对子公司财务管控的简
析
文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于对子公司财务管控工作的简析
目录
一、子公司基本情况
远光软件股份有限公司分别于2013年末至2014年先后成立(收购)了珠海远光共创、远光智和卓源、北京神航星云等多家子公司，公司正朝着以围绕电力产业链的上下游延伸和以实现相关的混合多元化为辅助业务的战略方向发展。其中：珠海远光共创、远光广安科技、长沙瑞翔科技公司基本投资情况如下：
二、关于集团管控
远光软件股份有限公司以珠海远光软件公司为核心，通过分设、兼并收购等方式，以产业链延伸、产品线互补为纽带而建立起混合多元化、多形式、多层次结构的企业组织形态。在这种组织联合下，各子公司需遵循股份公司组建的宗旨，实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确定股份公司整体的市场竞争优势。为了达到上述目的，作
为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章
程、发展战略、管理政策、管理制度等制定，为集团整体及其各成员企
业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，分为
投资管控型、战略管控型、操作管控型。
○以财务指标进行管理和○以战略规划进行管理○通过总部业务管理部门对
通过对上述珠海远光共创、远光广安科技、长沙瑞翔科技公司基本
投资情况的梳理，同时结合以上集团管控模式的比较，可采取战略管理
型对子公司进行管控。
三、财务管控模式
远光软件股份有限公司集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于母公司与子公司是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
根据管理平衡程度的不同，常见的三种基本财务管控模式分别为：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1）投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。
（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。
（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
（6）主要产品、业务的报价原则制定权应由集团集中。
（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。
（8）其他集团公司认为需要集中的权利。
珠海远光共创、远光广安科技、长沙瑞翔科技公司为远光软件公司新设、收购的控股子公司，在现实中考虑确立财务管控模式时，还需兼顾公司发展战略、股权结构、企业文化、竞争环境等因素。
四、财务管控内容
对于子公司财务管控而言，涉及的内容较多，面较广，且与集团公司的集权和分权模式有关。针对上述三家子公司，财务管控的重点考虑有：
预算管理
集团公司要根据国家的经济政策和电力相关产业政策，结合集团的实际情况，提出集团年度的经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算需经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的经营大纲和检查、考核的依据。
理由简析：
（1）有效管理经营风险：
－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。
－参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
（2）收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。
－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
资金管理
集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金可由各子公司负责管理。
理由简析：
（1）资金是企业的血液，提高资金管理的前瞻性、预见性，保证企业资金安全有效运转，控制经营质量，是企业财务管理的工作重点。
（2）集中资金管理，合理统一调度资金，实行动态监控，全力保障企业经营的有效运转。在信息沟通等方面，加强统筹管理和信息共享，避免各自为政。
（3）不断加强资金的管理，制定中期资金规划和年、季、月度资金计划，统筹安排资金，有先有后有保有压，在确保不发生资金风险的基础上，优先对经营正常运转的必要支出。
（4）资金管理不仅包括对货币资金、应收票据的管理，还包括应收款项、存货等流动性资金的管理，因此，需要加快资金的回收，减少不必要的资金沉淀，减少无效的资金占用。
资产管理
集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。远光软件已收购的远光广安科技、长沙瑞翔科技公司涉及制造、工程型方面的业务，集团公司应加强对资产方面的管理。
理由简析：
（1）对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
－固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，关注投资报酬率。
－集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（2）加速资产周转的效率，以轻资产获取最大化的企业效益。
信息管理
集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
理由简析：
（1）通过财务报表的定期收集、汇总，及时掌握子公司的经营情况。（2）通过选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（3）通过对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
此外，对于新立、收购的子公司，尽快搭建统一的会计信息系统，以便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。
内部控制管理
集团企业要完善内部控制制度，保证企业资产的安全完整，实现内部控制在集团企业内部的有效运行，保证企业财会人员提供会计信息的质量，充分发挥企业财务管理的监督控制职能。
理由简析：
（1）合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
（2）适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
财务制度管理
集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
理由简析：
（1）建立健全合理完善的财务管理制度，使财务人员在工作过程中能够严格按照工作章程，防止财务管理工作中的不合理性和随意性。
（2）提高财务工作在整个企业管理中的地位，将财务管理纳入集团企业的战略管理体系中，赋予财务部门更多的自主权和管理权，为财务管控有效性的提高创造条件。
财务人员管理
集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
理由简析：
（1）加强财务会计队伍的建设，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围统一规划，有助于提升整个集团公司财务人员的业务水平和管理水平。
（2）向成员子公司派出财务经理或财务主管人员，代表集团公司总部对子公司的经营管理进行指导、监督，有效的参与财务管理工作。
以上是罗列了对子公司财务管控的几个方面，对于远光软件收购的制造型子公司，还需加强制造成本控的制，保证成本费用的合规性和合理性，降低产品成本和各项费用是制造业企业最核心的控制内容。作为
公司层面的事务，财务部门主导各部门进行开展，如采购价格管理、制造车间核算、标准成本差异分析等。
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及
监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
公司内部控制具体规范第12号--对子公司的控制 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为了指导母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保公司集团合并财务报表的真实可靠，根据国家有关法律法规和《公司内部控制规范--基本规范》，制定本规范。 第二条本规范所称母公司是指有一个或一个以上子公司的公司（或主体）。 子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条母公司在对子公司实施控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： （一）对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）等方式行使出资人权力； （二）对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； （三）合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。 第二章对子公司的组织及人员控制 第四条母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。 第五条母公司应当建立健全委派董事制度。对子公司设有董事会的（或者
由公司章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会），母公司应当向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权利。 委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当及时上报母公司董事会。 第六条母公司可以根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司经理人选。 子公司经理未能履行其职责并对公司集团利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。 第七条母公司可以根据需要实行总会计师委派制。委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。如有必要，委派的总会计师可以实行定期轮岗。 第八条母公司可以根据需要设置专门部门（或岗位），具体负责对子公司的股权管理工作，行使母公司出资人的各项权利，其主要职责包括但不限于：参与子公司高级管理人员的聘用及管理工作；参与制定子公司资产置换和重组等资本运作方案；制定子公司的改制方案并参与实施等。 第九条母公司财会部门应当根据公司章程规定或董事会授权，对子公司财务报告相关的活动实施管理控制，主要职责包括但不限于： （一）统一母子公司会计政策和会计期间； （二）负责编制母公司合并财务报表； （三）参与子公司财务预算的编制与审查； （四）参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作； （五）参与子公司的资金控制与资产管理工作；
对子公司的管理办法 第一章总则 第一条为了进一步加强公司对子公司的管理，规范子公司的运作，保证母公司投资的安全、完整，提升公司的投资价值，确保合并财务报表的真实、可靠。根据《中华人民共和国会计法》、《财务报告条例》、《企业内部控制基本规范》等相关的法律法规，结合公司实际情况，特定本办法。 第二条母公司是指有一个或一个以上子公司的企业（或主体），子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条对子公司的管理应当关注以下风险： 1、子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当，信息沟通机制不完善，可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。 2、子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。 3、关联方之间违反母公司关联交易规定，可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。 4、企业会计核算办法的制定和执行不正确，合并财务报表信息不准确，可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。 第四条母公司在对子公司实施控制过程中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： 1、对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、监事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）以及其他重要高级管理人员等方式行使出资人权力； 2、对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； 3、合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
集团公司如何选择对控股子公司的管理模式 上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲 控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合
母公司对子公司财务控制的方式方法选择 简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。 与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公 司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效 评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预 算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 （三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权围及财务机构设置对比如下： 三种财务控制模式对比表
全资子公司管理办法 第一章总则 第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”） 的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续 健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依 据《中华人民共和国公司法》( 以下简称《公司法》) 和其他 相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办 法。 第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资成立的全资有限责任公司。 第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资 源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、关联交易、生产、采购、销售、合同、审计等方面制定基本原则。 第二章管理职责 第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任，并享有法律法规规定的各 项权利。 第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。子公司以其 全部财产对其债务承担责任。 第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行以下监管职能： （一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子公司的可行性研究方案； 负责组织协调设立子公司的前期筹 —1—
建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责子公司的绩效考核；负责 组织拟定子公司法人治理结构；负责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内 项目的备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上固定资产投资项目 以及对外投资方案；负责组织审批子公司授权限额以上固定资产投资立项和对外投资 立项。 （二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本方案和资产评估、审计工 作；负责依法行使对子公司财务监督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、 弥补亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属性的融资业务等进行审 核与报批，负责对子公司筹融资、资金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导； 负责对子公司的财务活动进行评价和指导。 （三）党委工作部（人力资源部）负责子公司执行董事、监事、经理层等高级管理 人员的任免与考核；负责子公司人力资源配置和劳动用工的指导；负责子公司工资总额预算 管理。 （四）法律事务部负责子公司章程及章程修正案的审核； 负责协调子公司法律事务；负责子公司法律纠纷的协调处理。 （五）纪委机关（监察审计部）负责子公司的审计工作; 负责子公司监事的业务指导工作；负责监督子公司各类风险 管控。 （六）公司其他管理部门根据各自职责对子公司相关业 务进行监督与指导。 —2—
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制? 一、营运方式与财务组织架构设置： 1.营运方式为：授权＋控制 2.总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外 的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。 3.（1）资产管理授权 4.总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应 的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 5.（2）资金支出授权 6.对资金支出的授权。此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。最 大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。 7.对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种 模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。 8.对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对 分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，
使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 9.根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务 部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些； 分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。 10.财务人员实行委派制: 分公司所有财务负责人员均由总公司委派，即子公司 的财务负责人由母公司直接委派，向母公司负责，其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约，这时，财务负责人的地位仅次于分支机构负责人，同时还对分支机构负有整体监控的责任。财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。若财务与经营管理两轨并行，需要内部控制的基础。所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。 11.实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款进入收款 专户, 专户由总公司掌握, 禁止分公司在专户提款。分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批
如何对子公司进行财 务控制
网恒科技 如何对子公司进行财务控制 1、财务管理集权化的条件 总、分公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。而总公司对分公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,总公司通过制定统一的财务管理办法来实现对分公司财务的集权管理。 (1)对分公司财务部门的集中控制。 财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各分公司的脉膊。在企业集团中 ,各分公司财务主管由总公司选派 ,向总公司负责 ;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在总公司。由于财务部门相对独立于各分公司 ,有利于总公司对分公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各分公司。财务部门不是按不同的分公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使总、分公司财务有机地融合为一体 ,使总公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 (2)统一财务会计制度。 为了分析各分公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,总公司还应根据分公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范分公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各分公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的话可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属分公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,总公司财务主管可以随时调用、查询任何一个分公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各分公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。
如何处理母公司对子公司的控制关系 《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是： 1、出资与被投资企业之间的关系。子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。母公司依据持有的股权对子公司行使出资～利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策
权。如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。 2、法律主体之间的平等关系。母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。母公司在出资完成后，由出资者成为股东，同时丧失其财产权利，因此股权不属于所有权范畴③。母公司不是子公司的管理机构，母子公司之间不是上下级行政隶属关系，子公司的权利能力和行为能力不受母公司的限制，母公司不能违反公司章程干涉子公司的日常生产经营活动。但母子公司这种平等关系也不是绝对的，例如法律禁止母子公司相互持股，即母公司向子公司投资而成为子公司股东后，子公司不得再向母公司投资而成为母公司的股东。母子公司之间应当既要发挥集团的优势，也要坚持平等、竞争、效益的原则。 3、核心公司与主要成员的关系。母公司作为集团的核心主要作用是依照法律程序和公司章程，组织制定和实施公司集团的长远规划、发展战略目标。企业间的资产重组、兼并、产品结构调整、新产品的研发，协调集团成员企业间的关系。编制集团的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、信誉等无形资产。建立统一的营销网络和信息网络，以及有利于集团优势发展
母公司财务如何对子公司财务进行管理 母公司财务对子公司财务管理的几种建议 总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司 对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位,为财务管理的分权化提供了依据。 加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。 母公司查子公司的账的方法 一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。 二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何? 三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子： 1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等 2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。 母公司与子公司的关系 1.概念。 母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 2.联系与区别。 (1)子公司受母公司的实际控制。 母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。 (2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式
母公司对子公司财务控制的式法选择 简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。 与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预
算的实施与管理 （二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 （三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模
集团对子公司的管控办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人力资源管理工作进行监督指导，对派往子公司的高级管理人员进行管理及绩效考核。 第三章财务管理 第十条子公司的财务运作由子公司财务部门监督管理。子公司财务部门应接受集团公司财务部门的业务指导和监督。
集团企业如何有效管控子公司 随着我国XX行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，XX行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题 如今，XX行业已经形成了以CSST中国XX有限公司等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 以CSST中国XX有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、XX集成、XX智能、XX服务、XX销售、XX国际、消防、节能减排、感知物联网、XX教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是XX行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的XX企业的发展方向。 基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是XX行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 一方面是战略协同问题。 作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
提升子公司财务管控的举措与深化 2013年04月07日16:17 来源：《新会计》2013年第1期作者：郭春英字号 打印纠错分享推荐浏览量【摘要】集团型企业随着业务多元化和规模的扩大，有效管控下属子公司成为优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。财务集中管理是有效提升对子公司管控效力的重要举措。上海南汇水务集团实施财务集中管理后增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险，完善了集团内部控制体系。文章并就财务集中管理的不足提出对策。 【关键词】财务集中管理，子公司管控 随着市场经济的发展，集团型企业呈现出规模不断扩大、业务多元化、子公司增多的局面，而且大量资产、核心业务都下沉在子公司。因此有效管控子公司是优化资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大化的需要。 上海南汇水务集团（以下简称“集团”）主营自来水生产、输送，以及污水纳管、处理排放等业务，服务浦东新区南片区域，同时还经营工程施工和宾馆酒店等业务，基本形成了以供排水一体化，建筑施工为主，以酒店管理为辅的业务格局。 集团在对子公司的管控上，采取了高度集权化、适度分权的管控模式，遵循“集权有道，分权有序”的原则。譬如，集团对主业的供排水业务，因关系国计民生，实行了高度集权化的管理，人、财、物权均由集团管控；对于建筑施工板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业板块，则采用适度分权的管控模式。集团紧紧围绕重大问题决策、资产财务管理和人力资源配置三大职能，构建起以企业战略、财务集中、人力资源、业务授权及内部审计等多方面组成的管控体系，尤其是在集团内部实行财务集中管理，大大提升了对子公司的管控力。 集团的战略风险、市场风险、运营风险和法律风险等众多风险最终都会导致产生财务风险。财务是集团管控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控的“牛鼻子”。财务集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进集团稳步健康发展的有力手段。而被动分散式的财务管理模式不利于集团的风险控制，不利于资源的优化配置，不利于集团整体战略的实施。集团领导班子在2008年集团筹建时，为提高集团管控力，决定成立集团财务管理中心，对子公司实施财务集中管理。 集团凭借产权关系，将重大财权集中到集团，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。通过对资金计划、使用、控制及稽核的全过程管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务管控体系。 一、财务集中管理实施情况 财务集中管理依托网络技术拉近了母、子公司的距离，规范了会计核算，为集团“扁平化，集约化”管理奠定了基础。集团在推进财务集中管理过程中，主要从统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算管理等方面着手，重点做好会计集中核算、资金集中管理和全面预算管理工作。 1.建立财务管理中心。成立集团财务管理中心，启用统一的网络版财务软件，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，将90%的子公司会计业务集中到集团财务管理中心。按照集团业务板
对控股子公司管理制度 一、总则 （一）为了规范山东金安服务外包有限公司（以下简称“公司”或“母公司”）控股子公司的经营管理行为，促进控股子公司健康发展，依照《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）及本公司公司章程等相关法律法规的规定，特制定以下管理制度。 （二）公司的控股子公司是指，公司持有其50%以上股份，或者能决定其董事会半数以上成员组成，或者通过协议或者其它安排能实际控制的公司。 （三）公司与控股子公司之间是平等的法人关系。母公司以其持有的股权份额，依法对控股子公司享有资产受益、重大决策、选择管理者、股份处置等股东权利。 （四）控股子公司依法享有法人财产权，以其法人财产自主经营，自负盈亏，对母公司和其他出资者投入的资本承担保值增值的责任。 （五）公司对控股子公司主要从章程制定、人事、财务、经营决策、信息管理、检查与考核等方面进行管理。 二、人事管理 （一）母公司通过控股子公司股东会行使股东权利制定控股子公司章程，并依据控股子公司章程规定推选董事、股东代表监事及高级管理人员。 （二）母公司向控股子公司委派或推荐的董事、监事及高级管理人员候选人员由母公司董事会确定或提名。 （三）控股子公司的董事、股东代表监事、高级管理人员具有以下职责： 1.依法行使董事、股东代表监事、高级管理人员义务，承担董事、监事、高级管理人 员责任； 2.督促控股子公司认真遵守国家有关法律、法规的规定，依法经营，规范运作；协调 母公司与控股子公司间的有关工作；
3.保证母公司发展战略、股东会及董事会决议的贯彻执行； 4.忠实、勤勉、尽职尽责，切实维护母公司在控股子公司中的利益不受损害； 5.定期或应公司要求向母公司汇报任职控股子公司的经营情况，及时向母公司报告规 定的重大事项； 6.列入控股子公司董事会、监事会或股东会审议的事项，应事先与母公司沟通，酌情 按规定程序提请母公司总经理、董事会或股东会审议； 7.承担母公司交办的其它工作。 （四）控股子公司的董事、监事、高级管理人员应当严格遵守法律、行政法规和章程，对母公司和任职控股子公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权为自己谋取私利，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占任职控股子公司的财产，未经 母公司同意，不得与任职控股子公司订立合同或者进行交易。 （五）上述人员若违反本条规定造成损失的，应当承担赔偿责任；涉嫌犯罪的，依法追究法律责任。 （六）控股子公司的董事、监事、高级管理人员在任职期间，应于每年度结束后1个月内，向公司总经理提交年度述职报告，在此基础上按公司考核制度进行年度考核，连续 两年考核不符合公司要求者，公司将提请控股子公司董事会、股东会按其章程规定 予以更换。 （七）控股子公司应建立规范的劳动人事管理制度，并将该制度和职员花名册及变动情况及时向母公司备案。各控股子公司管理层的人事变动应向母公司汇报并备案。 三、财务管理 （一）财务控制：母公司对控股子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和建议。 （二）控股子公司应每月向母公司递交月度财务报表，在会计年度结束后一个月之内向母公司递交年度报告以及下一年度的预算报告，上述报告包括资产负债报表、损益报 表、现金流量报表、向他人提供资金及提供担保报表等。