贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件
（人力资源子序列）
人力资源科
2019年10月
目录
一、层级对应 (3)
二、角色定义 (3)
三、基本任职条件 (4)
四、知识及技能标准 (5)
4.1、通用基础知识 (5)
4.2、通用基础技能 (6)
4.3、专业知识与技能 (8)
五、行为标准 (11)
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (11)
5.2、薪酬福利 (11)
5.3、绩效管理 (14)
5.4、人力资源规划 (17)
5.5、岗位及用工管理 (18)
5.6、培训与员工发展 (23)
5.7、干部管理 (25)
5.8、组织架构管理 (27)
六、素质能力标准 (27)
七、价值贡献标准 (28)
八、认证标准 (1)
晋级认证 (1)
在级认证 (1)
人力资源子序列任职资格标准体系一、层级对应
二、角色定义
三、基本任职条件
四、知识及技能标准
4.1、通用基础知识
4.2、通用基础技能
4.3、专业知识与技能
五、行为标准
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系
5.2、薪酬福利
5.3、绩效管理
5.4、人力资源规划
5.5、岗位及用工管理
如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台 ——从案例来看人力资源管理 柏明顿人力资源高级顾问师：刘醇 案例：A企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托 管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有国家重点环境保护实用技术示范工程多项；并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。 随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立，公司有了更多的发展机会。未来几年的战略目标：适应和配合大型工业园区的发展和独立承接工业园的托管项目。 由于业务领域的延展和项目的数量增多，经常出现技术方案一改再改，而且近期出现了一次重大失误。一个大项目由于在资质申报过程中一份文件过期而导致项目没有中标，这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快，以前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者，这样的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾，加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈，导致他们每天叫苦连天，分身无术。技术阶梯队伍出现断层，高素质的技术人员压力巨大，但是成就感却非常低，技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢，重复的工作一做再做。为了激励技术人员和专业人员，公司设立了“副经理、副部长”等管理职位，导致公司职位管理混乱，干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与以前想象的差距很大，但是只能“凑合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，带领的下属团队意识、能力培养都没有到位，很大程度影响了公司项目的运作。激励手段的单一，好几名高级研发人员看不到自己的成长空间，跳槽到竞争对手那里，给公司造成损失。 一、传统以职位为基础的人力资源平台的局限 国内企业在发展的过程中类似 A 企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化程度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，激励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。 传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”，反映的是一 个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”，无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。 这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根到底与目标设定相关，绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的
人力资源-岗位任职资格标准说明前言 任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。通过这四个层次的指引，能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。第一，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，然而缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作体会侧重于体会证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、体会后，最重要的确实是价值观，价值观简单的讲确实是态度。尽管有了良好的知识基础、技能和体会，但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。通常，当职员价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面成效。这确实是讲，良好的知识、技能与体会，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识把握程度的考察，了解职员对知识的把握程度；通过对绩效证据的记录与申报，把握职员的技能的状况；制订行为标准，有效的考察职员的态度——既价值观。通过这三种方式，能够正确的引导职员成长与进展，另外，
能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的要紧目的有： 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略进展所需要的能力库，关于公司的战略目标的实现专门重要，在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司以后的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的进展。 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引职员与公司一同进展。任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来，因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能，进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会，而职员在自我学习或者同意培训时，会以任职资格作为指引，也确实是讲，职员的培训会紧密支持公司进展战略。 指引公司的聘请工作； 在公司聘请的过程中参考任职资格，能够从各个方面对应聘者进行评判，有效的幸免聘请的随意性与不确定性；另外，能够塑造公平的聘请环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。 建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。 在职员的晋升通道上，能够通过资格对职员进行指引，使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。职员能够通过资格的指引，学习成长；公司能够通过资格标准，选择符合公司进展需要的人才； 提升了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格治理，使得即使在相同的岗位上，由于职员能力、知识、态度的差不，从而在个人收入上有区不，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时刻比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的时刻与精力对每一条，每一字做详细的定义与规
人力资源管理专业任职资格标准 人力资源管理专业任职资格标准 第一版人力资源专业任职资格标准起草小组二OOO年四月人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目录 第一部分概述 第二部分级别定义 第三部分认证方法 第四部分行为资格标准 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分基础知识大纲 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识，共24页人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第三部分认证方法 一.认证程序人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试.行为认证.经验与业绩考察。其中通过必备知识考试是申
请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业绩作为参考。 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二.认证说明1.申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2.行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到的。 3.对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4.本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。，共24页人力资源管理专业任职资格标准第一版 第五部分基础知识大纲 一.公共基础知识1.《某公司基本法》（1）第一章公司宗旨（2）第四章基本人力资源政策参考资料：《某公司基本法》2.人力资源管理基础（1）现代人力资源管理理论基础现代人力资源管理模式人力资源管理的主要功能现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别（2）职位分析基础职位分析的原
人力资源序列任职资格评审方案实施细则 2010 年人力资源序列任职资格评审实施细则一、目的和目标 1. 通过任职资格评审?让员工了解人力资源序列的专业发展路径?各级能力要 求、自身能力现状?制定举措提升专业能力。 2. 分析人力资源序列人员结构、能力现状?为人才合理配置、培养与发展、资源配置及计划提供工具方法及结果依据, 3. 根据职位层级制定合理的工薪体系?激励优秀员工?保留专业人才。 二、评估对象 全体股份公司从事人力资源序列岗位的正式员工, 含劳务派遣人员,必须参加?非人力资源序列员工也可以报名参评。参评人员分为二类: 第一类: 初次参评?即从未参加过任职资格评审、符合参评条件但尚未取得专业职级的员工, ,、2010年1月1日前入职员工?必须参加2010年任职资格评审?从2011年起?公司将严格按照“逐级逐阶”原则审核申报资格?不允许跨级申报, 2、2010年1月1日后入职员工包括:试用期新员工、已经转正但到岗不足6个月的员工、跨序列调入并在人力资源序列累计工作不足6 个月的员工?建议不参加今年评审?但须参加2011 年评审?具体为新入职员工在三个月后进行转正定阶?一年后参评职阶所在职级任职资格评审?不允许跨级申报。 第二类:职级,而非职阶,晋升?即已取得专业职级?2010年符合晋升条件准备晋升的员工。 三、人力资源序列职级划分、专业方向、胜任力模型 1 、职级划分与专业方向 方向专业方向 人力资员工关系招聘调培训与组织发薪酬福人力资源职级源综合, 含企业配培养展* 利信息化文化,
初级? 中级? 高级? ? ? ? ? ? ? 专家? ? ? ? ? ? ? * 组织发展在高级以下可分为二个子方向: 组织发展--- 任职管理方向 组织发展--- 绩效管理方向 2、人力资源序列《胜任力模型和角色说明书》, 见附件, 四、参评条件 1、工作经验及绩效要求 申报类级别专业工作年限要求上年度绩效评估结果别 专家6年以上专业工作经验09年度B+及以上 高级4年以上专业工作经验09年度B+及以上初次参 中级2年以上专业工作经验09年度B及以上评 初级0-2 年专业工作经验—— 职级晋任职资格有效且职阶为第三阶, 任职资格等级为初级除外, 升2、工作经验要求及相应专业成果要求 方向等级工作经验要求专业成果/ 要求全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少3年以上,梳理并建立过内部人力资源相各项机构制度、流程文档, 关制度文档和流程体系, 在薪酬、招聘、绩薪酬、招聘、绩效任一模块高级效等任一模块达到了模块高级方向的工作专业方向成果对应文档, 高级经验要求, 已建立本机构所在区域的外部政政府关系网络图, 府关系网络, 制定并实施过能有效鼓舞员工文化活动策划案及宣传周刊及投士气的各种文化活动和宣传周刊。稿量等数据报告。 综合全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少5 年以上, 在薪酬、招聘、绩效等任一模薪酬、招聘、绩效任一模块专家块达到了模块专家方向的工作经验要求, 通方向成果对应文档, 过与工作相关的外界关键人物保持长期有外界关
人力资源管理专业任职资格标准第一版
目录 第一部分概述 ..................................... ...................... 1页 第二部分级别定义 .................................................................. 2页第三部分认证方法 .................................................................... 3页第四部分行为资格标准 ......................................................... 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准第五部分基础知识大纲 .....................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识
第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、 三、四级标准。 人事管理及员工关系两专业的任职 资格标准正在酝酿起草之中。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4 、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 人力资源管理招聘培训考评一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师 必备知识行为标准经验业绩人事管理员工关系
岗位任职资格标准说明 、尸■、亠 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起**** 公司的“能力库”； 建立符合**** 公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训；任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将
任职资格管理操作手册 The final edition was revised on December 14th, 2020.
厦门东南融通系统工程有限公司任职资格管理操作手册 文件编号： 版本： 生效日期：
第一章总则 1【目的】 建立员工能力管理体系，快速提升员工的任职能力，增强公司的核心竞争能力； 夯实人力资源管理基础，提高人力资源管理系统的有效性； 建立员工职业化发展通道，推动员工职业化建设； 2【适用范围】 本制度适用于东南融通全体员工。 第二章指导思想 3【原则】 战略性原则：体现公司的文化导向，有助于公司战略目标的实现； 系统化原则：强调与其他人力资源管理系统的联系、衔接； 行为导向原则：关注员工工作行为，把实际行为表现作为任职资格管理的核心内容；平衡性原则：任职资格管理既关注专业知识和技能，又关注基本素质； 分类原则：以职位类别作为任职资格管理的基础和依据。 第三章任职资格管理组织和职责 4【任职资格管理组织】 任职资格管理组织由人力资源评审委员会、人力资源部、各级管理者和员工等构成；人力资源评审委员会是任职资格管理的最高决策者； 人力资源部是任职资格管理的组织者和归口管理部门； 各级管理者包括公司领导和各部门正副职，是任职资格管理的具体实施和推动者；员工是任职资格管理的直接参与者。 5【任职资格管理职责】 人力资源评审委员会 5.1.1 指导任职资格管理体系建设，审议任职资格管理标准及制度； 5.1.2 推动、监督任职资格管理的实施； 5.1.3 审议任职资格认证结果； 5.1.4 组织处理员工申诉； 人力资源部 5.2.1 组织设计、维护各职位类别的任职资格标准； 5.2.2 负责制订、维护任职资格管理制度/流程，并监督实施； 5.2.3 负责任职资格认证工作的整体筹划，指导、监督各职位类别的认证工作； 5.2.4 负责任职资格认证的资格审查和基本素质测评； 5.2.5 汇总、审核任职资格认证结果，并报人力资源评审委员会审议； 5.2.6 受理员工有关申诉，并进行处理； 5.2.7 负责员工任职资格管理档案的管理； 5.2.8 负责与人力资源评审委员会的工作联络； 各级管理者 5.3.1 负责宣传、推行任职资格管理； 5.3.2 参与任职资格标准的设计、评审； 5.3.3 组织本部门员工的任职资格认证工作；
企业各层级岗位基本任职资格参考 任职资格 岗位序列 高层中层主管基层管理者一般员工 能力通用 技能 1.掌握计算机使用技能，能查询 信息，收发、处理文件、邮件； 1.熟练掌握计算机使用技能，能 运用网络和相关办公软件，顺利 完成文件编制、信息搜集整理工 作； 1.熟练掌握计算机使用技能，能 运用网络和相关办公软件，顺利 完成文件编制、信息搜集整理工 作； 1.熟练掌握计算机使用 技能，能顺利完成工作 总结、工作汇报等相关 文件的制作； 1.一般掌握，能准确填 制相关报表、报告； 2.熟练掌握写作技能，能准确传 达核心思想； 2.熟练掌握写作技能，能将工作 计划/总结、制度等准确、流畅 地表达出来； 2.熟练掌握写作技能，能将上级 领导的指示、工作计划/总结、 制度等准确、高效地表达出来； 2.一般掌握写作技能， 能准确地完成各种工作 总结、报表； 2.一般掌握写作技能， 能简单处理文字信息； 3.一般的英语运用技能，能借助 字典阅读工作相关文件； 3.较强的英语运用技能，能够进 行熟练的听说读写； 3.较强的英语运用技能，能够进 行熟练的听说读写； 3.一般的英语运用技 能，能借助字典阅读工 作相关文件，能够进行 简单口语交流； 3.一般的英语口头表达 能力，能够进行简单的 沟通； 核心 能力 1.较强的统筹规划、战略管理能 力，能根据内外部经营环境变化， 正确制定企业发展战略并使之贯 彻执行； 1.较强的沟通协调能力，能有效 处理部门内、部门间以及对外关 系； 1.较强的计划执行能力，能准 确、高效地按计划完成任务； 1.较强的沟通协调能 力，能有效处理部门内、 部门间以及对外关系； 1.较强的口头表达能 力，讲话简明扼要，易 于理解； 2.较强的决策能力，能对企业面 临的重大或危急问题，迅速进行 判断并做出高效、合理的决策； 2.较强的管理领导能力，善于培 养、激励下属；善于发现和解决 问题； 2.较强的沟通协调能力，能够有 效处理部门内外关系，保持良好 的团队工作氛围； 2.较强的学习能力，能 在较短时间内掌握并运 用工作所需的知识； 2.较强的操作能力，能 严格按岗位规范完成工 作； 3.较强的关系处理能力，能在企 业外部与企业利益相关方建立有 效的联系，在企业内有效化解矛 盾； 3.较强的计划管理能力，能有效 制定计划并督导实施； 3.较强的学习能力，能在较短时 间内掌握并运用工作所需的知 识，并能跟踪工作领域新的知 识； 3.较强的学习能力，能 在较短时间内掌握并运 用工作所需的知识； 知识核心 知识 1.精通公司的发展远景、经营目 标、战略规划、业务流程、运作 1.填写本部门、本岗位所需核心 知识； 1.了解公司管理制度、组织机构 和各部门职能、相关工作的运作 1.了解公司的发展战略 及企业文化； 1.了解公司企业文化；
人力资源专业任职资格行为标准（试行） 第一部分概述 一、目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、整体框架 人力资源专业分成为四个等级：助理、专员、高级专员、主任专员等四个等级。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效管理）、薪酬福利等子专业。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡“干一行，爱一行，专一行” 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分级别定义 一、各级别定义 1、助理：在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、专员：正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、高级专员：熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领域运作程序和方法；有效指导低级别工作；掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识和行为。 4、主任专员：精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、助理：通过基础知识考试；通过助理行为认证；本公司专业经验半年以上，或有外公司相应专业经验一年以上。 2、专员：通过基础知识考试；通过专员行为认证；在本公司专业经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、高级专员：通过基础知识考试；通过高级专员行为认证；在本公司专业经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、主任专员：通过基础知识考试；通过主任专员行为认证；本公司经验累积五年以上（在本公司至少一年）。 第三部分认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业绩作为参考。 准入条件核心参考和补充 必备知识考试行为认证经验与业绩
人力资源类（专业域）任职资格标准 （第一版） XX集团股份有限公司 二零一二年
目录 第一部分概述 第二部分级别描述 第三部分基本标准 第四部分核心标准模型 第五部分核心标准定义 一、知识标准 二、技能/能力标准 三、行为标准 第六部分参考标准 一、素质标准 二、品德标准 第七部分附则
人力资源类（专业域）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 中文名称：人力资源简称：人资英文名称：Human Resource 简称HR 二、标准定义 人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘与甄别、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。 三、标准适用范围 人力资源类员工 四、标准级别： 本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构： 本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。） 第二部分级别概述 级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
第三部分基本标准 基本标准包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。 例：
第四部分 标准核心模型 人力资源类任职资格标准模型 详见《专业岗位任职资格标准模型》 第五部分 标准核心部分描述 一、知识标准 各级必备知识内容如下表：
二、行为标准 招聘专业五级行为标准。 第一级行为标准： 第二级行为标准
人力资源管理专业任职资格标准 第一版 人力资源专业任职资格标准起草小组 二000年四月
概述 级别定义 认证方法 行为资格标准 ）招聘专业行为标准 ）培训专业行为标准 ）考评专业行为标准 ）公共基础知识 ）各专业基础知识 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 基础知识大纲
第一部分 概 述 、标准制定目的 1、 牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、 为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、 为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为四个等级：一级、二级、三级和四级工程师。对每 一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。 根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证 与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评 三个专业一、二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正 在酝酿 起草之中 、标准制定原则 1、 所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、 以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵 引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 第3页，共24页 人 力资源管理 招聘 —培训 ---- 考评 —人事管理 飞工关系 ---- 级工程师 —二级工程师 _三级工程师 四级工程师 —必备知识 __行为标准 —经验业绩
4、鼓励基层做实，提倡“干一行，爱一行，专一行” 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师：在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师：正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师：熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的基本知识和行为。 4 、四级工程师：精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试；通过一级工程师行为认证；某公司专业经验半年以上，或有外公司相应专业经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试；通过二级工程师行为认证；在某公司专业经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试；通过三级工程师行为认证；在某公司专业经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试；通过四级工程师行为认证；专业经验累积五年以上（在某公司至少一年）。
华为人力资源管理专业任职资格标准（招聘专业）（转） 华为人力资源管理专业任职资格标准（招聘专业）字体大小：大| 中| 小2011-04-14 20:05 - 阅读：571 - 评论：0 一、一级工程师 第二单元招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项）①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。第三单元人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考核的流程。 ②准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③协助设计一般的面试方案。 2 、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。
②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资 格，协助基层或普通岗位的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第四单元招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 二、二级工程师 第一单元人力资源规划 1 、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、岗位 学历、空缺、用人标准、人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）；