基于折衷理论视角分析塔塔集团的全球化 摘要：塔塔集团是印度最大的商业集团。在近10年的时间里，塔塔集团通过一系列成功的跨国并购拓展其国际化业务，其旗下的许多公司在相关行业都取得了全球领先的地位。本文以印度塔塔集团的国际化为案例背景，基于国际生产折衷理论的视角分析其全球化，深入探讨其对外直接投资的成功原因，并总结相关经验、启示以供其他企业在国际化进程中FDI 时借鉴。 关键词：塔塔集团；跨国并购；国际化；国际生产折衷理论 引言 在全球化时代，跨国投资成为必然。20世纪90年代以来，经济全球化对世界经济产生了越来越重大的影响，国际经济环境发生了深刻的变革。跨国投资的高速增长和企业的国际化进程的加速，大大加快了全球的产业结构调整和产业的国际转移，企业的国际竞争环境发生重大变化。为了适应新的竞争环境，以集团公司为主体的跨国企业纷纷加大了跨国投资的力度，力求在国际市场中取得竞争优势。 跨国公司如何将全球战略融入到自身的全球化进程中？我们又如何理解跨国企业对外 直接投资的动机和行为方式？以及影响跨国投资是否成功的决定因素有哪些？本文以印度 塔塔集团的国际化为案例背景，基于国际生产折衷理论分析其全球战略，深入探讨其对外直接投资的成功原因，并总结相关经验、启示以供其他企业在国际化进程中FDI时借鉴。 一、塔塔集团简介及国际生产折衷理论 1.1塔塔集团的简介 塔塔集团是印度最大的商业集团，它是一个家族企业，创立于1868年，总部位于印度孟买。作为印度发展最快的商业集团，塔塔集团旗下拥有100多家子公司，在“全球范围内改善所服务社区的生活质量，并长期为其利益相关者创造价值”的集团宗旨指引下，其办事机构遍布世界六大洲100多个国家，并为150个国家提供产品和服务出口。塔塔有限公司（Tata Sons）是塔塔公司的主要投资控股公司，其66%的股权由慈善基金持有并用于支持教育、医疗、生活领域、艺术和文化事业。塔塔集团的商业运营涉及七个业务领域：通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费产品和化工产品，其2014-2015财年总收入为1087.8亿美元，在全球各地的职员人数超过60万人。 每个塔塔公司或企业都在自己的董事会和股东的指导和监督下独立运作。塔塔集团共有30个上市公司，其市值总额约1340亿美元（截至2015年3月31日）。塔塔集团的主要公司包括：塔塔钢铁公司、塔塔汽车公司、塔塔咨询服务公司（TCS）、塔塔电力公司、塔塔化工公司、塔塔全球饮料公司（Tata Global Beverages）、塔塔电信服务公司、Titan、塔塔通信公司以及印度酒店集团。塔塔集团旗下的许多公司在其相关行业都取得了全球领先的地位。塔塔通信公司是世界排名第一的国际语音服务批发商；塔塔汽车公司是世界排名前十位的商用车辆制造商；塔塔钢铁公司位列世界前十五钢铁制造商之列；塔塔咨询服务公司的市值和利润使其荣膺世界第二大IT服务公司；塔塔全球饮料公司是世界第二大品牌茶叶公司；塔塔化工公司是世界第二大纯碱生产商。塔塔集团的运营公司在各自所在的地区创造了大量的就业机会，为当地的投资建设做出了巨大的贡献。 140多年以来，印度塔塔这一名字以其恪守良好的价值观和商业道德而广受尊敬。随着旗下公司的足迹遍布世界各地，塔塔集团的国际知名度也不断提高。塔塔公司为客户带来了
长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
印度塔塔集团收购英国路虎 一、塔塔集团简介 塔塔集团是印度一个正在崛起的新型的跨国企业。塔塔集团作为一个家族企业，创建于印度摆脱英国殖民统治、寻求独立的年代，是一个具有印度特色的企业。塔塔生产多种产品和提供多种服务，包括为印度国内及其他国家家庭、个人、公司提供工业用品及服务，塔塔旗下的旗舰企业特尔科（现在叫塔塔汽车）是靠造卡车和工程配件起家的。其第一款具有自主知识产权的微型轿车印迪卡(Indica)刚上市时由于饱受质量问题的困扰市场份额一直上不去，实际的市场份额只有当初研发出这款轿车时所预计的一半还不到。1998-1999财年度，特尔科亏损严重。尽管如此，塔塔集团对其所要坚持的道路并没有丝毫的动摇。在塔塔集团所设计的远景规划里，汽车业是非常重要的一个组成部分。2009年，塔塔集团发布了最新款轿车NANO，被冠之全球最便宜的汽车称号。其2500美元的价格聚会杀伤力，从动力性到配置，NANO都是省到了极致。NANO车内没有空调系统、没有助力转向、没有收音机和副驾一侧的反光镜，只有一个雨刮器。没有防侧撞保护横梁，没有保险杠。为了减轻重量和节省成本，Nano汽车轮胎中没有内胎；为了便于组装，使用黏合技术替代传统的焊接，车身上小小的车轮也与儿童的玩具马车有得一比。只配备了一个油度表、车速表和加油灯。这款价格非常低的车成功地进入了一个之前无人进入的低端市场。 二、路虎的并购历史 路虎作为高性能豪华越野SUV的代表，路虎一向以最强的通过性能和无与伦比的越野能力令人称道，其硬派的豪华形象深入人心，在市场上也取得了出色的业绩。但在路虎品牌60余年的发展中并非一帆风顺，几易其主的品牌曾经让路虎颠沛流离。1948年路虎品牌正式在罗孚旗下诞生。1966年路虎迎来了业绩的巅峰，母公司被利兰收购。1974年路虎退出美国市场，利兰公司被英政府收购。1978年路虎品牌独自经营。1994年路虎被宝马收购。2000年福特以27亿美元将路虎纳入麾下。2008那年，路虎则被印度第一大集团塔塔公司收购。 三、收购原因 塔塔集团： 塔塔集团收购路虎，此举会让塔塔从一个世界最低售价地区的汽车供应商一跃成为世界顶级豪华品牌汽车供应商。先是用世界最低售价的汽车展示了自己在汽车世界领域成本控制的惊
摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ
塔塔NANO进军国际市场案例分析 塔塔NANO，是印度塔塔集团最新款轿车，被冠之全球最便宜的 汽车称号。其2500美元的价格聚会杀伤力，中国还没有哪一款车和 其等价。从动力性到配置，NANO都是省到了极致。NANO车内没 有空调系统、没有助力转向、没有收音机和副驾一侧的反光镜，只有 一个雨刮器。没有防侧撞保护横梁，没有保险杠。为了减轻重量和节 省成本，Nano汽车轮胎中没有内胎；为了便于组装，使用黏合技术 替代传统的焊接，车身上小小的车轮也与儿童的玩具马车有得一比。
只配备了一个油度表、车速表和加油灯。这款售价2500美元的微型 车已经令塔塔汽车集团跻身于国际汽车市场。原因是因为Nano以其 相当便宜的售价为印度的许多消费者提供了一辆他们真正买得起的 四轮小汽车。 2009年开始，汽车界中除了各大市场下滑外，不足3000美元的 塔塔Nano无疑是新闻的另一个焦点。而塔塔公司也希望Nano能进 入中国市场。本次研究目的在于通过对塔塔Nano能否在中国市场得 到消费者的青睐并在中国市场取得一席之地，以及在国际市场运营情 况的分析来综合评价它的优势和不足，取长补短，提高市场竞争力，
以推广塔塔Nano轿车的知名度并促进其销售发展。 一、市场确定及选择 （一）塔塔汽车企业资源及其竞争优劣势 塔塔汽车公司印度最大的综合性汽车公司、商用车生产商。塔 塔汽车是印度塔塔集团下属的子公司，成立于1945年，全球商用 汽车制造商中排名十甲之内，年营业额高达20亿美元。从60年 代起汽车已出口到欧洲、非洲和亚洲等一些国家和地区。塔塔主 要产品包括小型汽车、4驱动越野车)、公共汽车、中型及重型货 车等。在国际市场中塔塔有它的优势也面临着一些威胁：
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。
金砖之国—印度崛起 最近几年，在中国兴起“印度热”，两国政治和经贸往来发展迅速。而作为一个历史上曾经遭受过殖民侵略的文明古国，近代又进行经济改革从而迅速发展的国家，印度与我国在很大程度上有相似之处。根据最近几年的发展势头来看，印度虽然在前进的道路上还面临许多困难和障碍，但在21世纪不断崛起已是一个不可否认的事实。因此我们有必要深入了解我们的“邻居”——印度。我们将从经济、文化、政治三方面，来分析印度何以达到今天的的发展状况以及为了突破现有瓶颈，寻求更长远的发展，中印两国能够各自学到什么。一、印度经济的辉煌 1991年印度实行经济改革以来, 经济持续快速增长。 1990~ 2000年, 印度的国内生产总值年均增长 5.9% , 2000~ 2006 年, 年均增长 7.4% , 2003/ 04年度至 2007 /08 年度, 年均增长 8.8% , 为印度历史上的最高水平。 2008 / 09年度, 虽然遭受由全球金融危机引发的世界经济衰退的影响,印度经济仍然保持了 6.7% 的增长速度 , 据印度《经济时报》62010年 1月 12日的消息, 2009 /10年度, 印度经济的增长率高于预期, 预计将达到 7.0%~ 7.5% , 是世界主要经济体中经济增长速度最快的国家之一。 表3 中国和印度的经济增长率（%） 经济增长率中国印度 1999 7.2 6.7 2000 8.4 5.4 2001 7.2 4.2 2002 8.9 4.9
2003 10.2 8.2 2004 9.9 7.1 资料来源：《中国统计年鉴》，2005年。 图 1: 1990- 2004 印度 G DP 值变化趋势图 世界各国各有所长。印度也具有独特的比较优势。和中国相比，印度有着比较完善的市场制度和法制体系，印度的银行系统制度健全，不良贷款率很低。印度的资本市场运转良好，印度的中小企业的管理良好，有一批具有国际声誉的公司，例如Infosys Technologies Ltd，Dr. Reddy’s Laboratories Ltd 等。印度有一批很好的工程学院，在IT产业上具有令人羡慕的优势等等。印度在2003年的经济增长率高达8.2%，在2004年又创造了7.1%的好记录。 二、印度经济快速发展的因素 1．大力发展对外经贸关系 1991年印度开始进行经济改革时，对外经贸规模很小，贸易额只有240多亿美元，国外的投资也只有1．3亿美元。政府为迅速发展经济，采取各种措施积极扩大对外经贸关系。首先，努力扩大出口，对出口企业提供各种鼓励和金融支持，改变进口替代为出口导向政策；大幅度削减进口许可证和进口关税，最高税率由1991年的150％，
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
企业多元化战略分析 摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。 关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件 一、前言 21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。 通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。 二、企业多元化战略模式 (一)企业多元化战略类型 多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。 1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务 相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
印度塔塔集团公司是印度最大的工业集团公司，亦为世界五百强企业。印度塔塔咨询服务有限公司是总部设在印度的全球最大的信息技术解决方案提供商和外包服务企业之一，也是亚洲第一大软件公司。塔塔信息技术（中国）股份有限公司是印度塔塔咨询服务有限公司（ＴＣＳ）在中国成立的合资公司。该公司专业从事ＩＴ服务、商务解决方案和外包服务。塔塔信息技术公司在中国各地目前已设立7个分支机构。 塔塔信息技术（中国）股份有限公司塔塔咨询服务有限公司（TCS）是一个提供IT服务，业务解决方案和外包业务的组织；为全球业务提供实时交付，确保其他公司无法比拟的专业可靠性。塔塔咨询服务通过其独特的“全球网络交付模型”，为企业提供一系列咨询领先的整合型IT与IT化服务（IT-enabled services）集成组合。该全球网络交付模型被誉为软件业发展的卓越基准。 作为印度最大的商业集团，塔塔集团旗下的一员，TCS在全球42个国家拥有超过130，000名IT咨询领域最优秀的员工。07/08财年销售合并收入为57亿美元，公司同时在印度国家证券交易所和孟买证券交易所上市。 业务范围 服务 TCS帮助客户最大效率地优化业务流程，刺激其IT基础设施稳定而有弹性地运行。TCS提供如下解决方案： * IT服务 * IT基础设施服务 * 企业解决方案 * 咨询服务 * 业务流程外包（BPO） * 商业智能和绩效管理（BI&PM） * 工程和产业服务 * 中小型企业IT和业务解决方案 产业导向 TCS凭借其丰富的行业经验和专业知识，帮助客户在激烈竞争下成功实现其业务目标。TCS
为来自多个产业的客户解决疑难问题，降低商业风险，实现业务操作卓越性。这些产业包括： * 银行和金融服务 * 保险 * 电信 * 媒体和信息服务 * 政府 * 医疗和生命科学 * 能源和公共事务 * 零售和快速消费品行业 * 旅游，运输和酒店 * 制造业 * 高科技和专业领域 在中国，我们的全球发展中心在杭州、上海、北京、深圳和天津，我们诚邀信息技术领域的人才加盟。我们将提供一流的工作环境，优厚的薪资福利，海外培训的机会以及优秀的职业发展道路。 现在加盟，创造美好事业！ BPO实习生职位描述： 工作内容： 包括但不限于财务分析，数据统计，市场调查，贸易跟单，人力资源等，并接受各种专项技术培训。 岗位要求： 1、财务，国贸，外语相关专业，2015届应届生 2、英语良好，CET4以上，能简单交流，懂日语、韩语者尤佳 3、对BPO工作有兴趣，有责任心，工作认真负责，踏实肯干 4、9月份开始能全职实习尤佳
我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。
多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公
司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初
海尔多元化战略分析 以海尔多元化失败分析 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段： 一、单一产品——电冰箱 二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四、全部家电——白色家电、黑色家电 五、进军知识产业 可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。 07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最
印度汽车工业概述 印度从20世纪40年代就开始制造汽车。在亚洲汽车历史上，是在日本之后第二个制造汽车的国家。但是迄今工业仅占其GDP的20%，汽车工业的占比更是微不足道，只有百分之几。 由于印度汽车工业有较长的历史，其零部件产业有相当程度的配套能力。然而，由于独立以后把汽车作为奢侈消费品，在投资上限制汽车组装投资项目，只保留了两家汽车组装厂。 于是，这两家组装厂垄断市场，并承担起零部件100%国产化的责任。不仅质量差，价格贵，而且数十年的老车型一成不变，缺乏竞争力，国内市场汽车普及率也低。为此，印度政府在20世纪80年代与铃木合资，成立了“马鲁奇汽车公司”，1983年开始制造马鲁奇800小型车。现在，随着对外资的进一步开放，印度汽车市场已经进入多国的外资组装厂激烈竞争的阶段。 塔塔汽车是印度塔塔集团下属的子公司，1954年与德国戴姆勒奔驰合作，1969年能够独立设计出自己的产品，主要生产商用车。1999年，塔塔开始进入乘用车领域。 美国的一份汽车调查报告指出，到2013年印度有可能成为第五大汽车市场，超越韩国、法国、巴西。业内认为，在未来10年内印度汽车及相关行业的迅猛发展，预计2016年印度国内汽车业的收益将达到1450亿美元，受此影响印度国内的钢材消费也将大幅增加。 预计10年之后，印度汽车业所占全国GDP的份额将增加至10%。从目前的发展趋势来看，如果国家保持现有的鼓励政策，未来10年中汽车行业每年的增长幅度将达到16%，并且将成为全球汽车的主要生产和组装基地。 目前，现有的一些汽车生产商（如：塔塔汽车公司、本田汽车、丰田汽车和铃木汽车）看准这个时机并加大投资和扩大生产。最近，塔塔汽车出资23亿美元收购福特旗下的美洲豹和路虎两大品牌，并推出1.8万人民币左右的汽车，这些都引起了世界汽车业界的轰动，同时也彰显了印度本土汽车工业的实力。 根据业内预计印度国内汽车产量到2015年产量将突破350万辆/年，同时将有2500万人使用汽车。而到2030年，印度将继美国和中国之后成为全球第三大汽车消费市场，并且政府也正在完善基础建设，希望能够获得更多的投资加快汽车行业的发展。印度政府给予很多的优惠条件，不仅可以免税进口生产设备、低息还贷，同时还禁止外资独家投资，并且出口免税。 印度汽车工业面临的挑战 在印度，乘用车新车的平均销售价格大约为10000美元，而在中国和美国分别为17500美元和28000美元。印度最畅销的乘用车——Maruti suzuki alto的平均销售价格大约为