案例三福特汽车公司：供应链战略
一、福特公司案例简介
福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……
二、信息科技对现代企业影响
(一)管理方式
在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型
信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式
在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
三、福特公司供应链战略
(一)戴尔公司供应链管理
1.减少供货商并将他们集中。这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
2.强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，
换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
3.降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。整条供应链的合作关系紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。
(二)福特公司转型分析
从上图可见，在供应原则方面，Ford相比于Dell来说供应链模式比较复杂；在组织方面，Ford是采购向产品开发报告，而Dell是采购独立于产品开发。
福特公司如果想效仿戴尔公司实现虚拟一体化，就要结合自身供应链上游网络复杂性的特点，有针对性的进行供应商规模整合，才有机会使公司营销模式由推动转向拉动，进而提高整条供应链效率的同时，节省成本。
(三)福特公司供应链战略
1.高效物流
福特仿效戴尔的“虚拟整合”从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间，并且进行了推动式向拉动式过程的转变。每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。
2.供应链反应柔性化
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。
3.平台共享战略的推行
福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。
4.行业标准化
首先，福特创建了汽车标准!福特买下林肯后，林肯的标准不如t自型车的标准高，但被看成是标准化的。其次，福特实现了机床标准化。即福特使用的机床是专用的，即一台机床只能做一件事情。标准化使福特的费用大大降低，节省大笔的开销。
5.信息系统的支持
福特公司成功地通过一连串的信息化变革解决了企业的困境。最初运用传统的销售模式，后来效仿了戴尔的“虚拟整合”，然后又运用通讯技术及软件，成功地转型成数字化商业设计，进而达到目前的高峰。其最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。
案例三福特汽车公司：供应链战略 一、福特公司案例简介 福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。 然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧…… 二、信息科技对现代企业影响 (一)管理方式 在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。 (二)产品类型 信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。 (三)竞争方式 在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。 三、福特公司供应链战略 (一)戴尔公司供应链管理 1.减少供货商并将他们集中。这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。 2.强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。公司的
福特的供应链战略案例分析 一、写作目标 通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。 二、立场陈述 通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。 三、决策选项 1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。 2、依然按现行的供应链经营企业。 四、决策标准 1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美 国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场 被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。加之发展中国家和工业化国家都 意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个 产业还面临这生产能力持续过剩的问题。 2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本 的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的 途径。 3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程， 以实现成本的大幅度降低。公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单 到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多 填缩减至15天以下的目标。福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素 所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善 物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。 五、证明建议使用的选项 1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时 间（模式比较如资料1）。 2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用
物流学案例集(1) Part 1 供应链管理案例 案例1 福特汽车公司的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前它大约有60％的成本是用在采购原材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特的全球范围的采购已经有很长的历史了。从20时机70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于他的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。 思考题:跨国公司的形成有其必要性。根据福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？案例2 本田与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商更能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的评价周转周期不到3小时。 1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为他提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与他的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为他的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：1、 2名员工协助供应商改善员工管理。 2、 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量。 3、质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题。 4、在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持。 5、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。 6、直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量。 7、定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等。 8、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 思考题:本田与其合作伙伴之间关系的特点是什么？它采取了哪些方法保证供应物流？这种关系与福特公司有何不同？
福特公司供应链模式 福特公司供应链模式文档 1.概述 福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。 2.采购流程 2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。 2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。 2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。 3.生产制造流程 3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。 3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。
3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各 种检验和测试手段确保产品符合标准。 4.物流配送流程 4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件 和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。 4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方 式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。 4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进 行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。 5.附件 本文档涉及的附件详见附件列表。 6.法律名词及注释 6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。 6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用 于确保产品的质量和性能符合预期标准。 6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物 的入库、存储、出库等过程。
汽车供应链发展的未来趋势 近30年来，全球汽车行业的盈利力量逐步下滑.以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产力量追赶的对象。这些跨国企业在进入中国的同时，也带来了他们的海外供应商。 同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理(如精益生产方式)，向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必定以供应链为载体。零部件供应商面临的挑战 由于整车厂纷纷根据价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对全部供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必需做到： 1.能够快速响应来自整车厂的需求猜测和生产方案变化； 2.在流程和技术改进上做出投资.以确保其下游供应链上信息传递的精确性。
在大多数状况下，供应商的这些努力必需得到整车厂在流程和技术上的协调与协作才能胜利。 为了降低选购价格，整车厂不仅在和供应商的合同中增加了每年降低成本的要求和条款.而且也始终不断地致力于追求生产和选购的全球化以及对传统供应体系的改造。此外，作为选购方的汽车生产厂家开头更加关注零部件在整个生命周期的猎取成本(包括物流、索赔、售后等全部环节的成本).而不仅仅只是零部件出厂时的价格。 对于零部件供应商，既需要为整车厂供应快速、敏捷的响应，又需要持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂移到了供应商.胜利的零部件供应商既需要给整车厂供应与以往厂内库存供货一样的便利.又需要能够避开库存供货带来的高额成本.没有lT系统的支持是难以想象的。 整车厂的战略 作为对市场大趋势的响应，整车厂制订了一系列应对战略。可以发觉，这些战略在各主要汽车企业那里好像都大同小异。 全球化战略 直到上世纪80年月末，整车厂之间的竞争还主要是区域性品牌的竞争。美国企业统治了美国市场.日本企业主导了亚洲市场.欧洲企
战略管理福特案例详细分析 福特汽车公司是一家国际性的汽车制造商，成立于1903年。在过去的一百多年里，福特汽车一直是全球汽车制造业中的重要参与者。在21世纪初，全球汽车制造业经历了许多挑战，福特汽车也面临着巨大的竞争压力和一系列的问题。为了应对这些挑战，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，下面我们将进行详细分析。 1. 发展和应用新技术 随着科技的不断发展，汽车制造业也在不断创新和变革。福特汽车意识到了这一点，并在战略管理中强调了技术发展和应用。福特汽车推出了车联网技术，让汽车与网络连接起来，实现无缝通信。此外，福特汽车也在研发电动汽车和混合动力汽车，以应对环保问题和节能问题。这些新技术的应用不仅提高了福特汽车的产品竞争力，也为公司的可持续发展打下了基础。 2. 加强品牌建设和营销 随着消费者需求和市场环境的不断变化，品牌建设和营销也越来越重要。福特汽车在战略管理中注重加强品牌建设和营销，通过各种广告和促销活动，提高了品牌知名度和消费者的认知度。此外，福特汽车还注重了消费者的需求，推出了更符合市场需求的产品，例如SUV车型，满足了消费者对于空间和越野性能的需求。 3. 优化供应链和生产管理 供应链和生产管理对于汽车制造业来说，是非常关键的一环。福特汽车在战略管理中也注重了供应链和生产管理的优化。福特汽车通过优化供应链管理，提高了供应链的稳定性和效率。福特汽车还通过引进现代化生产设备，提高了生产效率和产品质量，降低了生产成本。这些优化措施不仅提高了企业的竞争力，也为企业的可持续发展打下了基础。 4. 加强组织变革和人才管理 企业的变革和人才管理也是企业战略管理中的重要环节。福特汽车在战略管理中注重了组织变革和人才管理。福特汽车加强了公司内部的沟通和协作，优化了公司的组织结构和流程。福特汽车还通过招聘和培训优秀的人才，提高了公司的技术和管理水平，增强了企业的核心竞争力。 总的来说，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，以应对市场环境和竞争压力。福特汽车发展和应用新技术，加强品牌建设和营销，优化供应链和生产管理，加强组织变革和人才管理等一系列措施，提高了产品的质量和竞争力，增强了公司的可持续发展能力。
福特汽车公司供应链策略 首先，福特汽车公司实施了全球采购战略。该公司在全球范围内寻找 最佳供应商，以获得最高质量的零部件和材料，并以最低的成本进货。通 过与全球供应商建立密切的关系，福特能够降低成本，并为消费者提供具 有竞争力的价格。 其次，福特汽车公司实施了快速响应和柔性制造策略。为了满足不断 变化的市场需求，福特汽车公司采用了柔性制造方法，可以迅速调整生产线，根据市场需求进行生产。这使得福特能够更快地推出新产品，并更好 地满足消费者的需求。 此外，福特汽车公司实施了零库存策略。该公司与供应商建立了紧密 的合作伙伴关系，通过实时供应链管理系统和实时数据分享来实时共享信息。这样，福特能够及时了解市场需求，并根据需求进行生产。通过零库 存策略，福特可以降低库存成本，提高生产效率，并减少过剩和过时的库存。 另外，福特汽车公司还实施了可持续发展的供应链策略。该公司通过 与供应商合作，推动环境可持续性和社会责任。福特要求其供应商遵守环 境法规和标准，并与他们共同努力，减少环境影响和碳足迹。此外，福特 还鼓励供应商采用社会责任标准，确保员工工作条件的改善。 最后，福特汽车公司还实施了信息技术的供应链策略。福特通过技术 创新来提高供应链的效率和透明度。通过使用供应链管理系统和大数据分析，福特可以实时跟踪和管理供应链的每个环节，并优化生产和分销过程。这样，福特可以更好地控制成本，并提供灵活的供应链管理。
总结起来，福特汽车公司采用了多种供应链策略，包括全球采购、快速响应和柔性制造、零库存、可持续发展以及信息技术的策略。通过这些策略的实施，福特能够提供高质量、竞争力和可持续发展的产品，并在市场上保持竞争优势。
福特的供应链体系 一. 福特公司的主要采购策略 1.最初的汽车零部件自制策略 在上世纪90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率达到30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。 2.目前的全球资源配置战略 目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。 二. 实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键 能力，提高竞争优势。 三.生产方式：由精益生产向模块化生产发展 福特对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。 四、与供应商关系 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。 五、福特的信息流 福特汽车公司提出“信息就是战略资产”的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥有4000多条世界范围的专用电讯线路。该信息系统将7个设在不同国家的设计中心联网，组成“福特全球设计室”，一方面共享设计信息，同时用以指导制造、管理、营销等环节。福特的2000-C3P计划，即CAD、CAE、CAM、PIM 并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内的集成，无论是其设计人员、工艺人员或是供应商，都能在任何时间、任何地方得到所需的数据，工作小组可以在一定的形式下并行地工作。 优势： 1.横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势。 2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。
福特汽车企业的商业模式 福特汽车企业是全球知名的汽车制造商，其商业模式是建立在创新、可持续性和客户价值的基础上的。福特的商业模式主要包括产品创新、市场拓展、供应链管理和客户关系管理等方面。 福特汽车企业通过不断进行产品创新来满足消费者的需求。福特一直致力于研发和推出具有先进技术和环保特性的汽车产品。例如，福特在电动汽车领域取得了突破，推出了多款电动汽车，如福特蓝色精灵和福特马自达MX-30等。这些电动汽车以其零排放和低能耗的特点，满足了消费者对环保、经济性和科技感的需求。 福特汽车企业通过市场拓展来扩大业务范围。福特在全球范围内建立了广泛的销售网络和渠道，以满足不同地区和市场的需求。福特不仅在发达国家拥有强大的市场份额，也在新兴市场取得了不俗的成绩。通过与当地合作伙伴的合作，福特能够更好地理解和服务当地消费者，提供符合市场需求的产品和服务。 福特汽车企业注重供应链管理，以确保产品质量和交付的可靠性。福特与全球各地的供应商建立了密切的合作关系，并通过供应链管理系统实现了对原材料和零部件的有效控制和管理。福特采用了先进的供应链技术，实现了供应链的可视化和追溯，以确保产品的质量和交付的及时性。
福特汽车企业注重客户关系管理，致力于提供卓越的客户体验。福特通过建立完善的售后服务体系，为客户提供全方位的支持和服务。福特还通过互联网和数字化技术，与客户保持紧密的联系，了解客户需求并及时作出反馈。福特不仅通过产品质量和性能来赢得客户的信任，还通过提供个性化的购车和售后服务来增强客户满意度。 福特汽车企业的商业模式以创新、可持续性和客户价值为基础，通过产品创新、市场拓展、供应链管理和客户关系管理等方面的努力，不断提升企业竞争力，满足消费者的需求，取得了长期的成功。福特将继续致力于推动汽车行业的发展，为客户提供更加安全、环保和智能的汽车产品和服务。
福特汽车公司供应链管理报告 写作目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式。 立场陈述：仿效戴尔支持使用“虚拟整合”技术 原因：支持虚拟整合，可以积极利用技术来减少流动资金和库存过期。节约供应链中的各种成本，从而提高公司的利润，增强公司的竞争力。 决策选项：1：支持虚拟整合，对基础性业务进行变革，由推动式转向拉动式； 2：保留现有供应链系统，排斥戴尔的“虚拟整合”思想。 决策标准：1：适应汽车行业的发展 2：使供应链更加流畅 效仿戴尔的“虚拟整合”的论据： 1：全球汽车市场竞争激烈 美国三大汽车制造商目睹了它们本国市场被本土、丰田等外国汽车的扩张所侵蚀。 而发展中国家也都鼓励发展和扩张本国出口导向型汽车产业,这使的全球汽车产业面临着生产持续过剩的局面。而互联网技术的迅猛发展，将不可避免的促进全新业务的盛行，所以福特应该从根本上重新设计它的供应链和其他活动，不然就会有被甩到后面的危险。 2：戴尔的“虚拟整合” 戴尔用“虚拟整合”积极利用技术来减少流动资金和库存过期，使得它们的供应链更加的流畅，走在了同类公司的前面，为公司创造了大量的利润,这也为一些企业指出了一条明路。戴尔近五年平均收入增长率每年为55%，而福特只有6%。 3：福特已有尝试，成效显然 福特于96年发布了内联网，第二年将内联网扩展到组织边界之外，形成了外联网，
这样福特就具有了企业对企业的电子商务能力，福特和克莱斯勒及通用汽车开发了汽车交易网。公司相关人员开始对戴尔、思科模式进行思考，在98年底福特的利润突破69亿美元，销售利润稳步增长。 放弃仿效戴尔“虚拟整合”的原因： 1：新技术的发展将促进全新业务模式的盛行，在如今全球汽车行业生产过剩的情况下，如何利用新兴信息技术来改变同供应商的交往方式就显得尤为重要，不然就会落后，虽然可能因为汽车产品的固有复杂性，使汽车业务变得复杂，但不可否认仿效戴尔的“虚拟整合”将减少流动资金和库存过期。福特的汽车交易网就是一个证明。2：互联网的应用加强了信息与设计的协调能力，改变了以前由于历史原因形成的供应链复杂冗沉的现象，改善供应商的质量，增强供应的柔性，同时也考虑到了供应商的生存能力。 使用“虚拟整合”技术的缺点： 1：供应链网络及其他因素的复杂性逐渐凸显，很难确定过程再造的适宜和可行范围。缺点1的证据：现在供应链基础在很多方面都是历史的产物。随着公司的逐年成长，供应链基础也在不断发展。在复杂的业务关联网络中，福特有好几千家生产物料供应商，福特选择供应商的主要依据是成本，但对整个供应链成本却很少考虑，对处理如此庞大的供应商网络的复杂性也很少考虑。 2：销售模式精简，导致员工失业 缺点2的证据：使用“虚拟整合”技术，福特销售模式更加专业，也更加复杂，无形中对公司职员的素质提出了更高的要求。同时也消减了销售网络的冗余，使得同等量的工作需要的职工数量减少，使的公司裁减员工，迫使部分员工失业。 行动计划的目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式，从根本上重新设计供应链和其他活动。 短期行动计划: 积极利用技术来减少流动资金和库存过期。 长期行动计划: 利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式，以便能够在正确的时间和正确的地点像消费者提供正确
1 福特公司企业管理及经营策略分析 目录 引言 (1) 一、福特公司简介 (1) 二、福特公司商业模式 (2) （一）经营逻辑 (2) （二）竞争战略 (3) 1.1 国际战略 (3) 1.2 多国战略 (3) 1.3 全球战略 (4) 三、企业管理 (4) （一）人才管理 (4) 1.1 以人为本，以人为重 (4) 1.2 认真倾听职工意见 (5) 1.3充分信任职工 (5) （二）资源管理 (6) 1.1 福特公司的知识系统 (6) 1.2 转变成为知识型企业 (6) 三、发展经营战略 (7) （一）发展环境 (7) （二）发展战略 (7) 1.1 创新推行电子商务之路 (8) 1.2 利用互联网推动发展 (8) 结论 (8)
引言 福特汽车公司自1903年创立并开始生产汽车，一向以优越工程技术、汽车设计及产品质素傲视同济。该公司一向信守以客为尊的营运原则，正因为这样，2000年，福特汽车在世界各地的35万名员工、在30多个国家的福特汽车制造装配企业中，共同创造了1,700亿美元的营业总收入，向6大洲、200多个国家共梢售各种轿车、卡车和商用车740万辆。2008年经济危机暴发，许多汽车企业都受到波及，福特公司是唯一没有经政府资助就走出了困境的企业。 一、福特公司简介 福特公司是世界最大的汽车企业之一，1903年创办于美国底特律市。提起福特汽车公司，人们自然就想起其创始人亨利·福特以及T型车。1908年，亨利·福特率福特汽车公司生产出了世界上第一辆属于普通百姓的汽车—T型车，并由此引发了世界汽车工业革命，开创了美国汽车文明时代，彻底改变了美国的社会生活。福特汽车公司旗下拥有福特(Ford)和林肯(Lincoln)汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷，主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险方面的业务。 二、福特公司商业模式 （一）经营逻辑 从福特公司经营战略的发展历程中我们不难看出福特公司是在不同的阶段使用了不同的战略，而这些经营战略只是跨国公司战略选择的一般形式，因
福特公司供应链中采购管理 1. 简介 福特公司（Ford Motor Company）是全球领先的汽车制造商之一，总部位于美 国密歇根州迪尔伯恩市。福特公司在全球范围内拥有广泛的供应链网络，为了保证产品质量和流程效率，采购管理在福特公司的供应链中扮演着至关重要的角色。 本文将深入探讨福特公司供应链中的采购管理流程和策略，包括采购的目标与 意义、采购管理的关键流程以及福特公司在采购管理领域的创新实践。 2. 采购的目标与意义 采购是指企业为了自身生产运营所需而购买物资、设备和服务的活动。在福特 公司供应链中，采购的目标主要包括以下几个方面： 2.1 降低成本 福特公司通过采购管理控制采购成本，提高采购效益。采取战略性采购和供应 商谈判等方式，优化供应商选择，寻找价廉物美的原材料和零部件，降低生产成本。 2.2 提高质量 福特公司注重从源头上控制质量，并通过采购管理确保供应商提供的原材料和 零部件符合福特的质量标准，以确保最终产品的质量达到要求。 2.3 保障供应 福特公司通过采购管理与供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可 持续性。同时，采取供应链风险管理策略，加强对供应商的监控和评估，防止供应中断和缺货。 2.4 促进创新 福特公司与供应商的密切合作促进了创新的发展。通过与供应商开展技术创新 和新产品开发合作，福特公司能够引入更先进的技术和更具竞争力的产品，提升市场竞争力。 3. 采购管理的关键流程 福特公司供应链中的采购管理流程包括采购需求确认、供应商评估与选择、合 同谈判与签订、供应商关系管理等环节。
3.1 采购需求确认 福特公司根据生产计划和市场需求，确定采购需求并进行确认。该环节主要包 括对所需物资和服务的种类、数量、质量要求等进行明确。 3.2 供应商评估与选择 福特公司通过供应商评估体系对潜在供应商进行评估和筛选。评估指标包括供 应商的质量控制能力、交货能力、价格竞争力、合作态度等，以便选择最合适的供应商。 3.3 合同谈判与签订 在选择合适的供应商后，福特公司与供应商进行谈判并签订采购合同。合同内 容包括供应商交货时间、质量标准、价格、付款方式等，以确保交易的合法性和权益。 3.4 供应商关系管理 福特公司与供应商建立长期稳定的合作关系，并进行供应商绩效评估和管理。 通过定期的供应商考核和反馈，福特公司与供应商共同持续改进和优化采购流程，实现共赢。 4. 创新实践 福特公司在采购管理领域积极探索创新实践，以提升供应链的效率和可持续性。 4.1 供应商协同 福特公司积极与供应商合作，建立互信共赢的合作关系。通过供应商协同的方式，福特公司与供应商共同设计、开发和改进产品和制造流程，提高供应链的效率和产品质量。 4.2 数据驱动决策 福特公司通过大数据分析和人工智能等技术，对采购数据进行挖掘和分析，以 实现数据驱动决策。通过数据驱动的采购管理，福特公司能够准确预测需求、优化采购流程，降低采购成本。 4.3 绿色采购 福特公司致力于推动绿色采购，鼓励供应商提供环境友好型产品和服务。通过 采购环保材料和推广循环经济理念，福特公司在供应链中推动可持续发展，减少对自然资源的消耗。
福特公司供应链模式 福特公司供应链模式 1、引言 本文档描述了福特公司的供应链模式。供应链是指一系列的活 动和关系，将原材料和零部件转化为最终产品，并通过销售和分销 渠道送达最终客户。福特公司的供应链模式是为了提高产品的质量、降低成本并满足客户需求而设计的。 2、供应链规划 2.1 供应链战略 福特公司的供应链战略是基于以下几个方面的考虑： - 市场需求：了解市场需求趋势，根据市场需求制定合理的生 产计划和库存控制策略。 - 供应商选择：与可靠的供应商建立长期合作关系，以确保供 应连续性和产品质量。 - 生产设施规划：根据市场需求确定生产设施的数量和布局， 以最大程度地满足市场需求并减少物流成本。 2.2 供应链网络设计 福特公司的供应链网络设计涉及以下几个方面：
- 仓储和物流：优化仓储和物流网络，以降低库存成本和运输成本，并确保产品及时交付客户。 - 生产计划：使用先进的生产计划和调度系统，以确保准时交付，最大程度地满足市场需求。 - 运输模式：选择适当的运输模式，包括公路、水运和航空运输，以实现高效和成本效益的供应链。 3、供应商管理 福特公司的供应商管理是基于以下原则的： - 合作关系：与供应商建立合作关系，共同努力解决问题，提高生产效率和产品质量。 - 供应商选择：通过评估供应商的能力和绩效选择合适的供应商，并与其建立长期合作关系。 - 材料管理：确保供应商按时提供优质的原材料，并建立供应商评估和监控机制。 4、物流管理 福特公司的物流管理包括以下方面： - 运输计划：制定合理的运输计划，确保及时交付并最大限度地减少运输成本。
- 仓储管理：优化仓储设施的布局和操作流程，以提高仓储效率和减少库存成本。 - 运输跟踪：使用现代化的物流信息系统，跟踪和管理产品在供应链中的运输状况。 5、客户关系管理 福特公司注重客户关系管理，采取以下措施： - 客户需求分析：定期调研客户需求，了解客户对产品的期望和要求。 - 客户反馈：建立有效的客户反馈机制，及时响应客户问题和建议。 - 售后服务：提供及时和高质量的售后服务，以满足客户的需求并提高客户满意度。 6、附件 本文档的附件包括： - 福特公司供应链组织结构图 - 供应商评估表格 - 物流网络图 注释：
福特内部供应链分析 1. 引言 本文旨在对福特公司的内部供应链进行详细分析，以帮助企业了解其现有供应链体系，并提出改进建议。 2. 公司概述 福特是一家全球知名汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的销售网络和生产基地。该公司致力于设计、开发、制造和销售各类乘用车辆及相关零配件。 3. 采购管理 a) 采购策略：介绍福特公司当前的采购策略，包括与主要合作伙伴之间的关系。 b) 物料需求计划（MRP）系统：描述使用何种物料需求计划系统来预测并满足产品所需要材料数量。 4. 生产流程管理 a) 车辆组装线：阐述福特汽车如何通过高效率且精确安排工序来实现快速而质量稳定地完成整个生产过程。
b) 原材料加工厂: 描述原材料从仓库到成品入库前经历哪些环节处理, 包含检验等步骤. 5. 库存控制与运输管理 a) 库存管理：介绍福特公司的库存控制策略，包括如何最大限度地减少废品和过剩库存。 b) 运输管理：描述福特公司在产品运输方面采取了哪些措施来确保及时交付。 6. 供应商关系与合作 a) 供应商选择标准: 解释为什么某个供应商被选中, 包含质量、价格等因素. b）危机处理计划: 描述当出现紧急情况或突发事件时，福特将如何与其主要供应商进行沟通并解决问题。 7. 质量管控 a）质检流程：详述对于每一个零部件以及整车组装后所需要经历的各项测试项目，并且阐明不同环节之间相互联系性。 b）持续改进计划 : 讲述通过反馈信息从而提高生产效率和降低缺陷率.
8. 改进建议 基于以上分析结果，在本章节给出一些建议用以优化当前内部供应链体系 9. 结论 10.参考文献 11.附件： - 福特汽车销售数据报告（年份） - 内部物料需求计算表格 - 供应商评估报告（年份） 法律名词及注释： 1. 物料需求计划 (MRP)：一种用于预测和管理所需物料数量的系统，以确保生产过程中材料的准时到达。 2. 库存控制策略：指企业为了最大限度地降低库存成本而采取的各项措施与方法。 3. 质检流程: 指对产品进行质量测试并记录结果、分析数据，并在必要时采取纠正行动来提高产品质量。
案例 3福特汽车公司：供应链战略 案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯 (Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是 对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术 (例如互联网技术 )和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从 根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅 克·纳塞 (Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢 ? 公司与行业背景 1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为 3.9％)有稳步的上升趋势。公司的卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1， 770 美元 )最高的企业，并且成为1997 年 J． D．发动机首次质量研究中质 1