第1章管理与管理学
1、什么是组织？组织的基本特征有哪些？
组织：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征，首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。其次，每个组织都是有一个明确的目的。最后，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵
管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；
（3）效率和效果是管理活动追求的两大目标。效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：
1．管理的自然属性和社会属性。2．现代管理的科学性和艺术性。管理的一般特征：
1. 管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
2. 管理最基本的形式是组织。
3. 管理最主要的内容是处理人际关系。
4. 管理发展的主要动力是变革与创新。
4、简述管理者在组织中扮演的角色
1．人际关系。管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。3．决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
5、简述管理的环境。
管理的环境：是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境。
6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理。
（1）评估环境就是评估其不确定性程度。组织环境的变化程度和复杂程度是评估环境不确定性的两个维度。就变化程度而言，可以分为动态环境和稳态环境。就复杂化程度而言，可以分为简单与复杂。两个维度交叉，可以组成四种不同形式的环境特征组合。稳定简单的环境，代
表了不确定性水平最低的环境。复杂动态环境所代表的不
确定性水平最高。（2）利益相关者关系管理。利益相关者
是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何
相关者，既包括组织内部的工会、员工，也包括组织外部
的顾客、竞争者、供应商、政府、社区、行业协会等群体。
可以从以下四个方面进行：1）谁是组织的利益相关者？2）
这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么？
3）对于组织决策和行动来说，每一个利益相关者的关键程
度如何？4）通过什么具体方式来管理这些利益相关者？利
益相关者的管理方式取决于它们对组织的关键程度以及环
境的不确定性程度。由此形成二维矩阵，有跨域管理、利
益相关者伙伴关系、利益相关者管理、扫描和监控环境四
种具体的管理方式。
7、论述管理学研究的过程和方法
过程包括：确定研究目的、概念化、选择研究方法、
操作化、总体和抽样、收集资料、处理资料、分析资料、
应用。方法包括：实验法、调查法、实地研究法、非介入
性研究法、评估研究法。
8、如何认识学习和研究管理学的意义？
管理的重要性决定了研习管理学的必要性。学习和研
究管理学的意义具体表现在以下三个方面：首先，学习管
理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的
能力。其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要素，
提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作
用。最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必
要准备。
第2章管理理论的发展与演变
1、请简述管理理论萌芽时期的时代背景
工业革命前，欧洲各国长期外在中世纪反对商业、反
对获取成就、反人道的文化价值准则的严重束缚下，社会
与经济停滞不前。文艺复兴时期，在新教伦理、自由伦理
和市场伦理三股力量的驱动下，欧洲各国在社会、政治、
经济、技术等方面经历了巨大的变动，终于打破了封建主
义的樊笼，迎来了资产阶级革命的胜利和产业革命的春天。
随着机器大生产和工厂制度的普遍出现，如何合理计划、
组织和控制早期企业的生产活动等一系列的问题越来越突
出，巨大的压力迫使理论家和实践者不断积累和总结管理
经验形成了早期的管理思想。
2、请论述管理理论发展与演变的历史阶段
管理理论的萌芽时期、古典管理理论时期、管理理论
发展的过渡时期、现代管理理论的形成时期、现代管理理
论的发展时期、现代管理理论的深入时期、管理理论的多
元化时期、当代管理理论的繁荣时期。
3、请简述泰勒的科学管理理论的主要内容
谋求最高生产率的科学管理思想原则；强调标准化管
理和激励性工资的作业管理理论；推崇职能化管理和例外
原则；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇
主低成本和雇员高工资的双重目标。
4、请简述法约尔的一般管理理论。法约尔一般管理
理论包括：（1）企业的基本活动与管理的职能（2）提出
社会有机体概念（3）管理中具有普遍意义的14项原则即
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个
体利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级序列、秩
序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神（4）进行管
理教育和创立管理理论的必要性
5、试论述德鲁克的主要理论成就。
（1）事业理论。德鲁克以三个著名的问题简单而深
刻地阐明了“事业理论”：你的业务是什么？谁是你的客
户？客户认知的价值是什么？（2）战略规划。德鲁克认为，
战略可以将“事业理论”转变成行动，其目的是使企业能在
变化莫测的环境中果断地把握机会以达成希望获得的结
果。（3）管理的任务。为了使机构能执行其职能并作出贡
献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：
1>明确组织的特殊目的和使命。2>使工作富有活力，并使
员工有成就。3>明确组织对社会的影响和对社会的责任。
（4）目标管理。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们
能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。（5）有效
管理者。德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要
做到有效性必须养成的五种思想习惯：1>知道把时间用在
什么地方。2>注重外部作用，把力量用在获取成果上，而
不是工作本身。3>把工作建立在优势上——自己的优势，
上级、同是和下级的优势以及情境的优势。4>把精力集中
于少数领域，在这领域里优异的工作将产生杰出的成果。
5>做有效的决策（6）绩效精神。组织的目的是使平凡的人
做出不平凡的事，因此组织的成功不是以良好的人际关系
为标准，而是建立在充分发挥个人的长处，这就是所谓的
绩效精神。
6、试论述安索夫的主要观点。
（1）安索夫范式。此范式包括下面五个要素：1>不
存在任何放之四海而皆准的战略模式。2>企业的成败取决
于其所处环境的动荡水平。3>企业的经营战略必须随着环
境变化而进行调整，否则企业不可能做得很成功。4>决定
企业成功与否的另一因素是企业的管理能力是否与环境相
适应。5>影响企业成功的内在变量包括：认知变量、心理
变量、社会变量、政治变量和人文变量。（2）PEST分析
框架。战略行为是企业对外部环境的适应以及由此而导致
的企业内部结构化的过程。（3）协同观念。所谓协同，是
指相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业整体
的业务表现，即两个企业之间共生互长的关系，它是在资
源共享的基础上生产。（4）战略决策模型。战略决策模型
是指对公司扩张和公司业务多元化予以分别处理，而不是
将战略规划视为一体。（5）安索夫矩阵。安索夫矩阵是以
2×2的矩阵代表企业试图使收入或获利成长的四种选择，
其主要的逻辑是企业可以选择市场渗透、市场开发、产品延伸、多元化经营四种不同的成长战略来达到增收目的。
7、请简述卡斯特和罗森茨韦克的系统观念和权变观念。
（1）系统观念。系统观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础。把组织系统分为5个子系统：目标与价值、技术、结构、社会心理、管理子系统，3个层次：作业、协调、战略子系统。（2）权变观念。权变观念更为具体，重点研究各子系统中的具体特征和相互关系模式，其基本设想是，组织及其环境应有一致性。
第三章计划与决策
1、简述计划工作的目的和意义1) 明确方向，指导组织成员的工作2) 减少环境变化的冲击，降低风险3) 减少浪费和重复，提高效率4) 设立控制的标准，保障目标的实现
2、简述计划工作的步骤。
1)识别机会，是编制计划的真正起点。2)设立目标3)拟订前提条件。4)确定可供选择的方案。5)评价可供选择的方案。6)选择方案。7)编制支持（派生）计划。8)编制预算。
3、简述目标管理的过程及优缺点。
目标管理的过程可分为：目标制定、目标实施和绩效评价三大步骤。优点：（1）目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。（2）目标管理是实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和自我完善的机制。（3）目标管理可以促进更好的管理。（4）目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，使得各个目标都有负责人，从而进行有效的管理，因此，有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。（5）目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。（6）目标管理有助于开展有效的控制工作。缺点：（1）目标管理忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。（3）目标管理绩效标准难以确定。（4）目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
4、简述并比较几中主要决策模型。
决策模型概括起来主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。
理性模型指的是个体或团队为了增加自身决策的逻
辑性和作出最佳选择的可能性，而应该遵循的一系列阶段。有限理性模型就是制定出一套令人满意的标准，只要达到或超过了这个标准就是可行方案。政治模型认为，决策是根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标对决策
结果进行博弈的过程。
理性模型、有限理性模型和政治模型的区别：理性模
型，清晰的问题与目标、充满确定性的条件、关于方案及
其结果的完整信息、追求结果最大化而进行理性抉择。有
限理性模型，含糊的问题与目标、充满不确定的条件、关
于方案及其结果的有限信息、利用直觉解决问题的满意性
抉择。政治模型，多元性、矛盾的目标、充满不确定性和
含混性的条件、不一致的观点：含混的信息、联盟成员之
间讨价还价和辩论。
5、请说明科学决策的过程。科学决策的过程包括六
个步骤。
分别是识别和界定问题（决策的第一步）、确定决策
标准（就是确定哪些因素与制定决策有关）、拟定和评价
备选行动方案（一旦界定好了问题，就可以根据决策标准
拟定一个或几个可行的方案）、选择一种行动方案（权衡
各种备选方案的过程必须停留在一个地方）、实施方案（把
决策付诸实践）、评价结果（直到对结果进行评价，决策
才算完成）。
6、你认为计划工作面临的问题主要有哪些？动态
环境下计划工作的有效性问题，由于计划工作中目标和实
现目标的行动一旦确定，其隐含假设是环境在计划期内的
稳定性。环境若发生变化，则原有的目标和行动计划就可
能丧失可行性。而环境又往往是动态的，变化的，因此要
求计划工作的灵活性，这与计划可能造成的刚性是矛盾的。
7、计划的定性方法主要有哪些？
定性计划方法主要包括：专家会议法、德尔菲法和层
次分析法。
8、计划的定量方法主要有哪些？
定量计划方法主要包括：网络计划技术、资源分配和
活动安排的简单排程技术、预测技术、运筹学方法和现代
计划技术（项目管理和脚本技术）。
第4章战略管理
1. 请概述战略形成的主要流派。1）设计学派:代表
人物钱德勒和安德鲁斯。主要观点战略形成过程是把企业
内部优势和劣势与外部机会和威胁相匹配的过程。建立了
著名的SWOT模型。
2）计划学派：代表人物伊戈尔.安索夫。主要
观点战略形成是一个程序化的过程。建立了经验曲
线、增长份额矩阵等。
3）定位学派：代表人物迈克尔.波特。主要观
点战略形成是一个分析过程。提出了五力模型、价值
链等。4）企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过
程。
5）认识学派：战略形成是一个心智过程，是一
种发生在战略家思想中的认知过程。6）学习学派：
代表人物林德布洛姆、奎因。主要观点战略的制定只能在
不断学习的过程中形成和发展。7）权力学派：战略形成
是一个协商过程，是组织内部各种权力冲突或与组织外部
各种控制力量相互妥协和谈判的结果。
8）文化学派：战略形成是一个集体思维过程，
将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。
9）环境学派：战略形成是一个适应性过程，重
视外部环境对战略制定的影响。
10）结构学派：战略形成是一个变革过程，结
构体从一个状态到另一个状态的飞跃过程。
2. 战略管理是指什么？其目的和意义是什么？
战略管理(strategic management)是一组管理决策和行
动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，
战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关
键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最
优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业面临竞
争环境得到长远的发展。
意义：1）有效整合资源2）引导组织发展3）适应
环境变化
3. 战略管理的过程有哪几个步骤构成？请分别进
行阐述。
战略管理的过程包括：战略分析、战略制定、战略实
施和战略评估。
战略分析是指通过对企业的使命和目标、外部机会和
威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定
企业的战略方向。战略制定是指战略主体在了解、分
析了外部环境和内部环境，确定了本身所有的优势和劣势，
以及面临的机会和威胁后，应拟定并设计赖以生存和发展
的经营战略方案。战略实施是战略管理的行动阶段，是使
既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程。战略评估
和控制：进一步印证外界环境的分析是否正确，所制定的
战略途径和手段是否有效等，从而发现问题和差距，分析
产生偏差的原因，根据变化的环境进行调整，并采取矫正
性措施，使战略行动与环境及目标相协调。
4. 战略分析的内容包括哪些？
包括：使命、愿景、目标、外部分析和内部分析。使
命即回答企业是什么，企业存在的理由。愿景即回答企业
在将来成为什么样的企业。目标是指组织希望取得的中短
期成就，反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实施的。
外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业
所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。内部
分析主要分析组织的核心竞争力。
5. 什么是组织的核心能力？
核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织带来
竞争优势的特定资源和能力。判断核心竞争力的标准：有
价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的
能力。
6. 组织战略包括那几个层次？请分别进行阐述。
公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色，即产品的组合分析。
事业层战略寻求决定组织如何在每一项事业上展开
竞争，获取竞争优势。
职能层战略目的是决定如何支持事业层的竞争战略。包括制造、营销、人力资源、研究与开发、财务等部门，他们的战略需要支持事业层的战略，要围绕事业层战略制定具体的行动计划。
7. 组织大战略主要有哪几类？
组织的方向战略有时也被称之为大战略，根据成长方向的不同可以分为三类：成长战略（或增长战略）、稳定战略和收缩战略。
8. 简述波特关于竞争战略的主要思想。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及聚焦战略:成本聚焦和差异化聚焦。
9. 请描述产业五种竞争驱动力量。
产业竞争驱动力量，即波特的“五力模型”：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、现有公司之间的竞争。
10. 请你就自身对明茨伯格划分的十大战略流派的理解，谈一下看法。
在《战略历程》一书中，管理大师亨利?明茨伯格和另外两位作者，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？为了认识整体，我们必须先理解局部。
一、战略管理十大流派观点剖析
设计学派认为战略制定就是为了寻求内部能力和外
部环境的匹配。不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级，而这在现
实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，
该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进
行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计
划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政
府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受
过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学
派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的
模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。事实上，“由计
划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了
成功地贯彻”。
与设计学派和计划学派所不同的是，定位学派的基础
更权威一些，它得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：
《竞争战略》和《竞争优势》，这些思想使定位学派在战
略管理领域占据了主导地位。按照在定位学派的力量，迈
克尔.波特的5种竞争力量分析模型、三种通用战略、价值
链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略管理咨询人
员的推崇和使用。不过明茨伯格认为，定位学派同样存在
着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟
虑而因此破坏了战略学习。另外，定位学派将企业竞争优
势归结于企业所处的市场结构与市场机会，而产业内所有
企业的赢利状况应该是基本一致的，这明显不符合事实。
更为重要的是，现在的竞争早已不再是一场“位置之战”，
战略也早已变得动态起来，成功只能取决于对市场和消费
者需求的快速反应。
企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，
而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战
略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概
念是“远见”。战略的形成过程在企业家学派中，继续被看
作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境
的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见
的企业领导人！显然，企业家学派用到的方法是冒险的，
它以企业家个人健康和幻想作为赌注。
认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那
最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个
分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成
是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所
有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如
果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主
观一派则认为认知本身创造了世界。
学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织
应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多
数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员
的行为模式。认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，
单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起
战略管理这座大厦的,而为了去更好地了解这个纷繁复杂
的世界，只好去学习。
权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过
程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特
殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。
微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关
心的是组织对权力的应用。明茨伯格认为，权力学派将权
力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须
承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因
素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也
必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促
进自身利益的倾向.
对于文化学派，明茨伯格是这样说的，把权力放在镜
子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组
织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派相
对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另
外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持
久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨
道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，
对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。
环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响
因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环
境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议
事日程的环境做出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或
多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，
环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在
认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映了
环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。
结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己
的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一
种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学
派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面
将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个
方面：状态和变迁。从某种意义上说，结构学派的前提包
含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适
用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。明茨
伯格虽然相对来说更为推崇结构学派，但他同时也认为，
结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序，但
是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。
这十个学派都犯了同一个错误：强调某一方面，而忽
视另外的方面。虽然从整体上看，这十个学派都是错误的，
但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的
观点后，即使不可能完全看清楚战略管理这头大象，也可
以尽量逼近战略管理的全貌。十个学派的观点，也拓宽了
管理人员的战略视角。作为战略家，要能掌握这十种观点，
并且综合运用。而事实上，战略管理也正在朝着这种综合
的方向发展。
真正的战略学的发展方向，就是相互、溶合使用。缺乏这样的认知前提，在企业战略理论方面的研究中，难免造成“盲人摸象”的结果；通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第；第5章组织结构与组织设计；1.什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计；的原则有哪些？组织结构无效性的特征有哪几种形式？；组织结构（organizationalstruc；组织设计原则有：目标一致性原则、分工与协作原则、；组织结构无效性的特征有：决策迟缓或质量不高、组织；2.组中，难免造成“盲人摸象”的结果。对于经理人而言，在战略的制订过程中，必须从企业整体出发，不被局部因素纠缠；同时，对侧面问题与局部问题加以足够的关注。
通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第一件事情是，当你在翻阅厚厚的一摞战略管理咨询报告的时候，你可能看到的只是战略管理咨询领域的某一个派别的认识成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那样，虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象却并不是这些局部的总和。如果一定要从盲人摸象的困剧中挣脱出来，寻找一条路，那么通过战略学习是有可能达成的这一目的。
第5章组织结构与组织设计
1. 什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计的
原则有哪些？组织结构无效性的特征有哪几种形式？
组织结构（organizational structure）是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计（organizational design）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。
组织设计原则有：目标一致性原则、分工与协作原则、有效管理跨度原则、权责对等原则、集权与分权相结合原则、精干高效原则、稳定性和适应性相结合原则。
组织结构无效性的特征有：决策迟缓或质量不高、组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应、明显过多的冲突。
2. 组织设计的六个关键要素分别是什么？请分别
加以阐述。六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。
工作专门化（job specialization）是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高工作效率的目的。
部门化:将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。
命令链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。
管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。
集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高
层级上一定程度的集中。分权（decentralization）是指决策
权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。
正规化（formalization）是指组织中各项工作标准化以
及员工行为受规则和程序约束的程度。
3. 工作专门化有哪些优点？又存在哪些弊端？如何
进行改进？工作专门化优点：首先它使得组织的分工明
晰，有助于员工对业务性质、自己所从事工作的职责、所
从事工作能获得的收益等都有一个明晰的认识；其次，有
助于提高组织的培训效率，挑选并训练从事具体、重复性
工作的员工比较容易，成本也较低；最后，员工长期在单
一领域内工作，对该领域非常熟悉，能够有所突破，持续
创新。
弊端：工作专门化给员工带来非经济性（表现为厌烦
情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率和人
员流失率上升等）超过了经济性带来的优势。
改进：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等，这些
方式有助于丰富员工的工作内容，从而提升员工的工作满
意度和生产率。
4. 什么是部门化？划分部门的方式有哪几种？各
有什么优点和缺点？
部门化是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组
合成一些相互依存的基本管理单位的过程。
划分方式：1）职能部门化，优点：相同专业的专家
和拥有相同技能、知识、概念的人员组合在一起，有利于
本专业领域内部的协调，从而增加管理的专业化程度，提
高效率。缺点：长期从事本专业，与其他部门沟通不良，
只关注本领域，不利于高级管理人才培养。2）产品部门化，
优点：有利于促进特定产品或服务的专门化经营，更加贴
近顾客，使各部门的负责人员成为某产品领域的专家。缺
点：职能重复配置，资源浪费，只关注本产品领域，缺乏
对组织整体目标的认识。3）区域部门化，优点：适应了不
同地区的政治经济形势、文化及科学技术水平以及对业务
的不同需求，更有效地处理特定区域问题。缺点：职能重
复配置，区域领域部门相隔离，高层协调难度大。4）流程
部门化，优点：有利于加强工艺管理，提高工艺水平。缺
点：仅限于某些类别的产品和服务。5）顾客部门化，优点：
及时满足顾客的需求和处理顾客的问题。缺点：高层
管理协调难度加大，各部门对组织整体的目标缺乏认识。
5. 什么是命令链？请思考在当今的环境下，命令
链是否是必要和有效的？
命令链（chain of command）是指从组织高层延伸到
基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。当今社
会环境下，随着信息技术的发展，对员工授权的扩大，命
令链、职权、职责、统一指挥等概念不再那么重要。因为
遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层才
能获得的信息；利用信息技术，员工可以不通过正式的渠
道与组织中的其他人员沟通；随着员工被授权制定原本只
有管理者才有权做出的决策，以及随着越来越多的自我管
理的跨职能团队的出现及“多头领导”体制的引入，职权、
职责、统一指挥等思想越来越不被关注。
6. 什么是职权？职权有哪几种形式，分别如何定义？
什么是职责？包括几种形式？请思考责权一致对组织的意
义是什么？
职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得
以执行的一种权力。职权分直线职权和参谋职权。直线职
权是给予一位管理者指挥其下属工作的权力。参谋职权指
为直线职权服务的顾问性质的职权。职能职权是指授予个
人或部门的权力，以控制规定的工作进程、实践、方针或
其它与别的部门人员承担的活动相关的事项。
职责是指对应职权所应承担的相应责任。职责可分为
最终职责和执行职责两类。
对于组织来说，应该权责对等。职权大于职责会导致
滥用职权而忽视职权的运作绩效；职权小于职责会导致指
挥失灵而难以发挥作用。
7. 什么是管理跨度与管理层次？什么是扁平结构和
高耸结构，各有什么优、缺点？有关管理跨度的发展趋势
是什么？
管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有
效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次指组织内纵
向管理的等级数。扁平结构是指管理层次少而管理跨度大
的一种组织结构形态。高耸结构是指管理层次多而管理跨
度小的一种组织结构形态。
扁平结构优点：迫使上级授权、必须制定明确的政策、
必须谨慎地选择下级人员。缺点：上级负担过重，容易成
为决策瓶颈、上级有失控的危险、要求管理人员具备特殊
的素质。高耸结构优点：严密的监控、严密的控制、上下
级之间联络迅速。缺点：上级往往过多地参与下级的工作、
管理的多层次、多层次引起高费用、最低层与最高层之间
的距离过长。
管理跨度发展趋势是倾向于扁平化。
8. 什么是集权与分权？影响集权与分权的因素有哪
些？有关集权与分权的发展趋势是什么？集权
（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定
程度的集中。分权（decentralization）是指决策权在组织系
统中较低层级上一定程度的分散。影响集权与分权的因素
有决策的代价、组织的规模、组织的生命周期、组织中人
员的数量和素质、控制的可能性。
发展趋势：分权化趋势比较明显，与使组织能够更加
灵活和主动地做出反应的管理思想相一致。
9. 什么是机械式组织与有机式组织？请比较回答。
现代组织更倾向于向哪一类发展？为什么？机械式
组织也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的
产物，其特点是高度复杂化、高度正规化和高度集权化。有机式组织也称适应性组织或柔性组织，它是低复杂化、低正规化和分权化的一种松散结构，能根据需要迅速作出调整。
现代组织更倾向于有机式组织发展。因为：从效率的角度来看，有机式组织，假定其他条件不变，由于它的管理跨度更宽、更大，它所需要的管理人员就更少，成本也更低，那么它是有效率的；相反，一个机械式的组织结构，由于其高耸的组织结构，它所需要的管理人员就更多，成本也更高，那么它是低效率的。
10. 请比较直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构，其优、缺点各是什么？
直线制组织结构（line structure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。优点是结构设置简单、职责分明、沟通方便、反应敏捷、便于统一指挥和集中管理。缺点是缺乏横向的协调关系，高度集权致信息积滞高层，难以适应组织的扩展需要。
职能制组织结构（functional structure），又称“U型”结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。优点：同专业员工一起工作，促进规模经济，避免资源重复配置；提升
职工技能，有利于为组织提供更有价值深度的知识；有利员工发挥专长，激励员工。缺点：决策积于高层，高层不能快速反应，部门横向沟通困难，不利于企业快速反应。过分追求职能目标，不利于全面人才培养。
直线职能制组织结构（line-functional structure）是把直线制和职能制结合起来形成的。优点：保持直线制的集中统一指挥，又有专业管理的长处，提高了工作效率。缺点是权力集于高层，下级缺乏自主权；参谋和指挥部门目标不统一，横向联系差；信息传递路线长，反馈慢适应环境变化差。
事业部制组织结构（divisional structure），又称“M型”结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。优点：能够适应不稳定、快速变化的外部环境；各部门目标统一便于协调，经营自主，能调动部门的积极性和自主性；部门分权有利于高层摆脱日常事务，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，有利于高层经理人员培养。缺点：活动和资源配置重复，容易失去规模经济效益；部门间缺乏沟通，滋长本位主义和分散主义；失去技术专门化带来的深度竞争力。
矩阵式组织结构（matrix structure）就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。优点：双重的权力结构有利于沟通与协调，可迅速完成重要任务，适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革。既保持各部门的独立又能有效将各部
门人员组织起来，实现人力资源共享；为员工提供获得职
能技能和一般管理技能的机会。缺点：双重权力平衡难以
维持，容易造成冲突；员工需要具备良好的人际关系技能
和全面的培训；横向团队和纵向科层一样正式化，难以实
现；资源管理存在复杂性。
11. 什么是团队结构？什么是虚拟型组织？无边界组
织的特点是什么？
基于团队的结构（team-based structure），是指一种
为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其
活动结构即为基于团队的结构。
虚拟组织（virtual organization）是一种只有很小规模
的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行
制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
无边界组织（boundaryless organization），是指其横
向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限
定或定义的一种组织设计。
12. 影响组织结构设计的权变因素有哪些？分别如何
影响组织结构的设计？
影响组织结构设计的权变因素有：组织环境、组织战
略、组织规模、组织生命周期、组织技术以及组织内人员
的素质等。
组织环境的不确定性直接影响企业组织结构的设计，
具体表现在对职位和部门、差别与整合、组织内部正规化
程度以及计划和预测等方面。
组织战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结
构的选择也不同。
组织规模在正规化程度、集权与分权、复杂性、人员
比率等方面影响组织结构的设计。
组织结构在组织生命周期四个阶段：创业、集合、正
规化和精细长阶段都要求不同，必须适应组织发展的需要。
组织技术包括：生产技术、部门技术和信息技术等方
面对组织结构的设计造成影响。
人员素质从集权与分权、管理跨度大小、部门设置形
式、定编人数、协调机制等方面造成影响。
13. 对组织来说，“因事设人”和“因人设事”，哪种方式
更为合理？
应该因人设事还是因事设人，这是一个在实践中令人
困惑的组织理论问题。因人设事常被批评是对现实的妥协，
因事设人则备受推崇，认为是组织结构设计的原理。实际
上二者不能绝对化，不同的企业在不同的发展阶段应以一
种原则为主进行设计。新企业刚成立或企业处于快速发展
的时期，应根据发展需要招募人员，充分体现因事设人原
则。但企业发展平稳，或者发生收购兼并时，或遇到具有
战略意义的人才时，因人设事也是必要的。多数情况下的
组织设计，大多数职位还是由现有人员充任的，将现有人
员置之不理是不现实的，而且因事设人也不一定能找到合
适的人，因事设人具有较强的理想主义色彩。
组织设计应将二者结合起来，一方面，组织设计的根
本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都
落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”；另一方面，
组织设计中，要保证人尽其才，使有能力的人才有机会去
做他们真正胜任的工作。必须考虑人与事的有机结合。组
织设计首先应该按照因事设人的理性要求来确定完成既定
职务应当具备的人员素质和编制，其次拿设计要求同现实
条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制
做出适当的修正。
第6章组织文化
1. 什么是组织文化？
最有代表性、影响最大的是埃德加·沙因给出的定义：
组织文化是由一套基本的假设——由一个特定的组织在学
习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现
或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，
并被用来教育新成
2. 请描述组织文化的冰山模型和睡莲模型。
冰山模型将组织文化的分析层次分为两个层次：
显现的、可以观察到的部分，如：人工制品、用语言
表达的行为、非语言表达的行为等；
隐藏的、无法观察到的部分，如：信仰、认知、情感、
群体规范等。
睡莲模型将组织文化的分析层次分为三个层次：
组织文化的外在表露形式（花朵与枝叶）组织公开
倡导的价值观（枝和梗）深层次的基本假设（根系）
3. 怎样对组织文化进行分类？
组织文化可分为多种不同类型，其中最基本的是将组
织分为：主文化和亚文化以及强文化和弱文化。
组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主
导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体
现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的
共同问题、情景和经历，它可能是在组织内部的部门设计
或地理分割的基础上形成的。
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同
并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导
并围绕它进行。
弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织
成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就
不能对什么是核心价值观取得一致的意见。
4. 组织文化的功能有哪些？
组织文化的正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、
激励功能、树立组织形象。
组织文化的负功能：变革创新的障碍、多样化的障碍、
兼并和收购的障碍。
5. 比较组织文化与组织氛围的异同。
6. 沙因的组织文化模型的内容是什么？
7. 国外经典的组织文化测量工具有哪些？
库克等人的模型：组织文化量表；奎因和卡梅隆的组织文化类型模型：组织文化评价量表；霍夫斯塔德的跨文化分析模型：五个维度分别是：权力距离、个人主义和集体主义、生活数量和生活质量、不确定性规避、长期导向和短期导向。还有：组织文化问卷、组织文化剖面图、双S立体模型、文化分析工具等。
8. 怎样分析中国的企业文化？（书上没有）
按照沙因提出的定性的组织文化诊断和评价方法，结合我国国情，应用经典的组织文化测量工具来进行中国的企业文化分析。具体步骤如下：
第一步，获取组织领导者的承诺和支持。
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。
第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
第五步，向小组成员解释表象、表达的价值观和共同的默认的假设这三个层面上的文化概念，保证所有小组成员都能理解。
第六步，识别表象。
第七步，识别组织的价值观。
第八步，识别组织共享的基本假设。第九步，评价这些共享的基本假设。第十步，形成正式的书面报告并进行连接分析。
9. 组织文化是怎样形成、维系和传承的？
形成：创始人的经营理念-> 组织的甄选等人力资源政策-> 高级管理层的活动与社会化->组织文化。
维系：甄选、最高管理层的活动、社会化。传承：1）组织对文化的灌输和强化包括：树立模范或英雄人物，进行典型引导、对组织文化进行反复宣传和强化、通过组织领导者的示范进行强化、健全规章制度，规范组织行为、对组织成员进行教育和培训、设计仪式，组织群体活动。2）成员对组织文化的学习包括：故事、仪式、物质象征、语言。
10. 在什么情况下需要对组织文化进行变革？文
化的变革是怎样实施的？
组织文化变革发生的情形：1）大规模危机的出现；2）组织高层领导更换；3）组织小而新；4）组织的文化力弱。
组织文化变革的步骤：1）建立文化变革的组织机构；2）调查组织的内外环境；3）对组织的现有文化进行诊断；4）制定并实施变革方案；5）巩固文化变革的结果。
第7章组织变革与创新
1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自
哪几个方面？
组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，
及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、
求得生存的应变能力。
组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力
两大方面。
外部动力：1）经济的力量；2）技术的进步；
3）社会和政治变革；4）就业人口的改变
内部动力: 1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；
3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观
的改变；5）组织内部的矛盾与冲突
2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？
组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品
与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革。
技术变革：组织生产过程的变革，包括知识和技能，
使组织更有竞争力。
产品和服务变革：组织输出产品和服务的变化。战
略与结构变革：组织管理领域的变革，包括组织结构、战
略管理、政策、薪酬体系、劳资关系、管理与控制系统、
会计与预算系统等。
人员与文化变革：指员工价值观、态度、期望、信念、
能力、行为的改变。
3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个
体阻力、组织阻力
克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引
导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压。
4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量
变式和质变式，正式关系式、非正式关系式和人员式，主
动思变式和被动思变式，突变式和分段发展式，强制式、
民主式和参与式，自上而下式、自下而上式和上下结合式。
5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价；
组织变革的系统模式：组织变革的阶段模式：；组织变革
的行动研究模式：行动研究对组织有两点好处；
6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？组织
发展根据贝克哈德的定义是：是一种有计划的变革，利用
行为科学的知识，通过有计划的干预使组织变得更为有效
和健康。
特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的
变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既
强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发
展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题
而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的
有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。
7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。组织
发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织
中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的
直接或间接地指向组织的改善。例如对用户的敏感性训练、
调研反馈、过程咨询、群体间关系的开发、团队建设和方
格训练等。
8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些
基本类型？
创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产
体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜
在的利润。
根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）
局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创
新。3）初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有
组织的创新
9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介
绍。
激发创新的因素主要来自三个方面，分别是结构因
素、文化因素以及人力资源因素。
结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2）拥
有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3）部门间密
切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。文化因素：1）接
受模棱两可。2）容忍不切实际。3）外部控制少。4）接受
风险。5）容忍冲突。6）注重结果甚于手段。7）强调开放
性系统
人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2）工
作保障。3）创造性的人员
10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简
单对其加以评价。
德鲁克指出，核心的创新原则其中有几个“做”，指必
须要做到的事情；还有几个“不能做的事”，指尽量避免做
的事情；另外还包括三个基本的条件：（1）要做的事情。
A、有目的、有系统的创新从分析机遇着手；
B、创新既是
概念的又是感知的；C、创新若要行之有效必须简单而专一；
D、有效的创新都是从不起眼处开始的；
E、成功创新的目
标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先就是不要太聪
明；B、不要有过多花样，不要分心，不要一次做过多事情；
C、不要为未来进行创新，为现在进行创新。（3）三个条
件。A、创新是工作；B、要想成功，创新者必须立足自己
的长项；C、创新是经济与社会双重作用的结果，对一般人
来说它是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们
工作或生产的方式的变化。
11、创新管理的过程包括哪几个阶段？分别是什
么？
创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息收
集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供资源阶段、
实施阶段和学习再创新阶段。
信息收集和整理阶段：检索环境中的技术信息、市场信息、规章制度及其他信息；收集信息，并将干扰信息滤除；及时更新检索信息，将信息转化成与决策相关的资料。
创新战略和分析制定阶段：分析、选择和计划根据行动的可能性对信号进行评价；与企业经营战略相关联与核心知识库能力相关联；评估不同方案成本和利润；选择最优的方案，同意和投入投资计划
提供资源阶段：实现战略决策的采购方案；通过研发活动实现企业内部的发明；使用现在的研发成果；通过外包研发合同而获得资源；许可证或购入；技术转让实施阶段：发展到成熟、平行技术开发和相关市场开发、产品开发对应外部客户市场、工艺开发对应内部用户市场，两者都要求实现变革管理、投入市场或委托经营、售后服务支持
学习再创新：为下轮创新提供动力；创新失败则吸取经验教训
12、创新是否能够被管理？请说明理由。
创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产
体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。充分考虑结构因素、文化因素以及人力资源因素这些因素，将激发创新。遵循创新原则，按照创新流程的五个阶段：信息收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段实施管理。创新必然会有收获。
13、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系是什么？
组织发展是有计划的变革，组织变革与组织创新都推动组织的发展；组织变革是采用一个新构思和新行为，而组织创新则是组织采纳一个对于行业、市场或环境来讲全新的构思或行为。
第八章人力资源管理
1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶段的特点是什么？
人力资源管理经历了三个不同阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略性人力资源管理阶段。人事管理阶段特点：人是工具，执行战略，参谋、行政性事务工作、被动工作模式，关注短期绩效和部门绩效。
人力资源管理阶段特点：人是资源，辅助决策、执行战略，直线职能、辅助决策、战略执行、行政事务、灵活工作模式，兼顾组织与部门、关注较长期绩效
战略性人力资源阶段：人是战略资产，决策制定者、推动者、执行者，直线职能、决策制定、战略执行、主动工作，部门和组织绩效一体化、关注长期绩效、竞争优势导向
2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理解。
战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的
战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的人力资
源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通
过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资
源管理活动的目的是实现组织目标。
将人力资源管理提升到战略的地位，包括：企业所处
的环境、企业的使命、核心价值观、愿景、战略以及组织
文化等变量。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
3、人力资源战略有哪些基本类型？
康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：诱引战
略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资源战略划
分为三种类型：累计型、效用型、协助型。
4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪
些？
人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别是
人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规
划。
资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预测
与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规划的实施
与效果评估。
5、工作设计有哪些基本方式？工作专门化、工作
轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型
6、简述工作分析内涵与过程。职位说明包括内容？
工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个职位包
括的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有
关因素做全面的、系统的描述和记载，并指明担任这一职
位工作的人员必须具备的知识和能力。
工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评价
过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构成；
职位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业绩
标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条件、任职
资格、其他信息。
7、招募的渠道有哪些？
渠道：企业内部招募包括主管推荐、布告招标、利用
技术档案的信息；
企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍机
构、猎头公司、校园招募、网络招募。
8、甄选有哪些主要方式？
甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、笔试、测
评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体检等。
9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方法
有哪写？五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。
2）设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活动5）
总结评估及反馈
形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、实
习培训和工作轮换
脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情
境模拟、网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑
造、行动学习等很多方法。
10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些
形式？
薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到
的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报酬部分。
薪酬包括三种形式：基本薪酬、绩效薪酬以及福利。
11、薪酬管理要进行哪些方面的重要决策？
主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬等级结构、薪酬
构成以及薪酬管理政策五项重大决策。
12、简述绩效的内涵及基本特点？
绩效指的员工在工作过程中所表现出来并且能够评
价的工作行为以及工作结果。
基本特点：多因性、多维性、动态性。
13、请阐述对战略性绩效管理模型的理解。绩效评
价有哪些方法？
绩效管理不同于绩效评价，它由三个目的、四个环
节、五个决策构成。是组织为实现其战略目的、管理
目的和开发目的而建立的一个完善系统，由绩效计划、绩
效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成一个闭合循环，
评价什么、评价主体、评价方法、评价周期和评价结果的
应用这五个关键决策始终贯穿于四个环节之中，它们对绩
效管理的实施效果起着决定性的作用。
绩效评价的方法：比较法（排序法、配对比较法、强
制分布法）；量表法（行为锚定法、图尺度法、等级择一
法、混合标准量表法、综合尺度量表法、行为对照表法、
行为观察量表法）；描述法（书面描述法、关键事件法）。
14、请阐述平衡计分卡的构成要素和主要特点。构成要
素：财务、客户、内部业务流程、学习与成长
主要特点：绩效评价系统、战略管理系统、沟通工具、
强调“平衡”的重要性、强调因果关系的重要性。
第九章个体行为的基础
1、哪些传记特点能够最好地预测生产率、流动率、
缺勤率以及工作满意度？
年龄、种族、性别、教育背景、婚姻状况、宗教信仰、
健康状况和任职时间。
2、什么是价值观？价值观对人们的行为有什么影
响？
价值观是指超越具体情况，引导个体对行为与事件进
行选择与评价，指向希望达到的状态与行为的一些重要性
程度不同的观念与信仰。
价值观决定态度和行为的心理基础。一般个体会根据
自己的价值观，对人或事件做出判断，在此基础上采取相
应的行为。
3、什么是大五模型？其中哪一项对绩效的影响最
大？
大量颇具影响力的实证研究证实，有五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并且包括了人格中大多数明显的变异。这种人格理论模型被称为大五模型。包括：外向性、宜人性、责任心、情绪的稳定性和经验的开放性等。责任心对绩效的影响最大。
4、为了保证个体有恰当的能力有效地从事给定的工作，管理者应该做哪些工作？
一方面，我们可以对待特定工作进行工作分析，确定他在能力上的要求；另一方面，我们需要了解个体的能力特征，发现他们的能力闪光点。在这些方面，可以利用人才测评的手段来完成。
5、什么是情绪智力？你是否认为一名管理者的EQ比IQ更重要？为什么？
情绪智力定义为：监控自己以及他人的感受与情绪，辨别不同情绪并用这些信息来指导自己的思维与行动的能力。
EQ比IQ更重要，因为高EQ的人，能够认识自己的情绪，从而可以很好地控制自己的情绪，实现自我激励；同时也能敏感地察觉到别人的情绪，感受到他人的需要，从而顺利地与他人互动，实现良好的人际关系管理，带领自己的团队顺利实现管理目标。
6、我们在判断他人时，常常会走哪些捷径？请举例你在生活中的事例加以说明。有：选择性知觉、首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象等。例如说某个年代的人如何，就是一种刻板印象。
7、人们在对事情进行归因时存在在哪些偏差？请分别举例说明。
存在基本归因错误、自我服务偏见。前者例如把主观和客观混淆，后者做出有利自己的结论。
8、假设你有一个员工不认真对待工作，并且影响了工作团队中的其他人，你应该如何说服他改变这种态度呢？
首先对该员工进行详细的了解，找到他有这种态度的原因，是否存在公司或者自己做的不合理的地方；了解情况后，找该员工进行谈话，如果是公司以及自己有不对的地方先表明自己的错误；然后对其进行讲述他这种行为的危害度，以及对其他人和公司的影响。在以后的工作中时刻注意他，关注他的进步，并给予鼓励，树立起责任心和上进心。
9、你同意“快乐的工人是高生产率的工人”的说法还是“高生产率的工人是快乐的工人”的说法，为什么？
早在20世纪初，有关学者提出“快乐的工人是高生产率的工人”的说法，然而大量研究并未证明工作满意度可以提高员工的绩效，反而有证据表明，在个体水平上，二者的反向关系更为准确，即高生产率带来了满意度。也就是说，如果你的工作做得好，你会从内心深处感觉良好。另外，假设组织奖励生产率的话，那么较高的生产率会增加你被口头表扬的次数、提高你的收入水平、增加晋升的可
能性。反过来，这些收获又会提高你对工作的满意度。但
最新研究表明，如果在组织水平而不是个体水平而言，拥
有高满意度的组织比那些低满意度的组织员工更有效。因
此，也许我们不能说“快乐的工人是高生产率的工人”，但
可以肯定地说，快乐的组织是高产的组织。
10、什么是组织承诺？如何解释当前组织承诺下降的
状况？
组织承诺是个人对某一特定组织感情上的依附和参
与该组织的相对程度。一般认为包括：情感承诺、持续承
诺和规范承诺。
当前组织承诺下降的状况分析：
1．企业管理忽视情感体验成分，员工在工作实践中
体会不到组织的关心和厚待。管理者不能从员工的需要出
发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，
为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工
的每一分付出，公司没有及时给予积极的肯定，并通过公
平的分配和晋升系统给予回报。
2．未做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生
涯发展体系。不能为员工的发展提供更多的培训和晋升空
间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮
助员工进行自我实现。
3．信任管理出现问题：管理者不能通过诚实与公开
的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感。
消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
第10章激励理论及其应用
1．什么是激励？激励的过程是怎样的？
激励(motivation) ：是管理者提高员工积极工作的动
机水平的过程，而动机是个体通过高水平的努力而实现组
织目标的愿望，当然这种努力也能满足个体的某些需要。
激励的过程：未满足的需要->紧张->驱力->寻求行为->
需要满足->紧张解除
2．请比较需要层次理论和ERG理论的异同。
ERG理论是美国心理学家阿尔德弗在马斯洛理论的基
础上发展起来的，他们都认为个体需要是必要的，但马斯
洛的需要层次理论划分为生理、安全、社会、尊重、自我
实现五种需要。而ERG理论则分为三种：存在的需要
（existence needs）、关系的需要（related needs）、成长
的需要（growth needs）。两者都认为没有满足的需要回占
据主导地位。但是ERG理论又有些不同：1）各种需要同
时具有激励作用，三种需要没有明显界限和层次顺序。2）
同一时期，人可以接受一种或多种需要，也可以接受一级
或多级需要的作用。3）当较高需要不能得到满足时，较低
层次的需要欲望会加强，即“挫折——退化”原则。4）某种
需要得到满足后，不一定减弱，还有可能增强。
3．请阐述双因素理论的内容，并分析这个理论对
管理实践的意义。
保健因素（发生在工作环境中的因素）——不会提高
激励水平。包括：上级领导、人际关系、工资、工作条件、
地位、公司政策、工作安全、与上级的关系等。激励因素
（与工作内容或工作成果有关的因素）
——可能提高激励水平。是指工作的责任感、
成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业
发展。
尽管双因素理论上让人们觉得过于简单，对它也存在
着不少的批评，但赫茨伯格的观点依然得到了广泛的认同。
它启示管理者，满足不同需要所引起的激励深度和效果是
不一样的，物质需要的满足是必需的，没有它会导致不满，
但即使获得满足，它的作用也有限，要改善工作效率，管
理者不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要
的是要关心工作性质，量才使用，是工作本身具有挑战性
和内在奖赏性，这样，员工就能通过完成工作，体会成长
和发展的良好感觉。因此，根据赫茨伯格的理论，管理者
应该尽量使工作丰富化，提高员工的满意度。
4．请阐述公平理论的有关内容，并分析公平理论对
管理实践的意义。
内容：员工做出一定努力后就期望能得到相应的回
报，当员工做出的努力并获得回报以后，他不仅关心其所
得的绝对量，而且关心所得的相对量，因此他要进行种种
比较来确定自己所获得的回报是否合理，比较的结果将直
接影响他日后工作的积极性，如果他觉得报酬合理是公平
的，就会继续努力，否则他就会产生不公平感，而不公平
感会给员工带来紧张情绪。另外，无论员工经历的是正面
的不公平感还是负面的不公平感，员工都会尽量设法减少
这种紧张。公平感的分类：分配公平感vs. 程序公平感。
绝对公平感vs. 相对公平感
意义：它启示我们继续研究员工的激励问题。首先，
影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次激励时应力求公平，是公平等式在客观上成立，尽管
有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。最后，
在激励过程中应注意对员工公平心理的引导，使其树立正
确的公平观——一是要认识到绝对的公平是不存在的，二
是不要盲目攀比。
5．请阐述麦克利兰的需要理论，以及高成就需要者
具备的特点。
影响人们行为的三个重要的需要是：成就需要（need
for achievement）、权力需要（need for power）、关系需
要（need for affiliation）。
高成就需要者具备的特点：寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
6．强化理论的基本内容及原则是什么？
强化理论指的是一种行为的肯定或否定的后果
（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。包括：正强化、惩罚、负强化（规避）和忽视。
原则：1）经过强化的行为趋向于重复发生。2）依照强化对象的不同而采取不同的强化措施。3）分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。4）及时反馈。5）正面强化（正负强化）比负面强化（惩罚和忽视）更有效。
7．期望理论的基本内容是什么？
基本内容：人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要，所以人们采取某项行动的动力或激励水平取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果的可能性的估计。M=V×E，
M——激励力（motivational force）V——目标效价（valence） E ——期望（expectancy）评价：肯定←→批评
8．阐述目标设置理论的基本内容，并分析什么样的目标最具有激励作用？
答：认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。
1）明确度很高的目标2）员工承诺感高，自我效
能高，满意度高3）组织的反馈机制
9．请比较本章所列举的几种激励理论。
答：激励理论包括两种类型，内容型激励理论和过程型激励理论。前者强调员工个人心理需要是决定员工行为的重要因素，包括：X理论和Y理论，需要层次理论，ERG 理论，双因素理论，需要理论。后者强调员工的行为是如何适应外界环境的变化，包括：公平理论，期望理论，强化理论，目标设置理论。
第11章群体和团队的建设
1．什么是正式群体和非正式群体，它们是如何区
分的？
正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。
非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成
的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。非正式群体
可能在组织中起着积极的作用，也可能起着消极的作用。
从结构来源、管理维度、结构特征、确定结构因素、
目标、影响因素、影响类型、运作方向、控制机制、沟通
渠道等方面加以区分。
2．群体形成的阶段有哪几个？
五阶段模型：形成（forming）、震荡（storming）、
规范（norming）、执行（performing）、解体（adjourning）
3．群体的凝聚力和生产率之间的关系是什么？
群体凝聚力与群体生产率之间的关系比较复杂：如果
群体目标和组织目标是一致的，那么群体凝聚力越高，组
织的生产率越高；群体凝聚力较低，组织的生产率保持其
正常水平。如果群体目标和组织目标不一致，那么群体凝
聚力越高，组织的生产率越低。凝聚力较低的群体，组织
的生产率基本不受影响。
4．群体动力的作用因素有哪些？
包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界
条件等。
5．什么是群体思维？什么是群体偏移？怎样才能避
免群体思维？
群体思维即由于从众压力使群体对不寻常的、少数人
的或不受欢迎的观点做不出客观的评价。
群体偏移即在讨论可选择的方案、进行决策的过程
中，群体成员倾向于夸大自己最初的观点和立场。
避免群体思维的方式：
1）群体领导者应该用批评的方式来评估所看
到的一切，并且把质疑和公开讨论放在非常重要的地位。
2）在开始讨论的时候，领导者应该对公开质疑
和批评予以支持，而且尽可能避免对可能的结果表现
其偏好性，同时鼓励成员提出建议，全面评估所有信息。
3）采取一切可能的公开讨论或者会议的方式
来寻求成员们对方案的多方意见。4）不要冲动性
地寻找解决问题的方案。5）当意见成熟时，把群体分为
小组，让每一个
小组评估方案的可行性和有效性，并让主要的小组来
负责修订。
6．比较不同类型的工作团队，并分析在所有的工作
团队中，哪一种工作团队的效能最高？包括：工作团队（职
能式团队、问题解决团队、跨职能团队）、管理团队、自
我管理团队、关系团队
虚拟团队。根据高效能团队的特征应该是问题解决团
队的效能最高。
7．高效能团队有什么特征？如何建设和管理高效能
团队？
特征：a）清晰和开放的目标、b）相关的工作技能、
c）相互信任、d）一致的承诺、e）良好的；如何建设和管
理：1）保持最佳规模、2）正确选拔成；
第12章领导；
如何建设和管理：1）保持最佳规模、2）正确选拔
成员、3）分配角色以及增强多样性4）澄清目标5）适当
的绩效评估和奖励方式6）鼓励参与决策7）提供支持8）
激发士气9）培养相互信任的精神10）团队领导与结构
11）承认与回报重大贡献
第12章领导
1. 什么是领导？核心要素是什么？
答：某一个体（团体）对组织中的个体、群体及整个
组织施加影响，使其实现共同目标的过程。核心要素：1）
领导是一个过程，而不是存在于领导身上的一种特点或性
格，领导活动发生在领导者与下属的互动过程中。2）领导
能产生影响力。3）领导过程存在于群体环境中，单个人不
能形成领导。4）领导活动是在一定的组织结构中展开的，
组织的存在是领导产生作用的北京。5）领导活动的目的是
为了实现某一特定的组织目标。
2．阐述领导与管理之间的关系。
答：领导与管理之间存在着大量的交叉和重叠。当管
理者致力于影响和带领某个团队达成一个目标的时候，他
就涉足了领导的领域；同理，当领导者从事计划、组织、
人事和控制等工作时，他正是在履行管理的职能。管理和
领导的区别在以下几个方面1）议程制定方面的不同。2）
人员配备方面的不同。3）计划执行方面的不同4）功能的
不同。
3.请对领导理论的发展脉络进行简单概述。
答：19世纪末领导理论伴随管理理论产生而产生，20
世纪20年代产生了领导科学。1927-1932年，美国哈弗大
学管理学研究者梅奥领导的霍桑实验研究的人际关系主要
是领导和下属、领导和群体的关系，该研究被认为对于领
导的科学研究具有开创性意义。“领导是天生的”这种信念
在19世纪末至20世纪上半叶占主导地位。在行为科学研
究方法的影响下，20世纪40年代逐渐将关注点从对领导
者的品质特征的研究，转移到对其行为的研究上来。20世
纪60年代，研究人员将情境因素应用到领导研究中，从而
产生了研究特定环境和领导有效性之间的关系的权变理
论。领导理论发展至今，又产生了很多新的理论，如变革
型领导和魅力型领导等等。
4.什么是领导特质？领导学研究为我们提供了有关特
质的哪些信息？
答：领导特质是领导区别于非领导者的个人特点，包
括体形、外貌、年龄、性别、人格特点、价值观及社会交
往等。领导学研究为提取了六项比较重要的特质，分别是：
领导愿望、洞察力、自信、诚实与正直、才智和工作相关
知识等。
5.对比各种行为领导理论的研究发现。
行为理论认为，任何人只要采取恰当的行为方式，都可以成为有效的领导者。因此，它主要关注领导者做什么和如何做，并致力于揭示：是领导者的行为方式而不是他们的个性特征使其成为一个领导者。
1）艾奥瓦大学的研究，提出三种领导风格：独裁型风格、民主型风格、放任型风格。
2）俄亥俄大学的研究，提出“四分图理论”，将领导行为分为两个维度：结构维度和关怀维度。3）密歇根大学的研究，认为领导行为有两种完全对立的类型：员工导向型（employee-oriented）和生产导向型（production-oriented）4）管理方格理论：得克萨斯州立大学的罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·莫顿提出了一个二维的管理方格理论（managerial grid），关心人与关心生产两个维度。
5)PM与CPM：PM是指群体一般包括两个基本功能：一为工作绩效P（performance）；二为团体维系M （maintenance）。PM理论认为，一个领导者，不论他的P因素多么强，总包含某种程度的M因素。凌文辁等人提出了中国领导行为评价的CPM模式：中国的领导行为评价由三个因素构成，即P因素、M因素和C因素，其中C 因素为品德因素（character and morals )。。
6) 家长式领导的定义：在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式。家长式领导包含三个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导，与其相对应的员工行为包括敬畏顺从、感恩图报和认同效法。
6.解释菲德勒权变模型？
答：菲德勒权变模型，认为领导者的效率取决于其领导风格与情境相配合的程度。可从以下方面理解：1）领导风格。菲德勒认同关系导向和任务导向的领导风格划分标准在于，任务导向的领导主要关心任务的完成情况，而关系导向的领导更注重发展亲密的人际关系。2）情境变量。菲德勒认为，影响领导有效性的情境变量有三种：领导者-成员关系，任务结构和职位权力。3）领导风格和情境的匹配。菲德勒认为领导风格无法改变，所以实现有效领导的途径只有两个：改变情境或更换领导。
7.解释赫塞和布兰查德的情境理论？
答：情境领导理论关注的是特定环境下的领导力问题，认为领导行为应根据不同的情境而有所不同。领导者要想卓越成效，就要根据不同的情境更换自己的领导模式。情境理论的本质就是领导者的行为要与下属的能力和责任心相适应。
8.什么是变革型领导？有哪些行为和特征？
答：变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立相互信任的
氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。分为四维结构：领导魅力、感召力、智能激发、个性化关怀。它强调“改变”。以魅力和预测性沟通为基础，对员工的需求与动向十分敏
感，在愿景的实现过程中使个体在工作能力、道德水平上
得到提升和自我完善。
9.魅力型领导的特征？
答：1）角色模拟。领导者通过亲身践行一系列的价
值观和信仰，来为下属塑造模范，使他们也能遵从这些价
值观和信仰。2）形象塑造。魅力型领导会运用印象管理技
巧，从而给下属留下有能力和值得信赖的形象3）愿景规
划和清晰表述。4）表达较高的期望和信心。5）承担个人
风险6）表现出非常规行为7）对环境的敏感性8）行为方
式富有表现力。
10.概述领导理论研究的最新动态。
答：1）道德领导，领导者在其行为中明是非，追求
公平、诚实、善良和正义。领导者对下属有深刻影响，道
德的领导方式给别人以活力，并提高他们的生活质量，不
道德的领导则损人利己。2）诚信领导，把领导者的积极心
理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。
3）战略型领导，理解组织与环境复杂性并领导组织中的变
革以实现组织与环境同步发展的过程。
第13章沟通及冲突管理
1．请问有效沟通与达成共识有何区别？
有效沟通是指每个人都能充分理解对方的观点和见
解；而所谓达成共识，是指经过信息沟通之后，一方接受
另一方的观点。实际上有效沟通的基础上，信息发送和接
受双方既有可能达成一致意见，也有可能形成截然不同的
观点。
2．请联系沟通的过程来说明人际沟通可能存在的障碍。
沟通过程包括七个环节：信息源、信息、编码、通道、
解码、接受者、反馈。可能存在的障碍有：1）沟通方式选
择不当2）编码困难3）噪音干扰4）信息过滤5）选择性
知觉效应6）个性和情绪影响7）信息超载8）不完整的
反馈。
3．请列举人际沟通的方式并介绍其优缺点。人际
沟通的方式有：口头沟通、书面沟通、非言语沟通。口头
沟通优点是快速传递和快速反馈。缺点是口头语言准确性
不高、多人传递后失真、信息不能保存。书面沟通优点是
持久、有形和可以核实。此外书面沟通更为严谨，其逻辑
性强，而且条理清楚。缺点是耗时，几乎无法给信息发送
者提供观察和判断接受者反应的机会，并且得到的反应是
延后
的。非言语沟通能更形象地传递信息发送者的情绪和
态度信息，因而常常是语言沟通更为复杂。缺点不同文化
背景下的非言语沟通表达的信息不尽相同。
4．请论述改进组织内信息沟通效果的方法。答：
管理者应该重视沟通、言行一致、沟通应该是双向的、强
调面对面的沟通、鼓励员工报告坏消息、广开言路、共享
信息、追踪沟通的效果。
5．请比较冲突的传统观点、人际关系观点和相互作
用观点。
答：传统观点：认为冲突是不良的、消极的，是造成
和导致组织不安全、不和谐乃至分裂瓦解的主要原因，对
于冲突的态度是必须加以克服和予以否定。人际关系观
点：对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的、不
可避免的。由于冲突是无法避免和彻底消除的，因此应该
接纳冲突，正确地认识和对待冲突。
相互作用观点：主张鼓励冲突，认为冲突不仅可以成
为组织内的积极动力。该观点认为，合理的冲突对组织是
有益的，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、
冷漠并对变革与革新反应迟钝。
6．请介绍冲突发展的五个阶段。
答：冲突的前因条件阶段、感知冲突阶段、爆发冲突
阶段、冲突解决阶段、后冲突阶段。
7．请简述个体冲突管理的五种策略。1）回避：
常见的管理冲突方式。对于不重要问题、成本高于收益问
题、另有更合适的解决方式时，回避是聪明的举动。
2）迁就：按照别人的意愿来做。当自己错了、需要
冒险或成本高的时候，是合适的。
3）强制：成功以别人的失败为代价。没有时间讨论
时，强制是合适的。
4）妥协：双方势均力敌时、时间限制时，互相让步，
达成一致是可取的。
5）合作：肯定自己的同时，也接受别人的需要的方案。
8．请从组织角度论述冲突管理策略。
答：1）设立愿景、2）减少模糊和不公正、3）改进
政策、4）程序和规则、5）增加或合理配置资源5）改进
沟通方式6）进行人员轮换7）改变奖励系统8）提供培
训
第14章控制的基础
1. 什么是控制？控制与管理其他职能有什么关系？
控制：使组织的生产或服务活动和行为在规定的绩效
范围内，并最终达到管理者最初设定的目标。是监督组织
的各项活动和行为、实现组织预定的计划和目标的活动和
过程。控制的基本原理就是根据组织生产活动的进展，管
理者比对原始的计划目标或标准，对组织中的个人或群体
采取相应的纠正或调整行动，以确保实现组织目标。
2. 控制具有什么重要性？
控制是管理四大职能中的末位职能，与计划、组织、
领导职能都有紧密联系，当组织完成任何一项职能后，对
于执行情况，都需要控制职能对其进行检查和监控，并对
执行情况进行评价。如果没有控制职能，其他三项职能可
能无法实现。其中，控制与计划职能关系最为密切，是相
互影响、相互促进的关系。计划是所有管理活动的起点。
组织制定了计划，在组织活动过程中，如果没有实施严格而有效的控制，可能会导致组织不能完全实现计划，甚至计划破产。这是因为：1）计划是控制的基础。2）控制是实现计划的手段。控制的重要性还在于，在控制过程中，管理者建立考核标准，实施精确的控制管理，衡量员工和部门的实际工作情况，及时调整，防微杜渐。控制的积极作用在于，通过监督组织的行为过程，是员工和部门的行为与组织目标相一致，组织的成本预算、财务支出、结构设计、人力资源管理、技术投入、成果输出等围绕组织的目标而展开，并最终实现组织的愿景。
3. 简述控制的六种系统。
官僚控制系统：是指利用组织的正式规章、制度、规则、标准、预算、章程、政策等强制性手段，衡量组织计划的执行情况，并在必要的时候采用适当的修正措施以保证实际绩效与组织目标相一致，从而实现对组织的控制。
市场控制系统：是使用市场标准或其他绩效考核标准堆系统内各个部门进行控制的方法。
派系控制系统：是指通过组织内建立共同的文化观念来实现对员工的控制，文化观念包括共同的价值观、信念、仪式、传统习惯等。
产出控制：是指组织采用可以识别的绩效考核指标对员工和部门的实际行为进行控制，上级管理者通过组织设立的原始目标而对被考核者完成绩效的能力进行考评。
人员控制：是指利用人际关系和对下级员工的直接监督而对组织绩效行为进行控制。
激励控制：是指采用精神和物质上的奖励激励手段引导员工选择与组织目标一致的控制系统。
4. 控制的过程是什么？
控制的过程：1）设定绩效指标体系和衡量标准2）衡量实际绩效3）将实际绩效与绩效标准进行比较4）采取管理行动
5. 如何获得绩效评价信息？可以采用直接观察（走动管理）、统计报告、口头报告、书面报告等方式来获得。衡量绩效不是一件容易的事，特别是对那些复杂的、非常规的活动，管理者需要花费很长的时间和精力进行评价。这是因为一方面由于研发人员需要花费很长数据才能创新产品，另一方面管理者对产品绩效的评价具有一定的难度。
6. 当实际绩效与计划绩效存在差距时，管理者可以采取哪些纠正行动？
有三种方式：1）不采取任何行动2）改进实际工作3）修改标准。
7. 分析控制的三种方法。
三种方法：前馈控制、同期控制、反馈控制。前馈控制：在资源投入阶段，管理者对可能发生的问题进行预测，并实施有效控制措施，以避免组织在随后的产品生产和提供服务过程中出现不必要的问题。
同期控制：是指在资源转换阶段，管理者对产品生产
和提供服务过程中正在发生的问题实施及时控制，采取必
要的纠正措施，以避免发生重大损失。
反馈控制：是指在产品和服务产出阶段，管理者针对
顾客对产品和服务提出的反馈信息，特别是一些关于组织
的负面信息，采取必要措施进行纠正。
8. 分析有效控制的十个特征。
1）有效的控制系统是可靠的，并产生有效的数据
2）有效的控制系统应提供及时的信息3）有效控制
要以经济效益为优先
4）有效控制具有灵活性，允许有随机偏差5）有效
控制应该被员工所理解并接受
6）有效控制的评价标准应该是合理而可行的7）管
理者重点控制对组织绩效有战略影响的因素
8）有效控制强调例外
9）有效控制的衡量标准是多重的，不应自相矛盾
10）有效控制系统应该及时纠正偏差
9. 影响有效控制的权变因素有哪些？
组织的规模、员工在组织结构中的位置和级别、组织
的分权程度、组织文化、活动的重要性。
第15章控制的方法与技术
1. 什么是作业管理？作业管理的基本内容包括哪
些？
作业管理是一个控制系统，它对劳动力、原材料等资
源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设
计、作业和控制。包括对资源投入阶段、资源转换阶段、
产品和服务产出阶段的管理。
2. 如何理解作业管理在组织运行中的重要性？
1）体现在其覆盖面的广泛性上2）体现在其对生产
率的提高上
3）体现在其与组织战略的紧密联系上
3. 价值链管理的核心思想是什么？
价值链管理的核心思想就是把组织在价值链上各个
环节分成战略环节和非战略环节，把资源集中在具有核心
竞争力的战略环节上，非战略环节利用外包方式给予舍弃，
并与价值链的上下游组织有效沟通。
4. 作业管理与价值链管理间的区别与联系是什么？
价值链管理建立在作业管理思想的基础之上，是一种
基于“协作”的策略，它将组织目标确定为与整个价值链上
的组织有效协调与合作，为最终顾客提供有价值的产品或
服务。把作业中的非增值环节予以舍弃，重点关注增值的
战略环节。
5. 价值链管理的特性有什么？
组织内部的紧密联系：前者关注成本和效率，后者更
着眼于满足顾客，创造价值。组织间的协调与合作：不仅
强调内部也强调外部联系。
信息技术投资：要求更高。
组织过程：需要区分哪些是增值作业，哪些是非增值
作业。还需要加强与客户及供应商关系管理。
员工：要求满足灵活工作设计的员工，灵活的工作方
式，使最终顾客的需求得到最大满足。
组织文化与态度：要求具有分享、合作、开放、灵活、
相互尊重和信任的组织氛围和员工态度。
6. 如何理解质量的含义？如何理解全面质量管理？
国际标准化组织（ISO）2005年颁布的ISO9000:2005
《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义是：一组固
有特性满足要求的程度。
全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑
到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产
和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量
的活动构成为一体的一种有效体系。三个原则：客户为中
心、持续改进、全员参与。
7. 六西格玛的含义是什么？六西格玛及“六倍标准
差”，它在质量管理上的含义为：在生产流程或服务流程中
每百万次操作的失误次数不大于3.4次，或者可以表示为
操作的合格率达到99.99966%以上。
8. 建立ISO9000族国际标准有哪些意义？国际标准
的建立对提高质量管理水平具有重要的意义。ISO9000不
但对产品和服务的质量提出要求，而且对产品和服务的形
成过程也做出了相应的规定，以确保客户能够得到最佳的
产品和服务。ISO9000的建立为组织实现系统化、规范化、
文件化的科学质量管理奠定了基础。
9. 什么是财务控制？财务控制的方法和常用指标主
要有哪些？
财务控制是指组织通过对其财务活动进行组织、指
导、监控和约束，促使其财务目标得以实现的管理活动，
它是现代财务管理的核心环节。
财务控制的方法有：目标控制、授权控制、不相容职
务分离控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制。常用
指标有：投资回报率、流动比率、存货周转率、负债比率
等。
10. 什么是成本控制？
成本控制是运用管理学的基本原理，以实现最佳财务
成本、提高资本增值效益为目标，对组织生产经营过程进
行的全员、全过程、全方位的控制活动。
11. 什么是资产控制？资产控制的方法主要有哪些？
资产控制是指通过对组织内部人员及其行为的控制，
实现资产在价值上的保值、增值，保证资产在功能上的可
用性，满足组织运作经营的需要。方法：制度控制、人事
控制、会计控制、保险补救措施、法律手段。
12. 什么是管理信息系统？如何认识管理信息系统在
组织中的地位？
管理信息系统是一个组织内部和与组织相关联的外
部环境中，依靠信息技术，对有关信息数据进行收集、储
存、筛选、处理、传递及利用，能够快速、准确、安全地为组织中各项控制、管理和决策提供有效信息的功能整体。
管理信息系统是向组织管理者提供有效信息，帮助管理者了解组织业务运行状态的系统。管理信息系统能够从具体业务中采集数据，为管理层提供组织运行的有效信息，并帮助知识层工作人员进行新知识和信息的创造，并保证新知识和技术经验正确地应用到组织中。还能为决策层管理人员提供各种专题性报告，使其及时了解组织的运行状态，以便对组织进行常规的计划、监测、控制和决策活动。提供关于组织的全方位报告，以帮助战略层应付和处理组织的战略问题。
13.
管理信息系统的运行对组织运行的内、外部环境提出了哪些要求？
信息资源管理：将技术和经济管理联系起来管理。
运行控制：系统执行过程、软件、硬件、数据质量均要控制。
安全管理：保密，防修改，防破坏。
14. 最佳实践标杆的核心思想是什么？它与组织战略调整、业务流程重构、绩效考核指标值确定有什么关系？
最佳实践标杆指通过不断寻找和研究其他组织在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准，进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己得到不断改进，从而进入赶超一流组织创造优秀绩效的良性循环过程。
最佳实践标杆，战略性标杆帮助企业寻找适合自身的战略，转换战略。收集竞争者的各方面信息，寻求高绩效公司的成功战略和优胜竞争模式。流程性标杆帮助企业以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。以工作流程为对象，要求公司按照标杆管
理步骤对流程进行重组。绩效性标杆帮助企业注重具体产品或服务价值、质量、价值等重要绩效指标，通过比较，制定符合企业的绩效考核指标值。
通过最佳实践标杆实施，通过与适当标杆对象的比较，借鉴最佳实践的核心思想，提出适合自己组织发展的改进计划，更加明确企业的战略导向、任务和目标。最佳实践标杆是面向过程、面向实践的一种绩效评价工具，数据信息只是过程结果的表层反映。最佳实践往往暗含在员工的态度、组织制度、组织结构以及组织文化中，需要对表层的数据进行隐性知识的挖掘，实施业务流程重构等措施才能有所收获。通过与最佳标杆的比较，能够获取目前绩效差异，然后分析原因，和全体员工反复沟通，争取支持和认可，才能确定合理的绩效考核指标值和可行的改进方案。