集中式分销管理模式的配置
——V10.2
V10.2目前的分销包含3个产品模块——集团分销、门店系统和前台零售系统。
集团分销运用模式可以采用集中式管理和分布式管理，下面我们将以实例来说明集中式管理模式的设置和功能。
现模拟一个集团，公司结构如下：
总公司下有广州、深圳、珠海三家分公司，分公司独立核算，分别建账。各分公司下有分店(或专卖店、办事处之类)，如深圳分公司下有麻岭店和大冲店，建立门店管理账套。各分店有多台POS机，如深圳麻岭店下有两台POS机，使用销售前台客户端。
集中式管理仅针对虚框外部分，虚框内门店和前台部分因不支持终端服务，需在同一局域网内有完整的K/3系统数据库服务器、中间层服务器、客户端，现不宜采用集中式管理。
总公司和分公司之间进行集中式管理，账套总体部署特点如下：
1．总公司账套统一管理各分公司基础资料，从而保证基础资料的完整性和可控制性；
2．各分公司与总公司账套全部放在总部，使用同一中间层，分公司可以通过Ctrix等终端服务操作放在总部的分公司账套，进行账务及报表
的处理。
3．总公司和分公司的数据传输，可以通过分公司使用自动传输工具进行，不同的分公司设置不同的自动传输方案，实现实时传输单据。
此例中，我们先在总部的中间层服务器上新建四个账套，分别是总公司账套、
深圳分公司账套、广州分公司账套、珠海分公司账套，总公司账套启用集团管理。
也可以单独建一个集团管理账套，这个集团账套不处理任何业务，只是作传输服务
和查询报表使用。
集团管理账套的设置
一、 创建集团管理账套
新建的账套，未启用账套前，对总公司账套进行设置，设置方法如下：
1．中间层账套管理中，选中新建的未启用的总公司账套，选择菜单“账套-创建集团管理账套”；
2．根据向导进行账套设置，需注意，必须选择“使用集团分销”，否则在组织机构设置中没有分支机构的设置。
3．集团账套类型选择“集团合并账套”。
二、 设置组织机构和分支机构
1．登录集团管理账套，为了设置分支机构，必须先在［基础资料］-［公共资料］中分别设置客户、供应商、仓库；
此实例，客户和供应商可参考设置为：
代码 名称 说明
001 总公司C(S) 用于总公司的分支机构对应的客户和供应商
002 深圳分公司C(S) 用于深圳分公司的分支机构对应的客户和供应商 003 广州分公司C(S) 用于广州分公司的分支机构对应的客户和供应商 004 珠海分公司C(S) 用于珠海分公司的分支机构对应的客户和供应商 仓库可参考设置为：
代码 名称 说明
001 总公司仓 用于总公司的分支机构对应的仓库
002 深圳分公司仓 用于深圳分公司的分支机构对应的仓库
003 广州分公司仓 用于广州分公司的分支机构对应的仓库
004 珠海分公司仓 用于珠海分公司的分支机构对应的仓库
2．设置分支机构
分支机构可参考设置
代码 名称 核算模式 对应供应商 对应客户
001 总公司 独立核算作销售 总公司S 总公司C
002 深圳分公司 独立核算作销售 深圳分公司S 深圳分公司C
003 广州分公司 独立核算作销售 广州分公司S 广州分公司C
004 珠海分公司 独立核算作销售 珠海分公司S 珠海分公司C 对于核算模式为独立核算作销售的情况下，各分支机构之间的业务往来都视同为购销，那么一个分支机构对于其他分支机构而方，即可能是客户也可能是供应商。分支机构的对应供应商和对应客户，是指和分支机构发生购销业务时，对于对方分支机构而言的。
分支机构设置了对应供应商和对应客户，单据传输如果需要转换，系统自动取当前账套分支机构对应的供应商和客户
如：深圳分公司销售一批商品给广州分公司，深圳分公司做销售出库单，客户为广州分公司对应的客户“广州分公司C”，发送到广州分公司账套，需将销售出库单转换为外购入库单，供应商为本账套对应分支机构(深圳分公司)的对应供应商“深圳分公司S”。
如果是广州分公司做外购入库单，供应商为深圳分公司对应供应商“深圳分公司S”，发送到深圳分公司账套，需将外购入库单转换成销售出库单，销售出库单的客户取本账套对应分支机构(广州分公司)的对应客户“广州分公司C”。
设置供应链系统的核算参数后(注意分公司和总公司账套不要选择“启用门店管理”)，在［供应链管理］-［分销管理］-［机构设置］-［分支机构设置］中，指定当前账套的分支机构，总公司选择设为“公司总部”。
此例总公司账套分支机构选择：001 总公司。其他分公司设置时选择设为“分支机构”，因为账套中尚无分支机构信息，系统要求从指定的总部账套所在计算机下载分支机构信息，相关下载的设置可参见分销传输配置。
3．设置组织机构
在［基础资料］-［集团基础数据平台］-［组织机构］中设置集团的组织机构，如果在创建集团管理账套时选择了“设为总集团”，系统自动会在组织机构中增加一个组织机构，默认为总集团，但设置不完全，必须补充心要的信息。
一个集团的组织机构中，只能有一个总集团，组织机构通过组织代码的“.”来分级，新增的组织机构必须隶属于总集团。
使用集团分销的集团管理账套，组织机构新增时，必须在“模板控制”页签中设置“集团分销对应分支机构”，并与分销管理中的分支机构设置保持一致。
此例组织机构可参考设置为：
代码 名称 集团分销对应分支机构
001 总公司 总公司
001.002 深圳分公司 深圳分公司
001.003 广州分公司 广州分公司
001.004 珠海分公司 珠海分公司
分销传输配置
一、 数据发送
1．发送方配置：发送方必须在［K/3系统工具］-［传输工具］-［分销传输配置工具］中进行分销传输工具配置，添加目标方计算机信息，即将接收方的计算机信息添加进来。
接收方不需要进行任何配置。
2．接收方启动传输服务：接收方在［K/3系统工具］-［传输工具］-［分销传输服务管理器］，登录接收方分公司的账套。
3．发送方在［分销管理］-［基础信息］-［基础资料-发送］执行发送
二、 数据下载
1．下载方配置：下载方必须在［K/3系统工具］-［传输工具］-［分销传输配置工具］中进行分销传输工具配置，添加目标方计算机信息，即将接收方的
计算机信息添加进来。
2．目标方启动传输服务：目标方计算启动分销传输服务管理器，登录目标方账套。
3．下载方［分销管理］-［基础信息］-［基础资料-下载］执行下载。
三、 集中式管理下分销传输的特点
非集团管理账套执行发送或下载时，不必启动目标方的分销传输服务，只需启动集团管理账套的分销服务，发送或下载时，连接计算机名选择“集团服务器”，而不需要选择具体的计算机名，分支机构选择相应目标方账套对应的分支机构。
系统根据集团管理账套中组织机构与分支机构的关系，根据选择的分机构找到对
应的组织机构，从而找到对应的账套。这样，就不需要反复切换分销服务，方便分公司数据传输。
当然非集团管理账套也可以不使用集团服务器，而使用一般的方法传输数据。
集团管理账套执行发送或下载，必须启动目标方的分销传输服务，执行发送和下载时，选择具体目标方的计算机名，并选择目标方对应分支机构。其他传输方式都是错误的，系统将提示传输不成功。
如果集团管理账套发送和下载基础资料，连接计算机选择“集团服务器”，系统提示：账套使用集中式管理模式下使用“下发模板”的方式同步基础资料。
如果集团管理账套下载单据，连接计算机选择“集团服务器”，系统提示：本版本暂不支持集中式管理的数据下载。
如果普通账套启动分销传输服务，传输数据时连接选择“集团服务器”，提示错误：普通账套启动传输服务管理程序不支持集中式请求。
四、 自动传输
一般在分公司可以使用自动传输，定时将数据传输到总部或其他分公司。
打开［K/3系统工具］-［传输工具］-［分销管理单据自动传输］，选择需要进行自动传输的账套，再新增自动传输任务，按向导进行设置。
同手工传输一样，自动传输同样需要先启动目标方的分销传输服务或集团管理账套的分销传输服务。
分公司和总公司基础资料的同步
基础资料建议在集团管理账套统一设置，可以通过以下几种方式实现分公司和总公司基础资料同步：
一、 通过模板发放
1．在［基础资料］-［集团基础数据平台］-［基础资料管理］对基础资料进行设置；
2．通过［基础资料］-［集团基础数据平台］-［模板发放］将基础资料发放到各个机构的账套，这种方式可以直接将所选基础资料通过文件式或集中式发
放指定机构账套，不需进行分销传输配置；
3．如果 文件式发放方式，需在机构账套中执行［基础资料］-［集团基础数据平台］-［引入基础数据模板］，数据来源选择“从文件引入”。
二、 在集团管理账套中通过分销发送
1.按发送方的分销传输配置方法进行配置(如果已经配置此步可略过)；
如：现从集团管理的总公司账套发送基础资料到深圳分公司，假设有一个客户端计算机名为Kingdee1，增加Kingdee1的信息。
2.在接收方一个客户端启动分销传输服务管理器；
如：在计算机Kingdee1上启动分销传输服务，登录深圳分公司账套。
3.执行发送，选择需要发送的基础资料；
4.连接计算名为接收方账套所在客户端计算机名，分支机构为接收方账套对应
分支机构。
如：连接计算机Kingdee1,分支机构选择“深圳分公司”。
三、 在分公司账套直接下载
1.按下载方的分销传输配置方法进行分销传输服务配置
如：现深圳分公司从总公司直接下载基础资料，假设有一个客户端计算机名为Kingdee2，增加Kingdee2的信息。
2.在目标方计算机启动分销传输服务管理器
如：在Kingdee2上启动分销传输服务，登录总公司账套。
3.在［分销管理］-［机构设置］-［分支机构设置］中，设置分公司对应的分
支机构，如果本账套中没有分支机构信息，系统会自动要求下载分机构。
4.执行下载，选择需要下载的基础资料；
5. 连接计算机为目标方账套所在客户端计算机名或集团服务器，分支机构为目
标方账套对应分支机构。
如：连接计算机Kingdee2,分支机构选择“总公司”。
注：在分布式管理模式下只能使用第一种方法。单据的传输和分布式管理没有区别。
集中式管理的多组织查询
集中式管理模式下，可以在集团管理账套查询多组织报表，在没有进行单据传输的情况下，实现跨账套的报表查询，包括多组织销售汇总表和多组织库存查询表。
实现多组织报表查询的前提条件下：
1.必须在集团管理账套查询，集团管理账套必须选择“使用集团分销”；
2.集团管理账套必须已经设置组织机构，并指定组织机构对应的分支机构；
3.查询过滤条件必须先在“机构”页签中选择需要查询的分支机构。
技术支持部：刘湘媛
2005-12-15
企业财务集中管理的问题及措施 【摘要】财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。 【关键词】财务集中管理；问题；因素；措施 企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。 实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。 实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。 一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题 1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
随着中国加入WTO的进程，关税的降低，配额的取消，极大地冲击着中国汽车企业，中国汽车工业如何生存和发展成为人们逐渐关注的话题，而分销渠道则是其发展的关键问题。本文通过对汽车分销模式的历史演变的分析，对中国汽车分销渠道模式进行一些有益的探索，分析各种分销渠道模式的特点，确定一些适合中国国情的分销渠道模式，争取提高中国汽车工业的竞争能力及抗冲击能力。 一、我国汽车产业分销渠道 经过很多年的演变过程，目前中国汽车分销渠道模式可以归结为以下五种： 1.直销模式：由汽车制造商及其下设的各地的销售机构，直接向最终用户销售汽车。 2.总代理制模式:渠道模式流程为制造商→总代理→区域代理→下级代理商→顾客。进口汽车通常采用这种模式。 3.区域代理制模式：渠道模式流程为制造商→区域总代理→下级代理商→顾客。这是最早采用的汽车渠道模式，不过目前已经很少有厂商使用这种模式。 4.特许经销制模式：渠道模式流程为制造商→特许经销商→顾客。汽车制造商会发现区域代理制实施以后，很难对经销商的经销行为进行规范，导致市场价格混乱，所以1996年后，汽车渠道模式逐渐向
特许经销制转变。 5.品牌专卖制模式：渠道模式流程为制造商→专卖店→最终用户。品牌专卖制是从1992年才逐渐开始发展起来。主要是通过提供整车销售、零配件供应、售后服务的专卖店和提供整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈的专卖店为表现形式。 二、现有分销渠道模式的评估 1.直销模式。直销模式是由汽车制造商和它的下设的各地的销售机构，直接将汽车销售给最终用户。大客户比较适合这种分销模式，例如，国家部队，政府机关和企业单位等。对于大型商用车辆，制造商一般也是采用这种模式。这种模式的优点是制造商可以快速地开拓区域性目标市场，不过这种模式营销成本太高。 2.代理模式。汽车制造商委托代理商，在一定时期、区域、业务范围内，以委托人的名义从事经营活动的中间商，广泛存在于产销分离体制的汽车制造商当中。实际上总代理商和制造商通常属于一个集团，但是履行不同的职能-销售、生产。汽车销售代理商属于佣金代理形式。代理商与销售商的最大区别是它不具备有汽车的所有权。代理商最明显的特征是为汽车制造商寻找客户，促成交易，并代办交易前后的各种手续。与经销商相比，代理商的风险较小。如果交易成功，代理商可以从委托人那里获得事先约定好的佣金，或汽车没有被卖出，代理商也不承担任何风险。汽车制造商对销售代理商的要求一般高于
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
江苏省徐州市张集中等专业学校 “十三五”专业群建设管理办法为推进学校教育教学改革，优化专业结构，加强专业内涵建设，创新人才培养模式，大力提升人才培养水平，根据《省政府关于加快推进现代职业教育体系建设的实施意见》要求和《省教育厅省财政厅关于推进职业学校现代化专业群建设的通知》要求，特制定本办法。 一、建设目的与意义 开展专业群建设旨在引导各部结合实际，科学定位，优化结构，彰显特色。通过积极探索有效的专业群建设机制，逐步形成服务方向明确、社会效益明显、具有自身特色和优势的人才培养结构，满足地区经济社会发展对多样化、多类型和紧缺型人才的需求，提高学校人才培养质量和综合竞争实力。 二、专业群建设方式与条件 专业群是指学校围绕某一技术领域或服务领域，依据自身独特的办学优势与服务面向，以学校优势或特色专业为核心，按行业基础、技术基础相同或相近原则，充分融合相关专业而形成的专业集合，并代表着学校的专业发展方向和重点。一个专业群原则上由一个核心专业与三个以上相关专业构成，各部应以专业群为单位进行重点建设。 学校专业群，必须具备以下条件： 1.专业符合本校办学定位和发展方向，已纳入学校专业建设规划并进行重点建设，且建设成效良好。专业群中的核心专业具有明显的
学科优势、行业优势或区位优势，与地方支柱产业、新兴产业密切相关，能充分体现学校的办学特色。 2.专业的改革与建设基础较好，核心专业与相关专业的培养模式改革力度大，教学经费投入保障充分，课程建设成效显著，社会服务能力强。 3.专业的师资队伍整体实力较强，核心专业与相关专业有高水平的专业带头人与数量充足的骨干教师。专业带头人具有丰富的教学经验，承担有高水平的教改项目，取得优秀教学成果。 4.专业群建设方案科学可行，改革思路清晰，目标明确，措施具体，具有创新性和先进性。政策保障到位，能有效调动教师积极投身教学改革。 三、重点专业群建设内容： 1.人才培养体制建设 以区域经济社会发展和产业转型升级对高素质技能型专门人才 的需求为依据，按照“工学结合、校企合作、顶岗实习”人才培养模式的要求，创新专业群人才培养体制，与企业（行业）共同制订专业人才培养方案，实现专业教学要求与企业（行业）岗位技能要求对接；推行“双证书”制度，实现专业课程内容与职业标准对接；引入企业新技术、新工艺，校企合作共同开发专业课程和教学资源；积极试行多学期、分段式等灵活多样的教学组织形式，将学校的教学过程和企业的生产过程紧密结合，校企共同完成教学任务；建立行业、企业和社会参与的人才培养质量保障体系。
（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
WORD格式-可编辑（二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 专业知识--整理分享
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企
目录 项目群管理存在的问题 (1) 影响施工项目进度的因素 (2) 进度管理模型 (4) 多项目如何做到项目进度管理 (6) ) 项目群管理存在的问题 有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。 就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。 华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。” # 我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题： 一、公司缺失项目组合管理机制 总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。
二、项目成功率低 由于要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断变更需求，项目计划与控制机制失效，研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说：佛山一个家电控制器生产企业，研发人员也就是一百人左右，一年启动上千个项目，但市场成功率不到百分之二十，大部分项目要么死在公司内部，要么死在市场上。 — 三、缺失项目群管理的中枢机构 缺失项目管理办公室PMO，各项目各自为政，各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言，技术平台项目与产品项目方向不一致，提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。有些公司虽然设置了项目管理办公室，但层次不高，往往设置在研发中心内部，而不是在公司层面设计项目管理办公室。 四、公司缺失一支职业化的项目经理队伍 一些公司不着重培养项目经理，不把项目经理当作公司的正常岗位，让设计主管做项目经理，由于公司职能式的管理模式，跨出部门沟通困难，项目管理形同虚设。 一些企业缺失项目经理的职业通道，员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理，由于职责不清晰，授权不明确，项目经理开展工作困难。 , 五、公司级统一的项目管理机制缺失 一些公司，几十个项目，各项目管理模式天马行空，各自自有管理模式，项目之间交流各说各的话，在公司层面不能形成统一的项目管理模式，汇报点、评审点不统一。 六、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况 目前有几十个项目在运作，但不能掌握项目宏观，只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说：“我们的项目，正如一个黑箱子，需求扔进去以后就遥遥无期，好不容易等到某一天要出场了，才知道是魔鬼还是天使。” 七、项目之间信息闭塞 ；
集中式财务管理模式 篇一：企业集团研究 企业集团研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团概述 （一）的含义和特征 1.的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜
有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
企业集团集中式财务管理模式研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团集中式财务管理模式概述 （一）集中式财务管理模式的含义和特征 1.集中式财务管理模式的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）集中式财务管理模式的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以控制资金的流转为主的，资金的周转是一个企业运行的重要保障，因此实行集中资金的财务管理是很有必要的。但是一个集团企业有很多子公司，同时相对的银行账户也多，因此就会导致集团总公司分配资金会存在不均衡的现象，很难有效的监控企业资金的流转过程。那么集团母公司实行财务集中管理就需要将所有子公司的闲散资金都集中在一起，进而降低他们的所持有资金的总额，然后将集合起来的资金分配给有需要的部门或者项目。这样的集中式管理，集团企业就必须建立结算资金的部门来监控整个集合资金的
微信群运营管理方案 一、明确微信群定位 微信社群种类： 1、产品型社群（如小米） 2、兴趣型社群（如读书会之类，如樊登读书会） 3、知识型社群（培训学习类，如逻辑思维，吴晓波频道等） 4、资源人脉型社群（以人脉资源，资源合作为导向，如正和岛，山脉圈等） 5、营销型社群（微商，销售产品，推广项目） 这几种社群，最难运营的是营销型社群，***的线上微信群可以定义为营销型社群，营销型社群重点在输出价值（财商管理知识分享，微信群内人脉勾搭，项目本身创富价值）建立信任，再产生商业价值。 二、做好微信群分类 1、区域运营中心应该针对金粉建立专门的金粉管理群，统一命名规则，如金万家郑州中心金粉群。金粉群定位：金粉的服务及培养忠诚度，教金粉如何推广拓展金粉，发布推广素材文案等 2、针对普通会员及非会员的管理群，统一命名规则，如金万家郑州中心创富孵化群+编号，群定位：一对多，逐步教育培训转化金粉及公司其它业务板块。 3、针对核心金粉，鼓励其自己建群，设定在群成员达到多少以上时，可以申请运营中心资源线上培训；如果无法达到建群数量，也可以让金粉会员邀请到区域中心的大群。 三、设定微信群管理规则 1、群规则（让群员有归属感，组织感和仪式感，知道群是有专人管理的） 样本： 入群须知： 1、本群为***创富孵化群，为大家提供金融理财及创业创富的服务项目咨询，并定期举办线上线下创业创富及财商教育课程，欢迎大家邀请身边的朋友进来一起交流，结识更多的人脉。 2、进群后，为方便大家认识交流，大家可以修改自己的群昵称。名称+地区+职业。 3、欢迎交流金融理财，创业创富的话题，如果想具体了解***创业创富项目，可以咨询我们群管理员。 4、不允许发送与***无关的广告项目虚假垃圾信息，如若发现，管理员将会请出；请不要相信非***相关项目信息，以免造成上当受骗和财产损失；可以合理的推送优秀的公众号文章内容（变相广告），但需同时发50元/20人的红包，以示人品；三分钟未发请出。 5、群内禁止刷屏，禁止发布实时对话、语音、无聊的图片及视频等以免浪费流量及干扰他人，禁止发布任何危害国家利益的言论，禁止涉及黄赌毒等敏感话题。 2、群管理分工 ?群管理员（群创建者，可以转移群主权限，只有群管理员有踢人权限，发布公告@所有人权限，设定邀请须同意权限） ?群客服（如果群管理是老板的情况下，可能需要有一个群客服，或者将管理权限转移给客服，方便管理） ?公司同事（可以做托，便于群聊中活跃气氛） ?一部分合作会员 ?其它根据群情况和具体需要
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
分销渠道策划书 广州城建职业学院营销与策划专业课程名称: 市场营销与实务任课教师: 所属系部: 管理工程系任课班级: 10 级营销与策划 2 班姓名: 学号: 10070702362011 / 2012 学年第一学期从化地区DHC女性化妆品分销渠道策划书一、DHC 女性化妆品简介 (一)DHC 化妆品的发展历史 DHC 化妆品是日本通信销售第一位的化妆品公司在日本有 20 多年历史。这家创立于 1972 年的公司凭借其独树一帜的销售模式风靡国际市场。在日本化妆品市场的洁面、卸妆、保湿品等领域的占有率是 No.1。同时，也在美国、瑞士和韩国等全球市场风行。DHC 的经营理念:“相同质量，价格最低;相同价格，质量最好。决不生产劣于其他公司的产品。” 1983年，DHC 成立化妆品事业部，DHC 纯橄情焕采精华油大受注目，销量旺盛。1995 年美国 DHC 成立。同年台湾 DHC 成立。2002 年，韩国 DHC成立，并且在当年就有 290 万的会员，现在会员的数量已经不止这么少了2005 年 1 月，DHC 化妆品正式进军中国市场，先后在上海，北京，杭州，深圳，广州等各重点城市已经取得了不错的成就，并且已经初步完成了中国一线市场的布局。(二)DHC 女性化妆品的种类 DHC 以“唤醒肌肤潜力的天然护肤”为目标，采用纯天然成分作为原料，不添加任何色素和香料，彻底保护皮肤不受伤害。DHC 产品种类应有尽有。例如，DHC 在洁面，卸妆，保湿品占据市场领先地位。它的化妆水，乳液，凝露，乳霜，美容油，面膜，原液，美容液深受大家喜爱。DHC的睫毛修护液，眼部亮白凝霜，收敛化妆水，纤容精华露，睫毛生长液、睫毛护理液、睫毛滋养液，深层卸妆油，卸妆油，卸妆油，橄榄油，妆前霜，粉底，粉饼，遮瑕膏，定妆粉，眼妆，腮红，唇膏，唇彩，美甲，彩妆道具，香水等等产品都有很高的知名度。由上面可以知道，DHC 的产品种类齐全，质量好，效果好，价格相对较又低，深受各国消费者的喜爱。所以说是个不错的品牌，是个值得关注的产品。
财务管理运营模式 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
建立以财务管理为中心的企业管理运营模式 作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0 公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机 制奠定了良好的基础。 对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下： 一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。 1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿 我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债 利率的原因。 2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。 财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成 本。 3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。 衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。 4、增量现金流——只有增量是相关的。
集中式财务管理模式 一、何谓集中式财务管理？ 1、集中相对于分散，它指的是企业的财务决策权和资源配置权、管理控制、 业务处理规范的集中。 2、集中不等同于集权，集权是关于决策权授予哪一级管理层的考虑，是组织 结构的范畴，因此，财务集中管理重在企业内部控制。 一、为什么要实施集中式的财务管理？ 1、是卓旗集团跨地域、跨行业、规模化运作的现实需求； 2、是向以资产管理和资本运作为主体的“资本运作型”集团方向转型成功 的重要保障之一； 3、财务集中管理的目的在于保证企业的经营活动与战略目标、经营目标一 致，防范管理漏洞和经营风险。 三、集中式财务管理模式的主要措施： 1、转变对下属单位的核算模式，把传统的对账管理模式转变为会计集中核算 模式； 2、转变对下属单位的监控模式，由单纯的资产监管模式转变为计划控制模 式； 3、转变集团的预算管理体系，由一般的预算编制执行转变为全面计划预算模 式； 4、转变集团的资金运作模式，由一般的资金申报模式转变为资金统筹模式； 5、转变集团的成本管理体系，由一般的会计成本核算转变为完全成本管理。 四、实施集中式财务管理带来的价值： 1、保障集团财务信息的准确性 ?引入财务集中管理模式，能实现全集团财务规范统一、统计口径统一、信息存放统一、纵横向财务帐表统一，从而极大地保障了各企业基础财务信息的准确性。 ?集团财务信息与一线分支机构同步，保障全集团纵向财务信息的准确性。 ?利用动态会计平台，实现财务信息与业务同步，保障当期财务与预期财务
信息的准确性。 ?利用其中的全成本管理模式，保障显性成本和隐性成本、局部成本和全局成本财务信息的准确性。 2、提高集团的整体运行效率 引入财务集中管理模式，实现财务与业务的协同，能大幅度提升集团运作效率。 3、提升集团的风险管理能力 ?引入财务集中管理模式，能实现全集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团资源分散、监控力度不够所带来的经营风险。 ?利用预警管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准监控体系和集团级的风险管理体系，降低了由于集团企业大型化、发展高速化、地域分散化所带来的经营风险。 ?通过引入资金集中管理模式，达到降低资金成本、提高资金使用效率、有效规避资金风险的目的。 4、降低了集团的总体运营成本 通过引入资金集中管理模式，缩短了业务对周转资金的占用周期，强化了企业经营过程的资金管理；增强了集团成员间资金统筹管理能力，以及集团与银行的合作；可以实现在途资金零占用；以上均能极大的企 业综合资金使用效率，并为获得更优惠的存贷款服务创造了先决条件， 总体降低企业资金运作成本。
关于财务管理模式的阐述分析论文 摘要:高校财务管理是高校内部管理的重要组成部分，在高校的日常管理活动中，财务管理是基础和保障。高校财务管理水平的高低，直接影响到学校运行效率，关乎学校的生存地位，对学校的长远发展具有深远的影响。目前，关于财务管理模式的讨论较多，对这一概念的认识 关键词:关于,财务,管理模式,阐述,分析,论文, 高校财务管理是高校内部管理的重要组成部分，在高校的日常管理活动中，财务管理是基础和保障。高校财务管理水平的高低，直接影响到学校运行效率，关乎学校的生存地位，对学校的长远发展具有深远的影响。 目前，关于财务管理模式的讨论较多，对这一概念的认识也有所不同。比较流行的看法认为，财务管理模式和财务管理体制在理论上是一个概念，但若细分，广义的财务管理模式的含义既包括财务管理体制，也包括在财务管理和运作中的各种具体制度和方法。从狭义的角度看，应该是一个单位内部的资金管理模式，例如，单位的资金管理是集中管理，抑或分散管理，会计核算体制是一级核算还是二级核算等。本文所讨论的财务管理模式为狭义的界定。 一、高校财务管理模式的分类 对于高校财务管理模式的分类，目前绝大多数学者沿用《高校财务管理制度》的说法，即高等学校实行‘统一领导、集中管理”的财
务管理体制，规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。也有学者提出学校集中管理、分散管理和混合模式。我们认为，上述分类基本上反映了我国高校财务管理模式的基本特点，但与高校实际的运行模式比较仍稍显粗略。为此，本文将高校财务管理的模式分为集中管理模式、准集中管理模式、准分散管理模式和完全分散管理模式等四种，具体解释如下: (一)集中管理模式 财务管理的集中管理模式，就是指财务权利高度集中，学校所有的资金全部由校长、财务负责人统一管理。学校设置一级财务机构，除一级财务部门之外不设同级财务机构，所有结算业务必须通过一级财务机构，统一领拨各项经费，统一编制学校综合财务收支计划，统一核算预算外各种创收及制定创收的分配比例。学校有统一的财务制度，各院系没有制定本部门财务规章制度和实施办法的权力。 (二)准集中管理模式 就是指学校本级为了保证学校的稳定和发展，将大部分资金留在校级统一调度使用，教工工资、水电费支出以及大部分开支由学校及其职能部门控制。各学院、系（以下简称学院，表示学院及系等二级部门)等二级单位对学校分配给他们的小部分资金以及自己创收的一部分拥有有限的自主权，对本部门能够控制的开支有制定财务管理办法的权力。 (三)准分散管理模式
如何做好建设工程项目群管理工作 黄必兴 摘要：本文主要阐述了项目群管理的特点，以及针对实例从项目群经理、项目群组织机构、项目群资源、项目群团队等方面对如何管理好项目群作了主要的分析。 关键词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设 1 选题意义 1.1 建筑工程企业需要项目群管理 现在越来越多的建筑工程企业实行管理项目化，项目作为战略目标实现的载体，已经被越来越多的企业和管理人员所接受。企业经理人所面临的挑战是如何在日益不稳定的社会里，按照自己的既定发展方向通过项目的实施达到企业的战略目标。现代企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而是成百上千不断发生和进行的项目，项目数量及规模的增加导致项目群体的管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间的资源调配成为企业关心的重大问题。为此，企业决策者需要根据组织不同层次上的战略目标，将不同项目与相关的战略相联系，因此基于企业战略需要建立项目群管理变得尤为重要。 1.2 提高工程项目管理水平 项目群管理层管理一系列项目，实施业主的战略计划。各个单独的项目都应在项目群管理层的全面管理与监督之下。项目群管理层更多的是负责所有项目共性的部分，项目管理层更多的是负责其特性的部分。这样各个独立的项目之间在项目管理层的管理下能够融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平的提高。并且能够加快多个工程项目的整体进度，同时把专家的技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大的支援后盾，有助于新技术和新理念的推广。 1.3 适应工程项目管理国际化发展的趋势 随着经济全球化，区域一体化的发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就要求我们尽快的转变原始的单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作的探索，缩短与国际项目管理水平的差距，适应工程项目管理国际化发展的趋势。 2 选择能胜任的项目群经理是前提 2.1 项目经理与项目群经理的区别 单个项目的项目经理，是运用一定的方法和工具对项目进行实际的管理，包括整个项目的投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功的关键作用。然而在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些优秀的项目经理往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从，他们发现在项目管理中积累的经验以及常用的有效方法在应对项目群管理时漏洞百出。无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面来说，项目群管理虽来源于项目管理，但都远远高过于项目管理，现有的单项目管理理论难以完全反映出这类项目的特征和满