战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑
基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系
从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：
一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必须的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公
司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。可是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台
作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并经过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般
侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略一般就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略一般就是指集团战略规划中的“规划”部分。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，一般都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
战略规划的十大陷阱：
（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。
（2）高级管理层过于关注当前事务，因此在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其它管理者和职能部门工作人员的怀疑。
（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。
（4）没有适度参与主要员工的规划过程。
（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。
（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。
（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。
（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，因此缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。
（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。
（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，她们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。
2、经营计划体系――战略管理的实施平台
集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：
第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。
第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。
第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。
第四，由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并经过有效的手段进行控制，均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。
经营计划体系的基本构成：
（1）战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分
集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。集团战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。
（2）建立正式的战略规划管理体系。
集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，经过具体计划来实施。从战略发展的谋划到
战略规划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略规划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。
3、预算控制体系――战略管理的控制平台
预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个部分。
二、五大支撑
1、绩效管理体系
绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。
（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，能够作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，经过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，而且，员工也能够提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。
公司发展战略
?竞争
?营运
?服务
设定绩效目标
?短期目标
?长期目标
确认绩效障碍
?人员
?技术
?企业流程
克服绩效障碍
?人员
?技术
?企业流程
评估与监控
?平衡记分卡
? KPI体系
?行动计划
指导与激励
?员工评估
?激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动
根据绩效标准监控
什么是我们的障碍？
运用绩效管理影响员工行为
确定经营方向
2、风险管理与内部控制体系
在风险管理与内部控制体系中经过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。
3、业务管理体系
“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。它能够作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。
这一体系有两大功能：
（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都能够转化为实际行动；
（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
4、竞争情报体系
竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业
提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。
竞争情报体系的三大职能：
第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系能够包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。
第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。
第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。
分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：
（1）竞争情报收集子系统，根据CIO 确立的情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料的保管及定期归档工作；
（2）竞争情报分析子系统，应用信息分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品；
（3）竞争情报服务子系统，以各种适当的方式提供竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层和其它用户提供快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。
5、管理型企业文化体系
企业文化的梳理和重建，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。
企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面，人的素质是分为两部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等）；一部分为人格素质（包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等），而企业文化的重心是后者不是前者。
因此，企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。
以人格素质不断优化、不断升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型企业文化战略管理模式，应抓好如下几个方面：在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来
核心竞争力包括四个方面：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新，塑造出卓越体制的能力；四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。
在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。
全部的制度建设、制度实施和制度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。索酬（完成指标了的）同索赔（未完成指标时的）是最直接、最具体、最有效的现实结合。
战略管理运行体系的构建 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配） 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育没有核心能力，何谈战略竞争力因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略
XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想： 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标，有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系，打造企业核心竞争力，激发强大的行为动力，对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用，对外塑造良好的公司形象，提升XXX的品牌价值。 二、总体思路： 结合公司发展实际情况，企业文化建设总体思路为：提炼精神文化，推进行为文化，规范物质文化。 提炼精神文化，主要是通过全员性企业文化设计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观，以及XXX统一的、共享的核心理念体系，塑造企业“灵魂”。 推进行为文化，主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系，引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为，界定各级管理者的行为标准，统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实，提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围；加强企业文化对外传播，提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平，形成良好的公司形象。
三、整体安排： 1、组织制度建设 （1）公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面，共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会，是企业文化管理的最高机构，由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导，由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门，具体参与企业文化建设，是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会： 主任：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长：XXX 副组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管（综合管理师/主办） （2）公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案，如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等，解决企业文化建设的标准化操作问题，使其有规可循。 2、企业文化理念建设
项目管理体系建设与实践（2）— 项目管理规范 项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。 3.1 制定项目管理规范的要点 项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。 3.2 立项和启动 要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。 不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。 此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。 很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。 项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有 个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。 3.3 变更控制 我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。 但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，
必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：
在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表
★★★文档资源★★★对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，
明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
安全管理体系建设方案 沈阳赛宝科技服务有限公 2018年7月19日
目录 1概述 (1) 1.1简介 (1) 1.2目标 (1) 2安全管理体系框架图 (2) 3安全管理制度体系 (2) 3.1安全方针政策 (2) 3.2安全管理制度 (2) 3.3技术标准、规范 (3) 3.4流程、表单及记录 (4)
1概述 1.1简介 安全管理体系建设包含：安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设安全管理和系统运维安全管理等各个方面，依据相关的安全准则，结合企业自身及网络系统的构成特点，确定具体的各方面的制度。 1.2目标 安全管理机构：包括职能部门岗位设置；系统管理员、网络管理员、安全管理员的人员配备；授权和审批；管理人员、内部机构和职能部门间的沟通和合作；定期的安全审核和安全检查。 安全管理制度：包括安全策略、安全制度、操作规程等的管理制度；管理制度的制定和发布；管理制度的评审和修订。 人员安全管理：包括人员录用；人员离岗；人员考核；安全意识教育和培训；外部人员访问管理。 系统建设管理：包括系统定级；安全方案设计；产品采购和使用；自行软件开发；外包软件开发；工程实施；测试验收；系统交付；系统备案；等级测评；安全服务商选择。 系统运维管理：包括机房环境管理；信息资产管理；介质管理；设备管理；监控管理和安全管理中心；网络安全管理；系统安全管理；恶意代码防范管理；密码管理；变更管理；备份与恢复管理；安全事件处置；应急预案管理。
2安全管理体系框架图 安全管理制度体系层次图： 3安全管理制度体系 3.1安全方针政策 最高方针，纲领性的安全策略主文档，陈述本策略的目的、适用范围、信息安全的管理意图、支持目标以及指导原则，信息安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略。 3.2安全管理制度 各类管理规定、管理办法和暂行规定。从安全策略主文档中规定的安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略引出的具体管理规定、管理办法和实施办法，是必须具有可操作性，而且必须得到有效推行和实施的。 安全管理制度要求见下图，在建立制度的时候可以参考：
成功的企业项目管理体系建设 项目管理体系建设已经成为企业有组织的放弃昨天、有计划的实施今天、有策略的规划明天的有效手段，它是企业积累成功经验、系统化管理创新的有效方法。如何认识项目管理体系建设对企业变革的意义，如何结合企业实际，建立有效的项目管理体系、如何确保项目管理体系建设的可操作性等问题，就是摆在我们面前的重要问题。 项目管理体系建设----为项目成功奠定基础 随着人们对项目及项目管理认识的逐步深入，越来越多的企业组织了项目管理培训，越来越多的人参加了项目管理的学习，但我们还经常会听到这样的声音：这套方法确实很好，但在我们单位也仅仅限于局部项目管理方法的应用，很难取得预期的效果。为什么？“缺少项目管理的环境！”……。 我们需要一个什么样的环境呢？简单的说，就是企业必须拥有一套适合的项目管理体系（project management methodology），一套可以让项目经理执行工作的项目管理机制（project management mechanism）。 项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业
务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。它是企业有组织地放弃、有组织地持续改进(包括产品、服务、生产流程、市场营销等方面),有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段；它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及到的多项目管理、项目群管理和单项目管理的不同课题，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。 建立项目管理体系，就是要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。因此项目管理体系不仅要为企业带来体系化的项目管理理念，而且要为企业带来可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法以及程序化的项目作业流程。它不仅能够解决企业多项目如何决策控制、多项目如何考核评价等等问题，而且可以指导项目经理制定高效的项目计划（Why？Who? Where？When？What? ）、有效地进行项目监控，以最终确保项目目标的有效实现。同时，明晰的过程规范可以作为项目成员的工作指导依据、明晰的操作模板，可以作为项目成员的工作实施准则、明晰的责任权利，可以作为项目成员工作考核基础。这所有的一切,都为项目的成功实施奠定了基础。
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
工程建设项目管理体系 第1章绪论 1.1概述 1.2工期计划与控制 1.3财务计划与成本控制体系 1.4质量及性能 1.5健康与安全条例及其实施 1.6环境评价与控制 1.7信息技术和通讯系统 1.8管理体系对企业和人力资源的影响 第2章工期计划及控制体系 2.1概述 2.2计划及控制的必要性 2.3计划人员的作用 2.4计划阶段 2.5编制进度计划的方法 2.6进度监测和控制 2.7资源管理 2.8时间/成本优化 2.9多项目计划 2.10计划和控制软件 第3章财务计划及成本控制体系 3.1概述 3.2边际成本计算及盈亏平衡分析 3.3现金流分析与预算控制系统 3.4资本投资评估 3.5投资评估示例 第4章质量体系及性能 4.1概述 4.2建筑质量保证的价值 4.3质量保证体系 4.4BS/EN/ISO 9000质量保证体系 4.5认证过程的成本 4.6BS/EN/ISO 9000质量保证体系的组成部分4.7BS/EN/ISO 9000质量保证体系实况 4.8对实施中的理论优势的测试 4.9与实施相关的问题 4.10现代主义与后现代主义假设的简单比较4.11质量保证体系中员工的地位和作用 4.12项目质量保证体系的要点 4.13全面质量管理 第5章健康与安全规范及实施体系 5.1概述 5.2健康与安全法案
5.31994版建设(设计与管理)条例 5.4项目健康与安全文件 5.5健康与安全管理 5.6设计人员的健康与安全管理体系5.7总承包商的健康与安全管理体系5.8健康与安全管理案例 第6章环境评估与控制体系 6.1概述 6.2环境管理与建设 6.3环境管理与环境管理体系的必要性6.4环境管理体系和标准 6.5环境管理和企业组织 6.6环境管理和建设项目组织 6.7环境管理体系清单和总体框架 第7章信息技术与通讯系统 7.1概述 7.2建设过程中的信息 7.3建筑业中的信息技术 7.4信息技术的战略问题 7.5信息技术的成本和收益 7.6信息系统的分析和开发 7.7通讯与网络 7.8建筑企业信息系统的实施 7.9人-机关系思考 7.10员工的教育和培训 7.11有效的信息系统管理 7.12未来发展趋势 第8章管理体系对企业与人力资源的影响8.1概述 8.2管理体系 8.3管理体系对企业的影响 8.4作为提供管理服务的子体系 8.5管理体系对人力资源的影响 8.6管理体系中的委托
公司行政管理体系构建运营提案1 公司行政管理体系构建运营提案 : 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责， 由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。 企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的 方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 。企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务” 、发展（营销）几大块业务的、资金（财务）、工程（服务）行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计） 顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、 不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。
概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心， 服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。 二、企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务 和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组 织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔 重要业务等等。 岗位责任制度、就必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理 制度、为了做好纷繁复杂的行政工作， 工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是，要培养出 一支高素质、高效率的行政人员队伍：同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系 、人员队伍、分工协作和管理层次等等、软件（如规章制度、工作程序）列硬件（如办公设施、生活设施）
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况
·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
企业战略管理知识框架 一部分：企业战略分析 一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析 1 宏观环境分析（PEST框架） （1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI （3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布） 受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式 （4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例 （5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护 PEST框架分解 基于事件感悟 企业家的能力 PS分析企业的主动性 企业的整合力 企业的公关力 基于指标理解 企业分析力 ET分析企业适应力 企业决断力 企业感应力 2产业环境分析（竞争态势）——中观分析 （1）产业主要经济特征分析 （2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产 业生命周期） 2潜在进入者的威胁 3替代品的威胁 4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力
（3）主要竞争对手分析 1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司） 2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位） 【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景） 3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响） 4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力） （4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义） 6关键成功因素（KSF）分析 （1）识别KSF （2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素 7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析 （2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系 市场环境分析 1市场结构分析 市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度） （1）完全竞争市场 （2）垄断竞争市场 （3）寡头垄断市场 （4）完全垄断市场 2市场需求分析（1）市场需求的决定因素 （2）需求价格弹性分析 3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者） （2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参