学习导向的岗位知识管理最佳实践
比尔?盖茨曾说，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 员工已经成为现代企业获得竞争优势的重要方面，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势。
这些现象和知识管理有什么关系？知识管理能够对解决这些问题有什么帮助吗？这就是知识管理在岗位层面的应用需要回答的问题——企业战略强调“做正确的事”，企业流程则强调“正确地做事”，那么如何保证流程所涉及的每个岗位上的员工“多快好省地做事情”，并能够在工作中得到知识技能的不断提升呢？
也经常和企业交流有关知识管理方面的话题，一个共性的问题就是“我们的知识管理到底应该怎么做？”。比如有些企业人士说――“现在有很多软件可以支撑知识管理，但是工人上不了电脑，难道他们就做不了知识管理了吗？”，也有人说――“现在我们公司要通过知识积分来评价各个部门、各个员工的知识贡献，但我们部门人少而且相对专业，不会和其他部门有太多交流，我们的知识其他部门很少点击阅读，那积分当然会低了，那我们就
应该处于知识弱势地位吗？”，还有人说――“我们日常的工作非常重复，按照工作程序做就可以了，好像很难有更多的知识创新和输出？”。
仔细想来，这些说法都是有道理的。一个团队就像一个球队，球队中的每个球员性格互异，在场上的位置、个人能力、技术特点也不相同，比如组织后卫负责场上的进攻组织，而中锋则更多地承担争夺篮板球和进攻得分的任务，但是这丝毫不影响整个球队的战斗力，反而恰恰是球队组成的基础。由于不同岗位的工作要求、工作特点都会不同，因此要求他们做出同样的知识管理行为、同样的知识贡献也是不现实和不合理的。
从人力资源体系来看，科学的职业分类体系通常是人力资源管理规范化的前提，把这种思路引申到知识管理领域，那么可以说，科学的知识型工作特点评价应该是知识管理规范化的前提。从社会发展趋势来看，科技的进步导致未来职业最明显的发展趋势就是单纯体力劳动为主的职业越来越少，而脑力劳动在职业中的含量越来越高，人们工作过程的知识含量越来越高，知识型工作会成为人类创造财富的主要劳动形态。那么，如何对不同岗位的知识型工作特点进行分析和评价，就成为了知识经济时代企业所应该考虑的问题。
目前，在岗位评价方法，已经形成了诸多方法，比如岗位量化评价法、评分法、因素比较法等，根据这些评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值，最终划分成岗位等级，为人员招聘、考核、薪资等提供
数量化依据，它能最大程度的克服定性评价或主观评价的缺点。但是这些已有的岗位评价方法还缺少对“知识型工作特点”的深入分析，而且没有建立起知识型工作特点和知识管理行为之间的匹配关系。
我们在诸多的企业知识管理实践中，越发觉得对这个问题的思考和解决，将能够更有助于企业深入认识知识管理、善用知识管理，免得很多企业一提起知识管理就想当然地把它和“文档管理”划成等号。同时，如果企业对知识型工作特点有更加深入的认识，也有助于企业提升自己在管理知识型员工方面的意识和技巧，将知识型员工作为企业的一项重要资本来经营。
岗位知识地图梳理
岗位知识梳理主要是从知识的维度来对岗位进行分析，知识维度的分析的意义在于对岗位上知识的输入、支撑、输出等知识流动处理的过程梳理清楚，了解不同岗位的知识来源及获取难易程度，以理顺岗位知识的获取渠道与管理方式。岗位知识体系梳理的成果通常体现为岗位知识地图。
岗位知识地图即是从知识的角度，对本岗位所做的主要工作进行分析，对本岗位工作中所需知识的输入、支撑、输出进行梳理，从而明确岗位中知识的流动过程，进一步明确岗位中的哪些知识需要理顺、改进及管理。
岗位知识地图的梳理方法是通过问卷调研的方式和与所在岗位人员及其领导
进行研讨的方式进行。期望实现两个目的，一是明确岗位知识在输入、支撑与输出三个方面的知识点。二是明晰岗位知识流转的过程，同时也达成所在岗位领导及岗位人员对岗位工作及知识运用、流转的统一认识与深入理解。在发放的调研表中对各关键岗位三个环节（输入、支撑、输出）的知识来源及获取难易程度同步进行调研，以明确各环节中知识流转的细节及其支持岗位工作的及时性、时效性和支持力度，找出需要理顺的知识来源渠道和急需解决的关键问题，进而得出所在岗位应掌握哪些知识、哪些知识应做好共享与沉淀，以促使知识不断提升与更新。
岗位知识提升行为
岗位知识地图是通过梳理某一工作岗位工作的输入、支撑、输出的知识，明确本岗位在不同的工作环节知识的流转、处理加工的过程，最终沉淀到知识库中进行统一的管理与共享。这些岗位知识地图并不只是让我们明确所谓岗位中需要运用哪些知识，其真正的目的主要有以下几点：
ü 促使所在岗位上的员工了解所在岗位工作需要掌握的知识，明确学习的方向。
ü 根据岗位知识体系设计知识提升和能力发展手段。
ü 利用岗位知识体系对员工进行考核与评估。
ü 通过岗位知识地图有效地组织规划和管理本岗位知识门户。
ü 以当前的岗位知识地图为蓝本定期梳理、更新，及时反映业务发展知识在
岗位知识体系的变化，使知识运动起来，从而更有效地支持到具体的岗位工作。
1. 岗位知识地图的IT工具支撑
具体来说，对于岗位知识地图的支撑工具包括三方面的应用：
1) 岗位知识门户的建立
建立岗位知识门户是通过IT工具来支撑对岗位知识的管理以及学习应用，来达到提升员工素质、支撑岗位工作的目的。
依据岗位的具体情况建立岗位知识门户有几种不同的方式，如下表所示：比如上文提到的技术中心燃涡所的岗位设置具有“同领域多分岗” 、“同岗位多领域”和“单人单岗”情况的综合特点，所以他们采用了一下的岗位门户建设方式：
第一：按专业建立门户：针对梳理出的专业知识领域建立门户，分别需要建立涡轮知识门户、结构强度知识门户、加力知识门户、调节知识门户、燃烧知识门户等。
第二：建立同一岗位的横向门户，即主要针对业务操作中共同的业务内容建立知识门户。如建立分室主任门户，其中可着重各分室主任需要的共同需要参考的知识，沉淀作为分室主任的感想和总结和好的操作实践等，从而实现同岗位的横向交流与沟通。
2) 岗位知识的讨论场所
可充分利用知识管理系统各应用模块开展岗位知识的讨论。具体可有三种方式：
A. 建立各岗位知识论坛，给员工提供开放的知识讨论场所。
B. 在各领域的知识文档库中对需要讨论的知识文档进行点评，将需要更多人查阅学习的文档推荐到指定的人员处，提醒其阅读、学习。
C. 创建专门的知识或业务讨论数据库，如图纸工艺讨论库、项目工作室等应用模块。
3) 岗位知识库
岗位知识库可以是整体知识库的一部分，即对于本岗位专业知识目录树的维护、调整与更新。为各岗位提供所属专业领域的知识与经验沉淀的场所。同时利用知识管理系统的点评、推荐、与积分统计机制，促进各岗位员工积极贡献自已的知识，将工作中的经验与工作技巧沉淀下来，从而有利于其他同事的共享与学习。
2. 面向新员工的知识进阶规划
在梳理了岗位知识地图，明确各岗位需要撑握学习的知识后，组织必须对各岗位员工的知识技能的提升提供好的平台，加强员工积极学习专业知识，
掌握专业技术和本职岗位上所需具备的综合素质，提高岗位的胜任度，从而在员工知识、技能不断提升的过程中，促进员工工作岗位的晋升与流动。
在岗位知识地图梳理的过程中，很多企业都发现新员工有较强的学习意识，但是对自已所学习专业和岗位知识中在主导知识有较清析的意识之外其他相关知识不清晰，不知如何获取。新员工进阶计划即是在岗位知识地图基础上对新员工的学习进步进行明确的进阶指导，使新员工有清晰的发展途径和轨道。
新员工进阶过程中可通过三种方式为新员工提供知识与技能学习的指引：
1) 新员工指南
新员工指南是在知识管理平台中为新员工建立的专门的学习窗口。其中可对新员工来到公司后需要学习掌握的知识针对不同的专业领域和具体岗位设置知识地图，指明其所需要掌握的知识、技能及其在不同阶段需要掌握的程度，即为新员工指明一个不断学习进步的阶段计划。如可以设置企业精神与文化理念、企业管理规范、企业规章制度、企业标准规范、专业业务基础知识、专业业务实战案例等栏目内容，使新员工通过新员工指南指定的知识内容的学习，基本可以达到一定水平。
在新员工的进阶计划中必须要对每一进阶的新员工进行考核。考核可分为知识、技术考核与实践技能考核。知识、技术考核可通过知识管理系统中的考试系统进行，通过考试指定的分数合格线即说明新员工具备进阶的备选资格。实践技能考核是指对专业的实际操作技能的考核，通过在实际工作中实际工作的现场考核经专家评定合格则可在知识、技术考核合格的基础上给予进阶。
2) 新员工总结沉淀
新员工的学习过程与方式、方式对于以后新进的员工是很好的学习典范和样例，使后来的新员工减少在学习过程中走波折的弯路。对于新员工本人也可以在总结沉淀的过程中将学到的东西条理化，对学习方式与方法进行反思从而进一步改进。另一方面的沉淀来源于新员工从各方面学到的新的知识和信息，将其学到的知识沉淀到技术中心的知识管理平台中。
新员工进阶考核中可对以上两方面的沉淀进行数量和质量的要求。数量方面规定定期提交一定数量的工作总结和知识文档，质量方面可设定新员工提交的文档则其师傅或直接业务领导进行审阅，并提出指导和评论意见。
3) 新员工导师制
导师制能够帮助新员工迅速适应公司环境，掌握需要的工作技能的作用，并促进公司隐性知识的沉淀、转移和应用，同时也锻炼导师的团队领导能力、增强团队的学习能力、凝聚力以及合作精神。
新员工的进阶学习必须有一个明确的计划，以对新员工的学习阶段及各阶段学习的主导内容进行界定。并对每一阶段的学习界定一个明确的期间，对新员工时行考试，以确定其所属阶段，从而依据其所属的进阶阶段安排其工作及学习计划，进行下一步的提升。
3. 可持续的员工能力发展计划
能力发展计划，是员工工作能力管理的一种有效工具，也称为个人发展计划、员工发展计划，是根据员工所从事岗位的工作职责、知识技能要求、员工个人的职业生涯规划制定的用于指导并推动员工的知识提升和技能发展的一种管理工具。能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。
1) 能力发展计划指定的目的
能力发展计划跟每个员工的年度绩效计划一起制定，由每个员工及其上级共同完成。绩效计划对年度内要做的工作指出了明确的方向，能力发展计划制定的目的是为了明确员工年度内能力发展的目标和方式，从而更好地完成本年度的绩效目标。
2) 能力发展计划的实施流程
i. 能力发展计划制定。员工的能力发展计划在年初制定，由绩效计划的制定人，一般是部门经理或室经理，与员工通过面谈的方式共同完成，制定时须结合考虑所在岗位的知识体系、公司的培训政策及培训制度、个人的职业生涯规划、年度的绩效计划等。确定之后由员工填写《员工年度计划及评估表》中能力发展计划相关表格，通过考核者审批后随年度的绩效计划一起下达。
ii. 能力发展计划实施。实施过程中需要注意的是对实施情况及时进行跟进，采取的方式是由计划的制定人，一般是部门经理或室经理，和员工进行面谈，面谈至少每年两次，半年和年终在进行绩效面谈的时候必须有能力发展计划方面的面谈，半年面谈结束，可以对能力发展计划进行调整。
3) 能力发展的方式
可以通过以下方式进行能力发展：
iii. 接受培训。可以接受的培训包括人力资源部门安排的在公司内部进行的管理知识培训、上级部门安排的专业知识方面的外部培训、上级安排的有多个部门参加的专业知识方面的内部培训、部门内部自行组织的培训。
iv. 自学相关课程。对于培训体系中缺乏的一些理论知识，可以通过对相关课程的自学来获得，即使是培训体系中具备的一些课程，可能也需要通
过自学来强化其掌握程度，岗位知识体系中的各项知识来源可以作为自学相关课程时的有用参考。
v. 导师指导。导师指导方式特别适用于技术和能力梯次较为明显的团队和组织。对于在团队或组织中处于较低技术梯次的员工，通过为其指定一位导师，给予该员工系统的工作指导，使该员工的技术水平和工作能力能得到较快的提升。
vi. 项目参与。参与一些带有非常规工作性质的项目对员工某些方面的能力发展具有极大的作用，比如说非常规性的对某个型号的攻关、突发的现场问题等。通过参与这些项目，将基本的理论知识和实际很好的结合在一起，并且可以有效的产生并沉淀相关的经验知识，可以起到事半功倍的效果。
vii. 工作实践。只有在较长期的工作实践中才能够提高员工完成实际工作的能力，才能有效完成知识的积累，形成对实际工作具有重要意义的隐性知识的积累，提升岗位人员的知识水平和能力。
4. 多样化的岗位知识提升实践
除了上文提到的相关岗位知识和能力提升方法，很多企业也在尝试采用新型的组织学习方法，如行动学习法、嵌入式学习法等，其中行动学习法得到了较为广泛的应用。
行动学习（Action Learning）法产生于欧洲，英国瑞文斯教授（Reg Revans）在1940年代首先引入了“行动学习法”这一概念，并将其应用于英格兰和威尔斯煤矿的组织培训。行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，它具有以下特点：通过对话形式实现共识；以企业当前问题和挑战为起点；以实践活动为重点，强调团队学习，鼓励分享。
国际众多优秀企业实践证明，行动学习法是创建学习型组织的有效途径。很多企业在推进行动学习法的过程也形成了具有自身特色的多样化实践。
1) “岗位教练”团队
区别于传统基于课堂的人才培育方式，以行动学习为载体，以岗位教练为种子，将人才培育的职能从人力资源部扩大到直线主管和管理团队。岗位教练团队是岗位能力提升的核心种子, 通过建WEB2.0式多渠道的交流学习平台，如WIKI知识平台、岗位教练论坛、岗位教练QQ群以及岗位教练专家答疑专区，通过及时的集体交流促进信息共享，达到团队学习的目的，PCCD 成果迅速传播开来。
2) 人才培育策略地图
“人才培育策略地图”通过精准目标、理清现状、确定关键价值链等步骤帮助教练团队系统思考，制订基于未来又符合本部室人才管理现状的行动
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？ 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值
供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 西门子的知识管理实践 考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面： 知识管理关键过程 知识环境 战略、协作和领导力、价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人、组织 关系 知识集市 基础结构（平台、工具、服务
房地产企业场景式知识管理 现在，越来越多的地产商认识到，知识管理是企业未来快速发展和扩张的必经之路。但在动心的同时，又会产生困惑——如何切入知识管理，才能为企业带来实实在在的成效？看看远远跑在前面的标杆企业，以及身边的同行们——龙湖早期在重庆耕耘和积累了近十年，总结出了一套“产品标准模块”，并固化在系统上，成为实现其快速区域扩张的“密码”；万科内部推行了一套“组织学习”的机制，并搭建知识共享平台，鼓励个人将头脑中的隐形知识沉淀为组织智慧……更多的地产公司，也都开始或已经搭建了自己的知识库，将企业的文档统一到库里管理。 这些公司的知识管理实践，都可以称之为“图书馆”模式：企业建立一些文档库——如同图书馆的分馆，以及分馆内各个类别的书架——将企业的显性或隐性知识分门别类地放到这些库中，员工遇到问题的时候，再到各个库中去搜索和查询相关的资料（如下图所示）。 图1 传统知识管理系统功能模块 “图书馆”式实施模式的好处是，实现技术比较成熟，平台搭建比较快速轻松，可能在短期内见到一定成效，目前应用很广泛。然而，对于每天忙于日常工作企业员工来说，如果没有强大的搜索引擎的帮助，他们是不愿意去这样浩如烟海的知识管理平台中去找知识——对各知识库的分类逻辑不熟悉，查找的命中率低，翻找平台上堆积的大量文档和信息让他们迅速失去耐心。 事实上，我们也发现，很多企业花了大量时间精力建立的知识库，可能仅仅只起到了存储的作用，知识的点击率和再利用率是比较低的。而且，随着一阵风过后对知识库的关注度降低，知识的积累量也呈日益递减的趋势。因此， 有必要思考另一种知识管理应用模式，员工不需花大量时间就能得到自己所需的知识，这样就能大大提高知识的利用率。 如何才能达到这样的效果？员工每天都在处理自己的日常工作，都会面对一些比较固定的工作场景。设想，员工在各个工作场景中处理事务时，与该工作场景紧密相关的各类知识会自动呈现，随手取用。使得合适的人，在合适的场景，获取并利用到合适的知识。这样的知识管理平台，对于员工来说才是最有实用价值，这样与工作场景密切关联的知识，利用率才是最高的。当然，这些知识都是以同样的规则存储在企业的知识仓库中。 根据这样的思路，我们设想如下的实现模型： 知识管理平台上 沉淀显性和隐性 知识的各个模块
企业如何建立特色知识管理平台 知识管理平台建立，其基于的功能特点包括：知识采集、知识存储、知识分类、知识获取、下载预览、显性知识共享、隐性知识挖掘。有这些基本功能支撑的前提下，深度的去扩充企业个性化需求，建立特色的知识管理平台便可无后顾之忧了。 第一点，知识采集。对于知识采集当然不会仅仅限制于本地文件的上传，目前有许多企业拥有自己的OA，ERP，业务系统，而这些系统不仅仅用于实现公司制度存放、流程运转。许多企业已经将大量知识存放到系统中了。在这样的情形下，可以通过API接口，让业务系统与知识管理系统无缝集成，让文件自动导入至知识系统中，统一集中的管理，实现单点登录。 第二点，知识存储。知识上传后，统一集中存储在服务器端，不受数据库，系统影响，我们的系统不绑架文件，随时可取。 第三点，知识分类。按照企业特点自定义文档元数据，树状目录结构，标签分类文档，深度梳理企业知识。 第四点，知识获取。通过全文检索、条件组合检索、标签来主动搜索你要的信息，也可通过定向关注、被动推送等形式获取知识。 第五点，下载预览。支持200多种文档格式在线预览/播放，线下需要使用的文件，也可下载到本地。 第六点，显性知识共享。实行生动有趣的积分式管理，员工上传、下载伴随着积分的流动，上传文档、文档被下载、系统奖励、充值均可获得相应积分，而个人下载，处罚都会伴随着积分的消耗。用户积分排行、下载数量排行、上传文档排行、消费积分排行、热门文档排行，直观展示在你的面前，随时掌握热点动态。营造积极向上的工作氛围，调动员工的积极性，给予充分的满足感，让共享成为一种
习惯，在协作中享受快乐。 第七点，隐性知识挖掘。企业注重人才的培养，而要想能人辈出，挖掘资源共享便显得尤为重要了。对于企业元老，其丰富的工作经验，摸索出的窍门方法，分享给企业新人便是他们快速成长的捷径。新增知识专辑功能对知识进行组织整合，便于快速查找阅读最新最具价值的经验信息。 基于上述功能要点，润普知识库更加注重于用户的体验效果，简单、易用之余，轻松交流、共享创新才是用户的终端感受。 信你自己罢！只有你自己是真实的，也只有你能够创造你自己
公司组织知识管理制度 目的和范围 为实现本公司知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高公司的学习和创新能力，特制定本制度。 本制度适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 */T 23703-2009 知识管理 术语和定义 3.1知识 通过学习、实践或探索所获得的知识、判断或技能。3.2知识管理 对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 3.3显性知识 以文字、符号、图形等方式表达的知识。 3.4隐形知识 未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 知识管理的目标 a)实现组织的可持续发展 将组织中的产品研发、销售网络、专利技术、业务流程、专业技能等知识，作为核心资产进行管理、开发和保护。建立相应的管理体系，通过组织文化、知识库、信息通信技术等形式固化到组织中去，有助于实现组织的可持续发展。 b)提高员工素质及工作效率
通过组织知识的共享与重用，可以提高员工的知识水平和创新能力，提高工作效率、研发水平、操作技能及服务能力。通过建立保障知识共享、创新的制度和措施，有利于员工之间开展知识交流与共事，可以促进员工的个人发展；还有利于提高员工的创新积极性，从而实现组织内和谐共处。 c)增强用户满意度 通过为用户、社会提供更优质的产品、高效的服务，可以帮助提升组织的用户满意程度、社会公众满意程度。 d)提升组织的运作绩效 通过将组织的知识运用于业务运作的各个环节，提高业务管理水平、产品研发能力、生产经营水平、市场开拓能力、产品附加值，提升客户服务水平，建立竞争优势。 知识管理的对象 知识管理的对象是对过程运作和实现产品和服务符合性所需的知识。包括但不限于： a)顾客对产品和服务要求的相关法律法规、标准、文件； b)设计、工艺、制造、服务过程中获取的经验教训、失效 分析等，如： 1)对各类疏失、突发事件、特殊质量问题的应对措施等； 2)典型、批量、重复性质量问题的发生情况处置方法、 结果记录、分析和结论意见等； 3)先进的管理理念、管理方法、最佳实践、工作方法、 技能技艺、检测方法、内控标准、核心技术、产品研 发、销售渠道网络、客户服务知识、业务（生产）流 程、专业技能等； 4)科研成果、工艺成果、*C成果等； 5)产品性能说明书、产品使用说明书、产品故障分析、 产品维护指南等； 6)知识产权（含专利和企业标准）等。 职责和权限 6.1总工程师/副总工程师 a)负责提供知识管理的资源负责统筹公司知识管理；
立项报告 1.项目建设的必要性 1.1.企业知识管理现状 1.2.企业面临的知识困境 随着控制技术国内外市场的日渐成熟，企业面临的竞争压力逐年增加。竞争既有来自国际同行的比拼，也有来兄弟单位的抗衡。对企业的技术核心竞力、自主创新能力、知识整合能力以及研制管理能力提出空前挑战。 企业的专业方向涉及飞行器设计、控制与仿真、光电子技术、精密机械、图像处理、爆炸力学、飞行器动力工程、空气动力学、非金属材料等二十余类。以承制国家重点军品型号为主业，同时在其他领域产品研制上大力拓展。企业现已建成“强于制造、精于设计”技术能力的研制体系，但在型号研制和产品研制的过程中，也暴露出了“技术滞后、创新不足”等现实问题。近年来，型号研制逐渐呈现更新快、难度高的趋势。与企业研制队伍的年轻化、骨干少的现状形成强烈反差。 尽管当前企业面临任务重、时间紧、人才缺、效率低等问题。目前的技术管理模式下，由于型号之间、部门之间、专业之间、人员之间缺乏信息沟通和知识共享，依然存在着重复研制、重复创新的问题，使已经紧缺的资源更加紧张。由于平台林立、互不兼容，依然存在着流程割裂、数据冗杂的问题，使本来顺畅的业务变得繁复。 同时，当前的研制体系更多地依赖于个人的技术能力和管理能力，缺乏人才资源的系统整合能力和知识资源的积累重用能力。造成企业的研制能力过于受“技术专家”的制约，过于受“人才流动”的冲击。
1.3.知识工程项目建设需求 基于前述对企业知识管理和应用困境的分析，企业迫切需要实施研发知识工程项目。系统的范围包括建立企业主要军民品全生命周期内知识的产生、表达、组织、共享、检索、应用、更新等一套完整的流程和体系，以及企业的组织保证管理体系和考核激励制度。对知识工程平台的定位为工作平台和学习交流平台，关键功能需求如下： 1.构建企业研发知识库 具体要求：建设初具规模的、与用户研发流程相关、且具有知识本体关联的研发知识库。 2.工作平台 ◆便捷的知识获取，包括批量导入工具 ◆良好的知识表达方式 ◆知识评审流程 ◆知识存储与组织，包括知识地图和本体关联 ◆知识的有效检索与共享，包括智能检索 ◆知识应用，包括结合先进的创新理论方法，提高个人和企业的创新能力 ◆知识维护，包括知识编辑器、版权管理 3.管理工具 能够提供每条知识、每类知识的概率统计、分析、评价的能力知识库实际利用效率评估，提供知识提供者、相关知识生产部门提供知识数量、质量的分析统计数据，组织架构、知识结构、知识流程、访问权限、及用户界面等进行灵活配置。 4.学习平台 支持从知识库中选取知识，对某一类用户进行培训，个人根据知识库内容自主学习，支持学习成果的考评。
人力资源管理六大模块 目录 1、人力资源规划 －HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置 －“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工
作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 什么是人力资源配置 人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。 人力资源配置的基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，
第1章组织如何进行知识管理?知识管理的意义 ?KM＝（P＋K）S ?知识管理六大构面 ◆组织知识管理愿景与目标 组织进行知识管理首需确立愿景与目标，依据不同的组织风格建构组织知识管理的愿景，以及各个阶段性的目标、计划的优先次序等。 确立组织知识管理的愿景与目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的优先次序 ◆组织结构与风格文化面 确立组织中所需要的关键知识项目，对于组织核心竞争力以及关键知识确认，关键知识中哪些是组织中已经存在的，哪些是组织尚未取得而必须要取得的。依据关键知识找到该项之知识的所有者，可能是组织内部或外部的专家，建立组织知识管理的知识地图。 组织结构可以分为：机械式与有机式两大类；○1机械式组织（如官僚体制、阶层式组织），对于新兴价值的创造常为由上而下的产生与传递；○2有机式组织（矩阵式或网络式组织架构），对于核心价值的创造则为由下而上的建立。 建立组织内部与外部的领域专家与关键知识间的关联地图。再依据组织知识管理目标与范畴的确立，再进行知识领域专家的专长、学经历、核心知识间关联度，进行整合分析。透过正式与非正式的网络，进行支持、联系与协助，以建立影子幕僚与专业团队对组织贡献的环境。
◆文件知识内涵面 知识分为外显化与内隐两类，外显化知识如同文件一般，可视为组织中易于取得与呈现的知识。 外显化的知识可以透过『文件内涵分析』的过程，依据知识分类、索引典、关键词之建立，将不同来源文件的属性、专业别、外部特征等信息，透过全文或关键词等检索方式，完成传递外显知识的目标。 文件为外显化知识的表征，依据不同知识分类结构，建立知识来源的管理，以符合文件知识内涵。 ◆信息架构面 组织中经由探讨、体验、分析、萃取等过程，可找到组织中核心问题，以及正确的认知方法，此称之为『组织知识』。 知识管理的信息架构分为：○1知识蓄积机制○2知识转化与分析机制○3知识分享与学习机制○4知识加值与创新机制○5回馈与奖励机制；以建立组织知识管理的评量与绩效。 ◆流程管理面 1.知识获取与创造流程 组织知识的获取与创造流程包含由知识学习、引用、训练到导入，一连串内化与深化知识的过程，最后再透过知识归纳、分析、整合、更新以及运用，进行知识加值与创造。 2.知识产权化流程 将组织中有经验与价值的记忆保存，纪录重要的事件、成功案例的纪录，经由关键的员工储存关键的核心知识，透过奖励制度进行组织知识创造的激励与保存。 ?执行组织知识管理的六大步骤 (一)、确立组织知识管理的愿景目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的修先次序 (二)、确立组织中所需要的关键知识项目（组织结构与风格文化面） 1.组织核心竞争力 2.关键知识确立 3.组织已经存在的知识有那些？ 4.组织尚未取得而必须要取得的知识有那些？ 5.关键知识的所有者（内部与外部专家）为何者？ 6.确立组织所需的知识地图（知识、流程、关键知识者） (三)、关键知识与关键知识者的确立（人力资源与学习分享面） 1.关键信息来源 2.知识内涵与属性数据标准化分析
国内外知识管理软件比较 1.国内知识管理软件 （1）盛大麦库 这是一款采用云计算概念的网络文件管理平台“麦库”，通过这个平台，用户可以实现在线免费的文件保存。盛大麦库是一个免费、永久在线，安全的个人知识管理平台。您可以用电脑、手机等设备，随时随地在麦库里保存笔记、备忘、写文档，存资料，并可以方便的整理和分享。麦库为用户提供的核心服务包括记录笔记备忘、管理知识文档、批量文件上传、共享我的知识等。据悉，麦库目前处于测试期，用户注册可以获得500M的空间，通过邀请好友加入麦库可以实现空间扩容。同时，麦库的内容可以分享到开心网、人人网、豆瓣等主流SNS平台。 盛大麦库的特点是采用云计算的技术，永远不会丢失自己保存的知识资料。（2）Wiz（为知） Wiz(为知个人知识管理PKM)是一款基于互联网的个人知识管理软件产品；它以用户知识数据为核心，提供实用便捷的工具集；可以强制捕捉网页文档。 Wiz能快记快找，它基于互联网，可在多台电脑和手机上使用，支持分类、标签、全文检索等组织方式；具有快速、便捷、移动互联、数据开放、易于扩展等特点； Wiz可以当作轻量级的wiki、sharepoint来使用，可以用于时间管理、文档管理、任务管理、离线网摘、日记博客、桌面便笺等。 Wiz以统一的存储机制、安全机制、全文检索机制、插件机制和同步机制为基础，由为知管理器(WizExplorer)、同步工具(WizSync)、编辑器(WizHtmlEditor)、查看器(WizViewer)、网页捕捉工具、文档导入工具、日历(WizCalendar)和便笺(WizNote)等组成。同时还使用到知识在线服务(Wiz Online)，与多类移动终端(WizMobile)进行数据同步；也可以使用专用的订阅工具(WizReader)订阅分享的内
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
个人作业-3：本企业如何开展知识管理？ 宝洁的企业文化非常注重知识共享。它有很多实践团体，各部门从事相似工作的研究人员保持相互联系。研究人员就各自的项目发表月报。另外，宝洁还采用很多知识共享举措，员工可以通过基于浏览器的网络门户获取这些文档。 知识管理是指一个组织为创造、存储转换和应用知识而开发的一系列业务流程的集合。知识管理可以提高组织向外界学习并将知识运用于业务流程的能力。知识管理系统包括：知识获取、知识存储、知识传播、知识应用、建立组织和管理资本：协作、实践团体与办公环境。 1.知识获取 本企业建立一系列信息平台，组织获取知识的方式很多，这取决于它们追求的知识类型。最初的知识管理系统致力于存储公司的文件、报告、演讲和最佳案例，以及后来的非结构化文件（如电子文件）。另一种获取知识的方式是建立在线专家网络，通过该网络，员工可以找到公司中掌握特定知识的专家。 还有一些情况是，公司需要创造新知识，这或者是通过在公司数据中探索新模式，或者是通过使用知识工作站，工程师可在其中发现新知识。一个连贯、有序点的知识系统需要事务处理系统的数据支持，包括销售、支付、存货、顾客和其他关键信息的系统数据，以及行业新闻、行业报告、法律观点、科学研究、政府统计等外部数据。 TCS的KM几乎具备了从质量保证到人力资源管理等的所有功
能。T在中国的50个办公室由专属通信线路连接起来，海外办公室则是通过联结。员工可以在内部网通过前端浏览器或NOTES客户端访问储存在公司或分部服务器中的知识库。知识库，也叫做KB，包含了大量关于业务流程、业务范围、技术范围和项目信息。 2.知识存储 文件、模式、特定规则的等信息应当在发现后立即存储，以便员工检索使用。创建数据库知识存储的一个常规手段。文件管理系统依照连贯的规程对文件进行数字化、索引及标签处理，而这种文件管理系统就是用于存储大量文件的大型数据库。另外，专家系统以将知识融入组织流程和组织文化的方式来保存知识。 管理层必须详细规划、开发只是存储系统，开展公司范围内的文件索引工作，还应奖励存储、更新文件的员工。例如，哪些向公司数据库上传潜在客户名单、方便销售人员查看与使用的员工，就应受到奖励。 3.知识传播 近年来，网络门户、电子邮件、及时通信、维基平台、社交网站、搜索引擎等协作技术和办公系统已成功应用到日程表、文件、数据、图表等信息共享中。同时，TCS还开发了一系列培训项目，如新员工准备的入门项目、资深员工的继续学习项目，以及资历超过五年的员工为对象的领导能力开发项目等。在TCS全国的所有子公司，综合素质与学习管理系统发扬了学习和成长的组织文化。这些系统涵盖素质定义、角色定义以及在线/课程学习目标等数据，量身帮助员工提高个人技能。另外，为寻求跨行业经验，TCS经常让员工在不同部门或
XXXXXXXXX分公司 知 识 管 理 平 ^ 台 设 计 方 案 |
目录 ! 前言 (2) 门户展示模块 (5) 公文管理模块 (5) 工作任务全生命周期管理 (7) 知识库 (8) 专家库 (10) 知识地图 (11) 知识问答 (11) … 知识流程设计 (13) 讨论社区 (13) 知识共享氛围的营造 (14) 安全信息管理模块 (14) 总结： (15) ：
1.1前言 知识管理平台，是集中实现可持续性动态演进的企业知识管理一系列功能应用需求的以IT技术为基础的系统操作、展示、应用平台，它可以使企业各领域、各层级、各区域、各业务场景的员工通过统一的应用与分享平台和入口访问其各自所需的个性化知识与信息资源。 知识管理平台是一个以人的知识与智能为核心和主导，以信息技术为手段的人机结合的管理支撑系统。其建设与运营总体目标是通过管理整合企业中的各种知识资源与智力资产（包括企业内外各种显性的情报信息和知识文档体系，还包括存在于各领域专家头脑与经验中的隐性知识体系），并通过各种形式与工具实现知识的实时关联存储，将企业不断演变与扩张的知识资源整合为动态而体系化的企业知识资产库，以促进企业智力资产优化升级，打造知识学习、分享、创新的健康企业文化，并能通过知识创新能力不断升级有效促动企业各业务智能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识创新能力的不断升级有效促动企业各业务职能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识资产的“生产厂”、“档案馆”、“阅览室”、“创新馆”、“分析台”，着眼于为企业业务体系为核心价值链运营能力的优化和企业核心岗位人员能力素质体系升级，提供可持续有针对性的能源与动力，未来将立足于保障“智慧企业”与“学习型组织”的战略发展远景落地于核心的智能型竞争力的可持续打造。
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
知识管理解决方案 1、整体介绍 知识管理就是对用户组织知识的管理，是以实现组织知识的有效收集、挖掘和共享为最终目的的。根据部门职能设置和各个部门、岗位的实际工作内容和知识需求确定合理的企业知识资源，确定合理的知识资源分类体系，实现部门和岗位的知识资源的有效利用和管理。 汇创知识管理解决方案通过汇创协同管理平台知识管理模块实现知识的积累、共享、利用与创新的全程管理！为组织内部信息发布及传播提供场所，使组织的新闻、通知、公告、规章制度、各种类型文档等能快速传播；收集组织的各类信息资源，文档资料，专家技能，形成内部的知识库，实现知识的快速传播与共享，从而提高团队的学习能力，快速响应能力，提高员工技能素质。更重要的是为每个员工提供一个个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，员工只能找到与他职位和权限相关的知识，并且每一个员工在自己的门户中积累知识，并与大家共享自己在各方面的经验和知识。 知识管理主要流程和内容：
2、系统目标 通过导入知识管理的模式，整合企业门户，集成知识、办公、业务、管理为一体，以岗位为基本功能单位，将原有的传统的模式改造为实时的知识资源管理系统，通过实时的知识资源管理，实现人与岗位分离和实时管理，将使各组织单位都能有效地进行目标和资源管理、利用现有和潜在的知识资源，促进团队学习、进化与合作，向知识型组织发展，具体来讲： 建立统一存储机制，将个人知识和信息提升为组织知识，增加组织知识储备，减少员工休假、离职而造成的损失。 建立内外部信息聚合的平台，分析外部环境的机会和挑战，全面获取相关资料，辅助领导层进行战略的决策和调整。 通过岗位模式将知识和岗位联系起来，帮助岗位人员低成本获得知识，降低知识扭曲，同时完成岗位知识的积累。 建立知识仓库，方便组织的后续者获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现组织的可持续发展和创新。 提供交互的功能，帮助建立内部学习交流体系，从系统中接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。 汇创知识管理解决方案的目标可以根据用户的实际情况分为短 期目标及中长期目标来逐步实现： 第一期目标 收集内部知识，引进外部信息源，并进行统一集中有序的管理
页眉 XX知识管理系统总体规划方案
页脚 word 格式可编辑 V 1.0 二O一五年九月专业资料整理 word 格式可编辑 目录 一、项目背景 (4) 二、知识管理系统阶段目标 (5) 第一阶段：建立基础平台，试点应用 (5) 第二阶段：扩大规模，集团推广 (6) 三、当前知识管理困境与需求 (6) 四、我司知识管理系统需求分析 (9) 系统功能需求： (9) 技术指标要求： (14) 关键指标要求： (14) 五、知识管理系统调研 (15) 六、知识管理系统项目实施周期 (16) 七、项目实施组织架构 (17)
八、知识管理系统项目预算 (18) 专业资料整理 word 格式可编辑 一、项目背景 在知识经济的今天，人才是企业的核心竞争力，而知识是人 才的核心竞争力。整个国际社会金融业发展的趋势之一，就 是智慧资本成为金融业发展的灵魂，金融业的知识含量愈来 愈高。决定保险业竞争优势的关键因素，将从传统的机构网 点数量、业务人员规模等转为对金融知识开发、创新与有效 运用的程度，知识管理则是保持企业竞争优势的重要手段。 安邦作为保险行业快速发展的企业，已经越来越清晰地认识 到知识是企业最宝贵的资产。 企业文化提及“水的哲学” 、“互联网文化” 、“家文化”，这与知识管理系统有着强大的内在一致性。知识的积累就如同 水滴石穿，注重从今天做起，从每个员工做起，时间一长就 可以纳百川成江海，形成企业的知识财富宝藏。知识管理本身，就尤其强调网络共享文化，知识的共享是企业快速复制 执行力、降低运行成本的重要手段。知识管理系统对于业务 人员、使用者的作用，就如同家一样，提供源源不断的动力 和帮助，业务的疑问、难题都可以在该系统中找到依据和信息。
1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？
企业知识管理平台建 设方案
企业如何建立特色知识管理平台 知识管理平台建立，其基于的功能特点包括：知识采集、知识存储、知识分类、知识获取、下载预览、显性知识共享、隐性知识挖掘。有这些基本功能支撑的前提下，深度的去扩充企业个性化需求，建立特色的知识管理平台便可无后顾之忧了。 第一点，知识采集。对于知识采集当然不会仅仅限制于本地文件的上传，目前有许多企业拥有自己的OA，ERP，业务系统，而这些系统不仅仅用于实现公司制度存放、流程运转。许多企业已经将大量知识存放到系统中了。在这样的情形下，可以通过API接口，让业务系统与知识管理系统无缝集成，让文件自动导入至知识系统中，统一集中的管理，实现单点登录。 第二点，知识存储。知识上传后，统一集中存储在服务器端，不受数据库，系统影响，我们的系统不绑架文件，随时可取。 第三点，知识分类。按照企业特点自定义文档元数据，树状目录结构，标签分类文档，深度梳理企业知识。 第四点，知识获取。通过全文检索、条件组合检索、标签来主动搜索你要的信息，也可通过定向关注、被动推送等形式获取知识。 第五点，下载预览。支持200多种文档格式在线预览/播放，线下需要使用的文件，也可下载到本地。 第六点，显性知识共享。实行生动有趣的积分式管理，员工上传、下载伴随着积分的流动，上传文档、文档被下载、系统奖励、
充值均可获得相应积分，而个人下载，处罚都会伴随着积分的消耗。用户积分排行、下载数量排行、上传文档排行、消费积分排行、热门文档排行，直观展示在你的面前，随时掌握热点动态。营造积极向上的工作氛围，调动员工的积极性，给予充分的满足感，让共享成为一种习惯，在协作中享受快乐。 第七点，隐性知识挖掘。企业注重人才的培养，而要想能人辈出，挖掘资源共享便显得尤为重要了。对于企业元老，其丰富的工作经验，摸索出的窍门方法，分享给企业新人便是他们快速成长的捷径。新增知识专辑功能对知识进行组织整合，便于快速查找阅读最新最具价值的经验信息。 基于上述功能要点，润普知识库更加注重于用户的体验效果，简单、易用之余，轻松交流、共享创新才是用户的终端感受。
《知识管理》课程作业 1.学习型组织和知识型企业的区别 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。 我所理解的学习型组织和知识型企业的区别在于学习型组织对于知识的态度主要是创造、获取和传递，组织的内部不依靠等级权利进行管理，而凭借组织内部所有人员的群策群力，共同学习，相互思考，基于成员学习的自我纠错机制进行管理。而知识型企业，把精力放在了知识的运用上，将创新看作是企业的核心竞争力，综合运用各种成熟技术和管理工具，实现企业的高效持久发展。 2.知识库和知识地图的区别及其作用 知识库(Knowledge Base)是知识工程中结构化，易操作，易利用,
全面有组织的知识集群，是针对某一（或某些）领域问题求解的需要，采用某种（或若干）知识表示方式在计算机存储器中存储、组织、管理和使用的互相联系的知识片集合。这些知识片包括与领域相关的理论知识、事实数据，由专家经验得到的启发式知识，如某领域内有关的定义、定理和运算法则以及常识性知识等。 知识地图是一种知识（既包括显性的、可编码的知识，也包括隐性知识）导航系统，并显示不同的知识存储之间重要的动态联系。它是知识管理系统得输出模块，输出的内容包括知识的来源，整合后的知识内容，知识流和知识的汇聚。它的作用是协助组织机构发掘其智力资产的价值，所有权，位置和使用方法；使组织机构内各种专家技能转化为显性知识并进而内化为组织的知识资源；鉴定并排除对知识流的限制因素；发挥机构现有的知识资产的杠杆作用。 我所理解的两者的区别在于知识库只是知识集群，是知识的代数集合，各种知识汇聚于此，当我们需要时我们可以到知识库中去寻找，发现新知识是又可以去补充到知识库中。而知识地图偏重于导航，它主要显示的是各部分，各模块，各类别之间知识的联系，当我们去寻找知识时，我们需要通过知识地图按图索骥，没有知识地图，我们很难从短时间内找到我们所需要的知识，类似大海捞针。 知识库的作用：1?知识库使信息和知识有序化，是知识库对组织的首要贡献2?知识库加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流3?知识库还有利于实现组织的协作与沟通4?知识库可以帮助企业实现对客户知识的有效管理 知识地图的作用：（1）有助于知识的重复利用，有效地防止知识 的重复生产，节约检索和获取时间；（2）发现知识孤岛”并在它们之
知识管理与培训体系架构 当今社会，知识成为企业最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键。完整的知识管理包括：有效地管理知识创造价值的流程及环节，包括业务流程中的每个环节；实现知识管理和业务流程活动的融合，将工作中的知识自然而然地积累，让知识辅助做好工作；建立支持知识创造价值的条件，营造良好的分享、创造的环境，形成知识管理的文化。 一、有效管理知识创造价值的流程：知识管理应当是对知识创造价值的全过程中的这四个环节进行有效管理： 1、知识的产生与获取环节：管理知识来源的各个渠道，重点是提供一个便于获取知识的平台，将可能产生知识的源头与渠道都纳入到管理的范围中。包括如下几个方面： （1）建立企业内部图书馆，丰富员工知识。 （2）引入外部专家或组织参加各种专题学习与培训，获取和丰富某方面的专业知识。 （3）员工内部就某项工作的沟通交流、项目的阶段汇报等等。 2、知识的整理与存储环节：重点是建立一个良好的知识分类体系，以及一个便于将知识文档化、归档管理的平台。例如多维度的分类体系、便于查找使用的知识库等。 3、知识的发布与分享环节：不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工
不去分享知识的三个主要原因。所以提供一个便于发布与分享的平台，建立激励知识分享与创新的环境。 4、知识的学习、使用与创新环节：即利用已有的组织知识、提高个人工作绩效；对组织而言，表现为知识应用与创新成为组织日常工作的有机组成部分、在企业内部形成河蟹的知识管理文化，重点是提供一个便于员工的学习与应用、鼓励分享与创新的环境。 二、实现知识管理和业务流程活动的融合。 知识管理应当为企业的业务服务，所有的业务活动都要以知识管理为基础。一方面借助于信息技术，建设一个将业务流程活动与知识管理结合起来的平台。（例如：提供给每一个员工的“工作助手”，将与本岗位有关的制度、规范、岗位责职、工作说明、前人在工作中积累的经验窍门、以及与本岗位有关的业务流程，推送到员工的桌面，从学习到工作成为一体。）另一方面，员工通过完成自己的本职工作，也会自然而然地将相关知识积累到知识库中，丰富这个员工学习与工作的平台。例如：员工与客户交往的记录（可以是邮件交往，也可以是一次拜访的活动记录），给客户传送一份文档，向上级呈报一份工作总结，在完成这些本职岗位应当做的工作后，相应的知识也就留在了这个工作平台上，而这一部分知识可以被有权限的其他人员检索、引用，从而创造出更大的价值。 三、建立支持知识创造价值的条件 促进知识在个人之间、个人和组织之间的转移，形成一个以知识分享的环境与氛围是知识创造价值过程中非常重要的环节。不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工不去分享知识的三个主要原因。