谋略的六个层次
“谋略”从字面上来理解就是指“计谋策略”。谋略依层次的不同,可以分为六种：小巧、用智、通幽、具体、坐照、入神。
每种品级谋略的特质和内涵并不完全一样。例如,“小巧”级的只是“点”状,影响层面有限,大约跟“点子”差不多。“用智”级和“通幽”级的谋略构造则可达“片”或“面”状的境界,不过还是局部的。到“具体”级谋略才是全面性的,而且已经有谋略的形体构架。
到了“坐照”的境界,那已不只有形体的构架,而且已经出形入意,超越了形体的表象而进入“意”的世界。
至于“入神”级的谋略,比“坐照”又高一层,那是把“神”贯入谋略形体内,使谋略形体摆脱外造性,变成有独立生命、可产生内部自发性需求的机智层谋略。这层谋略已经进入最高境界,施展开来,所产生的威力往往超越谋略主体所能驾驭的能力范围。这与一般人所言的那种谋略是有极大差别的。
【谋略第一层:小巧】
巧是什么?巧是各方之会要,遇事用巧,最可使上力道,而且少而功多。
谋略上用巧,通常是在事情进行的转折点,事物的重心点,力量的均衡点,支力点或现象变化的临界点上。
它们是事情成败最关键的地方,从此下手可产生最大之力,做事效果最好,效率最高。《大公金匠》上就有段故事,可供作参考：
武王欲伐殷,都洛邑未成,天阴寒,积雪深丈余。
某天早晨,门外不知从哪儿来了五位大夫装扮的人,旁边还站着两位骑士,说是要晋见武王。
大家都不知道他们是谁,武王原打算不见他们,但姜太公心感诧异,就说:“不行!雪下得这么久,突然有车骑来到门外,而且事先连一
点迹象都没有,这事恐怕不简单,大王得见见他们!”武王觉得有理,但又不知如何接待:万一他们只是平常的地方诸侯,用了重礼岂
不令人笑话?万一是世外高人,礼太轻岂不显得怠慢?
正在踌躇时,太公想出一条妙计。他派了一名使者,端了一锅热气腾腾的粥,打开门来到客跟前,对他们说:“大王有要紧公事,一时还不能出来见客。天气冷,先叫在下送热粥来让各位挡挡寒气——只是依长幼,不知道哪位先来?”两个骑士就站出来介绍说:“先给这位,南海君,其次送东海君、西海君、北海君、河伯,最后请给我们风伯和雨师。”使者随即把热粥一一分发完毕,转来回报太公。
太公便向武王说:“现在可以接见他们了。五君两骑,原来是四海的海神和河伯雨师风伯,南海海神叫祝融,东海海神叫句芒,北海海神叫玄其,西海海神叫原收,河伯名叫冯夷,雨师名叫咏,风伯名叫姨,大王可以叫礼宾官依着次序传呼名字召见他们。”
武王于是就在殿上召见来客,礼宾官依言传呼名字,引祝融、句芒等进殿。几个神人听见传呼都很惊异:“大王是这等英明,还未见面就预先知道了大家名号。”不由得赶紧下拜,武王忙还礼,并且问他们:“各位远道而来,有何见教?”诸神说:“上天要与周灭殷,我等谨来,各奉专职略效微劳。”武王和姜太公听了十分高兴,随即把他们各自安顿在营里候命。军士闻此,士气皆为之振奋。
“小巧”的谋略有一个特色,它单点突出,一点即中,有轻薄短小的味道,依案例中姜太公对应访客即很得各方之会要,不但准确而且精巧。
用巧特别适合短线操作,一般来说,机智灵活型的人比较擅长。
由于“小巧”往往只触及一点,不及其余,因而极似一把锋利的匕首,富有攻击力。
而且,正因为“小巧”涉及的范围非常有限,所以这一层谋略所需的成本很小,而杀伤力却很大,有时甚至能险中求胜,扭转敌我双方
的对抗形势。所谓“四两拨千斤”,就很贴切地说明了这一点。【谋略第二层:用智】
“智”跟“巧”主要的不同在于:“智”者,千虑之所臻也,“巧”则是偶
现之一得也。前者盘根错节,步步为营;后者则须灵机跃动,一点通明。
达到“用智”境界的谋略者,往往对所要解决的问题有清晰的把握,对问题在解决过程当中可能出现的意外情况有适当的应对措施。与“小巧”相比,“用智”更注重谋略的整体性,讲究稳扎稳打,以全
面策划取胜。
中国古代历史上,虽有“置之死地而后生”的策略,但中国的谋略家们还是更注重退路千条的稳妥之术。
春秋战国时期,最善于为主人谋划退路的人,莫过于孟尝君的门客冯谖。
齐相国孟尝君,号称门下有“食客三千”,他视门客如兄弟,门客们
也都忠诚于他。有个叫冯谖的门客会算账,孟尝君就让他去收薛
地的债。冯谖问他需要买点什么,孟尝君不耐烦地说:“你看家里缺什么就买什么吧!”
孟尝君养食客就是靠薛地的赋税,所以老百姓负担很重。冯谖去了之后,一把火烧了债券。薛地百姓感激涕零,表明将一心一意拥戴孟尝君。
冯谖两手空空地回复孟尝君,孟尝君冷笑了一声,问:“先生买的东西在哪里?”冯谖沉着地说:“您不是说缺什么买什么吗?我看家里不缺少什么,只缺少…义?,所以我就给您买了…义?。”孟尝君面露不悦之色。
秦王一直想拉拢孟尝君,但孟尝君置之不理。后来秦王就派人散布谣言,说孟尝君想称王,结果齐王罢免了孟尝君。一旦失势,很多门客都投奔他人去了,只有冯谖形影不离地跟随在孟尝君左右。到了薛地,百姓们都端茶送水,摆酒设宴,夹道欢迎,孟尝君感慨不已,对冯谖说:“我终于明白先生的良苦用心了,总算有了一个安身的地方。”
冯谖则说:“这还远远不够,如果您给我一辆马车,我到秦国走一趟,让秦王也重用您,您应该有几个地方可以安身立命。”
冯谖到了咸阳,对秦王说:“如今天下奇才非齐即秦,齐秦争雄,共谋
天下,关键是看人才储备。齐国全靠孟尝君尽心竭力,才有如今的局面,但齐王竟听信谗言,罢免了孟尝君,您如果能抓住时机,在孟尝君不得志之时,把他请到秦国来,晓之以理,动之以情,他会为秦国效命,到那时大王您就是如虎添翼呀,您如果误了,齐王一旦反悔,重新起用孟尝君,您再后悔都迟了。”
秦王听了,非常高兴,立刻派了使者,十辆车马,一百斤黄金去迎接孟尝君。而冯谖则立即返回齐国,直接去找齐王,对他说;“齐秦争雄,关键在于人才,我听说秦王已派出使臣,携带重礼来请孟尝君去当远相,大王快想想清楚吧!齐国危险了。”齐王果然急了,问冯谖该怎么办,冯谖说:“大王如果能恢复孟尝君的相国职位,再多加赏赐,孟尝君应该会回心转意,然后秦国就无计可施了!希望您早做决断!”
齐王还是有些半信半疑,派人去打听,发现秦国车马已入齐境。齐王慌了,马上下令恢复孟尝君的相国职务,再赏一千户土地,并接来都城居住。齐王的命令比秦国车马早一步赶到薛城,秦王只得叹息“晚了”。
冯谖这一计,奠定了孟尝君在齐国的稳固地位。
【谋略第三层:通幽】
“幽”是一种曲折而深远的状态,有转折回绕之奥妙,也有隐忽速蕴之意味。
“通”则是开阔,有空旷的意味,用策“通幽”,就表示在谋略的实质
设计上已达到了这种境界。
“通幽”与“用智”主要的不同在于:“通幽”必须透境,因此谋略构成通常都要有相当的纵深,而“用智”尚不需要有这样的安排。
策略的幽境是如何构筑出来的呢?
一、手段宜阴隐不宜太白,最好能看似迂回流长;
二、各手段要有前后、远近之分,反中间暗含气脉,让前后、远近蜿蜒起伏,脉络牵连;
三、立基要空旷,四旁疏通,不可过于狭隘。
其实在我国古代诸多的兵家奇书中,都有此方面的精彩论述。比如《三十六计》中,“指桑骂槐”一计,便与“通幽”有异曲同工之妙。战国时,齐国大臣春居就以此法巧劝过齐宣王。
齐宣王修建大宫室,修了3年还未完成,规模很大,光堂上的门就设计300座,臣子们无人敢劝阻齐王。
臣子春居向宣王说:“楚王抛弃了先王的礼乐,音乐因此变得轻浮了,请问楚国算是有贤明的君主吗?”宣王说:“没有。”
春居说:“所谓的贤臣数以千计,都没有人敢劝谏,请问楚国算有贤臣吗?”宣王说:“没有贤臣。”
春居说:“如今您修建大宫室,宫室之大超过100亩,堂上设置300座门。凭着齐国这样的大国,修建了3年仍不能够建成,臣子们没有敢劝阻的,请问您算是有贤臣吗?”宣王说:“没有贤臣。”
春居说:“我请您允许我离开吧。”说完就快步走出去。宣王说:“春居,春居!回来!为什么这么晚才劝阻我呢?”
齐宣王赶紧召来记事的官员说:“修建大宫殿,春居阻止了我。”然后又对这位官员说:“早听说你为人正直,有这样的事吗?”这位官员回答说:“我哪里能做到正直?我听说不正直的人士,家都住在政治混乱的国家。如今我家在齐国,我哪里能算得上正直?”宣王生气地说:“你真是个卑劣的家伙!”打算治他的罪。这位官员却机智地回答说:“我年轻时喜好直言争辩,成年以后也一直这样做,您为什么不能听取卑劣之士的言论,来表彰他们的爱好呢?”宣王恍然大悟,于是赦免了他。
【谋略第四层:具体】
“具体”在这里是指呈现出像物体一样有形貌体式的意思。
谋略只有到了这种有形貌体式的境界才算开始进入高层谋略的世界。
这种层级的谋略通常是组群式,一个大谋略之内还包括着许许多多的子谋略。各个子谋略间结构紧密,上下左右联成一体,展现出特殊的形态体貌。
如我国古代历史上楚汉相争时刘邦动用的“攻图取势”大战略,也可算已达“具体”境界的谋略,这个战略是由一个辕生向刘邦提出的。
故事是这样的:刘邦被困,不得已采用陈平密计,放妇女出东城,自己西出洛迷。
他逃抵成皋,在关中招集兵马。
正准备回攻莱阳时,有一辕生来向他献策说:“大王不必再往莱阳,但叫出兵武关,南向宛洛,项王必虑大王复袭彭城,移兵拦截,莱阳自可解围,成皋亦不致吃紧。
大王遇着楚兵,勿战,与他相峙数月,一可使莱阳成皋暂时休息,二可待韩信张耳平定东北后联合赵、燕、齐兵力前来会师,然后大王再还莱阳,合军与战。
我逸彼劳,我盈彼竭,还怕不能破楚吗?”
换言之,辕生建议刘邦的战略是“借一面攻击、一面牵制”,“一面牵制、一面占地”取势,然后逐步完成全面大包围的连锁战略。这个战略后来使刘邦大获全胜。
首先我们来看“一面攻击、一面牵制”。它有两个方面:一面是刘邦向南攻,作势逼近彭城,系借攻其必救之计,引项羽移兵南下拦阻,其目的在一面牵制莱阳成皋占优势的项羽,疏解莱阳的压力;另一面则帮助韩信乘虚在东北一带攻城掠地。
再说“一面牵制、一面占地”。刘邦一面在莱阳成皋一带缠住项羽,一面派韩信攻取韩、赵、齐等地,系一面占地取势,一面也在分散项羽的主力,这样回过来也可缓和刘邦在莱阳被项羽围困的危险。
像这样“一面攻击、一面牵制”,又“一面牵制、一面攻击”取势,等到在外围之势坐实之后,再从四面八方包围过来,交互使用侵削和打入,不断压缩项羽的势力范围,削弱其战力,进而彻底将其击溃的战略,就是所谓“攻图取势”的战略。它是有时间、有空间的战略联合,就有“具体”的意味。
【谋略第五层:坐照】
“坐照”比“具体”更高一层,谋略到达“坐照”的境界,已开始从具体
转入不求形似,甚至进入本体无形的境界。
这里所谓“不求形似”,即是指不刻意去求谋略形体是什么,而是将形体没于胸中?穴担任意出之则又皆能与形体契合?雪,这是神情超脱在形体之外,又寄于形体之中的境界。
谋略要入“坐照”,有一个基本要领,就是要设法尽量拔高谋略的高度。
怎么拔呢?芽就是把“具体”抽象化,“具体”经抽象之后层次就会拉高;
层次拉高,就能往下关照到更多更广的“具体”,然后掌握全局,所谓站得高,视野阔也。
诸葛亮胸有成竹,指点江山,真正达到了利用天下情势,处理天下纠纷,操纵天下的局势。
如果他不能周密细致地衡量天下权势的变化,不知道各派人马的强弱虚实,不清楚各人的真实想法,就不能了解隐蔽的真相和瞬息万变的世情。
【谋略第六层:入神】
“入神”是用谋的最高境界,这境界用围棋中的术语来说就是“局上无子”,“局前无人”的意思。
何谓“局前无人”呢?简单地说,就是在与人对弈时,心神融入对手的“思想流”中,能全程了解对手任一举动的目的与动向,好似自个在对弈一般,这就是“局前无人”。
用谋如果到了“局前无人”的境界,一来已经消解敌我对立的立场,把对手内造化;二来将双方棋局消融于更大的一个棋局中,使整个对弈产生合致的自发性需求,彼此相生相克、相辅相成,好似形成独立的有机体一样。
“入神”与“坐照”主要的不同也表现在此。“入神”是渗入对手,使对手自发地内化于大局之中,“坐照”则虽已超越形体之外,洞察全盘棋局,但敌我双方仍是对立的,只是屈服对手的手段已趋于无形而已,但始终尚未达到消融对手之力于同一大局之内的程度。
它们共同的特点就是谋略从外观上已经出巧入拙,一旦被施用,往往能使谋略本身从施用主体独立出来,变成一个超越原主体,而又有客体自动参与的自发性机制,持续不断地产生约制力,发挥长久控制对象的目的。
“入神”的实质是达到了物我两忘的境地。谋略者将对方的一举一
动了然于胸,对方的计谋犹如己方自问自答,如此之下,胜负早就
可辨。
《孙子兵法》有云:“知彼知己,百战不殆,不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。”
这段话讲得非常精彩。所谓“知彼”包含许多内容,有对对方将领、士兵、武器装备及作战能力等等各方面的全面而又综合的了解;“知己”比“知彼”更难,正所谓“当局者迷”就是这个意思,人们
对自己一般都很难有客观的了解和评价,如果真能做到知己知彼,对敌我双方都有深入了解,那就无往而不胜了。其中非常关键的是要抓住敌方主帅的特点,把握住对方主将就掌握了主动权,即使己方实力逊于对方,那也不会吃大亏。敌方主帅的性格、心态、谋略是需要了解的方面,这是首要任务。
三国时诸葛亮与司马懿的对峙是非常引人注目的。对于诸葛亮来说,司马懿是个劲敌,生平罕遇,但诸葛亮的才智谋略远在司马懿
之上,因此诸葛亮并不畏惧,只是严加提防。
而司马懿深知自己不如诸葛亮,所以非常小心谨慎,虽然屡败于诸葛亮之手,但每次都还能重整旗鼓。
一次司马懿高挂免战牌,拒不出战,诸葛亮便派使者前去给司马懿送上一套女人的服饰,还有一封极尽嘲笑的信。
司马懿大怒,但脸上却微笑着说:“诸葛亮竟把我当成女人,可笑!”随后竟然吩咐重赏来使,同时他向来使了解诸葛亮的饮食起居情况,使者老实地回答:“丞相鞠躬尽瘁,日夜操劳,非常辛苦,吃得又很少!”司马懿心中高兴,说道:“诸葛亮确实忠心耿耿,而且尽职尽责,但是支出的多,吃的又少,身体肯定会垮掉。”使者回复诸葛亮,诸葛亮长叹:“司马懿知我甚深。”结果,诸葛亮不久就因为劳累过度,病逝于五丈原。
这两人彼此都知根知底,所以旗鼓相当,诸葛亮虽占据很大优势,但司马懿胸有成竹,诸葛亮终于在消耗战之中耗尽了自己的体力与精力。这个胜负就是建立在充分的知己知彼的基础之上。
目录 第一章绪论 第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定 第一节企业战略管理过程..............................(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析.................(8 )第三节企业战略目标的确立. (10) 第三章基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介 (14) 第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15) 第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节生存理论简介 (23) 第二节模型的建立 (30) 第三节调控模型 (36) 第四节企业生存质量递增模型 (42) 第五章企业系统的递阶调控优化及评价 第一节递阶优化 (52) 第二节战略的调控 (57) 第三节评价分析 (59) 第六章实例分析 (64) 附录 (71)
参考文献 (74) 第一章绪论 第一节问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可 能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是 系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。 评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数 的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化 过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影 响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则 进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要 满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对 象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 对从x 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用
考试时间： 年 月 日 专业年级 13市场营销 层次 专科 学号 学生姓名 成绩 命题教师注意事项：1、出题方式：a 、直接在本试卷模板上出电子版试题；b 、下载“A4试卷芯”打印贴在本试卷模板上c 、用黑色水笔工整地书写试题。 一、单项选择（每题1分，共15分） 1、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ ） A 、公司战略 B 、职能战略 C 、市场战略 D 、经营战略 2、对企业基层管理人员而言，（ ）能力最为重要。 A 、技术能力 B 、人际关系能力 C 、学习能力 D 、思维能力 3、企业更愿意将（ ）作为企业能力和核心竞争力的基础。 A 、有形资源 B 、无形资源 C 、流量资源 D 、短周期资源 4、企业的竞争优势源于（ ） A 、企业的核心竞争力 B 、企业能力 C 、企业资源 D 、企业素质 5、确定企业宗旨必须弄清企业与（ ）之间的关系。 A 、股东 B 、顾客 C 、政府 D 、雇员 6、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工 具是（ ） A 、SWOT 分析矩阵 B 、政策指导矩 C 、优劣势分析 D 、波士顿矩阵分析 7、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在，纺织印染厂与服装加工厂联合属于（ ） A 、向前一体化 B 、向后一体化 C 、横向一体化 D 、混合一体化 8、下列哪一项是实行成本领先战略的主要目标（ ） A 、获得规模效应 B 、抢在竞争者之前进行扩张。 C 、建立顾客忠诚度 D 、建立对某个产品的独特方面的需求。 9、在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位（ ） A 、问题类 B 、明星类 C 、金牛类 D 、瘦狗类 10、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ ）有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A 、原产品 B 、竞争对手产品 C 、本企业产 D 、同行业产品 11．行业不同生命周期阶段进入壁垒最高的阶段是（ ） A 、幼稚期 B 、成长期 C 、成熟期 D 、衰退期 12. 市场营销组合战略的目的是以（ ）为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，更好地实现企业战略目标。 A 、顾客 B 、销售 C 、利润 D 、市场 13.下列不是战略联盟形式的是（ ） A 、横向战略联盟 B 、纵向战略战略 C 、跨国战略联盟 D 、混合战略联盟 14.问号产品的特点是（ ） A 、高销售增长率，高市场占有率 B 、低销售增长率，高市场占有率 C 、高销售增长率，低市场占有率 D 、低销售增长率，低市场占有率 15.下列制定战略的方法中目的性强，效率高的是（ ） A 、战略小组的方法 B 、自下而上的方法 C 、自上而下的方法 D 、上下结合的方法 二、判断（每题1分，共10分） 1、总体战略是公司战略层次中最高层次的战略。（ ） 2、经营单位战略要受职能战略的制约。（ ） 3、企业外部环境是固定不变的。（ ） 4、行业生命周期曲线只是指某一特定的行业生命周期。（ ） 5、企业内部的资源可以分为有形资源和无形资源。（ ） 6、质量观念是在市场经济条件下企业把产品质量作为企业生命的经营思想。（ ） 7、企业发挥战略一般可以分为：企业购并战略；企业重组战略；战略联盟战略；企业一体化战略。（ ） 8、企业纵向一体化战略可以分为向前一体化战略和向后一体化战略。（ ） 9、差异化战略是企业使自己的产品和服务区别于竞争对手的战略。（ ） 10、企业生产经营活动可以分为主体活动和支持活动。（ ） 三、名词解释（每题3分，共15分） 考生注意?答题 内容勿超过装订线左侧 装 线 订
1. 总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求:本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示:本次任务的评分网上发贴情况占 20%,指定内容的总结占 80%。 随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“ 动态能力论” 和“ 竞争动力学方法” 。 (一动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识 :过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的 , 而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格 / 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面 : 第一, “ 动态” 的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力 , 当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时 , 就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “ 能力” 这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上 , 通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用 , 参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析 , 来回答在动态的竞争环境条件下 , 企业应怎样制定和实施战略管理决策 , 才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来 , 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注 , 而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先 , 它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用 , 这种竞争作用产生的原因 ,
战略管控体系——三个体系和五个支撑 基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身
的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，
二、作品题（共1道试题，共90 分。） 1. 某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。 在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案： （1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务 （2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。 （3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。 （4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。 试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？ 该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。 经营咖啡馆作为一种富有情调的行业，备受时尚人士的欢迎，在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求，的确是两全其美的选择。所以，许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆，使咖啡馆具备了丰厚的人文气息，从而让咖啡馆更加吸引人。事实上，目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。 如果你也想开店，不妨试试开咖啡馆。那么，怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢？又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢？显然，懂得了经营咖啡馆的要点，变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣，你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。 咖啡馆是零售行业的一种，零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节，由于各种经营条件和内容的不同，产生各种专门店铺，销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴，但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触，所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁，都可以反映在咖啡馆的经营之上，因此，咖啡馆的经营，对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。 良好的口岸 适当的地点是选定咖啡经营的关键，曾经友人这么说：如果一家咖啡店能选择良好且适当的点，则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓，那就不要奢望能有好的收获。同样的，若在顾客足迹稀疏的地方，即使修筑了多么气派的店铺，陈列了多么有吸引力的咖啡，销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则，就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺（即通常所谓的“口岸”）。尤其是小规模的咖啡馆，因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能，所以更应当注意地点的选择，这将是咖啡馆成功的出发点。 优秀的咖啡
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素 ①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么 ②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？ ③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势 ④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应 2.三个层次体系 【举例】:某企业集团公司战略管理层次。 3.战略管理程序 战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。 【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。 4.企业愿景、使命与战略目标 战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。 （1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰?科恩） 万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。 （2）使命:使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。是企业在社会经济的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。 【相关链接4】“一个企业不是由它的名称、公司的章程或条款确定的，而是由企业的使命确定的。只有组织使命和意图清晰的定义才有可能得到企业清晰和现实的经营目标”一（彼得·德鲁克）万科企业使命:建筑无限生活（城市配套服务商）包括:建筑你的生活，从懂得你的生活开始:建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。 （3）战略目标:战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。 万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
单选题汇总 1. 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了 大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（） A. 政治法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 2. 你认为手机行业最主要的特征是（） A. 产品高度标准化 B. 规模经济不太明显 C. 产品技术更新比较缓慢 D. 行业的进入/退出壁垒都高 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。 A. 价格 B. 规模经济 C. 转换成本 D. 库存成本 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。 A. 某旅游点发生地震 B. 旅游景点居民收入水平逐年提高 C. 国家允许国人出境旅游 D. 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因 素是（）。 A. 交易量
B. 产业集中度 C. 转换成本 D. 卖方产品标准化程度 作品题汇总 以下是我给的范例，决不允许把我给的参考答案复制到你的作答上，只能作为参考，请根据实际情况，作相应地修改！！ 1. 选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的 分析报告。 要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。 参考答案1： “时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。 在黄睿看来，这个培训机构是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。培训机构开办以来，学生的数目逐年增多。 培训机构的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，黄睿和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在培训机构成立初期，黄睿并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，培训机构就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是培训机构暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请
安索夫：战略管理的三个层次特征 从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。 斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。 总体战略 总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言： 首先，总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。 其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许(practical charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务，所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。 最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。 事业部战略 理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点，事业部战略是在总体战略指导下，针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的，因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解，向执行部门的分解实际上没有母子的关系，只有制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命，但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如，实施成本领先战略，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点：①如何贯彻企业使命；②事业发展的机会和挑战分析；③事业发展的内在条件分析；④事业发展的目标和要求；⑤事业发展的重点、阶段和措施。
第一章 1、亨利、明茨伯格5P战略模型：计划、计策、模式、定位、观念。 2、企业战略特征：全局性、长远性、适应性、竞争性及合作性特征。 3、企业战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。构成了一个企业完整的战略层次，之间相互作用，相互联系，企业要实现未来战略目标，需将三者有机结合，企业中高一层次战略构成了下一层次战略制定时的指导思想，下一层次又为上一层次战略目标实现提供保障和支持。 4、企业战略的内涵既包括企业未来生存发展的长期目标，又包括实现该目标的途径和手段，是企业为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和外部环境的变化，对企业的发展目标及其达成途径和手段的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 5、企业战略管理是对分析、选择和实施企业战略的全部的总称，是企业找到并实现未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。 6、战略管理过程四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施。 7、企业战略理论：集群竞争战略、竞合战略、边缘竞争战略、蓝海战略和长尾理论。 8、战略管理者：董事会、高层经理、专职计划人员、中层管理者、非正式组织的领导、智囊团。 第二章 1、企业愿景是对企业的使命和未来理想状态“蓝图”的一种简述，它为企业战略的制定提供了背景框架，是企业自身的一种定位，体现了企业永恒的追求。 2、核心价值观是企业上下基于企业未来发展蓝图所达成的深刻共识，是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。 3、企业使命是对企业在社会中的经济身份或角色的表述，它是对企业存在的价值和意义的概括说明。企业使命反映了企业的存在目的、基本特征和性质，是企业肩负的最大责任。 4、企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入部析所形成的本企业特色的观念体系。 5、企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所取得的具体成果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导所要达到的目的。 6、企业愿景构成要素：明确的核心理念，宏伟的远景呈现，激励性的语言。 7、企业愿景的作用：指引方向，激励作用，提高组织绩效，增进社会效益。 企业使命内容：基本使命（企业经营状况、经济目标），核心使命（企业哲学、本质目标）。 8、企业使命的作用：明确企业的发展方向和经营主题，有助于企业文化建设，增强团队凝聚力，树立独特的企业形象，映射企业的社会政策。 9、企业战略目标的特点：可接受性，可度量性，一致性，明确性，灵活性，可挑战性，可行性，竞争性。 10、企业战略目标的内容：竞争地位，盈利能力，生产率，人才经营，文化建设，技术领先，相关的资质认证，社会责任。 11、企业内部因素：企业使命，企业规模和权力结构，高层管理者素质，自身资源和能力。 12、企业战略目标的制定流程：评估分析，拟定目标方案，评价目标方案，选择目标方案。
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
企业战略管理试题大杂锦第一部分 练习1 （一）单项选择 1、战略管理是企业（C）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（ D ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层管理人员而言，（A ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（ B ）管理职能之首。 A、组织 B、计划 C、协调 D、控制 5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。
A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 6、处于战略结构第二层次的是（ D ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ B ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略管理的主体是（ A ）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（ B ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式
11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（ A ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ A ）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 15、战略管理的目的是（ C ）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 （二）多项选择题
企业战略管理的层级 我们可以把分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。 1．企业经验战略管理 中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。 2． “时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。 【案例】 深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？ 3． 目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。 一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。 4． 关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？ 【案例】
企业战略管理自测题第一章----第八章答案第一章 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（公司战略）。 2.“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）。 3.“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）。 4.企业战略管理的第一步是确定企业的（产品与市场领域）。 5.某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）。 6.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（公司战略－竞争战略）。 第二章 1.一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（低利润高风险）。 2.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。 它属于企业宏观环境中的（政治法律因素）因素。 3.在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（固定成本高）原因引起的。 4.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（产品差异）。 5.如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（越小）。
6.宏观环境分析常用的模型是（PEST模型）。 7.战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。 8.日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是（库存成本高）的表现。 9.是指在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司如何称为（战略集团）。 10.现有企业间的竞争是指（产业内）各个企业之间的竞争关系和程度。 11.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（经济因素）因素影响的表现。 12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是（自我假设）。 13.要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（战略集团分析法）。 14.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（高利润高风险） 15.（交叉回避）是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16.（市场信号）是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1.价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：（经营资源—价值活动—竞争优势）。 2.企业内部环境分析主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况，特别是企业（核心能力状况）。
第1章战略管理导论：战略与战略思维 本章学习目标： 学习完本章后，你应该能够： ●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征； ●明确战略管理的过程、任务及层次； ●了解战略管理的兴起与发展； ●知晓战略管理的主要流派； ●领会两种战略思维模式。 第一节战略的涵义与特征 一、战略的涵义 （1）Herry·Mintzberg：战略5P 明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。 （2）Kenichi Ohmae：战略3C 在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。（3）Ansoff：战略“连线” 即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。 （4）Peter.Drucker：战略WWH 德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？ （5）吴思华：战略三构面 我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 二、战略的特征 1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do） 2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”） 3、强调重大（Asking and working on tough questions） 4、关注长远（Seeking insight） 第二节战略管理的涵义、过程及层次 一、战略管理的涵义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。 二、战略管理的过程 战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。 1、战略制定 战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。 ⑴战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。 ⑵战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。 2、战略实施 战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。 公司治理结构。公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。 资源配置。企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。 组织结构。新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑 基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必须的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公
司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。可是这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并经过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般