集团管控的集中式管理
和君咨询合伙人王栋
我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。
企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。
对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。
怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建
设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？
在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。集团超大规模的客观实际要求管理分工化和内部资源优化整合得到有机的统一。如何解决集团企业所面临的问题？只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源；在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，才能实现集团战略目标。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。由于有信息的快速传递与反馈做保证，集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则，使集团管理集权与分权有机的协调统一。在集权方面要重视方向性、战略性问题，如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等。在分权方面重视具体性、战术性问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内部各企业的法人地位，又有利于集团总部集中精力，做好市场调研，制订宏观规划，掌握整个集团发展方向。
跨国公司最大的优势在于实现了集中管理，一般把战略、财务、投资、人事权集中于母公司，而将除此之外的非核心权力下放来进行适合自身的权利配置。“集中管理”是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控，代表着当时世界最先进的管理模式和发展趋势。
●战略管理
集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理。
●投资管理
投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容。不同管控模式的集团总部控制投资权都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经
过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。
●财务管理
财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，它的基本目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。主要抓的工作是预算管理、融资管理、资金管理和风险防范。
●人事管理
人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的标志。
●信息管理
信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任。由于各集团管理模式和基础管理情况不同，信息系统差异较大，管理的集分权程度不一，但关键在于通过实施供应链管理(SCM)、客户资源管理(CRM)等先进管理技术，实现集团人力、财力、物力和技术资源的优化和管理制度的创新，确保对市场的快速反应，实时监控集团各公司的经营信息，协助决策层把握企业经营情况，提高战略规划和驾驭风险的能力。
集中式管理强调相关功能的整合组合，而不是靠简单的增加人员和组织机构来提高效力。集中式管理是全方位立体组合的，它旨在帮助集团企业建立一种扁平化的组织结构，明晰集团的管理层次、管理控制，有利于命令的有效执行和信息的快速反馈。
GE公司始建于1890年，是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、金融服务、水处理到医疗成像及媒体。GE拥有6大业务集团，它们顺应目前和未来的市场发展趋势并与之共同发展。这并非偶然，它是对每个业务集团进行高瞻远瞩、深思熟虑的长期战略投资的结果。
GE集团总部具有以下核心职能：
（1）制定公司的长期总体战略目标；
（2）统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；
（3）决定投资方向；
（4）审批和控制产业集团（事业部）的财务；
（5）通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况；
（6）任命合适的产业集团一级经营者。
从GE集团总部定位我们可以看到，总部集中了战略、财务、投资、人事权，促进了集团总部向管理型、决策型转变，强化了集团的监控力度，给企业集团带来革命性的变化，使GE集团成为世界最成功的集团公司之一。
集团管控的集中式管理 和君咨询合伙人王栋 我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病” 而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。 企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。 对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。 怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？
企业管理模式与企业管理现代化探究倪月萍 摘要：随着改革开放以来，我国的城市化进程的脚步逐步加快，各个企业的发 展也在不断的提高，同时，对于企业的管理水平也提出了更高的要求，传统以盈 利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具体需求。针对这一 问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。 关键词：企业管理；管理模式；现代化管理 引言 近年来随着我国经济全球化的不断发展，对于企业的管理水平也提出了更高 的要求，传统以盈利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具 体需求。针对这一问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管 理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。 1企业管理模式与企业管理现代化概述 1.1企业管理模式 企业管理模式是在较长的实践过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本固 定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。从现代企业管理来看，主 要包括供应链管理、优化生产技术、精准生产、准时生产、制造资源计划、企业 资源计划等诸多方面。企业管理模式对于企业开展管理工作具有重要的支撑作用，特别是企业通过构建符合自身实际、能够满足管理需要、具有较强特色的管理模式，能够为企业战略发展提供有力的支撑和保障。 1.2企业管理现代化 在高科技迅速发展的背景下，互联网数据技术已经被所有企业应用，在这样 的大背景下企业的经营管理必须突破传统的模式，企业管理现代化其核心内容就 是依托于计算机和网络技术，对企业内部进行科学化的管理方式，以数据信息化 的技术提升企业的管理水平，适应知识经济的发展规律。企业管理的现代化也包 括管理制度的现代化，在整合资源的过程中同样要运用科学的理念，并以数字化 的技术为基础，对企业内部的组织结构进行合理的优化，建立现代化企业相匹配 的规章制度，以信息化的技术促进企业核心竞争力的提升。 2企业管理现代化建设存在的问题 2.1企业信息化建设投入不足 互联网时代大数据的市场环境给企业带来了数以亿计的信息，因此信息化是 现代化企业实现管理模式创新的重要途径。现代化企业管理模式通用的数字化办 公并不能完全满足大数据的要求，传统的数字化建设主要针对企业的财务管理部门，以完全的会计电算化取代人工模式，不仅是财会部门，企业的生产部门、营 销部门等也需要信息化建设的发展和支持，这就需要企业在信息化建设方面投入 更多的资金，推动企业整体信息化建设进程。 2.2企业管理体系缺乏融合 推动企业管理现代化，一定要在现有企业管理模式的基础上，构建科学和完 善的现代化管理体系，但目前很多企业在这方面相对比较差，特别是企业管理体 系缺乏融合性的问题相对比较突出。比如一些企业在采取供应链管理模式的过程中，对供应链管理模式的理解不够深入，还有建立供应链内各方面的沟通、协调 机制，导致供应链管理模式无法发挥应有的作用。再比如还有一些企业在不重视
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
江苏省徐州市张集中等专业学校 “十三五”专业群建设管理办法为推进学校教育教学改革，优化专业结构，加强专业内涵建设，创新人才培养模式，大力提升人才培养水平，根据《省政府关于加快推进现代职业教育体系建设的实施意见》要求和《省教育厅省财政厅关于推进职业学校现代化专业群建设的通知》要求，特制定本办法。 一、建设目的与意义 开展专业群建设旨在引导各部结合实际，科学定位，优化结构，彰显特色。通过积极探索有效的专业群建设机制，逐步形成服务方向明确、社会效益明显、具有自身特色和优势的人才培养结构，满足地区经济社会发展对多样化、多类型和紧缺型人才的需求，提高学校人才培养质量和综合竞争实力。 二、专业群建设方式与条件 专业群是指学校围绕某一技术领域或服务领域，依据自身独特的办学优势与服务面向，以学校优势或特色专业为核心，按行业基础、技术基础相同或相近原则，充分融合相关专业而形成的专业集合，并代表着学校的专业发展方向和重点。一个专业群原则上由一个核心专业与三个以上相关专业构成，各部应以专业群为单位进行重点建设。 学校专业群，必须具备以下条件： 1.专业符合本校办学定位和发展方向，已纳入学校专业建设规划并进行重点建设，且建设成效良好。专业群中的核心专业具有明显的
学科优势、行业优势或区位优势，与地方支柱产业、新兴产业密切相关，能充分体现学校的办学特色。 2.专业的改革与建设基础较好，核心专业与相关专业的培养模式改革力度大，教学经费投入保障充分，课程建设成效显著，社会服务能力强。 3.专业的师资队伍整体实力较强，核心专业与相关专业有高水平的专业带头人与数量充足的骨干教师。专业带头人具有丰富的教学经验，承担有高水平的教改项目，取得优秀教学成果。 4.专业群建设方案科学可行，改革思路清晰，目标明确，措施具体，具有创新性和先进性。政策保障到位，能有效调动教师积极投身教学改革。 三、重点专业群建设内容： 1.人才培养体制建设 以区域经济社会发展和产业转型升级对高素质技能型专门人才 的需求为依据，按照“工学结合、校企合作、顶岗实习”人才培养模式的要求，创新专业群人才培养体制，与企业（行业）共同制订专业人才培养方案，实现专业教学要求与企业（行业）岗位技能要求对接；推行“双证书”制度，实现专业课程内容与职业标准对接；引入企业新技术、新工艺，校企合作共同开发专业课程和教学资源；积极试行多学期、分段式等灵活多样的教学组织形式，将学校的教学过程和企业的生产过程紧密结合，校企共同完成教学任务；建立行业、企业和社会参与的人才培养质量保障体系。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
李林军副局长到驻马店、平顶山、南阳、郑州四 地调研 提出建立现代化税务管理新模式4月上旬，省局党组副书记、副局长李林军同志先后深入到驻马店、平顶山、南阳、郑州等市局进行调研。在各地调研期间，李林军副局长着重就如何在全省国税系统构建以信息化为基础的税务管理新模式作了重要讲话，指出:信息化管理和运用是全省今年工作的重点。税务管理信息化建设决不仅仅是一个CTAIS和计算机手段的运用，而是涉及到观念、组织、机构、手段、方法和人员素质革新，是建立一种新的税收管理模式，即：河南国税现代化税务管理新模式----“五化”标准： 一、税务管理程序的标准化 要搞信息化就必须把各项工作制度化、把制度程序化，而这些制度、程序都要是标准的。标准化是信息化的前提，如果不统一、不规范，没法搞信息化。就象CTIAS一样，如果没有全国统一的征管流程，就没有今天的CTAIS，业务上提不出这个需求，也开发不出这个软件，其它任何一项工作都是同样道理，所以在税务管理的制度上要向标准化、程序化发展。比如去年省局搞的执法责任制，60万字，就是把法律法规、征管规程、岗责体系、权利义务以及责任追究标准化。第二个制度就是行政管理权监督办法。去年我们已经搞出来了，正在驻马店搞试点。就是说在执法行为规范的同时还要规范行政管理行为，对人事、财务、固定资产、大宗物品采购、基建这些权力的运行要规范，要把这些程序化，这就是ISO9000要求的，把这些制度变成工作程序，而这些程序要符合法律法规制度的规定，是标准的、统一的，有了这个前提才能进一步开发行政管理的CTAIS。 二、税务管理机构的专业化、制衡化和效率化 随着以上观念的转变，特别是信息化带来的这些变化，需要税务机构去适应这个变化。过去的机构是不适应的，包括现在的机构。将来税务管理机构设置的发展方向有4个： 一是由综合性管理机构向专业化管理机构发展。过去是综合职能的局，集征管查于一身，现在是征管查分离了；过去传统的局是即管政工又管业务，按照总局137号文件规定，将来征收局和稽查局不管政工、不管后勤，要市局去管，要专业化。 二是内部机构设置由税种管理向征管流程环节的设置来发展。现在基层局已经这样设置，这就要求市以上的机构来适应这种变化，不能下改上不改。
（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
WORD格式-可编辑（二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 专业知识--整理分享
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企
关于项目集中统一管理的建议 公司的发展和工作的好坏的最关键因素都在于人。合理用人，用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。一方面要善于发现人才，不惟成绩、经验，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进事业发展。另一方面，要善于因人施用。每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。而公司领导就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。而要做到合理用人，就要有统一的管理模式，统一的管理概念。因此我提出项目集中统一管理的几点建议。 实施项目集中统一管理的根本目的，是严格控制项目投资、质量和工期。可以更好地控制“三超”（超标准、超规模、超预算）的弊端，同时，随着项目统一管理的实施，在很多地方可以带来诸多新气象，主要表现在五个方面：一是公司属于赢利性企业，统一管理更容易实施减少投资、压低造价、合理使用材料、规范施工标准等有利因素，既提升项目的质量和效益，又避免了公司投资的流失或浪费。二是公司属于个人体质性机构，推行项目统一管理机制可以更好的实施“项目质量责任终身制”。三是本项目属于自投自建项目，统一管理可以更好的提升透明度，有效避免“暗箱操作”等人为因素，避免产生贪污腐败问题。四是集中统一管理可以更科学的进行项目管理，做到上下衔接紧密，可以不受一些旧程序、旧规矩的束缚，有效的提升工作效率和工作动力。 事实上，公司投资项目就是为了创造最大利润，这个性质决定了项目投资应该集中由一个专业化的常设专门机构，作为唯一的项目的全权代表公司进行“集中统一管理”。这个机构的特点是：一方面，能够对公司负责、对“质量终身制”负责，有利于实现“集中统一管理”，有利于避免不规范行为，有利于从根本上反腐倡廉；另一方面，有专业性，可以充分发挥专业人才的技术和经验优势，有效控制项目的“效益、工期、质量”，有
目录 项目群管理存在的问题 (1) 影响施工项目进度的因素 (2) 进度管理模型 (4) 多项目如何做到项目进度管理 (6) ) 项目群管理存在的问题 有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。 就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。 华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。” # 我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题： 一、公司缺失项目组合管理机制 总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。
二、项目成功率低 由于要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断变更需求，项目计划与控制机制失效，研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说：佛山一个家电控制器生产企业，研发人员也就是一百人左右，一年启动上千个项目，但市场成功率不到百分之二十，大部分项目要么死在公司内部，要么死在市场上。 — 三、缺失项目群管理的中枢机构 缺失项目管理办公室PMO，各项目各自为政，各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言，技术平台项目与产品项目方向不一致，提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。有些公司虽然设置了项目管理办公室，但层次不高，往往设置在研发中心内部，而不是在公司层面设计项目管理办公室。 四、公司缺失一支职业化的项目经理队伍 一些公司不着重培养项目经理，不把项目经理当作公司的正常岗位，让设计主管做项目经理，由于公司职能式的管理模式，跨出部门沟通困难，项目管理形同虚设。 一些企业缺失项目经理的职业通道，员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理，由于职责不清晰，授权不明确，项目经理开展工作困难。 , 五、公司级统一的项目管理机制缺失 一些公司，几十个项目，各项目管理模式天马行空，各自自有管理模式，项目之间交流各说各的话，在公司层面不能形成统一的项目管理模式，汇报点、评审点不统一。 六、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况 目前有几十个项目在运作，但不能掌握项目宏观，只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说：“我们的项目，正如一个黑箱子，需求扔进去以后就遥遥无期，好不容易等到某一天要出场了，才知道是魔鬼还是天使。” 七、项目之间信息闭塞 ；
项目化运作模式的团队管理技巧 作为团队的leader，在团队成立之初的头两个月，考虑到实际情况并兼顾长期顺利发展，我会从以下四个方面开展工作： 1．明确板块发展目标，设定初步的工作目标和任务。 首先，我会积极主动地与主管领导进行充分的沟通和交流，明确社里对该领域发展的要求和预期目标，并以此为据设定工作目标和任务。设定工作目标和任务时，核心是产品线的规划，重点是短期规划，同时要考虑中、长期规划。 产品线规划得是否合理将决定该领域是否可以健康、持续地发展，所以首先要根据市场情况确定出合理的产品线，并且将各条产品线划分一个期间定位；其次要在产品线中选定一个具体的切入项目，对于切入项目本身一定要具有高度的可操作性和良好的市场前景；最后要与领导针对明年该领域发展的目标和任务指标进行充分的沟通，最终明确明年的工作目标、任务和重点。 与主管领导的沟通和汇报，除了在团队成立之初不间断地，及时的汇报和沟通外，在以后的工作中，将通过定期汇报、周期报告/报表和各潜在项目可行性调研报告等多种形式进行。与主管领导建立良好的汇报沟通机制是我首要重点考虑的工作。 2．构建适合项目化运作的团队框架和基础。 虽然团队成立初期，人员数量不多，但为了能够更好地支持业务良性发展，我要初步构建适合项目化运作的团队框架基础。 引用联想集团创始人——柳传志的一句话“要想做事，先带团队”，一个适合的团队对于项目的成功是至关重要的。在项目化运作的模式下，团队框架建构的重点是“专家库”或者“资源池”。所谓“专家库”或者“资源池”是指出版产业各个环节专业性人才的总称，具体包括“作者专家库”、“策划编辑专家库”、“营销策划人员专家库”、“多媒体开发人员专家库”等。当出现一个项目机会时，可以根据具体项目需求从各个“专家库”中选取最合适的人员，组成一个项目组，拥有一个共同的目标，分工合作完成工作任务；到项目结束后各个专家又回到“专家库”之中，直到被下一个项目选取。团队中的每一个成员都依据个人擅长技能，会被标注一个或者几个专家标签，分别属于一个或者几个“专家库”，真正做到人才分类管理和使用。 当然，在团队成立之初，人员数量不多，可以首先将团队成员标识为不同方面的专家，引入“专家库”的理念，一人多用；等到后期队伍发展壮大后，深入执行这种团队运作制度，这样不仅便于人员发挥各自所长，而且有利于团队的人员技能分类管理，做到合适的人做合
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
现代企业管理模式 五种企业治理模式 以后的企业治理的目标模式是以制度化治理模式为基础，适当地吸取和利用其他几种治理模式的某些有用的因素。什么缘故如此讲呢牵因为制度化治理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够适当地对治理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化治理模式 这种治理模式利用家族血缘关系中的一个专门重要的功能，即内聚功能，也确实是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的治理。从历史上看，尽管一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业治理模式确实起到过良好的作用。然而，当企业进展到一定程度的时候，专门是当企业进展成为大企业以后，这种亲情化的企业治理模式就专门快会显现问题。因为这种治理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种治理模式也就应该被其他的治理模式所替代了。我国亲情化的企业治理模式在企业创业时期对企业的正面阻碍几乎是99%，然而当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种治理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还专门不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化治理模式。 2.友情化治理模式 这种治理模式也是在企业初创时期有积极意义。在钱少的时候，也确实是在哥们儿为朋友能够而且也情愿两肋插刀的时候，这种模式是专门有内聚力量的。然而当企业进展到一定规模，专门是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业假如不随着进展而尽快调整这种治理模式，那么就必定会导致企业专门快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始确实是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大伙儿都能够卧薪尝胆，创业者之间完全能够不计较金钱。然而，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想连续坚持这种治理模式而使企业进展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大伙儿记取散伙与分裂的教训，但结果最后没
集中式财务管理模式 篇一：企业集团研究 企业集团研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团概述 （一）的含义和特征 1.的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜
有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
现代生产管理的技术发展与模式创新 本专题重点掌握制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理、敏捷制造、JIT生产方式。 第二节制造资源计划p106-110 MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到物料需求计划（MRP）、闭环MRP、制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。 （一）订货点法 （二）物料需求计划MRP （三）七十年代闭环MRP （四）八十年代的MRPⅡ 1．MRPⅡ的原理与逻辑p109 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地[下载自管理资源吧]发挥作用。 2．MRPⅡ管理模式的特点p110 MRPⅡ管理模式的特点主要表现在以下几个方面： （1）计划的一致性与可执行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预测性 （6）物流、资金流的统一 第三节企业资源计划 一、ERP的管理思想 （一）ERP的概念p111 ERP的概念是由美国著名的IT分析公司加特纳集团公司(Gartner Group Group Inc) 根据IT技术的发展和企业对供应链管理的需要提出来的。所谓企业资源计划(ERP),是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。 （二）ERP的管理思想p111-112 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1.体现对整个供应链资源进行管理的思想 2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3.体现事先计划与事中控制的思想 二、ERP系统与MRP-Ⅱ的区别p112-113 ERP是在MRPⅡ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理
企业集团集中式财务管理模式研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团集中式财务管理模式概述 （一）集中式财务管理模式的含义和特征 1.集中式财务管理模式的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）集中式财务管理模式的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以控制资金的流转为主的，资金的周转是一个企业运行的重要保障，因此实行集中资金的财务管理是很有必要的。但是一个集团企业有很多子公司，同时相对的银行账户也多，因此就会导致集团总公司分配资金会存在不均衡的现象，很难有效的监控企业资金的流转过程。那么集团母公司实行财务集中管理就需要将所有子公司的闲散资金都集中在一起，进而降低他们的所持有资金的总额，然后将集合起来的资金分配给有需要的部门或者项目。这样的集中式管理，集团企业就必须建立结算资金的部门来监控整个集合资金的
微信群运营管理方案 一、明确微信群定位 微信社群种类： 1、产品型社群（如小米） 2、兴趣型社群（如读书会之类，如樊登读书会） 3、知识型社群（培训学习类，如逻辑思维，吴晓波频道等） 4、资源人脉型社群（以人脉资源，资源合作为导向，如正和岛，山脉圈等） 5、营销型社群（微商，销售产品，推广项目） 这几种社群，最难运营的是营销型社群，***的线上微信群可以定义为营销型社群，营销型社群重点在输出价值（财商管理知识分享，微信群内人脉勾搭，项目本身创富价值）建立信任，再产生商业价值。 二、做好微信群分类 1、区域运营中心应该针对金粉建立专门的金粉管理群，统一命名规则，如金万家郑州中心金粉群。金粉群定位：金粉的服务及培养忠诚度，教金粉如何推广拓展金粉，发布推广素材文案等 2、针对普通会员及非会员的管理群，统一命名规则，如金万家郑州中心创富孵化群+编号，群定位：一对多，逐步教育培训转化金粉及公司其它业务板块。 3、针对核心金粉，鼓励其自己建群，设定在群成员达到多少以上时，可以申请运营中心资源线上培训；如果无法达到建群数量，也可以让金粉会员邀请到区域中心的大群。 三、设定微信群管理规则 1、群规则（让群员有归属感，组织感和仪式感，知道群是有专人管理的） 样本： 入群须知： 1、本群为***创富孵化群，为大家提供金融理财及创业创富的服务项目咨询，并定期举办线上线下创业创富及财商教育课程，欢迎大家邀请身边的朋友进来一起交流，结识更多的人脉。 2、进群后，为方便大家认识交流，大家可以修改自己的群昵称。名称+地区+职业。 3、欢迎交流金融理财，创业创富的话题，如果想具体了解***创业创富项目，可以咨询我们群管理员。 4、不允许发送与***无关的广告项目虚假垃圾信息，如若发现，管理员将会请出；请不要相信非***相关项目信息，以免造成上当受骗和财产损失；可以合理的推送优秀的公众号文章内容（变相广告），但需同时发50元/20人的红包，以示人品；三分钟未发请出。 5、群内禁止刷屏，禁止发布实时对话、语音、无聊的图片及视频等以免浪费流量及干扰他人，禁止发布任何危害国家利益的言论，禁止涉及黄赌毒等敏感话题。 2、群管理分工 ?群管理员（群创建者，可以转移群主权限，只有群管理员有踢人权限，发布公告@所有人权限，设定邀请须同意权限） ?群客服（如果群管理是老板的情况下，可能需要有一个群客服，或者将管理权限转移给客服，方便管理） ?公司同事（可以做托，便于群聊中活跃气氛） ?一部分合作会员 ?其它根据群情况和具体需要
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然