第三节企业内部资源和能力分析
“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用
咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题
(二)确定优势管理咨询师通关宝典！
(三)明确方向
(四)制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；
③相对于行业和竞争对手的资金成本；
④与所有者、投资人和股东之间的关系；
⑤价格一收益比；
⑥有效资本；资本结构的灵活性；
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门
①材料的成本和可利用度，与供应商的关系
②存货控制系统、存货周转；
③经济规模；
④设施位置；设施布置和利用情况；
⑤设施的技术有效性及利用能力；
⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；
⑦设备的效率及成本一收益比；
⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门
①人事管理；
②员工技能和士气；
③与行业内竞争者相比的员工关系成本；
④人事政策的效率和效果；
⑤激励制度的有效性；
⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门
①组织结构；
②公司形象和声誉；
③组织的沟通系统；
④总体控制系统(有效性和实用性)；
⑤组织文化；
⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；
⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力
根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
(1)基础活动
①内部(输入)后勤——存货的储存和处理；
②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)；
③外部(输出)后勤——分销；’
④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；
⑤服务——售后支持等。
(2)辅助活动
①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；
②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；
③企业基本结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公
共事务、社会投资、投资者关系等)。
3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。
通常核心竞争能力表现为以下八种形式：
①核心技术能力；
②战略决策能力；
③核心生产制造能力；
④核心市场营销能力；
⑤组织协调能力；
⑥核心品牌形象能力；
⑦核心服务能力；
⑧响应能力。
三、资源和能力分析的方法及其运用
对客户进行内部资源和能力分析，一般按图2—4的流程进行：
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：
(一)职能法
职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。
1．营销职能要素
该要素包括产品销售的全部内容，如：产品或服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或服务所占的市场份额，产品或服务的扩展潜力，主要产品的生命周期及目前所处阶段，产品或服务的销售利润，销售渠道的数量、范围和控制程度，企业销售团队力量，促销手段及广告效果，对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序，开发新产品、新市场的程序，定价策略及其灵活性，企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程度，以及售后服务效果等因素。
2．财务会计职能要素
该要素涉及企业的财务会计职能。内容包括：
(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；
(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；
(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；
(4)税收情况；
(5)企业资产规模；
(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；
(7)成本控制效果，降低成本的余地；
(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。
3．生产经营及技术职能要素
该要素涉及企业生产的全过程，内容包括：
(1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；
(2)存货控制系统效率，存货周转情况；
(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；
(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；
(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；
(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；
(7)研究与开发、技术创新能力；
(8)对专利、商标的保护情况等。
4．人员职能要素
该要素包括人力资源管理职能的所有内容，如企业管理人员的结构，一般员工的技术水平和工作热情，劳资关系成本，企业人事政策的实施效果，各种激励方法和对工作业绩的效果，员工流失率及出勤情况，企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。
5．管理组织职能要素
该要素包括一般行政管理职能内容，如企业的组织结构形式，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象及声誉等。考试大收集整理
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势管理咨询师通关宝典！ (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2．无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积
(2)财务能力——财务部门 ①获取短期资本的能力； ②获取长期资本的能力及发行普通股的能力； ③相对于行业和竞争对手的资金成本； ④与所有者、投资人和股东之间的关系； ⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；
企业管理：企业内部条件分析的内容 企业内部条件分析的内容包括两个方面： （一）企业一般情况分析 根据企业制定经营战略和经营计划的要求，可以从各个角度进行分析，内容可多可少。一般情况的分析包括以下内容： 1．领导者素质和职工素质分析。 2．企业发展情况分析。主要弄清企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。 3．企业管理素质分析。企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；是靠经验管理，还是靠科学管理。 4．企业技术素质分析。主要指企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等。 5．企业生产条件分析。企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需求，能力结构与市场需求结构是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。 6．企业营销情况分析。主要指产品的市场覆盖率、市场份额、产品销售的渠道情况、产品定价情况、销售服务情况和顾客的反应等。 7．企业财务、成本和经济效益分析。
8．企业资源供应分析。 9．企业组织结构分析。包括对专业化协作化程度进行分析；判断经济规模的合理化程度；对企业的管理组织结构进行分析等。 （二）企业经营实力分析 企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：1．产品竞争能力分析。主要对产品素质高低进行分析，看产品素质水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。 2．技术开发能力分析。企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。 3．生产能力分析。主要判断如果开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。 4．市场营销能力分析。一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。5．产品获利能力分析。一是对产品进行盈亏分析；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。 结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更
伊利内部资源和能力分析 一、内部环境分析 品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌。伊利自成立以来，推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联乳业榜首。 技术开发：伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。 技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理 分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通，伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”“奥运销售”“政府销售”等。 广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，从而进入市场，伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视。 生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色。伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨。
核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素。伊利通过产品创新，在各系列产品下都有许多种，比如冷饮方面，到11份伊利2008年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品伊利通过产品创新，在各系列产品下都多种，比如冷饮方面，到11份伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品。 人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品来良好的发展优势。伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。 影响高附加值产品比重：随着技术创新，高附加值产品比重越高，所带来的额外收益越大，发展空间越大，竞争力也越大。科技含量、高附加值产品继07年中报后显示出了强劲的增长势头，大约为40%。 二、SWOT分析 1、伊利内部优势（ｓ） （1）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。
第三章企业内部条件分析 第三章企业内部条件分析 —、名词解释 1. 有形资源 2. 无形资源 3. 核心竞争 4. 企业价链 5. 业务外包 、判断题 1. 核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体（） 2. 简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性 就越弱；反之就强。（） 3. 企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。（）
4. 企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴 衰。（） 5. 组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立 在组织素质和组织结构之上。（） 6. 核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。（） 7. 持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（） 8. 进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。（） 9. 通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。（） 10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。（） 11. 核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。（） 12. 当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（） 13. 资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（） 14. 在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。（） 15. 在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（） 16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（） 17. 每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（） 18. 如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难模仿 的。（） 19. 一个公司获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生
什么是企业内部环境 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
什么是企业内部环境 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。 企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围. 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。 企业的内部环境分析的内容 企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 企业内部环境分析的工具 企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。 纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测； 横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。 进行企业内部环境分析的几个方面
企业内部分析方法大全 企业资源竞争价值分析 不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。 对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试： 1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。 2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。 3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。 4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。 比较分析 比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基础：历史比较和行业比较。通过行业间最佳业务的比较可以进一步了解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。 1，历史分析 历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将公司的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
第三节企业内部资源和能力分析 知己知彼，百战不殆”在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己 即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 （一）发现问题 （二）确定优势管理咨询师通关宝典！ （三）明确方向 （四）制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3 : ≡2-3 的瞅能力.fc?tf??战略关系圈 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 （一）资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资 源。 1 ?有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2?无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供 的生产性服务。企业资源分类和评估表见表2—2： 表2—2企业资源分类和评估表 资源相关特征主要指标 有财务企业借款和内部资金储备决定企业的经营和资产负债率资源投资能力营业性现金流 信用评级 形资实物实物资源限制企业的生产能力并影响生产成本。其主要特 征如下： 固定资产市值 源资源工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性固定设备年限 ?土地和建筑物的场所及其可替代性工厂规模 原材料储备固定资产弹性 知识产权：专利、版权、商业秘密专利数量和重要程度技术专利和版权许可所获收益 无形资源创新资源：研究机构、科技人才研发人员占总员工的比例 研究机构的数量和所在地 资源 品牌认可品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客之间已确立品牌价值 商誉的关系，企业产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供重复购买率应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系比较产品性能的客观指标 公司商誉调查员工教育、培训和经验决定企业可能的技能员工的教育、技术和专业资格员工的适应性有利于企业的战略灵活性同行业比较员工的报酬 人力资源员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织的 力量的能力由于停工和行业纠纷导致的日 损失百分比 员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力缺勤率员工流失率 (二)能力方面的内容 一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。 企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析： 1.从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资 源和能力中有价值的东西。 (1)营销能力一一营销部门 ①产品/服务：生产线的宽度； ②获取有用市场信息的能力； ③市场占有率； ④分销渠道：数量、规模和控制程度； ⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求； ⑥产品/服务的形象、声望、质量等。 (2)财务能力一一财务部门
一、小米公司内部资源和能力分析： 1、内部资源分析 有形资源： 财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。 最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。营收同比增长一倍，达270亿元。小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。 2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。 2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside； 2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右； 物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。 组织：第一、小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。 第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小
组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。 第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。 无形资源： 人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。后又吸纳王川和Hugo Barra。小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。技术：与其他手机厂商不同，小米公司并未掌握手机制造的核心技术，它是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。小米手机的核心技术在于整合资源的能力和操作系统的优势。 创新： （1）营销模式创新
企业内部资源与能力分析 企业资源和能力广义上来讲可以看做是桶一种企业财富，但狭义上又有不同说法。具体如何分析企业资源与能力呢？ 生产资料与要素 生产资料——土地、资本、劳动力、技术等——广义而言，恰如经济学家所描述的，可以在公开市场上获取。比如，在世纪之交IT 行业骤热的时候，一个想创业的人可以比较容易地就获得融资、招募人员、租房赁地、购置仪器、披挂上阵、开门营业。而这种可以在公开市场上得到的资源和要素，由于谁都能够获取并且没有什么差异化特点，并不能为企业带来独特的优势。泡沫出清之后，大多数企业倒闭关张。活下来的企业必定是那些由于运气或远见而拥有或形成某种独特资源和能力的少数。
企业特定资源 什么是企业资源或者说有企业特定性的资源呢？简而言之，如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值，那么这种资源通常具有企业特定性。比如，某企业总裁办高级行政助理，在该企业工作近三十年，服务于五任总经理，熟知企业历史沿革，珍藏组织制度记忆，内部运作如鱼得水，对外联络周到伶俐。如果该助理临近退休，企业新雇一个人接她的班，即使付两倍的工资，新人也很难在短时期内（甚至长时期内）达到她的效果和效率。反之，如果让这位行政助理到市场上找新的工作，她也可能拿不到她现有的工资。她的独特价值都沉淀在现有的企业内；她的主要资源和能力，比如企业内部制度记忆，对现有企业来说比对其他企业更有应用价值和吸引力。显然，这种企业特定资源不是随时都可以轻易获得的。 竞争力 更高一个层次的企业资源，往往是一些企业特定资源的组合，跨越小组和部门，贯穿于企业的运作体系，这种组合使得企业可以在某方面有特色，更好地与对手竞争，可以被称为企业的某种竞争力，或曰“组织动态定型”，凸显其常规的实力。比如，丰田公司的柔性制造系统、索尼公司的产品微型化能力、苹果公司的产品设计能力等。
企业内部资源和能力分 析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势 (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等； ②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等； ③企业基本结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。 3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。