战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二
案例分析及其参考答案
（一）福特公司的战略环境分析
美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通
用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。
而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
案例问题及其参考答案
1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏
观环境变化来分析。
答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。
2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分
析在哪些方面必须有专业管理）
答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
（二）TCL集团股份有限公司国际化
TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团000100:；香港：TCL 国际1070）。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪
90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。
但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。
但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL 亏损14.65亿元。2006年8月30日，TCL 集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体（TMT）和TCL通讯（TCT）更是亏损的主要来源。由此带来了TCL业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL 国际化征程处在十字路口。
案例问题及其答案
1.TCL国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？
答：产品出口，建厂生产和自己的销售网络，在当地销售；在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。
2.为什么在东南亚市场取得了成功？
答：东南亚文化背景和经济背景与中国较近，可以采取国内战略容易取得成功。
3.你认为在欧美市场失败的原因是什么？
答：国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀，产品的层次的问题。
（三）五湖公司的投资决策
五湖公司是一家特种机械制造公司。家公司下设10个专业工厂，分布在全国21个省市，拥有30多亿元资产、12万名员工。该公司生产的产品一直由政府有关部门集中采购，供应全国市场。就是在全国机械行业普遍不景气的情况下，该公司产品仍然能够畅销无阻，超额全区国家垄断利润。
随着市场经济体制改革的深入，五湖公司的垄断生产经营开始受到挑战，产品的单一性不具竞争力，使得原有的垄断市场被一些廉价替代品逐步瓜分。特别是我国加入WTO以后，五湖公司的产品积压日趋严重，公司的日子越来越不好过，公司决策层也越来越感觉到有危机感。于是，公司领导连续召开会议，分析形势，研究对策。
会议认为:五湖公司是一个专业化很强的企业，有些产品目前虽然滞销，但主产品技术性强、资本投入大，别的企业一时很难进入，只要加强主产品的更新换代，其前景是不用发愁的，
因此公司应抓住机械制造这个主业而不能放松。但是，公司单靠主业要想过无忧的日子也是不行的，应该不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。至于如何开展多种经营，大家分析认为：五湖公司是一个资金和技术力量都十分雄厚的国有大型企业，公司本部和各厂都有富余人员，公司应该充分利用这些富余资金、富余技术和富余人员，寻找新的发展门路；要敢于进入机械行业外的领域谋求发展。于是，基于这样的认识，公司提出了新的发展战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。
案例问题及其参考要点：
1.请列举五湖公司拥有的有形资源和无形资源？
答：有形资源：下设的10个专业工厂，分布在全国21个省市，30多亿资产，12万员工等；无形资产：先进的技术，有专业知识的员工，行业垄断等。
2.这些资源给五湖公司带来那些竞争优势？
答：富裕的资金和劳动力和技术，行业中的技术领先等。
3.利用这些优势，你认为该公司应该开阔哪方面的业务？
答：利用富裕劳动力进入餐饮服务行业；利用技术进军相关制造业等。
（四）三国争雄
20世纪80年代以前，在我国北方某大城市，人们主要饮用白酒，啤酒消费量不高。20世纪80年代以后，随着人们生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。到20世纪80年代末，该市已有啤酒厂家11家，而其中的金星、北原和燕泽三家企业就占据了90%的市场份额，各自的市场占有率分别为40%、30%和20%。金星创立于本世纪初，是闻名全国的老字号。北原成立于20世纪70年代初，与金星一样，同为市里的国营中型骨干企业。燕泽则是进入20世纪80年代后诞生的乡镇企业。到20世纪80年代末为止，三家企业中，金星牌子硬，底子厚，为当然的龙头老大；北原根正苗红，实力也不弱，排行老二；燕泽排行第三，因为出身的原因，当时在人们的印象中，多少带着一些乡土气息。从1985年以后，这三家企业走上三条不同的发展道路。
龙头老大金星由于其品牌优势，一直认为自己是啤酒行业界巨人。20世纪80年代初，由于全国啤酒行业已进入“战国”时代。金星利用其品牌优势，走了一条联营之路。到1990年，金星在全国的联营伙伴已达30多家。联营最初几年，确实风光了一阵。既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小商标就能引来白花花的银子。但没想到好景不长，由于各联-营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，金星此时已无力控制局面，一时间经营业绩暴落，传媒也由过去的笑脸蜜语而转为冷面毒舌。金星面临着有史以来的最大困境。1995年金星的市场份额已不足10%，企业负债累累，职工士气也跌至谷底。
与金星相比，北原比较沉稳谨慎。在产品宣传上着重突出“高雅、
高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆、酒店及一部分高收入居民中站稳了脚跟。回顾该企业几年来得历程，应该说是稳中有升，逐步发展。但从全行业急速膨胀的背景来看，其业绩并不能令人满意，尽管绝对规模较前扩大不小，但因目标市场容量有限，市场份额却只有20%。而且近两年国外品牌纷纷抢占我国市场，北原感到了前所未有的威胁和压力。最高管理层对今后的战略必须做出抉择！
燕泽是一颗耀眼的新星。他们相信“没有疲软的市场，只有疲软的思想”。自建厂以来始终坚持“以全优的质量取信于民，以独特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”的质量方针，宁愿企业损失，决不糊弄百姓。围绕这个方针1995年10月，燕泽兼并X啤酒集团以后，在核资清产的过程中，发现该集团还有罐存的1400多吨酒液，品尝后发现与燕泽啤酒的口感、质量差异很大。为了减少损失，许多同志建议用充二氧化碳的方式把口感遮掩一下灌装出去，以次充好。此时的燕泽，兼并一个拥有总资产2.1亿元的倒闭企业，确实需要大量的资金，能省则省是一个原则。但李总经理坚决反对这么做，他认为，燕泽发展到今天，凭的就是质量和信誉，兼并X集团以后，规模大了，市场也要大，因为1000多吨次品酒而影响了燕泽啤酒的整体质量和信誉，那么不如不兼并。他认为，该省的地方一定要省，在产品质量上搞所谓的节约，实际上就是摧毁市场资源，最后他说了一句企业经营的名言：“糊弄老百姓的事，燕泽绝不能干”。于是1400多吨酒液被放到了地沟。这一举措，惊动了新闻媒体，首都各大报纸纷纷刊文，对燕泽这种对消费者负责的态度给予充分的肯定。也正是燕泽这种对消费者的负责态度，使这个被兼并的企业一年扭亏为盈，当年实现利税6000多万元，其中利润1140万元。燕泽一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面则通过上规模来降低成本，扩大市场份额。在“联营热”中，决策层始终保持清醒的头脑，采取了通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模的策略，努力使规模扩大的步伐与自身的控制能力相适应。
为社会提供精致美味的啤酒，燕泽从来都是把消费者的权利放在首要位置进行考虑。坚持质量一票否决。1996年7月的一天，燕泽北
厂的第二包装车间接到通知：因当天多生产啤酒300箱，被扣当月奖金每人10元。这是为什么，多干了反而要扣奖金？其实，fans在燕泽工作的人都知道，这样扣奖金是非常合理的。燕泽啤酒出罐都有严格的规定，发酵期达不到设定时间，坚决不能出罐，否则就有“摘生瓜”嫌疑，不能确保啤酒质量。二包车间当天的酒被拉空，为了使第二天拉酒的车辆不至于门前等酒，车间主任决定提前灌出了300箱，减缓第二天的压力。这样做应该说精神可嘉，但却违反了质量管理规定。其实，提前几个小时出雄的酒，即使专家品评也很难鉴定出差异，可是，这就是燕泽的质量管理规定。
燕泽从建厂以来，按照内涵滚动发展的模式，在把企业一步一步做强做大的同时，为社会创造了2万个就业机会。在燕泽的成长与发展中，燕泽深深体会到，一个企业的发展，如果离开社会各界的支持那是不可想象的。为了回报社会对燕泽的关怀，燕泽都尽可能地支持一些公益活动和国家教育事业。从建厂至今，燕泽大约出资数亿元赞助修桥、铺路、建公园、办文化广场、建学校、扶贫困、认养绿地、美化环境、迎藏经入京、北京申奥、体育比赛、抗击“非典”等多项活动。参加这些活动，一方面是为了树立良好的企业形象，另一方面是为了教育广大职工增强社会责任感和作为燕泽人的荣誉感。时至今日燕泽的规模已稳居全国同行业前列。如今燕泽啤酒已成为最受消费者欢迎的品牌之一，其市场占有率已超过60%。问题及其答案:
1.从金星由盛及衰的过程中，我们可以看出：
-------.品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护
2.从市场份额的变迁来看：
-------消费者对于品牌的忠诚度不是无条件的
3.金星走出困境的当务之急和北原应采取的最佳战略分别是：
-------调整经营战略，重塑企业形象；改变经营战略，调整目标市场
4.燕泽的成功说明：
------.战略选择是赢得竞争的最重要的因素
（五）派克兰帝服装生产企业的价值链分析
派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业，其成功得益于良好的信息化管理·卓越的品牌营销和规则化的经营管理。
派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位，并且2003年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入达到2亿元人民币。
1994年，国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。
派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如说企业管理和品牌经营。”
从2000年开始，派克兰帝开始走多品牌战。，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌BabyMe。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。
派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司的信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品生产，到终端的销售中的各个环节。派克兰帝还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立派克兰帝网上数据库。这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推推出的最新款式，并通过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而使整个销售
系统保持高效运转和一致性。
案例问题：
1.按照波特的价值链，简单绘制派克兰帝公司的价值链?
2.派克兰帝公司的关键价值活动是什么?
3.行业内一般企业的关键价值活动是什么?
4.派克兰帝是在怎样的内、外部环境下采用与众不同的关健价值活动？
答案要点：
*绘制波特的价值链图；
*派克兰帝公司的主要业务：儿童中高档服装设计和经营；
*派克兰帝公司的主要业务地区：中国歌大中城市。
*派克兰帝公司和其他服装公司经营区别：它是靠品牌运营。
*内外环境：是在1994年国内童装业处于起步阶段只有商标而无品牌状态；国内独生子女家庭的需求；所以采取了不同的企业管理和品牌经营。
（六）凯西斯连锁杂货店：寻找战略机会
当唐纳尔德﹒兰伯蒂（Dorlald Lamberti）1967年在爱荷华州德士莫尼斯组建凯西斯杂货店连锁公司时，他制定了一个在当时的便利店行业还鲜为人知的战略。当时，美国东部、西部和南部的大都市地区正迅速成长，潜在销售额非常高。但他不是瞄准这些地区，而是选择了中西部内陆农业区的小市镇，传统观点反对从一个衰落的市场开始经营，兰伯蒂却反其道而行，避免与7—11便民连锁店直接竞争，进入越来越被人忽视的小市场，公司增加货物品种，从只提供汽油和基本日杂用品扩展到快餐和蛋糕。现在，凯西斯是中西部的许多小市镇上唯一留下来的零售商店，这些市镇太小，连沃尔玛都覆盖不到，像任何便利店一样，商品价格高于城里的大型专业商店。但是，小镇上的人不愿意为一块面包或一片比萨饼而驱车10-20英里。
到2000年时，凯西斯已经在美国中西部开了1118家便利店。当其他便利店在盈亏线上挣扎，甚至濒临于破产时，凯西斯却写下了持续增长和盈利的记录。
案例问题及其参考要点：:
1.从一般竞争战略的观点来看，凯西斯公司采用的是什么样的战略?
答：重点集中战略。
2.凯西斯公司进入的是个什么样的市场?
答：美国中西部内陆农业区的小镇。
3.凯西斯是在怎样的内、外部下采用当前战略的？
答：主要分析外部竞争环境和内部的资源。
案例分析（七）
科尔宁玻璃总公司垂直一体化
在光导纤维工业还初显头角的时候，科尔宁玻璃总公可彻底地实行了纵向一体化，生产各种光源产品，诸如激光或发聚光二极管、光导玻璃纤维、玻璃纤维的外包电缆、信号光转换器，以及各类光导产品的组合器。随着光导纤维应用越来越广泛，由此延伸出的电子类产品也越来趁多，甚至包括了玻璃纤维电话线和使用玻璃纤维的办公室复印设备等等，这使得科尔宁公司的产品线变得日益复杂。不久，科尔宁公司拍卖了自己的电子附属公司，整个经营变得单一和专业化起来，仅局限于生产玻璃纤维电缆。科尔宁公司还同一家西欧的电话和计算机厂商合资生产玻璃纤维电缆，为其供应玻璃纤维电缆，这与它卖给美国电话电报公司、通用电缆公司、通用电子通讯设备公司的产品一模一样。在整个行业发展的早期阶段，科尔宁公司实行的纵向一体化，对发挥协同作用收益不浅，但在成熟阶段，它放弃了纵向一体经营。
案例问题:
你认为科尔宁公司在光导纤维工业初期和成熟期这两个不同的阶段，关于纵向一体的策略是否有其合理性，为什么?
参考要点：结合纵向一体化战略的环境进行分析，言之有理即可。
案例分析（八）
宝洁公司在相关多元化中实现协同效应
宝洁公司为了成功实现相关多样化，通过杠杆化运用核心能力、
共享活动、积聚谈判能力和垂直一体化某种产品系列等，整合公司率业部的多个层面，以便在组织中创造出协同效应。下面的内容选自宝洁公司财务总监克拉特·戴莱(ClaytDaley)的谈话，它说明了公司是如何做到这一点的。
宝洁公司已经有10个品牌的销售额超过10亿美元。且在过去10年中这10个品牌占了一半以上的销售额增长。此外，还有几个品牌有潜力到2005年实现销售额超过10亿美元。其中Olay的销售额在2001年超过了10亿美元，Iams到2002年将超过10亿美元。
宝洁公司的这些无人可与之匹敌、销售额超过10亿美元的主导品牌，持续创造出了强大的收益。实现了较高的利润，并不断给予股东丰厚的回报。拥有这种稳定而强大的全球性品牌为宝洁创造出了重要的优势。
宝洁公司能够突出地利用对各种原材料和广告媒体的购买力，它能杠杆化运用生产制造与物流运营的规模，但实际上它比这做得更多。
宝洁公司有一定规模的智力资产—遍布于公司中的知识和深刻见解，也有一定规模的技术—有关多种产品的大量专门技能，还有一定规模的市场能力和全球顾客关系。
以下面的三个简单的例子来说明。第一个是掌握顾客知识的规模。我们能够先学会、再
运用和增加不同品牌的知识，并运用于类似的顾客。例如对于青少年群体，青少年市场具有全球性。在纽约、东京的青少年穿同样的衣服、听同样地音乐，具有很多类似的观念。公司掌握了他们在购买和使用物品方面的知识:化妆美容、头发护理、皮肤护理、个人身体清洁产品、女性防身用品、小吃和饮料、口腔护理，以及其他东西。这种知识规模使他们能够发展出针对青少年的独特见解，然后再将之运用到所有面向青少年的事业中。第二是在多种产品间传递产品技术。公司能把看来不相关的技术联系起来，创造出令人惊讶的新产品。公司的最新产品Crest White Strips就是这类创新的一个显著例子。这种新产品提供了一种美白牙齿的新模式，在家中就可以实现。他们把口腔卫生学知识和漂白物体的知识组合起来，运用一种特殊的薄膜技术
生产出一种安全而有效的产品，可在14天内美白牙齿。第三是市场进入能力。没有其他消费类产品公司像宝洁公司这样采用零售方式经营。宝洁公司的“顾客事业开发方法”与我们同贸易伙伴合作的方法有着根本的不同。宝洁公司努力针对同一目标建立各种事业。
宝洁公司提倡的哲学是鼓励一种简洁·透明的购物体验——简洁透明的定价、有效的分类、有效的店内促销和有效的补给。这种方法已经帮助宝洁公司建立起与顾客之间极其重要的关系。例如，在年度Cannondaler的“强力评级调查”中，美国零售商们始终将宝洁排在品牌、顾客信息、供应链管理、类目管理及其他项目的首位。
案例分析题：
1.宝洁公司进入了那些相关多元化的领域，他们是怎样协同的？
2.从案例中，请分析相关多元化可能给企业带来的威胁？
3.企业进行相关多元化的内部条件有那些？
参考要点：
1.化妆美容，头发护理，皮肤护理，个人身体清洁产品，女性防身用品，口腔护理等；协同主要方式是：杠杆化运用核心能力，共享活动，积极谈判能力，垂直一体化。简要举例。
2.从内部，外部进行分析，提出威胁。
3.人力资源，技术，顾客关系，低的物流成本，创造协同作用和生产规模等。
思考题
（一）慈善的不是钱，是心！
2007年2月16日，刚刚卸任的联合国秘书长安南，在德克萨斯州的一个庄园里举行了一场慈善晚宴。应邀参加晚宴的都是富商和社会名流。当一个叫露西的小女孩儿在奶奶的陪伴下，捧着她的全部储蓄来到庄园，要求进去参加慈善晚宴的时候，遇到了保安的阻止。小露西说：“叔叔，慈善不是钱，是心，对吗？”她的话让保安愣住了。这句话打动了正要进去的沃伦.巴菲特先生。他带小露西进了庄园。当天慈善晚宴的主角不是倡议者的安南，不是捐出300万美元的巴菲特，而是仅仅捐出30美元零25美分的小露西。而晚宴的主题标语也变成
了这样一句话：“慈善不是钱，是心！”
多么纯真善良的童心！在小露西的心灵里，爱心是不分钱多钱少的。30美元零25分相对于300万美元来说，不值一提，然而，这却是小露西的全部所有，她奉献了全部的爱心，毫无保留！保安是以地位来看待来客的，而小露西却能在保安面前不卑不亢，那是因为她认为自己是来奉献爱心的。爱心不分贫富，爱心是不以金钱的数量来衡量的。奉献爱心，只要是尽自己所能，就是义举。善良的心是不分高低贵贱的。只要怀有真诚的慈善，你的心灵就是高贵的。
无独有偶，在中国有一位小男孩，在学校捐款的时候，妈妈给了他5元钱，小男孩觉得自己没有很好地完成老师布置的任务，因为他所就读的学校是“贵族学校”，他的同学捐的
不是五十元，就是一百元。当妈妈看出了他的心思，轻轻捧起他的头，对他说了这样一番话：“我的孩子，不要低头！要知道，你同学的家庭背景，非富则贵。我们必须量力而为，我们所捐的5块钱，其实比他们的500块钱还要多。你是学生，只要以自己的品学，尽力为学校争光，就是对学校最好的贡献了！”妈妈的一番话让小男孩儿接受了一次最好的关于金钱的教育。当小男孩第一次面临由金钱来估量人的“成绩”的时候，是妈妈让他懂得了“捐”的意义，以及自己独一无二的“心”的价值。当老师在宣布全班筹款成绩的时候，小男孩儿一直抬起头挺起胸听着。自此以后，小男孩在成长中，特别是在达官贵人、富贾豪绅的面前，一直挺胸抬头做人。
善良，坚强，忠诚，乐观，自信，富于爱心，这些是建就高贵心灵的宝石。无论富贵还是贫穷，无论是权倾天下还是默默无闻，无论是满腹经纶还是目不识丁，只要拥有它们，你便是精神的贵族。拥有高尚的心灵，让心灵站在高于世俗的高度，书写一个大写的人，你的人生也会因此变得更富有意义。
案例思考题：
(1)你捐过钱吗？你为什么捐钱？你怎样看待捐钱的数量多少？
(2)你怎样认识慈善？它是富人的专利吗？你怎样看待“心”的价值？
(3)企业为什么要盈利？盈利的目的是什么？
(4)为什么要办企业？为什么要创造价值？
(5)中国企业家怎样才能成为精神贵族？怎样才能拥有高尚的心灵？
思考题（二）
目前，在企业管理活动中尽管存在着治理机制，存在包罗万象的衡量和控制体系，但是在委托人和代理人之间总会有某种程度的信息不对称，在他们的关系中总会涉及信任的成分。不幸的是，并非所有的代理人都值得这种信任，少数代理人蓄意误导委托人以中饱私囊，在此过程中违反伦理原则甚至违法。委托人和代理人的利益并不总是一致的，他们是又差异的，一些代理人可能利用信息不对称来牺牲委托人的利益，使自己的利益最大化。
例如，许多企业的CEO，凭借他们在企业内的职位，利用委托人给他们的授权及对企业资金与资源的控制，牺牲股东的利益，来满足他们的欲望。开会包飞机、公费国外旅行等，经济学家把这种行为称之为“岗位消费”。除了岗位消费之外，CEO们可能会利用他们在黄事会的影响或者对董事会的控制，让董事会薪酬委员会批准给他们提薪，来满足他们增加工资的欲望。这些CEO们薪酬增加的速度已经大大超过了一般工人薪酬增长的速度。1980年，美国《商业周刊》的统计表明CEO的平均收入是蓝领工人平均收入的42倍。到了1990年，这个数字增加了85倍。今天CEO的平均收入是蓝领工人平均收入的200倍。在我国，企业高层管理者与普通工人的工资差距也是越来越大，令人愤怒的是某些CEO的综合工资的数量之大显然与其付出的努力不成正比，更与企业的绩效没有任何关系。如果这些情况属实，显然就是企业委托人与代理人矛盾或冲突问题的实例。
代理问题并不局限于高层管理人员与股东的关系，其实，在每一层级的领导与被领导关系上都存在。因此，这个问题不解决还能败坏CEO和下级之间的关系，败坏下级和他们的下属之间的关系。下级可能利用对信息的控制来歪曲他控制下的单位的真实的绩效，为的是增加他的新酬、职业保障、福利待遇和确保他的单位能得到高于合理水平的公司资源份额。面对着可能出现的代理问题，
委托人的任务是：
1.调整代理人的行为，使其与委托人设定的目标一致;
2.减少代理人与委托人之间的信息不对称；
3.建立撤换机制，及时撤换行动与委托人的目标不一致的代理人。
.思考题（三）
2008年9月16日，三鹿集团董事会按照章程及程序罢免田文华董事长并解聘其总经理职务，同时当地公安机关对其进行刑拘。石家庄市人民检察院认为，被告单位三鹿集团生产、销售含有三聚氰胺的奶制品，被告人田文华、王玉良、杭志奇、吴聚生分别对生产、销售含有三聚氰胺的婴幼儿配方奶粉、液态奶制品负有直接责任，是直接负责的主管人员，应当以生产、销售伪劣产品罪追究其刑事责任。
2009牟1月22日，石家庄市中级人民法院对三鹿问题奶粉系列刑事案件中的数名被告人做出一审判决，原三鹿集团董事长田文华被判处无期徒刑。
审判席上，66岁的田文华当庭落泪，面对指控，她承认事情“属实”。她说:“我觉得撕心裂肺痛不欲生，我没想到，更不愿看到三鹿事件发生，我愿意接受法律的一切惩罚。”但这样的悔恨和泪水挽救不了婴儿的生命，也不能使已经破产的三鹿起死回生了。
“毒奶粉”事件曝光后，三鹿品牌立刻声名扫地，最终破产，而田文华也在66岁时面临生死劫难。几乎是一夜之间，她成为中国“毒奶大王”，被业界称之为“中国乳业的罪人”。
因为三聚氰胺带来的冲击是巨大的，田文华的企业被查处只是冰山一角，后来发现整个行业普遍存在添加三聚氰胺的情况。于是这个行业进入了被消费者唾弃和被政府勒令严肃整顿的时期。信誉扫地，销售重挫，衰鸿一片。
这是一个值得企业界深思的典型案例。整个行业都存在的过错，却由田文华盆事长一人来承担“罪名”，显然是缺乏说服力的。现在田文华已经没有机会再在商场证明自己了，但她给这个行业和整个社会留下了一个沉痛的教训：企业要有伦理标准，企业战略要经过伦理的判断和分析，才可能避免今后再次重蹈三鹿集团破产的覆辙。
通过以上案例请思考以下问题:
(1)为什么整个行业都存在过错?谁应该承担责任?
(2)企业怎样才能避免类似事件的发生?
(3)联系实际举例说明，现在的企业经营管理中还存在哪些伦理与道德风险?怎样才能规避这些风险?
(4)应用伦理分析法，试分析三鹿集团“毒奶粉”事件。
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
战略管理案例分析 《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通
企业战略管理经典案例分析3篇 摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模
式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战 略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急 战略中，模式的发展与意图无关。例如，公司自成立以来的经营方式都是 进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此， 战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取 决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。 在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己 在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传 统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物 商城。此战略是一种定位。 5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还 包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过 个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集 体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世 界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父 母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战 略是一种观念。 案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛 合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销 售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
1.可口可乐和非常可乐 美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。 障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。 障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。 障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。 面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有： 因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。 因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。 因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。 根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题： 1. 按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？ 2. 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？ 3. 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？ 4. 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？ （1）可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。 （2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。 （3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。 （4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。 2.莱凯公司竞争战略选择 莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专
企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。 B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培
训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案：长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值高品位生活氛围的营造；②对于企业战略目标，提出了争创北京市50 强的目标； ③战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市 50 强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例： 一、五粮液“醉酒”多元化案例 五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？ 答： （1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。 （2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。 （3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。 （4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。盲目买股却不加经营。 （5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。 （6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。 （7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。 2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。 3.五粮液的多元化战略给我们什么样的启示？答：五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。 二、娃哈哈非常可乐
“战略管理”案例分析 战略管理是指企业在制定和实施长期目标方面采用的一种全面性方法，旨在使企业能够更好地应对竞争、发展和变革等挑战。战略管理的核心在于选定正确的战略，为公司的长期成功打下基础。在本文中，我们将分析三个企业的战略管理案例，以探讨不同战略选择对企业发展的影响。 1. 沃尔玛公司的“低价战略” 沃尔玛公司创建于1962年，最初定位于提供便宜的商品。随着时间的推移，沃尔玛逐渐发展成为全球最大的零售商之一，并在中国、印度等国家拓展业务。沃尔玛公司的成功得益于其低价战略，该战略在全球范围内取得了成功。 如何实现这一目标呢？沃尔玛公司采用了多种手段，包括与供应商协商价格、采用先进技术擦除成本、优化物流等等。通过这些手段，沃尔玛公司能够让消费者以更低的价格购买商品，同时获得更高的市场份额。 但低价战略并非没有风险。一些评论人士指出，沃尔玛公司在追求“无休止的成长”时忽视员工福利和社会责任，例如低薪、不健康的工作环境等问题，这些问题可能会伤害到自己和员工的长期利益。因此，沃尔玛公司
不仅要迅速应对一次次的反垄断调查，还需改进其商业模式以解决员工和社会问题。 2. 爱立信的“创新战略” 爱立信是一家全球性的通信设备和服务公司，总部位于瑞典。它在全球范围内拥有183,000名员工，其业务包括网络设备、云服务等。 爱立信公司一直坚持创新战略，并通过持续性创新来迎接先进技术的挑战。对于爱立信公司而言，创新是公司可持续发展的关键。爱立信公司的产品和服务不断创新并如火如荼地拥抱发展中的技术，同时也借助各级合作伙伴建立了一系列合作关系，如与Verizon、Ericsson等合作。 然而，爱立信公司的创新战略也存在一些限制。由于其业务范围太广，公司可能会固守原有的陈旧技术，而不去涉足新领域。此外，建立合作关系也可能影响公司的独立创新能力。爱立信公司需要在创新与合作之间取得平衡，既保持创新，又有足够的资源进行技术与业务合作。 3. 亚马逊公司的“市场份额战略” 亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，创立于1994年，总部位于华 盛顿。亚马逊公司的市场份额战略在成功的同时，也伴随着一些风险与挑
企业战略管理的案例分析 企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式， 它是企业成功的关键。在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须 采取不同的策略来在市场中获得领先地位。本文将通过两个案例 分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。 案例一：Uber Uber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重 点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和 乘客。企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找 到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松 地接单。 Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全 新的市场，但这个市场还没有成熟。然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾 驶汽车。 Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的 服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享
受到更好的服务。Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。 然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。 案例二：Nokia 如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。但是这样的决策并没有获得预期的效果，相反，Nokia在智能手机市场失去了许多的份额，最终宣告破产。 Nokia的失败原因主要有两点。首先，他们过于依赖自己的Symbian操作系统，没有及时适应市场的变化和竞争对手的威胁。其次，Nokia有一个保守的管理团队，缺乏创新精神，他们很少尝试新技术或开发新产品。这些错误导致了Nokia无法在智能手机市场上保持领导地位。 结论
战略管理的案例分析 在战略管理领域，案例分析是一种常用的方法，通过对实际案例的 研究和分析，可以帮助企业了解竞争环境，识别问题，制定和评估战 略选择，并最终实现业务目标。以下是一些关于战略管理案例分析的 具体例子和分析。 案例一：苹果公司的成功战略 苹果公司是一个领先的科技巨头，其成功背后有着良好的战略管理。苹果公司坚持创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品，并注重设 计和用户体验。例如，iPhone手机的推出引领了智能手机的革命，使 苹果成为全球最有价值的品牌之一。此外，苹果公司还实施了垂直整 合的战略，掌控了硬件、软件和服务的整个生态系统，为用户提供无 缝一体化的体验。 通过对苹果公司的案例分析，我们可以得出以下结论： 1. 创新是战略成功的关键。苹果公司通过不断推出创新产品，满足 用户需求，并确保在市场上保持竞争优势。 2. 重视用户体验。苹果公司注重产品设计和用户界面，通过提供简 单易用、高品质的产品，赢得了用户的喜爱和忠诚。 3. 垂直整合战略的重要性。苹果公司通过控制整个生态系统，提供 一体化的产品和服务，增加了品牌价值和市场份额。 案例二：亚马逊的市场扩张战略
亚马逊是全球最大的在线零售商，其成功的战略管理实践使其占据了电子商务市场的主导地位。亚马逊实行以客户为中心的战略，通过不断优化客户体验、提供广泛的产品选择和优质的物流服务，吸引和保留了大量忠诚的客户。此外，亚马逊还通过市场扩张战略，不断拓展产品范围，进入新的市场领域，如云计算和人工智能。 通过对亚马逊的案例分析，我们可以得出以下结论： 1. 以客户为中心的战略是成功的关键。亚马逊致力于提供优质的购物体验，不断改进服务，并根据客户需求进行产品创新。 2. 市场扩张是获取竞争优势的重要手段。亚马逊通过进入新的市场领域，不断拓展产品范围，提供更多选择，增强了公司的市场地位和影响力。 3. 技术创新的重要性。亚马逊通过技术的不断创新，如物流管理和人工智能，提高了效率和竞争力。 综上所述，案例分析是战略管理中一种重要的研究方法。通过对成功企业的案例分析，我们可以了解到不同战略选择的效果和成功的关键因素，从而为企业的战略决策提供有益的参考。 以上就是战略管理案例分析的相关内容，通过对案例的分析，我们可以深入了解企业的战略选择和成功的关键因素，从而指导我们在实际中制定和执行战略，实现业务目标。
战略管理的经典案例分析 随着社会的发展和经济的全球化，企业的竞争越来越激烈。在这样的环境下，战略管理变得越来越重要。战略管理是指以长远的眼光来制定和执行企业的目标和计划，以实现企业的竞争优势和持续发展。战略管理不仅是企业成功的关键之一，也是企业长期发展的动力和保障。 本文将以经典的战略管理案例分析为主线，从不同的角度探讨经典案例所揭示的战略管理理念、方法和技巧，以期为企业战略制定和管理提供一定的参考和借鉴。 一、Michael Porter的五力分析 Michael Porter是现代战略管理的奠基人之一，他提出了著名的五力分析。五力分析是一种常用的企业战略分析工具，用于评估企业所处行业的竞争状况和潜在的市场机会和威胁。它由五个核心要素组成，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、竞争者的强度、潜在竞争者的威胁和替代品的威胁。 以著名的P&G公司为例，通过五力分析，我们可以看出其产品品牌形象和销售渠道的高度垄断化，使得其供应商和买家的议价能力相对弱化，因此
公司不仅可以控制成本，而且可以获得更高的利润率。此外，P&G在市场上占据了强势地位，并对竞争者的进入、替代品和潜在竞争者的威胁做了充分的预判和防范。这一分析结果表明，P&G公司的战略管理实践是非常成功的。 二、SWOT分析 SWOT分析是战略管理的另一种重要工具，其全称为Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis。这种分析方法可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，预测市场机会和潜在风险，从而有效制定和调整企业的战略管理计划。 在战略管理的实践中，SWOT分析经常被应用于企业的评估和规划，以确保企业的长期发展不会受到不可控因素的影响。如苹果公司就是一个成功运用SWOT分析的典型例子。通过SWOT分析，苹果公司成功地分析了自身的优势和劣势，发掘了市场机会和潜在威胁，并在整个分析过程中充分考虑了外部环境的变化和影响。这种深入剖析和透彻思考的方法，使苹果公司在竞争激烈的市场中保持了持续增长的动力和优势。 三、波特的三种竞争战略 企业的战略管理就像是在一个领域里进行一场像围棋那样的精彩比赛。波
战略管理案例分析 随着时代的变迁和市场竞争的加剧，企业需要将战略管理作为重要的经营手段来提升竞争力和市场份额。战略管理是企业在不断变化的市场环境中，通过思维和行动的整合，制定可行的经营战略，并通过有效的资源配置来实现战略目标的过程。本文将从三个案例分析的角度，阐述战略管理的重要性以及不同企业在制定和执行战略管理方面的做法和差异。 一、亚马逊 亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其战略管理核心是“以客户为中心”。亚马逊秉持着“一切为了客户”的理念，通过市场研究和数据分析，定制适合不同用户群体的购物体验，提供多样化的商品和服务，以及快速和便捷的物流配送服务。亚马逊这一“以客户为中心”的战略理念不仅获得了消费者的认可，也帮助企业实现了快速成长和不断发展。同时，亚马逊也极力推动技术创新和人才发展，打造具有领先技术和人才优势的企业文化，从而提高自身的核心竞争力。 二、卡夫食品
卡夫食品是一家全球性休闲食品和快消品制造商，其战略管理核心是“细分市场，找到增长点”。卡夫食品将市场细分作为关键策略，通过深入市场研究，发掘消费者需求和行业发展趋势，精准定位产品定位和市场细分，实现差异化竞争，提高市场份额。在不断发展的市场环境下，卡夫食品也紧跟时代发展潮流，不断创新产品和服务，拓展新的市场领域，提高企业核心竞争力。 三、腾讯 腾讯是一家以移动互联网为核心的科技公司，其战略管理核心是“创新引领，领先未来”。腾讯将技术创新作为企业发展的基础策略，投入巨额的研发资金和人力资源，持续推出新产品和服务，在不断变化的市场竞争中保持领先优势。同时，腾讯也十分注重企业文化的塑造，推崇“用户第一、员工第二、股东第三”的价值观，营造创新、包容、协作的企业文化，以提升企业核心竞争力。 总体来看，以上三个例子都展现出了战略管理在企业发展中的重要性和应用价值。战略管理是企业长期稳定发展的基石，需要结合企业自身的战略定位，深入市场研究，以及不断创新和优化
★案例一：“老牌”企业的竞争 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力； （4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。 2、评价金杯啤酒的竞争战略： （1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。 （2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。 （3）不能针对啤酒销售特点。 （4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。 3、海清啤酒应采用的战略： （1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。 （2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。 （3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。 案例二：宝洁SK-Ⅱ护肤品SWOT分析 二 SWOT分析过程 （一）分析环境因素： 1．S（优势）：SK-II是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列，背后有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。虽然SK-II产品现在的发展面临着巨大的考验，但是宝洁公司的市场影响力，以及有效的广告诉求，包括这次宝洁公司对此事件积极的反应，都对SK-II战胜困难、度过瓶颈阶段提供了重要的保障。宝洁公司旗下其他产品的销售没有受到影响就是一个有力的证明。下面做个粗略的归纳： 声誉与外部关系：SK-II进入中国市场已经有七年之久，积累了较好的声誉。在此事件之前，未出现任何有关投诉案。甚至在此次事件中，其广告代言人，中国著名影星刘嘉玲接到控告一说也不了了之。法院审案也表示难度太大。这都与其强大的社会脉络、良好的外部关系分不开的。 多年的技术经验积累：宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。此次出现问题，宝洁迅速做出回应，能够很快调整生产。随着调查的深入，情势也逐渐向有利宝洁公司的方向发展。 跟大陆其他化妆品牌相比，SK-II技术资金，运作机制上仍有较大优势，用中国古话讲：瘦死的骆驼比马大。 2．W（劣势）：此次事件中，虽然宝洁公司做出反应，但是仍然可以感觉到它是一个在危机反应中运作比迟钝的巨人。它的危机管理体制远远没有达到标准。从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的织保障等诸多环节上，宝洁犯下了一系列的致命错误。 事件的定性：宝洁在事件发生后，立即按国际惯例寻找和解人，却没有迅速弄清事件起因，使宝洁很快陷入被动局面。 媒介应对策略：SK—II危机显得宝洁非常缺乏媒介关系支持。宝洁是中国媒介市场的采购大户，尽管媒介广告和传媒的内容没有直接相关性。但宝洁完全有条件和众多媒体沟通，争取在有关部门没有定论前尽可能少报道该事件或在报道中多体现公司的观点。但对该风波的报道根本看不到宝洁控制的痕迹。媒体的主要议题方向大多是偏向于公关对手设立的。宝洁只是应对，显得十分被动不利。 信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。
案例分析 1、1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德・W・阿兰是这样表述了公司的使命:我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务一航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途, 有利润，有增长,我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工,我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。 问题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容?2、你认为还应该增加些什么内容？ 2.美国墨菲汽车公司的经营战略 一、企业使命 广义的使命一在世界范围内向人们提供交通工具。 狭义的使命一在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。 二、企业目标 1.在1988^1993年期间公司的年均内部报酬率III 12%达到16%。 2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%o 4.到1995年单位成本下降4%o 三、企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。 四、企业政策 1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。 2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。 3.加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美。 4.注重国际市场，积极参与国际竞争。 五、战略实施 （一）战略实施方案 1•在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部 门。
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识.第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值. 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态,对商务的支持也各不相同.从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 (2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位，企业会失败.战略制定后，一般不应朝令夕改.战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲