战略管理
1总则
企业立足“为顾客提供满意的产品和服务”的使命和“力争国内领先，并打造国际防爆制造基地”的愿景，在“认真做事，诚信做人，积极向上”价值观理念指导下，通过“循环连动、全程检测”的方法对战略制定和实施进行全面管理，公司建立和不断完善战略管理体系，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领。具体战略管理总流程图如图4.2-01。
图4.2-01 战略管理流程图
2战略制定
2.1提要
企业决策层领导对进入21世纪的形势进行了深入地调查和全面分析，一致认为企业面临的形势是：商业竞争已经从公司开业初期的店与店之间的竞争，转变为商圈与商圈之间的竞争，转变为现代科技手段与传统管理方式之间的竞争，转变为经营技术的竞争。竞争形式更为复杂激烈，说到底是管理素质的竞争，是诚信优质服务的竞争，是对顾客忠诚度的竞争。因此，公
司在2003年开始全面引入ISO9000族标准、建立企业质量管理体系的契机，率先启用系统方法，将ISO9000族标准的思想应用于企业各项经营管理工作。2009年以来，确定了战略制定的基本步骤，明确了企业发展战略的制定、部署、考核、修正各环节的主要责任岗位和基本流程，为提高组织的竞争地位和整体绩效提供了具有较强可操作性的保证。
根据企业发展战略管理的规定，公司战略制定过程由董事长主持建立战略策划小组，授权总经理室作为战略管理的归口部门，由总经理、副总经理、各部门一把手参与调研和制订过程，听取职工代表的意见。战略组织领导机构如图4.2-02
图4.2-02战略组织领导机构
2.2战略制定过程
a)信息收集分析
各部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式，常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。为了便于信息收集，公司每年订阅了《销售与市场》、《企业管理》、《设备管理与维修》、《新技术新工艺》、《电气应用》、《电气防爆》、《工业设计》、《失效分析与预防》、《包装世界》、《中国质量》等25种杂志，订阅了《21世纪经济报道》、《中国化工报》、《中国环境报》、《中国会计报》等22种报纸。
经过整理和筛选的信息通过各种管理路径自下而上，向战略小组传递。
利用传递过来的信息和数据，战略小组进行三个层次的连续分析：
第一层：从国际国内环境、、三个层面进行宏观环境分析，运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初
步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。同时与竞争对手和行业标杆对比，对公司的技术、生产、采购、营销、人力资源、财务、设备设施等内部运营状况进行分析研究，确定公司的差异点和关键成功要素，初步识别公司的优劣势。具体见表 4.2-01宏观环境分析因素方法（PEST）
表4.2-01宏观环境分析因素方法（PEST）
第二层：防爆电气行业环境、公司的市场环境进行多项对比和制衡分析，将顾客的需求和期望、供方的讨价还价能力、防爆产品替代品、行业新加入者的数量和竞争能力、竞争对手的优、劣势进行综合对比和分析，运用五力模型工具确定市场定位和竞争风险。如表4.2-02 表4.2-02防爆电气行业环境分析
第三层：在以上分析的基础上，进行综合对比和遴选匹配，运用SWOT工具确定公司的优势、劣势、机遇、威胁，确定发展方向和清晰战略定位，如表4.2-03
表4.2-03: 公司SWOT分析表
战略区间
由于行业的激励竞争和宏观政策的影响，公司战略按时间跨度可分为长、中、短期战略，设定原因见表4.2-04。
表4.2-04 战略时间区间表
2.3战略和战略目标
公司使命愿景展开到各职能战略见图4.2-03 ，具体分述如下：
图4.2-03公司战略方案展开图
(1)市场营销战略：
充分关注客户需求：成本、质量、交期、服务，把握市场机遇，充分利用自身优势、规避劣势、团队力量，采用增长型、防御型、综合型的市场营销策略。营销理念：一切为了顾客，一切为了市场。
(2)产品技术战略
采用追随型开发战略：当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。增强消化、吸收与创新能力。
产品开发考虑以下因素（不限于）：
1)产品的市场容量，能适应规模经济的要求。
2)产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。
3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竞争能力。
4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。
5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。
采用产品寿命周期管理法
产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成
1)引入期:采取措施尽量缩短其时间长度，以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
2)成长期:加强综合计划，改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
3)成熟期：努力提高产品竞争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务，合理调整产品价格，等等。
4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于10%，利润日益下降，主要对策有: 采取优惠价格、分期付款等方式来促进销售; 在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期，如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务等；在适当时机果断地淘汰老产品，开发新产品，实现产品的更新换代。
(3)生产战略
生产战略在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。坚持生产经营一体化战略，充分运用信息化、自动化、规范化等手段，推行精益生产LP、准时化JIT、工业工程IE、6S、TPM 、TQM等现代工具在生产过程中的整合运用，确保数量、质量、时间、环保、安全等。
(4)财务战略
筹资战略
筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标、发展性目标、公益性目标。二是投资原则，主要有：集中性原则、准确性原则、权变性原则、协同性原则。在投资中还要对投资规模和投资方式做出恰当安排。
收益分配战略
从战略角度考虑，分配目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；平衡相关方的收益分配。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则、自控原则、灵活性原则、适时适度原则。
（5）人力资源战略
人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：引进人才、借用人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才、鼓励自学成才。
人才结构优化战略：人才层次结构优化、人才学科结构优化、人才职能结构优化、人才智能结构优化、人才年龄结构优化。
人才使用战略：任人唯贤、岗位轮换使用、台阶提升使用、职务资格双轨使用、权力委让使用、破格提拔使用。
（6）信息化战略
以生产经营战略为中心，以客户需求为导向，以基础信息化为重点，带动研发、生产与运营信息化；以系统集成平台为支撑，实现供应链上信息系统的集成，大力发展协同商务，全面提升公司的信息化整体水平。
1）健全公司内外部网络建设
建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业在满足安全规范的同时保障企业商务运作要求，并通过Internet实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的紧密联系。
2）完善ERP系统的建设与应用
建立一个适合公司在财务、人事、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享统一的ERP系统管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成；通过ERP系统的实施与应用，实现标准化、规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。
1）支撑企业管理模式从粗放到精细化管理变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制需求；
2）支撑企业产品研发的全过程管理，
3）支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率；
4）支撑精益生产模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量的低成本生产；
5）支撑全面预算管理体系，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算分析等；
6）支撑全面质量管理体系，符合ISO9001 /ISO14001/0HS18001等要求等；
7）支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。
（7）质量环境职业健康安全
质量战略
质量特性组合:内外部质量并重；内在质量特性: 性能战略：高、适中、合格性能；寿命战略：长寿命、适中寿命；质量标准类型: 国家、国际、国外先进，目标市场所在国、竞争质量、用户满意；市场动态质量:符合性、竞争性、适用性；质量等级战略: 中端、高端质量。
环境战略
以环境质量为目标导向，坚持源头防控、标本兼治，识别、评价、控制影响环境质量的环境因素，有针对性地采取预防控制措施，增强全员环保、节能意识，守法经营，积极倡导清洁生产与绿色消费，节能降耗，提高全过程环境管理技术水平。
职业健康安全战略
贯彻以人为本、安全第一、源头防控、标本兼治的理念，识别、评价、控制危险源，有针对性地采取预防控制措施，增强全员安全意识，守法经营，杜绝或减少各类事故的发生。
根据以上分析，结合使命愿景价值观，参考《防爆电器行业十二五发展指导意见》等，制定公司战略目标及时间进度如表4.2-05.
XXXXXXX有限公司
表4.2-05：战略目标战略目标及时间进度表
XXXXXXX有限公司
公司对面临的长短期挑战进行了因果分析，确定了以提高产品技术含量和战略经营水平为基本内容的应对举措，并将应对举措落实到了具体的战略目标之中。见表4.2-06 。
表4.2-06：战略挑战应对举措一览表
3战略部署
3.1 提要
为了确保战略目标的实现，公司从时间和职能两个纬度有效地部署战略，并建立完善的关键绩效指标测量体系，监测战略的实施。
3.2实施计划的制定和部署
公司通过专家咨询、战略研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合关键成功要素，在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、采购、生产、市场营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。
3.2 a) 规划的制定和展开
1) 战略规划的制定和展开过程
伊利集团内部条件分析 一、伊利集团的SWOT分析 1、伊利竞争优势（ S） (3) 品牌优势。截止 2010 年 4 月 27 号，伊利集团的品牌价值超越 205 亿元，继续蝉联中国乳业榜首。伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的 (1) 奶源优势。乳品产业链上的奶源把控，是确保优质乳品产出的最基础环节。目前，伊利集团是唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒等三大黄金奶源基地的乳品企业，拥有中国规模最大的优质奶源基地，优质牧场近 800 个。在奶源建设和发展模式方面，伊利集团在加快和推进企业自建牧场、合作牧场、大型的牧场园区等基地建设模式的同时，还大力推行奶联社，以此推进伊利奶源基地建设的全面升级。“奶联社”模式更被业内评价为最适合目前中国国情的奶源基地管理模式。伊利也由此进一步保证了高品质原奶的稳定供应。 (2)管理优势。现场管理严格，这是现代企业的管理基础。伊利采用以技术为依 托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都作为最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商，加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在 国内率先提出 SQS奶站标准管理体系的概念，力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标 准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。在业务合作中, 每月度、季度、年度会对经销商的合作进行阶段评估，尤其对经销商的进、销、存管理上，全面 实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了MES产品追踪系统，对从生产到消费者手上的任一产品，都能快速准确地追溯到各个环节。先进的管理理念使得 , 经销商由原来的“坐商”转变为“行商”，由原来的被动服务到主动积极地开发 和维护市场。 付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品 牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后，伊利签约奥运会冠军，搭建起“奥运＋冠军”的品牌体系；推出“健康 中国”计划并付诸系列实践，奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。 (4)技术优势。与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。
公司战略绩效管理的问题及对策 当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点在于转变经济发展方式。我公司属于地方国有控股企业，与其他国有企业一样享有融资资源和政策方面的优势，但在过去30的年中，公司在经济改革中的起伏跌荡，在战略绩效管理模式、体系和流程尚与国内及国际先进企业存在着巨大的差距。公司下一步经营管理的关键，在于如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为公司的进一步稳健发展奠定可靠的管理基础。 一、公司战略管理的缺失问题 1、公司在战略方向的制定和规划方面并不十分清晰，缺乏长远的愿景和方向。公司虽然采取了多元化的策略，但公司在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就进入回报率高、操作相对简易的房地产行业，表明公司的机会主义的特征很明显。 2、公司虽然已经有了框架性的战略设计，但在推进战略实施的时候，方案不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。也就是说，行之有效的战略管理体系尚未真正建立起来。这是我公司与国内及国际上先进企业管理的最大差距。这一管理漏洞若不弥补，我们赶超国内外先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它卓越的领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。 3、对于战略的执行和实施，公司缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。公司将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的重点工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。 二、用平衡计分卡和战略地图推进变革 公司绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。这样使得公司绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。通用电气公司导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革，值得我们借鉴。
作业一： 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地（生存问题）； 2、如何稳步扩张（发展问题）。随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下： 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、
“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密，中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司，几十年来的耕耘，打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统，得到了大多数用户的认可，其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心，短期内，在网络接入服务方面的优势地位，其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素，抓住这一点并继续做大做强，则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此，我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本，制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入，采取各种措施（费用、服务等）进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额，提高市
（战略管理）战略从企业经营绩效角度进行归纳比较
企业战略的主要类型及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经
济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
企业战略管理(高起专)阶段性作业2 总分: 100分考试时间:分钟 单选题 1. 企业战略联盟形成的基础是_______。(5分) (A) 共同的利益 (B) 相互信任 (C) 产品结构一致 (D) 企业人力资源趋同 参考答案：B 2. 下列因素中对企业形象影响最大的是_______。(5分) (A) 企业历史 (B) 企业文化 (C) 企业产品 (D) 竞争地位 参考答案：B 3. 企业跨国经营中的文化冲突主要源自_______。(5分) (A) 经济差异 (B) 制度差异 (C) 价值观差异 (D) 技术差异 参考答案：C 4. 下列与企业战略关系最为密切的著作是_______。(5分) (A) 《吕氏春秋》 (B) 《三国志》 (C) 《道德经》 (D) 《孙子兵法》 参考答案：D 5. 企业战略层次中地位最高的是_______。(5分) (A) 竞争战略 (B) 总体战略 (C) 职能战略 (D) 业务战略 参考答案：B 6. 在战略管理过程中，战略控制是指控制_______。(5分)
(A) 战略活动的成本 (B) 战略活动的误差 (C) 战略重点 (D) 战略对策 参考答案：B 7. 餐饮行业最适合的竞争战略为_______。(5分) (A) 低成本战略 (B) 集中化战略 (C) 差异化战略 (D) 一体化战略 参考答案：C 8. 名牌战略的核心是_______。(5分) (A) 低成本 (B) 优良的品质 (C) 大规模的促销 (D) 多元化经营 参考答案：B 9. 下面最适合大型企业选择的战略思想_______。(5分) (A) 技术领先 (B) 灵活经营 (C) 补缺经营 (D) 个性化营销 参考答案：A 10. 企业战略理论的最早提出者是_______。(5分) (A) 名茨博格 (B) 泰勒 (C) 安索夫 (D) 迈克尔．波特 参考答案：C 多选题 11. 财务战略包括_______。(5分) (A) 资金的筹措 (B) 资金的使用 (C) 利润的分配 (D) 成本控制 (E) 薪酬的确定
.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理？ 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么？ 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程？
战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。
学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答案 解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1．单项选择题 （1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。A．政治法律因素B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素 （2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 （3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本 （4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度 （5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。A．中国联通B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通 （6）你认为手机行业最主要的特征是（A）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高 （7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素 答案1、单项选择题： （1）A（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C 2．选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。 （2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。
（一）走进海尔创客工厂，人人都是CEO 问题 1.海尔“人单合一”的主要内容是什么？ 答： 人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。 “直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。 产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。 “正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。 2.海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？答： 海尔张瑞敏说：”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”,即，创新是海尔的核心竞争力。 海尔的创客模式分为： 1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源 提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团 队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。 海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。 3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？ 答： “人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。
企业战略管理简答题 1.企业战略管理的步骤 答：（1）企业外部环境分析（4）确定企业战略目标 （2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择 （3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制 2．竞争对手存在的好处 答：（1）增强竞争优势（2）改善产业结构（3）协助市场开发（4）扼制新进入者 4.为什么同一行业不同企业具有不同成本 答：（1）工资不同(5)规模经济和经验曲线不同 （2）生产水平不同(6)营销不同 (3)原辅材料供应不同(7)管理水平不同(4)基本技术和生产设备不同 5.啤酒和白酒取得关键成功的因素 答：白酒： （1）顾客需要什么——高中档优质酒； （2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略； （3）公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。常见的关键成功因素： （1）技术：科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等；（2）制造：生产效率高、很高的固定资产利用率； （3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽 （4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。 6.企业战略目标制定的原则 答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则。 7.集中战略实施的条件 答：（1）目标小、市场存在且足够小； （2）目标小、市场竞争对手不试图开发； （3）实力弱但又有某种能力优势； （4）能凭借产品的差异性防御挑战者。 8.水平一体化发展战略实施的条件 答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； （2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； （3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 10.导致战略失败的常见错误 答：（1）对竞争环境判断失误(4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提(5)管理指控（3）盲目扩张自损价值(6)领导失效 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理 在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？ 绩效管理失灵，企业发展受阻 Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。 目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。 尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
企业战略管理作业及答案
【企业战略管理】作业题一 一、单项选择题 1.生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D ) A.进人壁垒高，退出壁垒高 B.进人壁垒低，退出壁垒低 C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低 2.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公 司”，这个口号表明了该公司的( B ) A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景 3.西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?( A) A.建议的措施方案与企业目标不一致。B.建议的措施与企业领导的想法不一致。 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D.
A.有一形资源 B.无形资源 C.物质资源 D.资金资源 10.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( A )或战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命 二、案例分析 下面是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进? 以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。 以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。 奉献一一我们的宗旨是通过白身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民生活水准的产品和服 务。同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣、强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。