母公司对子公司财务控制的方式方法选择
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带
一、母子公司财务控制模式及其选择
母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则
1、与企业整体组织体制相适应
企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制
2、对集权与分权进行充分地比较
按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”
的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较
（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择
1、母公司对子公司的财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：
三种财务控制模式对比表
2、财务控制模式的选择因素
母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
（一）、公司发展战略
发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。
不同发展战略下的财务控制模式选择
（二）、公司的产品或产业选择
从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，
不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择
（三）、企业发展阶段
一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理
（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度
与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。
（五）、管理文化结构的差异
中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。
二、构建母子公司财务控制的方法体系
主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部
审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。
（一）母子公司财务战略与责任协调
1、财务战略的内容
在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，
不同发展时期的财务战略定位
2、子公司责任目标的确定
在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。
子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。
（二）母公司对子公司的预算管理
1、预算管理的目的
企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：
（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。
（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手
段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。
（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；
（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。
2、企业预算管理组织体系
母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。
表7 预算管理组织及主要职责
其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。
预算执行组织三种层次划分及主要特征
3、母子公司预算管理模式
从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析：
母公司与子公司三种管理模式
与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，
表10 三种预算管理模式及主要特征
比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，
三种不同预算管理模式的比较
4、预算管理过程及方法
（1）预算管理循环
母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，
①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；
②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；
③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；
④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。
馈
预算管理循环
（2）预算管理方法
预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，
预算管理方法一览表
5、子公司年度预算编制
年度预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。年度预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。
子公司年度预算编制特点
（三）母公司对子公司信息控制
母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。
母公司对子公司信息控制内容及方式
（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系
1、绩效评估
绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。
（1）评估内容
绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估
（2）绩效评估过程
母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。
2、母公司对子公司的激励机制
母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。
经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。
3、母公司对子公司的监督机制
只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。
（五）母公司对子公司人员参与控制
母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。
（六）流程延伸控制
母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。
审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。
核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。
备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。
（七）母公司对子公司资金管理
1、资金管理的目的
企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免“蓝字破产”，提高盈利质量。
2、资金管理模式
母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。
三种资金管理模式对比表
资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。
资金集权管理控制模式对比表
资金集权管理控制模式对比表
（八）母公司对子公司成本和费用控制
母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。
母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。
（九）母公司对子公司盈余管理控制
利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。
母公司对子公司的盈余管理项目及方式
担保合作协议 编号:
地址： ________________________________________________ 法定代表人： __________________________________________ 联系人及联系电话：____________________________________ 乙方: __________________________________________________ 地址： _________________________________________________ 法定代表人： ___________________________________________ 开户行及账号： _________________________________________ 联系人及联系电话：_____________________________________ 根据我国有关法律规定以及________________________ 银行的相关规定，甲、乙双方本着自愿、平等、互利、守信的原则，经友好协商, 达成以下合作协议，并共同遵守执行。 第一条签约主体 乙方应当是经有权机关核准，从事担保业务的机构，主营业务为提供担保，有明确包括为个人或企业融资提供担保在内的担保业务范围。 第二条合作事项与额度 甲方向乙方同意的符合借款条件的借款人发放贷款，乙方为借款人在甲方的贷款提供不可撤销的连带责任保证。 甲乙双方合作的担保额度不超过相关法律法规及我行相关规定额
度，双方合作的业务为小企业类贷款。 在本协议合作期间，小企业类贷款放大倍数均为10倍。 第三条声明与承诺 双方共同声明与承诺如下： 1 、双方均已取得签署本协议、履行本协议约定义务的资格与授权，签署本协议符合甲乙双方各自的规章制度及各自监管部门的监管要求。 2、在合作过程中，双方承诺本着诚实信用、互惠互利的原则，相互协助，相互配合，共同培育市场，发展业务。 3、双方承诺保守在合作过程中获知的对方商业秘密，不对外泄露或不正当使用（因监管机构检查提供的资料，视为正常使用）。 4 、如因任何一方违背上述承诺之一或多项而给对方造成损失的，违约方愿意赔偿因此给对方造成的损失。 第四条甲方权力与义务 甲方享有以下权利： 1 、有权向乙方及关联方了解其经营状况、财务状况及对外担保等情况。 2 、无论乙方是否同意向借款人提供担保，甲方均有权根据自主 判断，最终自行决定是否向借款人发放贷款以及发放贷款的金额、期 限等。 3、有权根据双方合作情况、乙方对外担保总额及经营状况，单 方面调整乙方可续作的担保额度和应交存的保证金比例。甲方根据自 身的判断作出上述调整后仅需书面通知乙方，而无须得到乙方的同 4 、当乙方出现重大变更或重大事件（包括但不限于法定代表人变更、
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
公司内部控制具体规范第12号--对子公司的控制 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为了指导母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保公司集团合并财务报表的真实可靠，根据国家有关法律法规和《公司内部控制规范--基本规范》，制定本规范。 第二条本规范所称母公司是指有一个或一个以上子公司的公司（或主体）。 子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条母公司在对子公司实施控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： （一）对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）等方式行使出资人权力； （二）对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； （三）合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。 第二章对子公司的组织及人员控制 第四条母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。 第五条母公司应当建立健全委派董事制度。对子公司设有董事会的（或者
由公司章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会），母公司应当向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权利。 委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当及时上报母公司董事会。 第六条母公司可以根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司经理人选。 子公司经理未能履行其职责并对公司集团利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。 第七条母公司可以根据需要实行总会计师委派制。委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。如有必要，委派的总会计师可以实行定期轮岗。 第八条母公司可以根据需要设置专门部门（或岗位），具体负责对子公司的股权管理工作，行使母公司出资人的各项权利，其主要职责包括但不限于：参与子公司高级管理人员的聘用及管理工作；参与制定子公司资产置换和重组等资本运作方案；制定子公司的改制方案并参与实施等。 第九条母公司财会部门应当根据公司章程规定或董事会授权，对子公司财务报告相关的活动实施管理控制，主要职责包括但不限于： （一）统一母子公司会计政策和会计期间； （二）负责编制母公司合并财务报表； （三）参与子公司财务预算的编制与审查； （四）参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作； （五）参与子公司的资金控制与资产管理工作；
母公司对子公司提供连带责任担保是否有效 前段时间接受李某委托代理的一起民间借贷纠纷案件，起诉A公司与B公司共同偿还对李某的借款。近日收到了法院的胜诉判决，判决被告A公司对B公司的债务承担连带清偿责任。 通过承办此案件，有一个深刻的感悟：法律人不是照搬法条的提线木偶，应该是对法律有自己理解的布道者。案件事实比较清晰简单，但却涉及到母公司对子公司提供连带责任担保是否有效的法律理解适用问题，借此跟大家分享下。 李某出借100万元给B公司，同时由其控股母公司A作为连带责任保证人。由于B公司为初创企业，没有偿还能力，关键还是要抓住A公司，才能实现回款。所以我们将A公司和B公司作为共同被告起诉至法院。在庭审时A公司提出自己为B公司提供的连带责任担保无效，因此无需对B公司的债务承担偿还责任。并提供了法律依据《公司法》第十五条规定：公司可以向其他企业投资；但是，除法律另有规定外，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。 如果按照法条字面意思，A公司作为B公司的控股母公司，也就是说A公司与B公司为投资关系，A公司为B公司的出资人，那么确实A公司不得对所投资企业的债务承担连带责任。 但真的是这样吗？ 我认为不是，母公司对子公司提供连带责任担保应为有效行为。 《公司法》第十五条的设置，是为了防止公司向类似合伙企业这种要承担无限责任的企业投资。约束的是企业投资行为而非经营行为，即公司投资时，不得成为所投资企业债务承担连带责任的出资人，但是并不禁止公司为投资企业债务承担连带责任。第15条后段中的中心词是“出资人”，而非保证人、担保人。因此，立法本意也只在于原则禁止母公司担任无限责任责任股东或者普通合伙人。既然公司法未明文禁止母公司为子公司债务提供担保，依据私法自治的精神，股东当然可以为其公司提供担保。 同时我们团队也检索到最高人民法院某案例的二审判决，得出的结论也是母
浙江康大科技股份有限公司 关于加强母公司对子公司财务管理的规定 第一章、总则 第一条为了加强浙江康大科技股份有限公司(以下简称“母公司”或“公司”)对子公司的管理,维护公司与全体投资者利益,根据《中华人民共与国公司法》(以下简称《公司法》)、《浙江省股权交易中心交易规则》以下简称《交易规则》)、《浙江康大技股份有限公司章程》(以下简称《公司章程》)等法律、法规与规章,特制定本制度。 第二条本制度所称母公司就是指有一个或一个以上子公司的公司。子公司就是指被母公司控制的全资子公司或控股子公司。 第三条母公司及其子公司的财务管理原则就是:建立健全内部财务管理制度,做好财务管理基础工作,如实反映财务状况,依法计算与缴纳国家税收,维护广大投资者的权益。 第四条母公司及其子公司的财务管理目标就是:贯彻执行国家的财政、税收政策,根据国家法律、法规及其她有关规定,结合本公司的具体情况制定会计核算与财务管理的各项规章制度,确保会计资料的合法、真实与完整;合理筹集与使用资金,有效控制经营风险,提高资金的使用效率与效益;有效利用公司的各项资产,加强成本控制管理,保证公司资产保值增值与持续经营;加强对子公司财务的统一管理,保证子公司最大限度享受国家财税优惠政策。 第二章、日常管理 第五条母公司所设立的子公司就是母公司的所属公司,其所有者就是母公司,母公司依照有关规定享有其所有权。 第六条按《公司法》等法律法规及《公司章程》的规定,母公司有权决定子公司的重要财务事项,并根据子公司的具体情况,制定切实可行的财务管理办法。 第七条母公司对子公司的财务管理实行监督与控制,即母公司对子公司的财
务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督与控制,对子公司的财务指标进行核定与考核。 第八条母公司有权任命子公司的财会负责人员,并为子公司配备合理必要的财会人员。 第九条子公司下述会计事项按照公司的会计政策执行: 1、子公司按照会计制度的有关规定,遵循谨慎、有效防范与化解风险的原则,公司关于提取资产减值准备与损失处理的内部控制制度及其补充规定适用于子公司对各项资产减值准备事项的管理。子公司应按规定执行,并在会计报表中予以如实反映。 2、子公司日常会计核算与财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循公司的财务会计制度及其有关规定。 3、子公司应当按照公司编制合并会计报表与对外披露会计信息的要求,及时报送会计报表与提供会计资料。其会计报表同时接受公司委托的注册会计师的审计。 第十条子公司享有企业自主经营的权利,应根据本公司生产经营特点与管理要求,按照《企业会计准则》与《企业会计制度》的有关规定开展日常会计核算工作;应按照《浙江康大科技股份有限公司财务管理制度》的规定,做好财务管理基础工作,加强成本、费用、资金管理。 第十一条子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理与监督,并按财会制度规定及时、准确地向母公司报送会计报表与有关会计资料。 第三章、筹资管理 第十二条子公司应根据业务发展需要合理筹集资金,建立资金预测及分析制度,应根据筹资用途分析确定筹资方式,尽量把子公司沉淀的资金集中起来,统筹使用,发挥效益,避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。 第十三条公司对各子公司筹资实行总量控制,子公司年末编制下年度筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司,公司汇总后,根据
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特别告知 为了维护您的利益，在您签署本合同之前，请仔细阅读如下条款并确认有关事实： 1.您所提交的文件、材料及所作陈述是真实、合法、有效的。 2.您已经仔细阅读本合同的所有条款，特别是加黑字体、斜体、带有▲▲标记的条款，并对其含义及有关权利义务或责任限制、免除条款的法律含义和后果有充分理解。 3.您有权签署本合同。本合同生效后，您必须按约行使权利并主动承担义务。您与除商业银行股份有限公司及其分支机构外任一方所发生的任何纠纷均不能作为您拒绝履行本合同项下义务的理由。 4.请您用钢笔或签字笔工整填写需要您填写的内容及签字。 5.如果您对本合同及相关的交易有任何不解之处，请向我行咨询，也可以拨打电话向商业银行股份有限公司客户服务人工服务咨询。如仍有疑问，请暂缓签署本合同。 保证人
保证人： 法定代表人（负责人）： 证件种类：证件号码： 法定（户籍）地址： 通讯地址： 收件人： 邮政编码： 电话： 移动电话号码： 传真： 电子邮件地址： 债权人：商业银行股份有限公司分（支）行负责人： 通讯地址： 合同签订地点： 合同签订时间：年月日
为保障债务人和债权人之间签订或将要签订的主合同项下全部债权的实现，保证人愿意提供本合同约定的保证。 为明确双方权利义务，保证人与债权人经协商一致，特订立本合同。 第一条主债权 1.1保证人担保的主债权为主合同（有多个主合同的指全部主合同，下同）项下的全部主债权，包括债权人根据主合同向债务人发放的各类贷款、透支款、贴现款和/或各类贸易融资款（包括但不限于进口押汇、进口代收融资、进口汇出款融资、出口押汇、出口托收融资、出口发票融资、出口订单融资、打包贷款、国内信用证押汇、国内信用证议付、国内保理融资、进出口保理融资等），和/或者，债权人因已开立银行承兑汇票、信用证或担保函（包括备用信用证，下同）而对债务人享有的债权（包括或有债权），以及债权人因其他银行授信业务而对债务人享有的债权（包括或有债权）。 本合同约定的银行授信业务，是指银行向客户直接提供资金支持，或者对客户在有关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出保证。包括但不限于前述列明的任一项、多项业务或其他名称的业务。 ▲▲1.2 任一笔主债权本金的币种、金额、利率和债务履行期限等具体内容由债权人和债务人双方在主合同（包括主合同下《额度使用申请书》和/或债权人和债务人双方签署的其他名称的文件，下同）中具体约定。 按照本合同第10.2（2）条和10.2（3）条约定提供最高额保证的，主合同的额度是否可以循环使用、额度的用途以及每次使用额度时的具体用途以及主债权发生的期间（授信期限）等均由债权人和债务人双方在主合同中具体约定。在主合同约定的授信期限内发生的主债权均受本合同担保。债权人根据主合同享有的债权的实际金额无论低于还是高于本合同约定的最高债权额，均不影响保证人根据本合同约定承担保证责任。 1.3按照本合同第10.2（2）条和10.2（3）条约定，保证人为债务人提供最高额保证的，适用本款以下约定。 本合同项下被担保的主债权在全部主合同下最后一笔主债权的发生日（“主债权确定日”）确定。债权人根据主合同取消全部授信额度的，取消全部授信额度之日为主债权确定日。 主债权确定日前（包括当日）发生的主债权及其持续至保证人承担责任时产生的利息（包括复利、逾期及挪用罚息）、损害赔偿金和本合同第2.2条约定的债权人实现债权的费用均属本合同保证的范围。
集团公司如何选择对控股子公司的管理模式 上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲 控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合
母公司对子公司财务控制的方式方法选择 简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。 与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公 司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效 评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预 算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 （三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权围及财务机构设置对比如下： 三种财务控制模式对比表
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及
监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人
母公司财务如何对子公司财务进行管理 母公司财务对子公司财务管理的几种建议 总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司 对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位,为财务管理的分权化提供了依据。 加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。 母公司查子公司的账的方法 一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。 二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何? 三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子： 1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等 2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。 母公司与子公司的关系 1.概念。 母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 2.联系与区别。 (1)子公司受母公司的实际控制。 母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。 (2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
《关于加强母公司对子公司的财务管理制度》 一、总则 第一条为了适应社会主义市场经济发展和建立现代企业制度 的需要，促进母公司加强对子公司的财务管理，规范外经贸企业的财务行为，根据《企业财务通则》和有关的行业企业财务制度，结合外经贸企业的实际情况，制定本规定。 第二条本规定适用于外经贸部所属的中央外经贸专业总公司 及其在境内的各级公司，同时也适用于各省、自治区、直辖市及计划单列市外经贸主管部门所属的地方外经贸专业公司及其在境内的各 级公司；上述各类公司在境内投资控股的合资、合营企业及其在境内的公司，也按本规定执行。 第三条母公司及其子公司的财务管理原则是：建立健全内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映财务状况，依法计算和缴纳国家税收，维护投资者的权益。 第四条母公司及其子公司的财务管理职责是：严格贯彻执行国家的各项财经法规和财会制度，认真做好各项财务收支的预测、核算、控制、分析和考核工作，有效地利用企业的各项资产，努力提高经济效益和管理水平。 第五条本规定所称的母公司，是指经工商行政管理部门登记注册，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，具有企业法人资格，享有民事权利，承担民事责任，并且拥有一个或若干个子公司的企业。
第六条本规定所称的子公司，是指由母公司投资设立的，具有企业法人资格，依法独立承担民事责任的企业。 二、明确财务关系 第七条母公司所设立的子公司是母公司的所属公司，其所有者是母公司，母公司依照有关规定享有其所有权。 第八条母公司按国家财务制度规定，依法决定子公司的收益分配和劳动工资的分配。母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。 第九条母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。 第十条母公司按国家财务制定规定，向子公司收取（或分摊）必要的管理费。 第十一条母公司有权任命子公司的财会负责人员，并为子公司配备合理必要的财会人员。[3 第十二条子公司依照有关规定享有企业自主经营的权利，按照国家财务制度规定和上级公司制定的财务管理办法，做好财务管理和会计核算工作，如实反映企业的财务状况，依法向国家缴纳税收，维护投资者的权益。 第十三条子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督，并按财会制度规定及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料。
保证合同（保证人为公司） 保证合同（保证人为公司） 合同编号：____ 债权人：_____（以下简称“甲方”或“债权人”） 保证人：_____ （以下简称“乙方”或“保证人”） 甲方作为出借人与借款人（以下简称“债务人”））于年月日签订的编号为的《借款合同》（以下简称“主合同”），乙方经认真阅读并对主合同充分理解，为确保主合同的履行，保障甲方权利的实现，乙方愿意作为债务人的保证人向甲方提供不可撤销的连带责任保证。甲、乙双方根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国担保法》、《中华人民共和国物权法》及其他有关法律、法规、规章的规定，经协商一致，订立本合同，以便共同遵守执行。 一、被担保的主债权 第一条乙方所担保的主债权为主合同项下的本金人民币（大
写）元；利率为；借款期限自年月日始至年月日止。 二、保证方式 第二条乙方承担保证责任的方式为连带责任保证，当债务人未按主合同约定按时清偿本合同担保范围内债务时，甲方有权直接向乙方追偿，乙方应立即向甲方清偿借款人的全部到期应付款项。 三、保证担保的范围 第三条乙方保证担保的范围包括主债权本金、利息、复利、罚息、违约金、损害赔偿金以及实现债权和担保权利的费用（包括但不限于诉讼费（或仲裁费）、律师费、差旅费、保全费、公告费、保险费、评估费、拍卖费、保管费、鉴定费等所有其他应付合理费用）。 。 四、保证期间 第四条乙方的保证期间为：自主合同债务人的主债务履行期限届满之日起两年，即年月日至年月日；甲方根据主合同之约定宣布借款提前到期的，则乙方的保证期间为借款提前到期日之日起两年。
第五条主合同中约定主合同债务人可分期履行还款义务的，甲方的保证期间按各期还款义务分别计算，自每期债务履行期限届满之日起，计至最后一期债务履行期限届满之日后两年止。 五、乙方的承诺与保证 第六条乙方是依法设立并合法存续的民事主体，具备所有必要的权利能力和行为能力，能以自身名义履行本合同的义务并承担相应责任。 第七条签署和履行本合同是乙方真实的意思表示，并经过乙方有权决策和批准机构的决定或授权，不存在任何法律上的瑕疵。 第八条乙方在签署和履行本合同过程中向甲方提供的全部文件、资料及信息是真实、准确、完整和有效的。 第九条乙方知悉并同意主合同的全部条款，自愿为主合同借款人提供保证担保，并保证按本合同约定履行连带清偿义务。 第十条乙方有合法的收入来源和充足的代偿能力，无恶意拖欠银行贷款本息、信用卡恶意透支等行为。
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制? 一、营运方式与财务组织架构设置： 1.营运方式为：授权＋控制 2.总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外 的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。 3.（1）资产管理授权 4.总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应 的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 5.（2）资金支出授权 6.对资金支出的授权。此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。最 大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。 7.对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种 模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。 8.对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对 分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，
使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 9.根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务 部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些； 分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。 10.财务人员实行委派制: 分公司所有财务负责人员均由总公司委派，即子公司 的财务负责人由母公司直接委派，向母公司负责，其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约，这时，财务负责人的地位仅次于分支机构负责人，同时还对分支机构负有整体监控的责任。财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。若财务与经营管理两轨并行，需要内部控制的基础。所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。 11.实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款进入收款 专户, 专户由总公司掌握, 禁止分公司在专户提款。分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批
对子公司的管理办法 第一章总则 第一条为了进一步加强公司对子公司的管理，规范子公司的运作，保证母公司投资的安全、完整，提升公司的投资价值，确保合并财务报表的真实、可靠。根据《中华人民共和国会计法》、《财务报告条例》、《企业内部控制基本规范》等相关的法律法规，结合公司实际情况，特定本办法。 第二条母公司是指有一个或一个以上子公司的企业（或主体），子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条对子公司的管理应当关注以下风险： 1、子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当，信息沟通机制不完善，可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。 2、子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。 3、关联方之间违反母公司关联交易规定，可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。 4、企业会计核算办法的制定和执行不正确，合并财务报表信息不准确，可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。 第四条母公司在对子公司实施控制过程中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： 1、对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、监事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）以及其他重要高级管理人员等方式行使出资人权力； 2、对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； 3、合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
公司担保协议书范本 【篇一：公司保证合同范本】 公司保证合同范本 买方(客户)名称:(以下简称甲方) 住所: 法定代表人: 卖方名称:某(中国)有限公司(以下简称乙方) 住所： 法定代表人： 保证人名称：(以下简称丙方) 住所： 法定代表人： 签订合同日期：年月日 签订合同地点：省市区 因甲方的请求，丙方愿意为甲方、乙方于年月日签订的销售合同(以下简称主合同)提供担保。乙方经审查，同意丙方作为甲方履行主合同的保证人。三方经协商一致，订立本合同如下： 一、丙方为甲方履行主合同的义务，即支付乙方货款提供担保。保证金额为甲方应向乙方支付而末支付的款项。 二、丙方对上条所列款项承担连带清偿责任。如果不按主合同的约定付清货款，乙方有权直接向丙方追偿。丙方保证在接到乙方书面索款通知后个工作日内清偿述款项。
三、丙方同意在乙方依约提出代偿要求时，以本公司所有之资金、 财产先予偿还乙方在债权得到丙方之清偿后，将该债权转移给丙方。 四、乙方在此同意，在甲方暂时没有能力及时还款时，若甲方能根 据乙方的要求提出合理有效的还款计划，则乙方将暂不向丙方提出 代偿要求，乙方向丙方主张代偿的期限亦相应后延。但若甲方末能 按照还款计划如期还款，则乙方随时可向丙方要求代为清偿。 五、丙方的保证责任不因甲方上级单位的任何指令、甲方地位及财 力状况的改变、甲方和任何单位签订任何协议或文件及本保证合同 所担保的主合同的无效或解除而免除。 六、丙方机构若发生变更、撤销，丙方应提前天书面通知乙方和甲方。丙方如发生合并，由变更后的机构承担连带责任;或由甲方和丙 方落实为乙言所接受的新的保证人，如丙方破产，甲方应丙方破产 前二个月内重新提供保证人。 七、在本合同有效期内，甲、乙、丙任何一方不得擅自变更或解除 本合同。 需变更本合同还款时，应经三方协商同意，达成书面协议。 八、违约责任 丙方违反本合同第二条约定，末按期代为清偿到期债务，乙方可视 情况担保总额的%向丙方收取违约金。 九、争议的解决方式： 甲、乙、丙三方解决争议的方式和主合同规定的一致。 十、本合同由甲、乙、丙三方法定代表人或其授权代理人签订并加 盖单位公章，并自主合同生效之日起生效。 十一、本合同正本一式三份，甲、乙、丙三方各执一份。 甲方(公章)授权代理人(签字)：
如何对子公司进行财 务控制
网恒科技 如何对子公司进行财务控制 1、财务管理集权化的条件 总、分公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。而总公司对分公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,总公司通过制定统一的财务管理办法来实现对分公司财务的集权管理。 (1)对分公司财务部门的集中控制。 财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各分公司的脉膊。在企业集团中 ,各分公司财务主管由总公司选派 ,向总公司负责 ;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在总公司。由于财务部门相对独立于各分公司 ,有利于总公司对分公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各分公司。财务部门不是按不同的分公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使总、分公司财务有机地融合为一体 ,使总公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 (2)统一财务会计制度。 为了分析各分公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,总公司还应根据分公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范分公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各分公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的话可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属分公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,总公司财务主管可以随时调用、查询任何一个分公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各分公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。