五力模型
一、五力模型
（一）成长力：打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。
（二）行动力：速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹
（四）影响力：人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉、大V
（五）思考力：专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。刘伯温、孔明
（六）领导力：能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物：毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗
二、模型价值
（一）五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像“金木水火土”中国五行，孙子兵法“道天地将法”一样是这门武功的根基，掌握了这五种能力，你也就拥有了所有能力。
（二）五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部等一切结果。好比苹果树要结
出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。
（三）五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的大公司、500强企业“招、选、育、留、用”人，都是用这个系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是职业晋升必须的5个阶段，所以训练5种能力，是大学第一必修课。
（四）五力模型，就像X光和CT一样，马上就能测试出你能力的优劣势/长短板，挖掘出你可能从来都不知道的内在潜能，就像照镜子一样看清楚自己。因为只有对症下药才会有效，所以只有搞清楚你的能力结构，才能更好的提高你的素质能力；快速弥补短板能力，极限发挥你的长板能力，这就是五力模型的价值。
（五）五力模型，是一个卓越人物的成长坐标，这世界上所有伟大成就的人，都是按照五力模型发展的人，比如赵括就是一个思考力很强，但是行动力很弱的人；乔布斯是一个其他能力都很强，但是领导力弱的人，当他训练自己领导力之后，重返苹果，就创造了奇迹。
（六）五力模型，我们领袖班的学员在针对性训练之后，有的人能力提升了3倍以上，原来追了3年的女生，2个星期就成功了；原来做代理一年都没有赚钱，现在一个月就赚了3000多。
五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。 ⑴新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。 ⑵购买商的讨价还价能力 购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。 ⑶供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。 ⑷行业内现有竞争者竞争程度 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近
五力模型 一、五力模型 （一）成长力：打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 （二）行动力：速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 （四）影响力：人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉、大V （五）思考力：专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。刘伯温、孔明 （六）领导力：能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物：毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗 二、模型价值 （一）五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像“金木水火土”中国五行，孙子兵法“道天地将法”一样是这门武功的根基，掌握了这五种能力，你也就拥有了所有能力。 （二）五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部等一切结果。好比苹果树要结
出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。 （三）五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的大公司、500强企业“招、选、育、留、用”人，都是用这个系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是职业晋升必须的5个阶段，所以训练5种能力，是大学第一必修课。 （四）五力模型，就像X光和CT一样，马上就能测试出你能力的优劣势/长短板，挖掘出你可能从来都不知道的内在潜能，就像照镜子一样看清楚自己。因为只有对症下药才会有效，所以只有搞清楚你的能力结构，才能更好的提高你的素质能力；快速弥补短板能力，极限发挥你的长板能力，这就是五力模型的价值。 （五）五力模型，是一个卓越人物的成长坐标，这世界上所有伟大成就的人，都是按照五力模型发展的人，比如赵括就是一个思考力很强，但是行动力很弱的人；乔布斯是一个其他能力都很强，但是领导力弱的人，当他训练自己领导力之后，重返苹果，就创造了奇迹。 （六）五力模型，我们领袖班的学员在针对性训练之后，有的人能力提升了3倍以上，原来追了3年的女生，2个星期就成功了；原来做代理一年都没有赚钱，现在一个月就赚了3000多。
麦克波特五力模型： 1、供应商的讨价还价能力 2、购买者的讨价还价能力 3、新进入者得威胁 4、替代品的威胁 5、行业内现有竞争者的威胁 五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力的变化，但是顾客讨价还价的前提是他有这种需要，有需要才会去讨价还价。而且，他没有考虑到以下三个条件的影响： 1、整体的经济（金融）环境 2、国家关于该行业的政策 3、互补品的市场状况 该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。 而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和由外部确定的。行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
领导力之五力模型 领导力的五力模型是由约翰·科特尔（John C. Kotter）提出的一种理论框架，用于描述领导者在组织中发挥作用的五种力量。这些力量有助于领导者实现变革和推动组织的成功。以下是五力模型的核心要点： 建立方向力（Establishing a Sense of Direction）：领导者需要能够明确传达组织的愿景和战略目标，为组织成员提供清晰的方向。这包括确定组织的使命、价值观以及长期目标，并与组织成员共享这些信息，以激发他们的动力和参与度。 组织动力力（Aligning People）：领导者需要通过有效的组织和团队管理来激发和调动组织成员的动力。这包括将人员分配到适当的岗位上，建立良好的工作氛围和团队合作，激发员工的参与和贡献。 建立信任力（Building Trust）：领导者需要以诚信和可靠性为基础，建立和维护与组织成员之间的信任关系。这涉及到与他人建立良好的沟通和关系，以及展示高度的道德和道义标准。 增加个人影响力（Developing Personal Influence）：领导者需要发展自己的个人影响力，以便能够影响他人、促进变革和推动组织发展。这包括提升自己的专业知识和技能，建立良好的人际关系网络，以及展示领导才能和能力。 推动变革力（Driving Change）：领导者需要能够有效地管理和推动变革，适应不断变化的环境和市场需求。这包括识别变革的机会和挑战，制定变革策略并有效地执行，以实现组织的持续增长和竞争优势。 这五种力量相互关联，共同构成了领导力的重要组成部分。通过应用五力模型，领导者可以更好地理解和应对组织中的挑战，并发挥有效的领导作用，推动组织的成功和发展。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 综述 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关
波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Force s Model)，又称波特竞争力模型 目录 1 波特五力分析模型简介 2 波特五力分析模型详解 2.1 1．供应商的议价能力 2.2 2．购买者的议价能力 2.3 3．新进入者的威胁 2.4 4．替代品的威胁 2.5 5．同业竞争者的竞争程度 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 4 波特五力分析模型的缺陷 5 波特五力分析与专利情报收集[1] 6 波特五力模型分析汽车行业[2] 7 通过波特五力分析模型寻找优质公司[3] 8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4] 9 参考文献 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力
1、波特五力模型简介 波特五力模型是迈克尔·波特Array（Michael Porter）于20世纪80年代初 提出。它认为行业中存在着决定竞争规模 和程度的五种力量，这五种力量综合起来 影响着产业的吸引力以及现有企业的竞 争战略决策。五种力量分别为同行业内现 有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、供应商的讨价 还价能力、购买者的讨价还价能力。 2、五力分析模型：
3、五力分析模型中的逻辑关系： 1、现有竞争者的竞争能力： 1）行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈； 2）固定成本：行业内企业投资的固定成本越小，竞争越激烈； 3）产能过剩：产能过剩，竞争越激烈； 4）产品差异： 5）品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈； 6）转换成本：转换成本越低，竞争就更激烈； 7）集中和平衡度：市场份额如果集中在为数不很多的企业（但如果市场份额集中在极少数几家实力相当的企业，也会竞争激烈），竞争就没那么激烈，反之，如果是分散在许多企业，竞争越激烈；
8）信息复杂性：产品、客户、供应商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈，反之，如果信息很容易被竞争对手了解和掌握，竞争就很激烈； 9）竞争对手多样性： 10）公司利益：该产品成功与否与公司的根本利益生死攸关，竞争越激烈； 11）推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈； 2、供应商的讨价还价能力： 1）投入要素差异化：投入要素差异化越高，供应商的议价能力就越高； 2）转换成本：转向别的供应商购买的代价或难度越高，该供应商的议价能力越高； 3）投入替代品的出现：能够代该供应商的产品的工厂出现得越多，该供应商的议价能力越低； 4）供应商集中度：如果产品集中在少数几家供应商，这些供应商的议价能力越高； 5）销量对供应商的重要性：如果该行业的客户占该供应商的销量的比例越高，该供应商的议价能力越高； 6）相对总采购的成本：如果该供应商的产品占某个客户的采购量的比例越高，或该行业的供应商的产品所占客户的总采购量的比例越高，供应商的议价能力越高； 7）投入要素对成本或差异化的影响：影响越大，供应商的议价能力越大； 8）前向整合威胁：供应商可替代客户直接做销售的威胁； 3、购买者的讨价还价能力： 1、购买者集中度：行业的市场份额集中控制在少数几个客户手上，客户的议价能力越高； 2、购买者数量：购买者的量越大，议价能力越高； 3、购买者转换成本：购买者转向别的供应商成本越高或程序越复杂，他的议价能力越低； 4、购买者信息：购买者的信息越透明，或者很容易被行业的其他供应商所了解，议价能力
波特的五力模型 一、替代品威胁 替代品的威胁是指那些与本行业的产品能够实现相同或更多的功能的产品对本行业原有产品所带来的威胁。 替代的原因包括经济原因、社会和技术进步等。例如，集成电路对晶体管，人造革对皮革，化学纤维对棉麻，电热水器对燃气热水器，手机对寻呼机等的替代。 替代的方式包括简单替代，复杂替代和其他方式的替代。 简单替代即实现相同功能的替代。例如，电热水器与燃气热水器，燃气灶与电磁灶，陶瓷零件与金属零件等。 复杂替代即实现不同功能的替代。例如，手机与寻呼机，电脑与打字机。 其他类型的替代设计不使用产品、回收品和下游替代，互补品之间的替代，也可影响原互补品的生产和销售。例如，镀铝钢和塑料可以在一些建筑和交通行业部分取代不锈钢，无镍特种钢可以应用于发电、石化和石油等行业，而钛合金或特种塑料可以在高腐蚀化学环境下替代镍金属或镍基合金。 替代的经济性分析包括对替代品与当前产品的性价比分析，转向消费者的转换欲望和转换成本分析。 二、购买商讨价还价的能力 1．购买商讨价还价能力的影响结果 消费者对高质量产品的需求、对更多服务的要求、对价格的接受程度和对品牌的忠诚度等都可能会改变企业的竞争方式，是以价格还是以质量为主要竞争方式。 2．影响购买商讨价还价能力的因素 （1）顾客购买量的多少； （2）采购的物品是否是其产品的组成部分，如果是，占其产品总成本的比重如何？ （3）顾客购买的产品属于标准化的产品，即无差别的产品，还是差异化，订制的产品； 替代产品的威胁 现有竞争者之间的竞争 供应商讨价还价的能 力 潜在的行业新进入者 购买商讨价还价的能力 图1 波特的五力分析模型图
五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力； 5.产品或服务的替代方式(substitution)； 6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁
波特五力分析模型 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
波特五力分析模型（一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7)企业原材料采购的转换成本。 (8)供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、
常用模型波特五种竞争力分析模型 常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。 一、五力模型（Five Forces Model） 五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。该模型包括以下五个方面： 1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。 2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。 3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。 4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。 5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。 二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model） 四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。 三、战略地图模型（Strategy Map Model） 战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。通过建立战略地图，企业能够更好地将战略目标和绩效评估相结合，从而指导资源的配置和绩效管理。 四、价值链模型（Value Chain Model） 五、资源与能力模型（Resource and Capability Model） 资源与能力模型帮助企业评估其特定资源和核心能力对竞争的影响。它强调企业在利用资源和能力方面的独特性和难以模仿性。通过评估企业与竞争对手之间在资源和能力上的差异，企业可以确定自己的竞争优势，并在此基础上制定相应的战略。 以上是常用的五种波特竞争力分析模型，企业在制定竞争策略时可根据实际情况选择适合的模型进行分析和应用。
五力模型名词解释 五力模型是由麦肯锡咨询公司的顾问迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年提出的，用于分析和评估一个行业或市场竞争环境的工具。该模型被认为是研究竞争策略的基础，能够帮助企业发掘竞争优势和制定适应市场环境的战略。 五力模型包括了五个竞争力量，分别为"供应商的议价能力"、"买家的议价能力"、"新进入者的威胁"、"替代品的威胁"和"现有竞争者之间的竞争"。 1. 供应商的议价能力：指供应商对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。供应商的议价能力取决于供应商的规模、专业性、独特资源或技术等因素。高议价能力的供应商能够对企业施加压力，增加企业的成本或减少利润。 2. 买家的议价能力：指买家对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。买家的议价能力取决于买家的规模、集中度、产品或服务的重要性等因素。如果买家有较强的议价能力，他们可能要求更低的价格或更优惠的交货条件，限制企业的利润空间。 3. 新进入者的威胁：指新的竞争者进入市场是否具有威胁性。进入门槛越低，新竞争者越容易进入市场，并对现有竞争者构成威胁。新进入者可以通过低价策略、创新产品或服务等方式吸引顾客，削弱现有竞争者的市场份额。 4. 替代品的威胁：指可以替代企业产品或服务的其他替代品是
否存在威胁。替代品的存在会限制企业产品或服务的需求，并对企业产生竞争压力。如果替代品的价格、性能或便利性更具吸引力，消费者可能转向选择替代品，降低企业的销售额。 5. 现有竞争者之间的竞争：指已经存在在市场中的竞争者之间的竞争程度。竞争者之间的竞争程度取决于市场的集中度、增长率、差异化程度等因素。如果市场中存在多个强有力的竞争者，竞争将更加激烈，企业需要找到差异化和竞争优势来与竞争者区别开来。 通过对这五个力量的分析，企业可以了解一个行业或市场的竞争环境，并据此制定相应的竞争策略。五力模型旨在帮助企业发现和利用竞争优势，从而获得更好的市场地位和经济效益。
五力模型分析框架 五力模型分析框架（Five Forces Analysis Framework）是由麦可·波特于1979年提出的战略管理工具，它用于评估一家企业所处行业的竞争环境，帮助企业了解行业内力量的作用和影响。这个分析框架可以帮助企业制定可持续发展的战略，并帮助企业抵御外部竞争。 五力模型包括以下五个方面： 1. 供应商力量（Supplier Power）：供应商对企业的价格、质量和交付条件有多大的影响力。供应商力量高的情况下，供应商可以通过提高价格或降低供应量来对企业形成压力。 2. 顾客力量（Buyer Power）：顾客对企业的产品或服务的价格和质量有多大的影响力。顾客力量高的情况下，企业需要提供更具竞争力的产品和服务，以满足顾客的需求和要求。 3. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代品的可用性和价格对企业的产品或服务有多大的影响力。如果存在大量替代品并且价格相对较低，企业将面临替代品的威胁。 4. 新进入者威胁（Threat of New Entrants）：新企业进入行业对现有企业的影响力。如果新企业容易进入行业并迅速获得市场份额，现有企业将面临新进入者的竞争压力。 通过对这五个力量的分析，企业可以识别到行业的竞争潜力和风险，制定适应该竞争环境的战略方向。下面将以手机行业为例，对五力模型进行分析。
在手机行业，供应商的力量相对较弱，因为有许多不同的供应商可以 提供电子零件和组件，企业可以通过选择合适的供应商来获得优势。而顾 客力量相对较强，因为顾客有很多选择，他们可以通过价格比较和品牌评 估来制定购买决策，对企业施加一定的压力。 替代品的威胁对手机行业来说也是一个重要的因素。随着科技的发展，智能手表、智能眼镜等智能穿戴设备正在逐渐兴起，它们对手机的功能进 行了一定的替代，可能会对手机行业产生一定的威胁。 对于新进入者的威胁，手机行业相对较高。由于技术门槛相对较低， 新创企业可以相对容易地进入市场，尤其在电子商务的发展下，开展在线 销售变得相对容易。对于现有企业而言，他们需要通过技术创新和品牌优势，来抵制新创企业的竞争。 在手机行业，竞争者力量也是非常强大的。国际知名品牌如苹果、三星、华为等之间的竞争非常激烈，它们每年都推出新款产品，并通过不同 的营销手段进行竞争。因此，企业需要不断提高产品质量、提供更好的售 后服务、优化营销策略等，以在竞争中保持市场份额。 通过五力模型的分析，企业可以全面了解到所处行业的竞争环境和力量，帮助企业确定适应性战略和优化竞争策略，以保持企业的竞争优势和 持续发展。
五力模型名词解释 五力模型是由美国经济学家MichaelE.Porter提出的一种竞争 论观点，它假设市场中存在五大力量，这五大力量决定了该市场的竞争程度，也就是说，市场中的竞争格局取决于这五大力量的程度。五大力量包括：上游供应商的力量、下游客户的力量、竞争对手的力量、新进者的力量及替代品的力量。 上游供应商的力量指供应商在市场中的影响力。供应商有可能讲价，提高价格，控制质量，增加订单量，限制变更等。如果供应商控制了市场中的关键原料，企业将无法可控，而只能接受供应商的要求。 下游客户的力量指客户在市场中的影响力。客户有可能不支付账款，拒绝接受产品，改变订单量，要求更高的质量和服务等。如果客户拥有更多的购买能力，企业将无法反抗客户的要求，只能采取客户的要求。 竞争对手的力量指公司之间的竞争力量。如果一方拥有强大的竞争对手，那么其他公司将无法轻易进入市场，从而影响市场的竞争地位。 新进者的力量指向市场投入资源的新进者的影响力。新进者可以通过新价格、新质量、新产品等方式进入市场，由此改变市场的竞争关系。 替代品的力量指消费者可以购买的替代产品的影响力。替代品的进入市场会影响消费者的消费行为，提高或降低消费者的消费水平，从而影响市场。
以上是五力模型的各个概念，总的来说，五大力量决定了市场的竞争格局，通过分析五大力量的程度和影响，企业可以把握市场的形势，并制定出科学合理的发展策略。 五力模型在实际应用中有重要作用，它是企业评估市场面临的威胁和机遇，并制定出行之有效的发展策略的重要参考。企业通过分析五大力量，就可以搞清楚供应商、客户、竞争对手、新进者以及替代品所构成的竞争格局，从而制定不同的策略，改变市场的竞争格局，促进自身的发展。 另一方面，五力模型的研究也可以指导企业平衡关系，维持自身的优势地位。企业可以根据五力模型的研究，突出自身的竞争优势，建立与供应商的良好关系，实现与其他企业的接轨，在竞争中保持自身的优势地位，从而取得更好的市场份额。 综上所述，五力模型是一种重要的经济理论模型，分析市场中五大力量对市场的影响，并借此研究企业应对市场的有效策略，有助于企业在竞争中保持良好的位置，并取得更好的市场份额。
五力分析模型 五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter 于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有
波特五力分析模型（精心整理） （一）简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境. （二）详解 五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示： 1.供应商地讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力： (1) 供应商所在行业地集中化程度. (2) 供应商产品地标准化程度. (3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例. (4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性. (5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较. (6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响. (7) 企业原材料采购地转换成本. (8) '供应商前向一体化'地战略意图. 2．购买者地讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力： (1)集体购买 (2)产品地标准化程度 (3)购买者对产品质量地敏感性 (4)替代品地替代程度