②供应商数据③顾客
数据
④市场数据⑤竞争力数据⑥竞争
对手
3、注意事项
收集数据时，应注意以下三方面：
①历史数据②收集清单③资
料保密
二、调查方法
1、方法归类
收集资料的方法：“拉大网法”和“定点
撒网法”
拉大网发是指不管重点或非重点，把来访
者的过去、现在、自身、环境等所有资料
一股脑儿地收集过来。
定点撒网发则是以咨询者的某种假定、判
断为依据，定向地收集相关资料。
2、主导方法
常用的调查方法有资料调查、问卷调查、
访谈调查和实地调查等。一般以问卷法为
主，以访谈和观察法为辅来开展工作调查。
问卷调查
（1）问卷调查是由任职人员填写经过特别
设计的调查问卷来获取工作信息的方法，
使收集一手资料最常用的办法之一。
（2）问卷结构：卷首语、问题、回答方式、
编码、其他资料等。
（3）问卷设计
（4）问卷语言
调查问卷在文字、内容、提问方式以及格
式上都有明确要求。见P146
（5）问题设计
问题设计的一般原则：
①客观性原则②必要性原则③可能
想原则④自愿性原则
问卷设计“六忌”：忌提不必要的问题；
忌措辞不得体；忌含义笼统；忌带诱导性；
忌题义不准确；忌题序排列不当。
资料评价：准确性、时效性、可靠性。
三、数据分析
1、问题分析
（1）独立分析（2）防止早判
（3）去伪存真
2、关联分析
（1）内部匹配（2）外部匹配
（3）相互依赖
3、原因分析
（1）鉴别病因（2）多因原则
（3）原因关联
4、点的分析
（1）定性分析
①帕累托原则
帕累托原则，又称为帕累托定律。这个原
则的大意是，在任何特定的群体中，重要
的因素通常只占少数，而不重要的因素则
占多数，因此只要能控制关键性的少数因
素即能控制全局。这就是熟知的“80-20
原则”或叫“2-8原则”。
基于帕累托原则，成功的管理人与失败的
管理人之间的一个显著的区别便是：前者
懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数”原
理。
①配对原则
配对比较法，也称相互比较法、两两比较
法、成对比较法或相对比较法。
②关键事件
关键事件法又称关键事件技术，是指确定
关键的工作任务以获得工作上的成功。
（2）定量分析
①统计分析②趋势线分析③预测分
析
第7章咨询方案
第一节方案创造
咨询建议可能是以一对一口头的形式提
供，也可能是以演示或报告的形式提供。
一、假设验证
麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实
为基础，以假设为导向，严格的结构化”。
1、架构问题
2、初始假设
3、依序验证
4、验证原则
二、方案清单
1、问题回顾
（1）问题梳理
咨询师应该考虑下面各个问题：
①该客户的核心问题或问题点是什么？
②该客户所面临的所有问题中，哪些是最
关键的问题？
③对于该客户来说，问题解决的优先序列
是什么？
（2）客户特质
咨询师应该考虑客户组织的下列特征：
①客户的直接需求；②客户的长远要求；
③客户的技能和能力；④客户的财务健康
性；
⑤客户的财务要求和理想；⑥客户的内部
政治格局；
⑦客户的组织文化因素；⑧客户变革的能
力。
（3）问题斟酌
2、考虑角色
从总体上来讲，咨询师往往会扮演下面四
种角色中的一种：
1）专家
2）帮手
3）合作者
4）风险承担者
3、权衡方案
权衡方案应该考虑以下四种因素：
1）一致性
2）现实性
3）实践性
4）趋势性
三、最终方案
1、专家智慧
集合专家智慧可以采用德尔菲法、头脑风
暴法、质疑头脑风暴法。
1）德尔菲法（兰德公司首创）
德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个
明显的特点是：匿名性、多次反馈、小组
的统计回答
2）头脑风暴法
头脑风暴法：头脑风暴法是一种通过小型
会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启
发灵感，最终产生创造性思维的程序法。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通
常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法
（也称反头脑风暴法）
①专家筛选；②会议主持；③操作程序；
④应用原则：庭外判决原则、欢迎各抒己
见，自由鸣放、追求数量、探索取长补短
和改进办法。
3）质疑头脑风暴法
①应用程序；②应用原则。
2、客户参与
1）客户小组
2）客户投入
任何管理咨询项目一定要保障企业的投入
3）客户邀请
3、会议评价
1）会议管理
2）分段评价
第二节方案报告
一、报告类型
1、期间报告
2、讨论报告
3、终期报告
二、报告形式
1、文字报告
2、口头报告
三、报告结构
1、结构设计
2、报告内容
一篇精心设计和构思的报告包括以下几部
分：
①开篇作执行小结；②大致描述最初的参
考术语和条款；③总结所收集的数据；④
陈述你的研究结果；⑤清晰陈述你的推荐
建议，集中清晰地陈述需要开展的工作；
⑥证明其中的意义；⑦结尾列出附录。
四、报告语言
1、文字简洁
2、投影为主
3、善用图表
五、报告文化
1、组织文化
2、客户为主
3、信息保密
六、报告评价
1、评价模型
1）外观样式
2）结构逻辑
3）内容分析
2、模型综合
3、评估结论
第三节方案演示
一、投影制作
1、内容简明
2、投影设计
3、可视辅助
二、演示控制
1、演示说明
2、时间分配
3、听众讨论
三、演示准备
1、地点选择
2、演示排演
3、准备道具
第8章咨询实施
项目（干预）成功的两个基本条件：①②
第一节实施领导
一、方案检测
1、分析质量
方案分析的质量不高，体现在：观点考虑
到的方案相关者的范围太窄或主观性太
强，问题界定的质量很差，等等。方案实
施失败的另一个原因可能是：逻辑本身存
在缺陷。
2、需求确认
3、实施规划
咨询方案实施受阻的原因在于：没有详细
的计划或没有考虑相应的后果。
4、变革情境
咨询方案设计的很好，但是却没有对变革
设定一个清晰的情景。不能为变革设定一
个清晰地情境是很多咨询实施时的一个通
病。
二、文化性格
1、主题意识
2、变革反应
3、情感信仰
4、政治格局
三、领导策略
如果实施过程不能按照计划进行（绝大多
数情形都会是这样），那么你就有四种领
导策略可供选择以推动事态的进展。
1、无为而治
2、改变方式
3、调整期望
4、控制失败
目标具有的SMART特性：具体性、可测量
性、可实现性、以结果为导向、有最后时
间期限。
第二节实施管理
一个有效的变革管理计划应包括：沟通、
组织设计、流程变更、效益实现、最终用
户培训、管理、小组效率、知识共享、股
东管理。
一、组织建设
1、变革小组
变革小组有着特别的意义：①②P200
合格小组负责人应该具备的素质：P201
2、实施计划
3、项目管理
二、沟通培训
1、座谈研讨
在人数较多的群体下，也不是完全不可能
开展座谈会。大规模介入技术有三个很好
的例子：开放空间技术工具、未来调查技
术、圆桌技术。
未来调查是一个稍微集中和控制的过程。
那么在作相应的演示说明时，就必须让所
有关键群体的代表都参加。
2、领导培训
3、咨询培训
三、学习策略
1、标杆学习
2、团队学习
3、重视理念
第三节实施评价
一、评价类型
1、过程评价
2、效果评价
二、评价方法
绩效评估方法体系构建所关心的是关键成
功因素。
绩效评估方法包括定量评估法、定性评估
法、定性与定量相结合的方法。其中，定
量法主要包括投资回报率、净现值法、内
部收益率等财务方法；定性法主要包括对
外部顾客、内部员工和项目执行力等方面
的评估；定性定量结合法则包括目标管理
法和层次分析评判法等。
1、定量方法
1）硬数据指标
2）投资回报率
投资回报率是对咨询绩效进行评估的最原
始、最常用也是最合适的财务指标。
3）净现值
4）投资回收期
5）内部收益率
2、定性方法
1）外部顾客
对外部顾客要通过顾客满意度、顾客保留
程度、顾客获利能力，以及顾客受诊后知
识、技能的提升情况来衡量。
2）内部顾客
3）项目执行
3、结合方法
1）目标管理
目标管理是一种综合的、以工作为中心、
以人为中心的系统管理方式。它是由组织
的各级管理人员和员工一起共同制订组织
目标，并将其具体化展开至每个部门、层
次、成员，与组织的每个部门、层次和成
员互相密切联系，明确规定他们的职责范
围，并用这些措施进行管理、评价和决定
奖励报酬的一整套系统化的管理方式。
目标管理的中心思想就是让具体化展开的
组织目标成为每个成员、层次、部门的方
向和激励，同时又使其成为评价组织每个
成员、层次、部门绩效的标准，从而使组
织能够有效地运作。
目标管理的全过程包括三个阶段：组织总
目标的设定，组织总目标的分解，以及目
标完成检查和业绩考核。
2）层次分析
4、控制组技术
在对咨询项目效用进行剥离的所有方法
中，最为精确的应该是所谓的控制组技术。
三、新经济法
1、发展背景
1)宏观背景
2)微观背景
2、方法类型
1)价值链成本核算法
2）平衡计分法
平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需
要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、
内部程序及公司的提高学习能力结合起
来，有助于公司在产品、程序、顾客和市
场开发等关键领域取得突破性进展的管理
体系。
平衡记分卡主要从四个方面来观察和评价
公司。第一，从账务角度说明；第二，从
顾客角度说明；第三，从内部业务角度说
明；第四，从创新与学习角度说明。P218。
学习必备欢迎下载 企业法律形式： 个体企业，合伙制企业（两或两个以上，合伙人具有完全责任），合作制企业（劳作者持股），无限责任制公司（两及以上股东，不论出资完全责任），有限责任公司（按出资负责），股份有限公司（2-200 发行股票） 企业组织结构： 直线型组织结构（一个头），直线—职能型组织结构，事业部组织结构，矩阵型组织结构，多维立体组织结构，网络组织结构 管理特征： 目的性，组织性，人本性，创新性，艺术性，综合性，不确定性，系统性 管理二重性： 自然属性（指挥劳动）社会属性（监督劳动） 管理思想： 泰勒-美：科学管理原理（中心问题是提高劳动生产率，是一场思想革命，要科学的挑选工人使工人进步，人与管理保持合作，吧管理职能和实际操作分开，差别计件付酬） 梅奥：人际关系理论（工人是社会人而非经济人除了经济还要关注心里，企业存在非正式组织，工人生产效率取决于态度和周围人关系） 企业战略特点： 全局性，长远性，抗争性，纲领性，协同性 学习必备欢迎下载 企业战略层次： 公司战略，竞争战略（业务部门战略），职能战略 竞争五要素分析： 潜在加入者，替代品的生产者，讨价还价的供应者，讨价还价的购买者，行业内现有竞争者 战略管理过程： 公司战略，竞争战略，职能战略 公司战略： 稳定发展战略，增长战略，紧缩战略，国际化战略 战略分析过程： 1.企业外部环境分析 2.企业内部战略要素分析战略的评估4.战略选择 3. 企业战
略的实施与控制5. 生产系统的构成要素硬件要素：生产技术（生产流程，设备工具，技术）（设施布置，布局，联系）生产设施（生产能力大小，性质）生产规模生产一体化程度（方向，程度，平衡性）软件要素：（计划决策规划，方法，手段）生产技术 学习必备欢迎下载 生产环境（政治，经济。社会，市场变化） 生产质量（质量检验，控制，保证体系） 生产人员（工作态度，素质要求，激励机制） 生产类型划分： 按工艺特性划分，生产特点划分，产品专业化程度划分 企业生产单位组成： 基本生产部门，辅助生产部门，生产服务部门 质量含义： 性能，寿命，可靠性，安全性，经济型 全面质量管理概念及特点 三全管理思想：全面质量管理，全过程质量管理，全员参与质量管理 四个一切观点：一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDAC循环办事PDCA循环： plan（计划）Do（执行）Check（检查）Action（处理） 朱兰三部曲： 质量计划 质量控制（三部曲重要环节） 质量改进 学习必备欢迎下载 质量体系认证： 第三方认证体系（IS09000标准） 人力资源的特征： 人力资源能动性，人力资源的再生性，人力资源二重性（即需要投入资源也可以创造资源），人力资源时效性（工作时间），人力资源的社会性（社会属性） 人力资源的构成： 人力资源数量，人力资源质量 人力资源管理的职责： 人力资源获取，整合，奖筹，调控，开发
1.谈谈你对现代企业管理的认识。 现代企业管理是指以市场经济为基础，对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。通过学习,我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代企业管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。从许多管理专案活动失败的案例可以得知，没有执行力，就没有竞争力。所以我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，来推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可将此种方法归纳为如下几点: 一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业。当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。学习力是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。提高认识，完善激励，激活员工学习动力，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习；要产品上做到人无我有、人有我好，更需要不断学习，不仅是适应性的学习，而且是创造性的学习。可以通过薪酬激励，奖惩激励，或者是目标激励，进一步激发员工学习的热情。 确立愿景、建立组织、提高员工的学习能力。公司应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法，确立学习愿景规划，并制定贯彻执行办法，建立奖惩约束机
制，确保员工学习的积极性，提高员工学习能力。利用比较学习，取长补短，促进先进经验的推广与利用。 二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。明确目标，常抓不懈，引导执行力文化。在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，经过认真的论证后下达执行，在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴；树立正反典型予以表彰奖励。 依托学习，找准方法，提高执行力水平。执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。从运营流程的设计到人员流程的选择都直接关系到执行力的发挥。所以，对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，在提高执行力效率上，应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率。对需要综合技术解决的问题，可以召开专题会的方式，代替以往各部门的逐个审批，提高了快速反应能力。其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理
企业战略管理选择题集锦 （一）单项选择 1、战略管理是企业（C）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（B ）管理职能之首。 A、组织 B、计划 C、协调 D、控制 5、（A ）是企业总体的、最高层次的战略。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 6、处于战略结构第二层次的是（D ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ B ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（B ）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略管理的主体是（ A ）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（ B ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（ A）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（ C）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ A ）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 15、战略管理的目的是（ C ）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 16、（ A ）是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。 A、总体环境 B、竞争环境 C、社会文化 D、行业环境。 17、（ D ）不是在对总体环境中人口方面问题进行分析时通常会考虑的因素。 A、年龄结构D、民族构成C、收入分布D、文化和价值观。 18、经济环境是指：（ A）。 A、一个公司参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向 B、由世界银行提供的世界经济展望 C、对环境变动与世界经济之间如何相互影响的分析 D、对新的环境规则将如何影响经济的分析 19、环境中的法律政策因素表现在：（C） A、社会中不同种族群体的政治取向 B、社会中不同政治团体的技术价值观。 C、公司和其他组织与政府之间相互影响的结果 D、对企业和其他组织对政府的态度的研究。 20、环境分析中技术方面的因素包括：（A） A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B、在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C、公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。
r 1?小微企业（年应纳税所得额w 6W），其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税 2?内外资企业所得税的税率统一为25% 3?国家需要重点扶持的高新技术企业，减至15%的税率征收企业所得税 I 4?国家规划布局内的重点软件企业生产和集成电路设计企业，按10%的税率征收企业所得税 企业所得税汇算清缴：业务招待费、广告费及业务宣传费的税前扣除 f与生产经营有关的业务招待费，按照其发生额的60%进行税前扣除\ 1.生产经营期业务招待费等费用税前扣除< I当年销售收入（主营业务收入、其他业务收入和视同销售收入的0.5%丿 业务招待费 <2.筹办期业务招待费等费用税前扣除=> 按实际发生额的60%计入企业筹办费，做税前扣除 r 一般行业规定 n符合条件的广告费和业务宣传费支出，不超过当年销售收入15%部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。 r化妆品制造与销售、医药制造和饮料制造（不含酒类制造），发生的与生产经营活动有关的广告费和业务宣传费支出，不超过当年 销售收入30%的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除
广告费及业务宣传费特殊行业规定 烟草企业的烟草广告费和业务宣传费支出，一律不得在计算应纳税所得额时扣除 『企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额14%的部分，准予扣除 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额 2.5%的部分，准予扣除。 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额2%的部分，准予扣除。 I企业发生的公益性捐赠支出，不超过年度利润总额12%的部分，准予扣除 「因企业生产经营需要而宴请或用于工作餐的开支 因企业生产经营需要赠送纪念品的开支 业务招待费列支范围＜ 因企业生产经营需要而发生的旅游景点参观费、交通费及其他费用的开支 '■因企业生产经营需要而发生的业务关系人员的差旅费开支 作为计算业务招待费税前扣除基数的销售（营业）收入具体包括：主营业务收入、其他业务收入和视同销售收入。 1.主营业务收入：是扣除其他折扣以及销售退回后的净额。纳税人经营业务中发生的现金折扣计入财务费用，其他折扣及销售退回，一律以净额反映在主营业务收入中 2.其他业务收入：包括按照会计制度核算的其他业务收入，以及在资本公积中反映的债务重组收益、接受捐赠资产、资产评估增值及根据税收规定应在当期确认的其他业务 收入。税务机关查增的收入应在纳税调整增加额中填列，不能作为计算业务招待费的基数 3.视同销售收入：视同销售是指会计上不作为销售核算，而在税收上作为销售、确认收入计缴税金的商品或劳务的转移行为。企业将资产（自制或外购）用于市场推广或销售、
08年《企业管理咨询》各章必看知识点 第1章知识点摘要： 知识点：管理咨询工作包括哪些基本方式 管理咨询工作的四种基本方式包括: (1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 (2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 (3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。 (4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。第2章知识点摘要： 知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 ①参及咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象； ④集体合作的精神；⑤诚实可靠的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。 第3章知识点摘要： 知识点：企业使命的咨询的具体内容包括哪些 企业使命的咨询的具体内容包括：①关于企业性质的咨询；②关于企业成长方向的咨询；③企业经营目的的咨询；④企业经营哲学的咨询；⑤企业经营方针的咨询；⑥企业社会责任的咨询。 第4章知识点摘要： 知识点：基本职能设计和调整的方法有哪些 基本职能设计和调整的方法包括：①按行业特点进行设计和调整；②按企业技术特点进行设计和调整；③按外部环境特点进行设计和调整；④按其他影响因素进行设计
和调整，如企业规模和企业组织形式。 第5章知识点摘要： 知识点：什么是科技管理咨询，有什么特点 科技管理咨询是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。科技管理咨询有两个重要特点：①较强的专业性；②科学的前瞻性。 第6章知识点摘要： 知识点：什么是存货生产战略方案和订货生产战略方案 存货生产战略方案是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。 订货生产战略是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。 第7章知识点摘要： 知识点：质量管理咨询有何特点 质量管理咨询的特点是：①以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询；②从预防的观点出发进行质量管理咨询；③以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 第8章知识点摘要：
浅谈现代企业管理规定 的创新 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
目录 摘要 (2) 一、企业管理制度创新的必要性和现实意义 (3) 二、企业管理制度内涵及思维观念 (4) 三、现代企业制度创新的内容 (5) 四、当前企业管理制度创新存在的不足 (9) 五、企业管理制度创新的策略 (10) 六、企业制度创新应注意的问题 (11) 结束语 (12) 参考文献 (13)
浅谈现代企业管理制度的创新 摘要 企业的发展一刻也离不开企业管理制度的建设，一般都会经历较为曲折的过程。但要取得成功，其必要条件就是企业必须不断追求的规范与创新。加大创新力度，这是管理制度自身对科学、规范、完善、实用的客观要求。制度设计是体现管理者眼光和智慧的一项工作。任何制度，目的在于制约，制约的内容是应该或不应该做什么，这是设计制度的一个基本立足点。有什么样的管理制度及实施效果，就有什么样的企业发展成效，企业管理制度建设日益成为企业中的根本性问题，其中本身的规范、创新则属于根本的根本。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范化的管理制度编制或创新及其实施效果较其他企业成功，而且是保持在不断的、稳定的创新和优化的过程之中。本文主要从这几个方面来介绍现代企业管理制度的创新。 关键词：制度创新技术创新机制变革
一、企业管理制度创新的必要性和现实意义 随着现代企业进一步的国际化和市场化，企业越来越觉得管理创新的重要性，创新是现代企业持续发展的动力和源泉，企业管理制度创新对企业的全面发展有着极其重要的意义。 （一）企业管理制度创新的必要性 1、实现自我价值的需要 创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。 2、企业自身发展的需要 企业管理制度要有一定的模式和方法，但不论什么模式或什么方法，根据形势的发展，都不可能是一成不变的，即所谓“管理无定式”。 3、消费市场提出更高的要求 由于知识经济和信息化的不断发展，利用新技术的速度大大加快，产品的生命周期大大缩短，加之消费者的消费水平不断提高，消费结构变化不断加快，这就要求企业不断地进行产品创新，开发出适应市场需求的新产品。 4、市场竞争激烈日益激烈 企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展，就要千方百计控制成本，提高质量，增加品种，扩大销售，这就要求企业创建新的组织结构，运用新的服务和销售模式，采取新的管理策略和程序，使管理组织能够灵活应变。 （二）企业管理制度创新的现实意义 企业管理制度的创新是有利于企业发展的一项重要战略，它符合国家政策导向，符合国际企业管理制度发展的新趋势，符合管理本土化的要求，符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。
企业所得税知识点汇总 第一节 纳税义务人、征税对象与税率 【知识点1】所得来源的确定 【知识点2】税率 外国企业有五种： 一是有机构、有联系，税率25%； 二是有机构、境内无联系，税率10%； 三是有机构，境外无联系，不纳税； 四是无机构、有境内所得，税率10%；
五是无机构、无境内所得，不是我国所得税纳税人，不纳税。 第二节应纳税所得额的计算 【知识点1】收入总额 计算公式一（直接法）： 应纳税所得额＝收入总额－不征税收入－免税收入－各项扣除－以前年度亏损 计算公式二（间接法）： 应纳税所得额＝会计利润＋纳税调整增加额－纳税调整减少额 货币形式的收入包括：现金、银行存款、应收账款、应收票据、准备持有至到期的债券投资、债务的豁免等。 非货币形式包括固定资产、生物资产、无形资产、股权投资、存货、不准备持有至到期的债券投资、劳务以及有关权益等。企业以非货币形式取得的收入，应当按照公允价值确定收入额，即按照市场价格确定的价值。 一、一般收入的确认 1.销售货物收入（增值税项目，含税转为不含税） 2.提供劳务收入（增值税、营改增） 3.转让财产收入（转让固定资产、生物资产、无形资产、股权、债权等财产取得的收入）【特别注意】企业转让股权收入 （1）转让收入确认时间：应于转让协议生效且完成股权变更手续时，确认收入的实现。（2）转让所得金额确认：转让股权收入扣除为取得该股权所发生的成本后，为股权转让所得。企业在计算股权转让所得时，不得扣除被投资企业未分配利润等股东留存收益中按该项股权所可能分配的金额。 4.股息、红利等权益性投资收益 （1）属于持有期分回的税后收益 （2）确认时间：按照被投资方做出利润分配决定的日期确认收入的实现。 （3）被投资企业将股权（票）溢价所形成的资本公积转为股本的，不作为投资方企业的股息、红利收入，投资方企业也不得增加该项长期投资的计税基础。以未分配利润、盈余公积转增资本，作为投资方企业的股息、红利收入，投资方企业增加该项长期投资的计税基础。 （4）内地企业投资者通过沪港通投资香港联交所上市股票 ①取得的转让差价所得，计入其收入总额，依法征收企业所得税。 ②取得的股息红利所得，计入其收入总额依法计征企业所得税。其中，内地居民企业连续持有H股满12个月取得的股息红利所得，免征企业所得税。 5.利息收入（国债利息免税） （1）按照合同约定的债务人应付利息的日期确认收入的实现。 （2）包括：存贷款利息、债券利息、欠款利息等。
00154企业管理咨询 考核知识点与考核要求 第一章咨询原理 1识记：（1）管理咨询的概念：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法。 （2）管理咨询的类型划分：1范围划分：全局性资询、单元性咨询；2人员分类：企业内部人员咨询（企业外部环境咨询、企业专业领导资讯、企业经营顾问咨询）、外部人员咨询（需方人员咨询、体系认证前的提讯资讯、咨询机构进行的咨询）；3性质分类：企业管理咨询、企业经营分 析；4应用分类:经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系咨询、管理流程资讯、营销工具与营销形式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力资源管理与开发咨询、企业文化咨询；5系统分类：基础咨询、功能咨询、产业咨询。P39 （3）管理咨询的特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。 2领会：（1）管理咨询的理由：1管理问题、2认识能力、3管理策略。 （2）管理咨询的道德要求：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同行、善于学习、咨询中立。 （3）管理咨询的品质因素：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。 3简单应用：使用管理咨询的学习设计引导自己的学习活动，使用管理咨询的品质要素评价咨询质量，尤其是进行中外咨询公司的咨询质量比较。 4综合应用：从咨询学习的导向及方法角度，分析自身管理咨询学习存在的问题，明确咨询能力提高的学习方向。从管理咨询的特性角度，培养自己作为一名优秀的咨询师的素质。 第二章咨询定位 1识记：（1）管理的三个层次：基础管理、分析管理、共同管理。P69 （2）管理促进的三种路径：方法牵引、走向融弃、优势复制。P73 2领会：（1)管理咨询的基础定位在于解决管理问题：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。
现代企业管理学 现代企业管理学(1) 近日，我通过对现代企业管理的学习，感触颇深，以下是我对现代企业管理学习的心得体会。随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要理性，需要条条框框，需要硬因素;同样也需要非理性，需要软因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。艺术是用形象来反映现实的一种社会意识形态，艺术一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧;是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。 管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社
会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。 2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持不强不做、不熟不做、不优不做的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的延生护宝液，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。 3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
在线考试 企业战略管理第一套试卷 总分：100考试时间：100分钟 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性? B、长远性? C、抗争性? D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略? B、差异化战略? C、集中战略? D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略? B、稳定型战略? C、可靠型战略? D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（?）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源? B、变革的动态本质? C、有吸引力的行业? D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》? B、《管理的实践》? C、《公司战略》? D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国? B、美国? C、日本? D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略? B、职能战略? C、经营单位战略? D、竞争战略
8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析? B、经济环境分析? C、社会文化分析? D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析? B、行业寿命周期分析? C、行业规模分析? D、行业内战略集团分析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：A) A、政治环境分析? B、经济环境分析? C、社会文化分析? D、技术环境分析 11、行业内几个竞争者通过协商划分市场，没有直接的竞争，这种行业结构属于（?????）(答题答案：C) A、完全垄断? B、垄断竞争? C、寡头垄断? D、完全竞争 12、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（????）(答题答案：C) A、投入期? B、成长期? C、成熟期? D、衰退期 13、随着科技的发展，mp3,mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁(答题答案：B) A、?购买者讨价还价的能力? B、替代品? C、互补品? D、现有企业的竞争 14、下面哪种资源不属于无形资源（?）(答题答案：B) A、?人力资源（员工素质、团队精神）? B、财务资源? C、技术资源（版权、专利）? D、企业品牌形象 15、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（??）(答题答案：B) A、稳定的高利润? B、稳定的低利润? C、高利润高风险? D、低利润低风险 16、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（????）(答题答案：B) A、投入期? B、成长期? C、成熟期? D、衰退期
2019年税法重点知识点总结 税法即税收法律制度，是调整税收关系的法律规范的总称，是国家法律的重要组成部分。下面要为大家分享的就是税法重点知识点总结，希望你会喜欢！ 税法重点知识点总结 税法的概念 税法一词在英文中为TaxationLaw，《牛津法律大辞典》解释为“有关确定哪些收入、支付或者交易应当纳税，以及按什么税率纳税的法律规范的总称。”税收是国家或者政府为了实现公共职能、满足公共需求，凭借政治权力，依据法定的标准和程序，无偿、强制的取得财政收入的一种分配方式。税法即是国家调整税收法律关系的法律规范的总称，在经济法部门中具有重要的地位。国内理论界对税法的概念有所争议，有的学者将税法定义为“国家制定的各种有关税收活动的法律规范的总称，包括税收法律、法令、条例、税则、制度等”;有的学者则认为税法是“由国家最高权力机关或者其授权的行政机关制定的有关调整国家在筹集财政资金方面所形成的税收的法令规范的总称”。 税法的原则
税法的原则反映税收活动的根本属性，是税收法律制度建立的基础。税法原则包括税法基本原则和税法适用原则。 (一)税法基本原则 税法基本原则是统领所有税收规范的根本准则，为包括税收立法、执法、司法在内的一切税收活动所必须遵守。 1.税收法定原则 税收法定原则又称为税收法定主义，是指税法主体的权利义务必须由法律加以规定，税法的各类构成要素皆必须且只能由法律予以明确。税收法定主义贯穿税收立法和执法的全部领域，其内容包括税收要件法定原则和税务合法性原则。税收要件法定主义是指有关纳税人、课税对象、课税标准等税收要件必须以法律形式做出规定，且有关课税要素的规定必须尽量明确。税务合法性原则是指税务机关按法定程序依法征税，不得随意减征、停征或免征，无法律依据不征税。 2.税法公平原则
浅谈现代企业管理规定的 创新 Ting Bao was revised on January 6, 20021
目录 摘要 (2) 一、企业管理制度创新的必要性和现实意义 (3) 二、企业管理制度内涵及思维观念 (4) 三、现代企业制度创新的内容 (5) 四、当前企业管理制度创新存在的不足 (9) 五、企业管理制度创新的策略 (10) 六、企业制度创新应注意的问题 (11) 结束语 (12) 参考文献 (13)
浅谈现代企业管理制度的创新 摘要 企业的发展一刻也离不开企业管理制度的建设，一般都会经历较为曲折的过程。但要取得成功，其必要条件就是企业必须不断追求的规范与创新。加大创新力度，这是管理制度自身对科学、规范、完善、实用的客观要求。制度设计是体现管理者眼光和智慧的一项工作。任何制度，目的在于制约，制约的内容是应该或不应该做什么，这是设计制度的一个基本立足点。有什么样的管理制度及实施效果，就有什么样的企业发展成效，企业管理制度建设日益成为企业中的根本性问题，其中本身的规范、创新则属于根本的根本。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范化的管理制度编制或创新及其实施效果较其他企业成功，而且是保持在不断的、稳定的创新和优化的过程之中。本文主要从这几个方面来介绍现代企业管理制度的创新。 关键词：制度创新技术创新机制变革
一、企业管理制度创新的必要性和现实意义 随着现代企业进一步的国际化和市场化，企业越来越觉得管理创新的重要性，创新是现代企业持续发展的动力和源泉，企业管理制度创新对企业的全面发展有着极其重要的意义。 （一）企业管理制度创新的必要性 1、实现自我价值的需要 创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。 2、企业自身发展的需要 企业管理制度要有一定的模式和方法，但不论什么模式或什么方法，根据形势的发展，都不可能是一成不变的，即所谓“管理无定式”。 3、消费市场提出更高的要求 由于知识经济和信息化的不断发展，利用新技术的速度大大加快，产品的生命周期大大缩短，加之消费者的消费水平不断提高，消费结构变化不断加快，这就要求企业不断地进行产品创新，开发出适应市场需求的新产品。 4、市场竞争激烈日益激烈 企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展，就要千方百计控制成本，提高质量，增加品种，扩大销售，这就要求企业创建新的组织结构，运用新的服务和销售模式，采取新的管理策略和程序，使管理组织能够灵活应变。 （二）企业管理制度创新的现实意义 企业管理制度的创新是有利于企业发展的一项重要战略，它符合国家政策导向，符合国际企业管理制度发展的新趋势，符合管理本土化的要求，符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。
税法 项目一税法基本原理 税收是国家为了满足社会公共需要，凭借政治权利，依照法律规定，强制、无偿地取得财政收入的一种形式。 税收特征：强制性（直接依据是政治权利）、无偿性（特征核心）、固定性（制度为保障，规定征税对象、征税标准、课征方法） 税法是有权的国家机关制定的有关调整税收分配过程形成的权利义务关系的法律规范总和。 税法分类：（一）按征税对象分：商品劳务税、所得税、资源税、财产税、行为目的税（二）按征收权限和收入支配权限分：中央税（消费税，关税，车辆购置税）、地方税（车船税，房产税）、中央和地方共享税（增值税，企业所得税，个人所得税） （三）按计税标准分：从价税、从量税 （四）按税收与价格的关系分类：价内税（消费税）、价外税（增值税，关税，车辆购置税）（五）按税收负担能否转嫁分：间接税（增值税，消费税，关税）、直接税（所得税，财产税，资源税，行为税） 税法按职能作用分类：实体法、程序法 税收法律关系主体：税收法律关系中依法享有权利和承担义务的双方当事人（征税主体：国家税务机关、纳税主体） 纳税义务人=纳税主体=纳税人：税法中规定的直接负有纳税义务的单位和个人，分自然人和法人 负税人：实际负担税款的单位和个人。直接税中纳税人=负税人，间接税中两者不相等。 代扣代缴义务人：有义务从持有的纳税人收入中扣除其应纳税款并代为缴纳的企业、单位或个人。个人所得税以支付所得的单位或个人代扣代缴。资源所得税在收购环节代扣代缴。 代收代缴义务人：有义务借助与纳税人的经济交往而向纳税人收取应纳税款并代为缴纳的单位。并不直接持有纳税人的收入。 征税对象=课税对象：税收法律关系的权利客体，税法中规定征税的目的物。 计税依据=税基：税法中规定的据以计算各种应征税款的依据或标准。表现形态上分两
第一章企业管理咨询与诊断概述 考核知识点 1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状 2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别 3、企业管理咨询与诊断的定义及分类 4、企业管理咨询与诊断的特点 5、企业管理咨询与诊断的作用 6、企业管理咨询人员的职业素质 7、企业管理咨询人员的道德规范 考核要求 识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。? 领会：、。企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。 简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 考核知识点 1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项 3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求 4、综合调查分析的要求 5、诊断的常用调查方法（五个） 6、诊断的常见分析方法（六个） 7、诊断报告的拟定的目的及框架 8、详细设计方案构思的来源 9、设计方案文本的表达方式 10、方案实施指导阶段的工作内容 11、变革的类型 12、对实施效果进行评估的方法以及步骤? 考核要求 识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。 领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。 简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。 综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。
网络高等教育本科生毕业论文（设计） 题目：浅析我国现代企业管理的现状及发展趋势 学习中心：重庆奥鹏学习中心[16]VIP 层次：专科起点本科 专业：工商管理 年级： 2013年春季 学号： 131511318910 学生：李玥 指导教师：梁宏伟 完成日期： 2014年11月25日
内容摘要 随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，企业管理环境的复杂结构日益展开，企业管理问题的重要性已日益突出，人们对企业管理问题的认识日益深化，对传统企业管理方法、手段进行思考，对传统企业管理与现代企业管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，逐步建立起较为合理、较为系统的现代企业管理观念。以人为本，以竞争为核心，同时树立适时而变的战略管理思想，形成自己的管理方法、自己独特的管理模式，以在竞争中立于不败之地。 关键词：市场经济现代企业管理管理模式管理思想
目录 内容摘要................................................................ I 引言.. (1) 1 我国现代企业管理存在的问题 (2) 1.1 管理理念不科学、规范程度不够 (2) 1.2 管理战略缺乏创新............................... 错误！未定义书签。 1.3 企业管理决策缺乏科学性......................... 错误！未定义书签。 1.4 忽视人力资源管理 (2) 1.5 企业文化不贴合实际 (2) 2 我国现代企业管理面临的挑战 (3) 2.1 知识管理的挑战 (3) 2.2 经济全球化的挑战............................... 错误！未定义书签。 2.3 网络经济的挑战................................. 错误！未定义书签。 3 我国现代企业管理的发展趋势 (4) 3.1 战略化趋势 (4) 3.2 信息化趋势 (4) 3.3 人性化趋势..................................... 错误！未定义书签。 3.4 弹性化趋势..................................... 错误！未定义书签。 3.5 全球国际化经营趋势............................. 错误！未定义书签。 3.6 寻机化管理趋势................................. 错误！未定义书签。 3.7 职业化领导管理趋势............................. 错误！未定义书签。结论.. (5) 参考文献 (6)
企业战略管理网上作业客观题答案按第一个字的拼音首字母排列, 好找！ A 安索夫认为，产品发展战略是（现有市场与新产品）组成的。 A.B 两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A 企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（市场渗透战略）。 B （波特）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，群体分方法的代表作。“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（重点集中战略）。 百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来百事可乐所采取的战略类型是(低成本集中化北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（北京百盛购物中心） 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（政治法律环境）因素。并购后两个企业的协同效应主要体现在（生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同）波士顿矩阵特别适用于(多元化公司 C 差异化的基本途径有：（产品、服务、人事、形象）差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（独特性）。 差异化战略的类型有（产品差异化、人事差异化、形象差异化）。 差异化战略指为使企业产品与(竞争对手产品产品有明显区别，形成与众不同特点采取的战略。产品大类中各种不同品种、规格、质量和价格的特定产品是指：（产品项目 产品开发战略是一种由（新产品领）和（现有市场领域）组成的企业成长战略。
产品-市场战略2×2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（产品开发）战略。 产品—一市场战略中产品开发战略是由现有市场与（新产品）的组合战略。 产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和(产品项目的组合式搭配, 它表明企业经营范围和结构长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（债券）。 长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（普通股）。 处于不同的环境条件下，企业可采用的研究与开发战略有（基本型、渗透型、反应型）。 从战略分析角度看，成熟产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（平稳）的产业。从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续 (下降的产业柯达公司的产品与市场领域应该定义为以下哪个领域（信息记录）。 市场渗透战略先由企业现有产品和（现有市场）结合而成的战略。 D “东方不亮西方亮”是用来比喻（多元化战略）。当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略(面包 当市场逐渐成熟时，行业未来任然有发展前途时，可以选择的市场进入战略类型是：一体化营销迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功, 赚取了大量的利润. 可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损, 其原因是忽视了(社会文化因素 电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于：后向一体化 动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（无形资源）的效果。
企业所得税 纳税义务人 在中华人民共和国境内的企业和其他取得收入的组织。 1.个人独资企业和合伙企业缴纳个人所得税，不是企业所得税的纳税人。 2.企业分为居民企业和非居民企业——划分标准为：注册地或实际管理机构所在地，二者之一。 一、居民企业 居民企业是指依法在中国境内成立，或者依照外国法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。 ※提示：实际管理机构，是指对企业的生产经营、人员、账务、财产等实施实质性全面管理和控制的机构。 二、非居民企业 依照外国法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业。 征税对象 一、征税对象 是指企业的生产经营所得、其他所得和清算所得。 纳税义务人与征税对象结合： 居民企业——来源于中国境内、境外的所得 非居民企业——来源于中国境内的所得 二、所得来源的确定 税率 计算中运用（记忆）
应纳税所得额 一、计算公式 （一）计算公式一（直接法）： 应纳税所得额＝收入总额－不征税收入－免税收入－各项扣除－以前年度亏损 （二）计算公式二（间接法）： 应纳税所得额＝会计利润＋纳税调整增加额 －纳税调整减少额 二、收入总额 企业的收入总额包括以货币形式和非货币形式从各种来源取得的收入；纳税人以非货币形式取得的收入，应当按照公允价值确定收入额。公允价值是指按照市场价格确定的价值。（一）一般收入的确认 ※思路：每项计税收入与会计收入关系、与商品劳务税关系、与纳税申报表关系 1.销售货物收入，是指企业销售商品、产品、原材料、包装物、低值易耗品以及其他存货取得的收入。 2.劳务收入：提供营业税劳务或增值税劳务、服务。 3.转让财产收入，是指企业转让固定资产、生物资产、无形资产、股权、债权等财产取得的收入。 ※特别注意：企业转让股权收入 （1）确认时间：应于转让协议生效且完成股权变更手续时，确认收入的实现。 （2）转让所得：转让股权收入扣除为取得该股权所发生的成本后，为股权转让所得。 企业在计算股权转让所得时，不得扣除被投资企业未分配利润等股东留存收益中按该项股权所可能分配的金额。 4.股息、红利等权益性投资收益 （1）为持有期分回的税后收益。 （2）确认时间：按照被投资方作出利润分配决定的日期确认收入的实现。 （3）被投资企业将股权（票）溢价所形成的资本公积转为股本的，不作为投资方企业的股息、红利收入，投资方企业也不得增加该项长期投资的计税基础。 ※对内地企业投资者通过沪港通投资香港联交所上市股票 （1）取得的转让差价所得，计入其收入总额，依法征收企业所得税。 （2）取得的股息红利所得，计入其收入总额，依法计征企业所得税。其中，内地居民企业连续持有H股满12个月取得的股息红利所得，免征企业所得税。 5.利息收入： （1）按照合同约定的债务人应付利息的日期确认收入的实现。 （2）包括：存款利息、贷款利息、债券利息、欠款利息的等。 （3）混合性投资业务：兼具权益和债权双重特性的投资业务（被投资企业定期支付利息或定期支付保底利息、固定利润、固定股息；并在投资期满或满足特定投资条件后，赎回投资或偿还本金） ※混合性投资业务的企业所得税处理： ①对于被投资企业支付的利息：被投资企业应于应付利息的日期，确认利息支出，进行税前扣除；投资企业应于被投资企业应付利息的日期，确认收入的实现并计入当期应纳税所得额。 ②对于被投资企业赎回的投资：投资双方应于赎回时将赎价与投资成本之间的差额确认为债务重组损益，分别计入当期应纳税所得额。 6.租金收入： （1）企业提供固定资产、包装物等有形资产的使用权取得的收入。 （2）按照合同约定的承租人应付租金的日期确认收入的实现。 （3）租赁期限跨年度，且租金提前一次性支付的，出租人可对上述已确认的收入，在租赁期内分期均匀计入相关年度收入。 7.特许权使用费收入： （1）企业提供专利权、商标权等无形资产的使用权取得的收入。 （2）按照合同约定的特许权使用人应付特许权使用费的日期确认收入的实现。 8.接受捐赠收入（包括货币性和非货币性资产） （1）企业接受捐赠的非货币性资产：计入应纳税所得额的内容包括受赠资产价值和由捐赠企业代为支付的增值税，不包括受赠企业另外支付或应付的相关税费。 （2）企业接受捐赠的存货、固定资产、无形资产和投资等，在经营中使用或将来销售处置时，