主持人语：潘见印象
记者到太原的第一件事，是与潘见一起到太原市最有名的餐饮一条街——亲贤北街逛街，这里酒店林立，各种大中型酒店、特色餐饮小店齐聚于此，完全超乎记者对一个中等发展城市的想像。潘见解释说，尽管太原是个“不起眼”的城市，但这里的餐饮在全国可以说是首屈一指，竞争激烈也是难以想像的。
接下的三天，记者亲身感受了一位餐饮经理人的生活：白天不是“泡”在厨房里检查菜品，就是站在餐厅里观察客人反应；很难得的下午时间屁股刚一落座，不是下属员工过来想和他谈话交流，就是供应商推荐原料的电话；办公室设在厨房入口处，关上门照样可以听见厨房“噼劈啪啪”的炒菜声，他说，炒菜声是噪音，但我听起来像音乐；……潘见马上就要结婚了，女朋友幸福地在地图上找出许多度蜜月的地方，潘见问的第一句话却是，那里的餐饮怎么样？
潘见是“科班出身”，17岁初中毕业的他考入威海高级技工学校学习烹饪专业。两年系统的理论学习使他在日后的工作中“很有悟性”，很多刀工技法、炒菜技巧，师傅一指点，他就豁然开朗：原来，书上“难懂”的理论就是这样“实践”的！
谈起他的从厨经历，印象最深的还是他的机灵：毕业实习的时候正好是冬天，他在威海一家海鲜酒店学习，说是学习，实际上就帮酒店打杂、干粗活。他干的活是每天上午从海鲜池里打捞出一筐鱼、一筐虾、一筐贝类海鲜，然后把他们全部粗加工完。威海的大部分酒店海鲜池都设在室外，水冰凉得刺骨，每次捞海鲜的时候他都“咬着牙”。尽管这样，他总是把别人花三个小时干的活儿两个小时干完，这样他才有机会跑到厨房打下手。当时，对潘见来说，“到厨房打下手”是梦寐以求的好活儿，因为只有在厨房里他才能离“炒菜”更近，才能更早一天“上灶”。但是，别人都在忙活自己的活儿，你一个人却站在人家身后，难免会引起别人反感，尤其是大厨。为了不讨人嫌，他看见什么活儿就干什么活儿，包括帮厨房里的小工切葱、切姜，当然，他对炒菜师傅更是“体贴入微”：帮师傅刷锅、打扫卫生，师傅一忙，他就跑上去“看眼色行事”，有时候师傅实在忙不过来，他还主动帮忙打水、洗衣服、买水果。不到一个月，酒店都知道厨房里来了一个机灵的“小鬼”，他的工作也很快进了厨房，师傅都愿意教这个机灵的小伙子。
那时候，他一个月的工资是300元，对自己省吃俭用，他几乎把这300元全部花在“别人身上”：请师傅、师兄弟喝酒、吃饭，借机会交流学习。直到现在，潘见最满意的不是自己做火了多少酒店、赚了多少钱，而是自己在“圈子”里有一帮好朋友。他最经典的一句教育徒弟的话就是“不要为了喝酒而去喝酒，要把喝酒当作交流方式，要和比自己高、比自己能力强的人去喝酒，这样，每一口酒才有每一口酒的收获。”
现在，潘见已经成了名副其实的餐饮经理人，他的工作也转变为酒店的经营和管理，成功策划了多家酒店的开业、营销。在工作中，潘见还独创了“循环授课法”、“厨房营销策划方案”、“从‘创新人’身上出创新菜活动”等等新型
管理方式。为了能和餐饮同行更好地交流，他个人投资了7万多元建立了自己的餐饮管理网站，并把个人的管理经验全部发到网站上，他说，建立这个网站有两个目的，一是建立餐饮同行交流管理经验的平台，二是为酒店和餐饮经理人成功合作创造机会。
潘见叙述：
2002年9月，我在天津“家和巨无霸海鲜广场”工作的时候，太原的几位老板找到我，问我是否愿意和他们合作在太原做一家最大的海鲜城，名字为“海世界海鲜广场”。他们给我的职位是酒店项目开发经理兼厨房部经理，全程参与策划酒店的选址、筹备、装修、开业、营销等工作，整个项目预计投资一个亿。
在这之前，尽管我也做过多家酒店的开业营销策划，但是面对投资这么大的一个项目，并且是在太原这样一个餐饮竞争激烈的城市做，我觉得这确实是一个大挑战：做好了，对自己将是一个重要的成功案例，做不好，在餐饮界也就不容易混下去了。所以，接手这个项目，我既激动又紧张。
2002年10月，我正式加入项目组。
立项：做“不一样”的海鲜
第一项工作就是立项，即“做一个什么档次的酒店，酒店主打菜品是什么以及经营各种菜系的比例”。这是所有工作的前提。老板最初的想法是，在太原做一家超大型的海鲜广场，要突出两个特点：一是“大”，二是“主打海鲜”。前期，老板已经对酒店的规模档次做了定位：营业面积不少于15000平方米，做一家“超市化经营”的高档酒楼。具体到菜品定位，就需要了解本地市场情况和当地人的口味，为此，我们项目组吃遍了太原市大大小小的海鲜酒楼。考察过程中发现四个问题：一、太原80%以上的海鲜酒店以粤式海鲜为主，并且经营品种单一，海鲜多是“大路货”；二、与其他城市相比，太原市民的收入并不高，但海鲜酒店的价格定位却比较高；三、大部分海鲜酒店主打“鲍翅”，而其他的高档海鲜品种却很少；四、太原人喜欢吃酱香味，这和山东人的口味很相似。根据这些情况，为了做到和其他酒店“不一样”，我们决定，酒店经营定位以胶东海鲜为主打菜式，占70%（又有大海鲜、小海鲜和冰海鲜之分，其中大海鲜占30%，小海鲜占50%，冰海鲜占20%），粤菜占15%，川菜占5%，宁波菜占5%，本地晋菜占5%。
选址：北接“商业”、东面“文化”
在考察市场、考察菜品的过程中，我们同时也在进行选址工作。选址是至关重要的也是最难决定的，因为要把地段优越、消费潜力大、营业面积恰好、后备设施完善等几个因素都集中在一个“地点”上，这需要“千挑百选”，也需要反
复论证。我们考察了太原市区的重点街道及市边开发区，曾锁定了两个地点：第一、在市中心繁华地段有一个8000平方米的大楼可以改建成酒店，交通方便、地段很优越，但有一个缺点就是停车场太小，而我们做高档酒店，客人多是有车一族，停车场小将会严重影响生意，于是经过项目组讨论，放弃；第二、在太原河西开发区，我们看中了一块空地，地方很大，可以设置大的停车场，并且有足够的面积用来种植花草、养殖虫鱼。但是，这个地方远离市区，我们考虑到，一旦酒店“火”了，如果有人在市区做一家同样的酒店，我们的客源就会被截断，这样就相当于给别人做了家酒店。于是，这个地方也毫不犹豫地放弃了。
最终，我们选中了第三个考察地点——体育路1号，这个地点有这样几个优点：一、它位于市中心偏南一点，属于繁华地段；二、离山西省体育场很近，驾车只需要两分钟，体育场经常有大型的体育赛事、演唱会，为我们准备了充足的优质客源；三、根据市政规划，太原市正好向南部发展，这个地段也在发展之列；四、这个地方是一片未建设的空地，按照单层3000平方米的面积建设5层的酒楼，不仅可以有门前停车场、后院停车场、地下停车场，在空地的右侧还有一条约100米长的空地做停车场；五、这个地段人口密集且商业气氛浓厚，体育路的北口与IT一条街——南内环街相接，体育路南口是太原出名的餐饮一条街——亲贤北街，这里汇聚了全市的名店、特色店，已经形成规模效应，我们酒店定位为胶东海鲜，这和餐饮一条街的酒店林立并不冲突，反而会形成互补；六、酒店对面是太原师范学院，有良好的文化氛围。
三个厨房：保证上菜温度
地址确定之后，就投入7000万元资金开始建楼。在建楼的过程中，由我负责对厨房功能布局进行设计。厨房布局的设计取决于三个因素：菜品定位、总餐位数、酒店楼层结构。中餐厨房的功能布局基本是一致的，只是在炒灶上有所不同，这需要根据定位的菜系比例不同而不同，比如酒店主打胶东海鲜，就设置相应比例的做海鲜的炒灶；做蒸菜系列，就设置相应做蒸菜的灶头。我们酒店有1500个餐位，在一般的餐饮酒楼，一个灶头供应60—70个餐位，星级宾馆一个灶头供40—50个餐位，根据我们预计的85%的上座率，设计了20个灶头，一个灶头供应60多个餐位；我们酒店是上下5层的酒楼，为了保证能以最快的速度和刚出菜的温度给每一层楼每一个房间上菜，我们分别在一楼、三楼和五楼设计了三个厨房，其中三楼和五楼的厨房分别设10个灶头，一楼设置了烧烤、煲汤等展览式明档厨房，让客人点菜的时候可以参观部分菜品的制作过程。三楼厨房旁边设置了几间小型单间：其中，凉菜坊是为了保证卫生而单独设置；考虑到酒店规模大、经营风味多，厨房生产量大，所有原料都从原料库领料不方便，我们在厨房旁边设计了二级原料库，专门存放各种常用原料并能在第一时间向厨房供应；还有初加工间，对原料进行初步摘拣、宰杀、洗涤和整理；深加工间，对原料进行深加工及腌浆、海参涨发等。
装修：一个餐厅三种风格
我们酒店外观整体上是一种框架式结构，以银白色为主，窗户以深紫色的窗帘装饰，突出典雅庄重。晚上，地灯、投光灯、射灯以黄色光为主，亮起来的时候金碧辉煌。
一楼，根据我们酒店超大海鲜卖场的经营定位，突出“餐饮航母”的大气，整个装修以大海气息为主题，设置了大型的海鲜展示池放养多种海鲜品种。在大厅中央设置一个既有潺潺流水又有各色海鲜、面积300平方米的海鲜养殖场，里面分类放养的既有鳄鱼、皇帝蟹、苏眉鱼、老鼠斑等名贵海鲜，也有普通海产品，既可以点菜又可以观赏；在大厅南边设置菜品展示区，把酒店的特色菜品配置好供客人挑选；10个风味明档厨房设在大厅的东边；为了展示给客人酒店“现卖、现杀、现做”的特点，我们在大厅北边设置了12个明档开生区，客人可以对自己所点的海鲜产品在现场观看宰杀过程。
二楼零点餐厅，分A、B、C三个区域，每个区域的装修风格都有所不同：A 区突出热带风情感觉，以绿色为主色调，设置了两棵仿真超大榕树，客人在树下可以体验东南亚风情；B区结合晋商文化，突出古香古色，从桌椅到墙面都采用古色古香的木头装饰，灯光打在餐桌上的时候仿佛昔日的大户人家在就餐；C区突出现代和时空变换之感，银色的梭形就餐区域很像一处太空舱，就餐时仿佛失去时空概念。
三楼、四楼、五楼是包间，三楼装修简洁、明了，突出平民化的消费概念，主体由古色棕木搭建，中间长廊设置抽象派画面；四楼、五楼主要用于商务用餐，装修豪华高档，每个房间都有单独洗手间，走廊多用镂空原木搭建，镂空部位用金黄色绸段装饰，既古朴又豪华大气；在走廊重点区域采取重点景色重点装修，在四楼走廊拐角处，我们设置了三环门，紫红色的门一环套一环，像古典小院；在五楼的走廊拐角处，设置了玻璃地板，地板下放养金鱼，增添就餐情趣；五楼设置了一间面积达60平方米的豪华套间，餐具都是金灿灿的镀金餐具，房间周围设置了供客人休息的沙发，不仅有单独洗手间，还设置了单独厨房，客人既可以邀请厨师表演做菜，也可以亲自下厨做饭、展示厨艺。
设备：相信“一分钱一分货”
在设备选购上，我们考虑到酒店是纯餐饮化酒楼，厨房工作量比一般的酒店、宾馆要大、使用频率高，所以设备一定要耐用、实用、好用。根据以往的经验，购买便宜的设备开始时确实可以节省一大笔钱，但便宜设备更新速度快，90%以上使用不到规定使用寿命，并且便宜设备容易出现工伤事故，这样算起来不如买质量好、价格贵的。我们规定“价钱和质量放在一起，先要质量，后考虑价格”。我们考察了北京、上海、广州等全国各地的设备厂家，最后选定广州的一家。俗话说“菜不热，味不香”，在我们这么大的酒店，厨房不可能和每个餐位离得很近，并且冬天凉盘子会迅速吸收菜的热量，影响菜香，所以在购买打荷台时我们
选中了荷台下面的柜子有加温功能的，在里面放的盘子温度能保持在70度左右，一般打荷台的价钱是3000元到4000元，我们买的打荷台8000元一个；不适合安装加热打荷台的岗位，比如炸品、烧焖等岗位前配备了简易的加热工具——加热筒；考虑到菜品原料需要保鲜、刀具等工具需要消毒，我们选用了具有保鲜、消毒功能的砧板操作台，一般操作台需要5000元左右，我们买的砧板操作台12000元。三个厨房的厨具共花费160多万元。
在餐具选择上，因为我们酒店主要经营海鲜，贝壳类品种多，而这类海鲜占的空间大，这样每个餐台配置的盘子数量就相应增加了。以10个人的餐台为例，设10个凉菜盘、16个热菜盘，2个汤碗或汤盅，然后乘以总餐台数，作为储备我们按照1.5倍的数量准备，即总餐具数=（10个凉菜盘+16个热菜盘+2个汤碗或汤盅）×总餐台数×1.5倍。
为了更好地突出特色菜的“特色”，让顾客有更直观和深刻的印象，我们给30多个特色菜单独配置了专用盘子，一个菜一个专用盘。
在太原，做本地晋菜的酒店多以12寸盘为主，做粤式海鲜的多是8寸盘，我们折中了一下，选择热菜小炒以10寸盘为主，海鲜以12寸盘为主，特色菜以异型盘为主，这样打破统一正规盘的传统，从感官上给客人耳目一新的感觉。
我们到广州餐具市场集中购买了餐具，那里花色多，选择余地大并且质量好。餐具购买共花费20多万元。
原料：货比三家、货进三家
原材料市场的前期考察是十分重要的一环，因为这不仅关系到酒店开业后采用的整个货源，而且直接关系到酒店的未来成本核算，只有熟悉全国的货源情况，了解全国市场的海产品质量、价格、渠道，才能选择好供应商，最大限度地降低成本。我和采购部经理等先后把全国各地比较出名的原材料市场逛了一个遍，其中有北京的天民海鲜市场、红桥海鲜市场、大钟寺干调市场，天津王顶堤海鲜市场，济南光明路、经十路海鲜市场，烟台、威海海鲜市场，上海同川路市场，浙江舟山国际水产城、宁波江东市场，广州黄沙市场，海南海口、三亚市场等，把全国市场情况摸了个透。
最后，我们初步确定这样的进货渠道：大海鲜主要从广州、北京、海南购进，因为广州和北京分别是南方和北方大海鲜、国外海鲜最大的集散地，品种多，可选择余地大，海南本地的海鲜产品比较特殊，如七角螺等还有其他的一些贝壳类在其他地方很难购到。尽管从广州、海南等地购买原材料需要空运，这会增加成本，但这让我们酒店在太原独树一帜，在菜品品种上有了很大的优势，“最好的竞争就是避免竞争”，在这一点上，我们酒店无疑占了上风。小海鲜主要从威海、烟台、大连购进，因为这三个地方海产品优质新鲜，价格在全国来说也相对便宜，并且和太原之间交通方便。冰海鲜主要从北京和烟台购进。蔬菜、野菜主要从山东寿光购进，一般常用的“大路菜”从当地市场购进，南方菜从广州市场集中购进，空运过来。调料主要从本地的供应商购进，他们大多是厂家直销，价格比较
透明。
对原材料市场了如指掌并确定了大致购买方向后，在离酒店开业前的一个月我们召开了供货商招标会，全国200多家供应商包括海鲜、冻品、米面、粮油、水果、蔬菜、酒店低质易耗品、酒水、饮料、厨房设备用具等参加了大会。在之前，我们联系了许多兄弟酒店了解他们酒店供应商的信用情况，并让他们分别推荐几家资质好、信用好的供应商，这样在招标会之前我们对一些供应商有了初步的了解。招标会期间，通过与供应商的交流，根据他们的报价，我们了解到他们的供货能力、品种以及他们的信用状况，然后结合我们前期的考察情况，最后确定了原材料供应商。
对于原材料市场价格变化问题，开业之后，我们组织了询价部门，由一个厨房师傅、一个财务人员每周周日在太原市场进行一次询价，然后根据太原当时的市场价格制定下一周的采购价格，所有的供应商必须依据这个价格供应原材料。
人员：厨房编制讲科学
厨房人员编制是一个“科学性”的问题，为什么这么说呢？因为厨房人员数量的编制与技术人员的比例组合直接关系到整个酒店的出品和工资成本控制：人员数量超出实际用量，造成闲置并浪费工资成本；人员少了，黄金时间出品不能及时到位；厨房全部使用熟练技术工，菜品质量容易保证，但工资成本增加。所以，科学地编制厨房人员、合理地搭配熟练技术工与普通基础工的比例是厨房设计中最为关键的一环。我根据酒店菜品定位和预计的85%的上座率，三楼、五楼每条生产线3人， 20条线60人，明档各风味师傅50人，凉菜师傅15人，面点师傅15人，粗加工、洗碗工、上杂分别10人左右，海鲜池15人，这样初步设计厨房人员200人左右。因为全用技术工成本太高，我设置厨房人员45%的为基础工（即学徒工，大多是在烹饪学校学习两年的学生），55%的为技术工（熟练掌握岗位技术），以55%的技术工带45%的基础工。各岗位中，炒锅、炸锅24人，全部是技术工；凉菜师傅15人，全部是技术工；打荷30人，全部是基础工；砧板30人，45%的基础工；面点师傅全部是技术工；明档各风味师傅全部是技术工；海鲜池全部是技术工；粗加工全部是基础工（下岗女工）；洗碗工全部为基础工（下岗女工）；上杂全部是基础工。
培训：时间最短、内容最精
酒店开业前3个月，厨房人员已经全部招聘到位。考虑到这么大的酒店、这么多人员，塑造有效执行上级“命令”的团队十分重要，我们在部队全封闭军事化训练了36天。根据以往培训经验，我觉得，要真正达到预期培训效果，培训时间的长短并不是问题，更重要的是合理安排好培训计划和内容，既要“面面俱到”不漏掉必要的内容，又要重点突出、保持员工的培训热情。结合经历的多次培训和厨房工作经验，我删掉了一些不必要的培训内容，制定了详细的培训计划
和培训内容。应该说，这是作为大型海鲜酒店必不可少的培训内容和最为精简的培训时间计划：厨房部员工培训期为36天，共142节课，主要分为三个阶段。
第一阶段为理论培训，时间为8天，共64节课。
培训内容为：海世界厨房简介；食品卫生环境与卫生标准；岗位技能专业技术；水、电、气安全使用；动员大会；安全操作与注意事项；厨房管理制度；工作日程与交接流程；厨房员工仪容、仪表、素质；岗位职责；学员基本分工流程；海鲜原料知识；厨房卫生知识；开生、初加工流程；卫生防疫；全流程培训。
第二阶段为实践培训，时间为20天，共60节课。
培训内容为：刀功技法；刀功练习；规章制度；菜品内容；原料市场参观；开生海鲜测试；员工餐烹制；个别菜品试制；菜品演示定位。
第三阶段为结合培训，时间为8 天，共18节课。
培训内容：企业文化、理念；各组使用设备培训；复习菜品内容；各卫生区检查；各组用具领用；员工心理测试；开业前一切准备工作；学习总厨讲话纲要；全程模拟演习；进入场地熟悉工作区；场地开荒；划分各组工作区。
每天8节课，上午4节课，3节实践课，1节理论课；下午4节课，2节实践课，2节理论课。培训中，我们采取集中培训和分散培训相结合的方式，每个部门整体培训完毕后，按照菜系和岗位的不同进行分组，各班组内的技术骨干由厨师长进行菜品演示、讲解，并且每天试制菜品10道，集体讨论菜品的改进并进行定型，这样，培训期间就把酒店特色、重点菜品做了一遍。然后，技术骨干再对自己所在班组进行培训，把试制菜品及厨师长的经验交流传授给大家。这样，一个月下来，以多带少、以弱带强，55%的技术工带领45%的基础工进入角色，整个厨房的整体实力增强了。
培训完毕后，酒店的装修也接近尾声，全部员工进入“开荒”阶段，在酒店进行卫生清理、工具领用等实战练习，并进行了长达半月的走“空盘”流程演练。
开业前营销：宣传“早、中、晚”
作为大型、高档的海鲜酒店，开业前的宣传营销一定要抓住宣传的黄金时间——开业前一个月。为此，我们设计了一套宣传方案，使我们的目标客户能在一天的三个时间早晨路上、办公桌上、下班回家接触“海世界海鲜广场”名字三次。我们的目标客户是中高层收入者，
我们选择了太原三大强势媒体电视台、报纸、电台做广告：
早晨路上：我们选择了太原广播交通电台、山西广播电台、太原广播电台等三个频道做广告，广告时间选在早晨上班时间（7：00—8：30）和下午下班时间（5：00—6：30），每个频道一天10次，一次30秒，50元一次，做了一个月的时间，共花费45000元，内容为介绍海世界特点、开业信息、特色菜品等，这样我们的目标客户在早晨开车上班时间只要一打开这三个频道中的一个就有可能接触到“海世界”；
办公桌上：针对不同的客户，我们采取了四种方式：一、对一般的客户，我
们印制了精美的宣传单，内容为海世界外观图片、餐厅装修、特色菜品、开业信息等，全体员工身穿有“海世界海鲜广场”字样的工作服在早晨上班高峰时间到重点商业区的企事业单位分发，情况许可的情况下直接送到客户手里，有的放在办公桌上；二、在山西广播电视报、太原广播电视报、太原晚报做二分之一版彩色广告，突出“海世界”形象，半个版面约1万左右；三、对重点客户，我们通过邮局寄送一张价值100元免费餐券，邮局都有各企事业单位的地址、电话等数据库，只要我们选定目标单位或选定某条街上的单位，他们就会准确无误地寄送出去，这样，我们的重点客户都会收到我们的免费餐券，数量为10000张，费用是寄一张2元，共花费20000元；四、对高档客户，我们订制了贵宾卡和佳宾卡，贵宾卡针对消费潜力非常大的客户，在赠送贵宾卡的同时附送10000元的免费消费金，佳宾卡根据客人的消费能力在赠送贵宾卡的同时附送5000元、2000元不等数额的免费消费金（赠送免费消费金是在客人完全没有消费的情况下赠送，并且数额巨大，所以送给“什么人”、他们是不是有这么大的消费潜力一定要考虑清楚。我们选择的一些大型企业的负责人，根据我们对他们这一层次人群消费的考察，他们一般因为单位业务需要宴请档次比较高的客户，并且消费金额大，他们在这里消费三次或举行一次公司宴会，就能收回赠送成本），由我们酒店人员亲自送到客户手里。
下班回家：我们在太原电视台1台、2台、3台、4台每天分别做10次广告，每次15秒，时间为白天4次，晚上6次，晚上时间为黄金时间8点到9点之间，广告做了1个月，共花费36000元，这样目标客户在晚上回到家有可能接触到“海世界”。酒店开业那天，我们邀请了部分重点客户免费就餐，也有很多是我们发放的免费就餐券的客户，人气非常旺。开业后的几天里，酒店上座率一直保持在80%以上，后来统计，发放的免费就餐券收回率为70%。一个月下来，我们的日营业额稳定在25万左右，周末时在30万左右，成为太原最大、生意最旺的酒店。
磨合期：培训交流分纵横
开业初，厨房人员根据菜系划分班组，但3个月后，我觉得效果并不理想。因为以前都是中心厨房制，一个酒店就一个大厨房，但现在的酒店有两个大厨房，要保证两个厨房在出品方面达到完全一致非常有难度。于是，我取消了原来的人员编制计划，把原来一个厨房一个厨师长合并为一个总厨师长、一个副厨师长，两个厨房的出品由总厨师长统一安排，从源头上杜绝不统一的问题。然后我分别在每个厨房划分10条生产线，一条生产线由一个炒锅、一个打荷、一个砧板组成，每条线固定做10道菜，两个厨房中相对应的同一条线做同样的菜，比如三楼厨房中的1线和五楼厨房中的1线做同样的一组菜。（有一个人员安排表格）为了保证菜品的统一性，我自创了一套横向、纵向相结合的培训方式：横向以岗位进行培训，比如炒锅组、打荷组、砧板组，每个组进行专业技能培训，纵向以每条线进行培训，主要进行菜品制作和相互协作方面的培训。两个厨房中的同一条线一周进行一次纵向培训，横向的专业知识培训一月一次，三个月定期考试一次。考试
实行末位淘汰制，最后一名要脱岗培训或换岗，前三名升20%的工资，并担任重要岗位，后五名降20%的工资。比如，纵向考试就是对一条生产线内人员协作进行考察，在指定菜品出品过程中，由行政总厨、出品总监、厨师长组成的考核小组现场观察，分别对每一个人的技术、反应能力、协作能力进行打分；横向考试就是对炒锅组、打荷组、砧板组统一进行专业考试并打分。这样，两种培训交叉进行，既能保证岗位专业知识的学习，又能最大限度地保证两个厨房的同一条线出品一致。
创新菜：从“创新人”上搞突破
为了鼓励菜品创新，在平时的考试中如果拿自己创新的菜品参加考试，可以增加分数；如果新菜品经菜品研究小组研究确定可以上桌，菜品研究小组和创新的师傅再次进行试制和包装，正式作为新菜推出。如果新菜品在月销售排行榜上保持前三名，创新的师傅可以以个人名义给新菜品命名；如果在年销售排行榜上保持前三名，可以享受所售菜品年毛利的5%。
一般，菜品的创新主要靠原料和技法的创新，而大多数人忽略了在“创新人”身上找突破。我意识到这一点后，做了一个大胆的尝试，就是发动酒店全体员工参与到菜品创新中来。不论是厨师、服务员、财务工作人员、人事部工作人员，还是打扫卫生的老大妈都可以对菜品进行创新。可是，采取什么方式让他们更方便地参与进来呢？我和菜品研究小组研究了好几种方法，最后确定举行“我爱我家之我做妈妈的拿手菜”活动，酒店任何员工都可以报名参加，条件只有一个，就是把你曾在家里吃过的妈妈做得最好吃的菜或在家乡吃过最好吃的菜、卖得最好的菜报名上来，报名时把要试制的菜品的菜名、主料、配料、做法统一报上来，然后由报名的人到厨房里免费试制新菜。活动最后选出10道最受欢迎的“妈妈菜”，每人奖励100元，卖得好的，可以享受创新菜奖励。试制新菜的成本由酒店拨出，专款专用。
活动一推出，就受到酒店员工的欢迎，大家觉得很新鲜，因为每个人都可以到酒店工作重地——厨房自由试菜、享受大厨的待遇，是很有意思的事。大赛组委会对菜品进行评选，最后选出10道最受欢迎的菜，由菜品研究小组进行包装，对外销售。在我们举行的第一次试制“妈妈菜”的活动中，就有三道菜脱颖而出：一道是“山西拔乱子”，试制人是一位服务员，这道菜本是山西本地的一个粗粮，我们稍加改进配上符合山西特色的盘子后就上桌了；一道是“广西豆腐元”，是一位广西服务员根据家乡的一道小菜创制而成，包装上桌后大受客人欢迎；还有一道是“徐州地锅鸡”，是徐州当地一种传统做鸡方法。因为活动效果很好，试制“妈妈菜”的活动每两月举行一次。
在菜品创新上，我们还树立内外两种标兵：内部标兵就是在现有厨师队伍中选出创新和开发能力强的厨师作为标兵，由他向大家传授经验，号召大家向他学习。每个月创新菜品销售排行榜销量第一的厨师作为内部标兵，然后由他集中给大家上一次课，讲述他创新、试制新菜的过程、遇到的困难等。外部标兵就是把
研发能力比较好的酒店作为学习榜样，然后通过朋友关系找到创新菜品的厨师，介绍大家认识。记得一次，一家专推本地口味农家菜的酒店有两个菜卖得非常旺，一个是粉蒸野菜、一个是凉拌白菜芯，我们派人去吃，然后打包回来研究，最后我们还通过关系认识了做这两道菜的厨师，让我们的厨师和他一起交流、切磋。
循环授课法：人人上讲台
在管理中，我试行了一套“循环授课法”，不仅能使员工最大限度地接受知识，还能使每位员工都有培训他人、给别人讲课的机会。我几乎每个月都会外出学习，每次学习回来，我向中层领导包括菜品总监、厨师长、副厨师长等人讲授我的学习内容、经验、心得；然后由中层领导中的一位（实行轮换制度，每次讲课换一个人，每个人都有机会）向厨房的各位大厨、炒锅师傅讲授他们学习的内容、经验、心得，为了保证讲课内容不“缩水”，我参加学习并监督；再在大厨中选出一位（照样实行轮换制度）向中工（打荷、砧板等技术工）讲授学习内容；中层领导中的授课者参加学习并进行监督；然后由中工中一位（照样实行轮换制度）向小工（基础工、实习生）讲授，大厨中的授课者参加学习并监督；最后一环就是小工中的一位反过来向大厨讲课（目的就是让小工同样有上讲台讲课机会），厨师长进行监督。这样，学习循环一圈，每一个环节都有上讲台讲课的机会，既加强了学习，又锻炼了个人能力。
厨房营销：厨房率先走市场
一提起营销策划，一般人会认为是酒店行为，其实，厨房作为酒店的核心部门，更应该在工作中渗透营销思想，以厨房带动整个酒店。根据多年的工作经验，我创制了一套厨房营销策划思路。
一、赋予旺菜文化内涵：不少人提出过这种想法，但真正落实的不多。为什么？因为大多人都是从酒店宏观范围上考虑这个问题，也就是相应在企业文化上做文章。但我觉得，文化更应该落实到每一道菜品上，让客人真实感受到这道菜的文化，这才是成功。这是我在一次工作中突然感悟出来的。记得一次，一位客人点了一道名字比较古朴的菜品，配置的盘子也别有风格，他很有兴致地问，这道菜是不是也有一个同样古朴的典故啊？我突然意识到，客人点菜的时候不会去多考虑你这家酒店有什么文化，他更多关注的这道菜有没有“有趣”的文化。于是，我整理了一些菜品，并对他们进行包装，寻找典故。其中有一套“拌八仙”的菜品，每一道菜品代表“八仙”的一个故事，并演绎融合进去现代人对“八仙”的传承，很受客人欢迎，成为酒店的招牌菜。在客人点菜的时候让服务员娓娓道来一个美丽的传说，引起客人的兴致，事实证明，这样推荐的菜品成功率非常高。
二、建立菜品档案：目的只有一个，就是稳定菜品质量，即使在厨师流动的情况下也能做到“人走技术留”。把酒店所有特色菜、招牌菜、创新菜、技术含
量高的菜品建立菜品档案，把菜品照片、主料、配料、调味、口味、特点、制作方法、制作关键等一一做统计，存入档案，平时创新菜也随时存入档案。这样，即使做这个菜的厨师走了，其他厨师也能在短时间内接上。
三、设钟点厨师：为了扩大营销范围，客人可以预定钟点厨师到家里做菜或做菜品表演。工作中我发现有的客人既想吃到酒店的美味菜品，还想把“场”设在家里，我们就推出“钟点厨师”这项服务：酒店提供所有原料，由钟点厨师带到客人家去做，菜品价格按照酒店的统一价，不另外收服务费。
四、节假大餐：遇到节假日，酒店会根据不同的节日营造不同的节日气氛，推出节日餐宴，比如圣诞节打造圣诞宴，中秋节打造中秋家宴，针对团体客户，我们还会量身订做团体宴会，比如很多单位选择元旦聚餐，我们会根据他们的要求订做不同的餐宴。
下一个目标：开“海世界”分店
“海世界”开业一年来，生意稳步上升，节假日日营业额30多万，翻台率82%，人均消费118元，成了太原市场“高品位”就餐场所的象征，稳稳地坐上了太原餐饮市场“领头羊”的位子。
现在，潘见正和老板一起考察太原周边地段，筹划开一家规模更大、档次更高的“海世界”分店，想在竞争激烈的太原市场注入新的竞争元素。
谈到未来，28岁的潘见说，餐饮行业喜“小”、不喜“老”，可以说是吃“青春饭”，所以年轻的时候就要最大程度地提升自己的能力和水平，学东西以“防老”。尽管心里也有很多打算、很多想法，但是，踏实踏实地做好现在的酒店、做好手头的工作，这才是最根本的。
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版） （一） 一、案例背景 生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。 我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心. 据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。 而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽
生鲜超市冷链物流的现状与发展研究 ——以广州市地区盒马鲜生超市为例 【摘要】随着人们生活越来越富裕，对物质的需求增多，对冷冻和冷藏食品的需求迅速增加。食品冷链物流业迎来了无数的春天。以肉类产品，速冻食品，医药产品，乳制品等为代表的冷链食品发展迅速。 广州是我国经济增长最快的地区之一，是连接内地与香港乃至海外的重要节点和交通枢纽，经过四十余年的发展，广州已发展成为连接珠江三角洲，香港和澳门的重要物流中心。随着对现代物流业发展和经济全球化促进的认识和理解，广州的冷链物流逐渐发展起来，其产业结构非常适合现代物流业的发展，不仅是冷链物流的来源，也是最需要现代物流的区域。 盒马鲜生是新零售业态，它的运作需要结合现代物流、冷链物流及生鲜配送等一系列技术的支持。2018年4 月，盒马鲜生首家线下门店在广州天河北路开业，同年7月，广州盒马鲜生第二家线下门店在中华广场开业。目前广州盒马鲜生一共开了19间门店，在白云、海珠、天河、越秀、花都、番禺区均设立门店。盒马鲜生自创的“生鲜超市＋餐饮体验＋线上业务仓储”模式的独创性在于体验式消费。 本文试图通过对盒马鲜生物流配送的研究分析生鲜超市的发展趋势，并为未来我国生鲜冷链物流配送行业提供借鉴。 【关键词】冷链物流，广州地区，盒马鲜生，配送
目录 1绪论 (1) 1.1 选题的目的及意义 (1) 1.1.1选题目的 (1) 1.1.2选题意义 (1) 1.2冷链物流国内外发展现状与趋势 (2) 1.2.1国内发展现状 (2) 1.2.2国内发展趋势 (2) 1.2.3国外发展现状 (3) 1.2.4国外发展趋势 (3) 1.3 国内外研究现状 (4) 1.3.1国内研究现状 (4) 1.3.2国外研究现状 (5) 1.4研究的主要内容 (5) 1.5研究的方法 (5) 2生鲜超市冷链物流相关理论 (6) 2.1生鲜食品冷链物流的概念 (6) 2.2生鲜超市对冷链物流的要求 (6) 3广州市冷链物流发展现状 (7) 3.1广州市冷链物流整体环境 (7) 3.2冷链物流规模 (7) 3.3冷链物流技术逐步推广与应用 (8) 3.4广州市超市冷链物流设施设备 (9) 4广州市盒马鲜生超市冷链物流分析 (10) 4.1盒马鲜生超市简介 (10) 4.2盒马鲜生超市核心系统 (12)
《新零售运营管理》案例素材包索引 第1章 案例1：汇美集团，从单一电商向线上线下融合发展的转化 (1) 案例2：阿里零售通，打造智能分销网络 (2) 案例3：星巴克联手阿里巴巴，创造咖啡消费新场景 (3) 案例4：良品铺子，用大数据打造“走心”零食 (4) 案例5：缤果盒子，以科技赋能新零售 (4) 案例6：盒马生鲜超市＋餐饮，打造鲜美生活 (4) 案例7：7Fresh，从生鲜超市向全套美食解决方案的升级 (6) 第2章 案例8：滋源，无硅油头皮护理引领者 (6) 案例9：三只松鼠，用萌趣文化打造细致服务 (7) 案例10：海底捞，用情感塑造“五星级”服务 (7) 案例11：衣邦人以C2M模式，颠覆传统服装高级定制模式 (8) 案例12：胖东来“三个至上”，“修炼式”经营模式 (9) 案例13：尚品宅配，用“超集店”打造慢生活圈 (9) 案例14：名创优品，以“投资型加盟”政策与加盟商构建利益共同体 (10) 第3章 案例15：苏宁小店——线上线下双中心运营，颠覆传统便利店模式 (11) 案例16：优衣库，线上线下双渠道增加消费者黏性 (12) 案例17：大千超市新零售O2O模式，助推传统零售升级 (12) 案例18：考拉精选专注“店+群”模式 (13) 案例19：苏小团，苏宁社区拼团打通“最后100米” (14)
第4章 案例20：乐友孕婴童，“App＋网上商城＋连锁店”三位一体的全渠道运营 (14) 案例21：百联集团，i百联全渠道增量赋能 (16) 案例22：屈臣氏——门店变身前置仓，即时物流成标配 (17) 案例23：京东自提，灵活便利的取货方式 (18) 案例24：每日优鲜2.0版前置仓再次定义生鲜到家行业 (18) 第5章 案例25：名创优品——坚持“三高”理论，打造“小而美”精选模式 (19) 案例26：小罐茶——多泡装，让更多人简单方便喝好茶 (19) 案例27：伊利——运用大数据技术洞察消费需求，助力产品创新 (20) 案例28：“我是江小白，生活很简单”，江小白的创新性品牌定位策略 (21) 第6章 案例29：用音乐碰撞美妆，构筑“音乐生活” (21) 案例30：“上海双姝”跨界合作演绎“忘年交” (22) 案例31：亚朵多方IP联合，探索酒店行业创新之道 (23) 案例32：网易云音乐联合农夫山泉，打造有情怀、有音乐的天然水 (23) 案例33：气味图书馆&大白兔，联名打造快乐回忆“国民香” (24) 案例34：凯叔讲故事，为场景而生产产品 (24) 案例35：豆果美食，在悠闲的氛围中刺激用户的购买欲 (25) 案例36：顾家将床垫搬进电梯里，开启“睡觉”场景营销 (26) 案例37：虚拟与现实交互，网易云打造“留声记忆”沉浸式地铁车厢 (27) 案例38：合生元“妈妈100”，会员制精准营销 (28) 第7章
超市一般是指商品开放陈列、顾客自我选购、排队收银结算，以经营生鲜食品水果、日杂用品为主的商店。一种消费者自助选购、统一收银结算的零售企业。本站今天为大家精心准备了超市服务案例文章，希望对大家有所帮助! 超市服务案例文章一篇 我在超市上班那会儿，还不算晚，二零零一年的时候。在市里生意最好，也算是最大的一家超市打工。刚开始是觉得新鲜，多有意思啊，天天和商品打交道，不管买不买得起，至少过足眼瘾了。也省得平时只能看，不舍得买了。 于是乎，就这么去上班了。现在回想，仍然觉得那是挺有意思的一段时间。 刚开始是属于百货组，负责内衣部分。也就是说，天天和什么袜子啦，内衣内裤啦之类的打交道，真是不干不知道，一干吓一跳。以前我可从来不知道，内衣是这么受欢迎的。换句话说，就是，爱摸这些小衣物的主儿可真不少。千万不要理解成歧义了，本来是想说，这些衣物特受欢迎。来买这些的顾客，大都要拆开来摸摸手感。其实这也可以理解，要您说，买这些贴身衣物，肯定得保证质量好不好啊，手感是否舒服啊。于是，包装整齐的内衣被成盒成盒的打开，然后再被胡乱地塞进盒子。就这还算是不错的，遇到有的顾客，拉出来后，就这么直接凌乱的扔在一边儿。 应付这样的事儿我是忙之不迭，特别是在节假日顾客流量大的时候，往往顾了这边儿顾不了那边儿。像这些小衣物，本来体积就不算大，份量也轻，真要扔哪角落里了还不好找，往往是等人少了一些的时候，我就得不停地给暴露在外的“弃儿”们找“家”。这也都好说，大多数顾客只是为了亲自证实一下所买的东西是否值当，拆开来会自己装一下带走，但也有许多只是图个好奇，就是想看看盒子里装的究竟是什么样儿的衣物，当然其中也不乏别有居心之人。超市自然有自己的防盗措施，就这也是防不胜防。 说到这里，提起来最有意思的，就是见到各种各样的偷盗手段，以及形形色色的梁上君子们，我可是绝无他意的，只是想起来，也算是给自己长了不少见识。其实我本人并没有直接和他们打交道，超市有保安，以前一直以为保安就是站在那里，摆摆样子的，自从上班后，才真正知道了，在商场，超市这样的工作环境中，保安的作用真是不可小估的。他们的最主要一项任务，就是防盗。曾听保安说起过和小偷有关的事儿，有的也是比较新鲜的，至少出乎我的意料。 向来都认为，从事此种“职业”的人，应该以无业人员为主，但实际上，也有许多是有单位，有工作的人。不知道他们是为了图便宜，还是因为舍不得花钱，或者是想一举两得，用小小的消费，换取最大的收获，而想要“小试牛刀”。曾有位外地的公职人员，因为想顺手牵羊而被抓个现行，要说那位先生，铁证如山，如实招供不就得了嘛，可人家偏不，还振振有辞，说什么人一天有三迷，那会儿他就是迷了。不说还好，一说可把保安气坏了，老实不客气的一脚就过去了。像这些被发现的“伪君子”们，一般来说，超市对他们的处罚也很简单，偷一罚十。而这些人呢，大多数情况下，被罚的钱，又大大超出了身上所带的现金数目。想走，就得打欠条。然后，就是乖乖地来送钱。因为都有单位，所以不敢不补，还是比较老
新零售背景下生鲜超市模式分析——以永辉超市为例 内容摘要 “永辉超市”平台是用户线上线下一体式消费的生鲜电商平台，致力于提供给消费者 以更好的服务以及健康的食品和实惠的商品，提升顾客的消费体验。通过优质高效的运营，成功占领了线上线下生鲜电商的市场。本文通过对新零售、生鲜运营模式等相关观念进行分析整理，以“永辉超市”为例研究新零售背景下生鲜超市运营模式 的发展及对策，并通过波特五力模型分析“永辉超市”行业的竞争情况。进一步剖析 和解读新零售平台的发展现状，提出新零售环境下生鲜超市运营改进对策及未来发展方向，具体可以通过整合互联网大数据加上对产品进行柔性化生产来提高企业运营效果。设想未来，生鲜超市不仅仅依靠现代物流技术实现给消费者最高效的交付，还将依靠数据支持来制定不同受众的个性化需求服务。以此为之后研究相关题材的人提供一些参考。 关键词：新零售运营模式永辉超市波特五力模型大数据 1绪论 1.1研究背景与研究意义 1.1.1研究背景 1.1.2研究意义 （1）理论研究意义 目前，国内十分重视发展新零售和生鲜行业，但是关于新零售的研究并不多，尤其是关于在新零售背景下企业运营模式问题。此次研究的理论意义主要在于对新零售背景下永辉超市的生鲜运营模式进行探讨，通过对生鲜运营发展提出新的见解，以此为之后研究相关题材的人较大的借鉴价值。 （2）实践研究意义 新零售作为中国零售市场的一大热门，主要是在互联网下运用大数据、人工智能等先进技术手段，结合现代物流，为顾客提供更高效的零售方式。在消费升级的背景下，生鲜超市使用新零售为客户提供线上和线下、物流的综合服务，满足了客户多样化的需求。构建一个完善的生鲜运营模式是企业能否长久发展下去的关键因素，可以确保制造商和零售商的效率并降低交易成本，为客户带来真正的利益和消费者体验。因此，本文具有一定的实践研究意义。 1.2研究目的与研究现状 1.2.1研究目的
新零售实践案例 新零售实践：从线下到线上的转型 随着互联网的迅速发展和电子商务的兴起，以往的传统零售业面临着巨大的压力和挑战。为了在市场竞争中占据优势，越来越多的零售企业开始探索新的商业模式和发展方向，其中最受关注的就是“新零售”。 新零售，指的是将线下实体店与线上商城相结合，通过数据分析和技术支持提高商业效率和用户体验，实现销售渠道和购物方式的创新。它不仅是传统零售业的转型升级，也是数字化经济时代的新商业形态和消费趋势。 在新零售实践中，许多企业都取得了显著的成效和口碑的提升。接下来，我们就来看看几个成功的案例，探讨他们的商业策略和运营模式。 1.盒马鲜生 作为阿里巴巴旗下的“新零售”品牌，盒马鲜生的愿景是构建一个社区生鲜超市。它实现了线上线下的无缝连接，通过垂直整合供应链、推进智能化设备和提供场景化服务等方式来提高用户体验和消费者忠诚度。 盒马鲜生的创新之处在于把线上的运营模式应用到了线下。它引入了大量的智能化设备、物联网技术和数据分析，为消费者提供了自动化的购物、
支付和配送体验。同时，盒马鲜生还在社区开设线下门店，实现了全渠道融合和场景化服务，让消费者享受到更加便捷与高效的购物体验。 2.苏宁易购 作为国内领先的家电零售企业，苏宁易购一直致力于探索数字化和智能化的商业模式。它通过自有物流配送、智能购物车、智能支付、O2O营销等方式，将线上线下融为一体，实现了优质服务和高效运营。 苏宁易购最具代表性的案例就是“苏宁小店”。这是一种集社区服务、零售、物流于一体的新型便利店，基于区域化供应链、社交化互动和智能化营销等手段，以很快接近惠民的价格和服务，满足消费者生活的方方面面需求。 3.拼多多 作为中国第三大电商平台，拼多多的业务模式是以社交电商为基础的新型购物模式，通过直播、拼团、低价等方式，实现了产品、用户和社交网络的融合，吸引了大量中小城市的消费者。 拼多多最大的特点是强调社交化和互动式，它提供了非常低的物流费用、便宜的商品价格和多样的购物方式来吸引消费者，尤其吸引了更广泛地普
[成功创业的励志故事]50岁创业成功励志案例 陶亮和肖煌：名校生不要过万月薪辞职当菜贩卖菜 “你一个大学生，是怎么放下面子来卖菜的”“工作不分高低贵贱， 难道沾了油渍的钱不能买阿玛尼”肖煌把两斤卤牛肉递给顾客，将油腻腻 的双手在格子衬衫上擦了擦，转头笑着对记者说。 这名武汉理工大学2007届的毕业生，在一家IT公司做了6年，月薪 过万，因为厌倦了朝九晚五的打工仔生活，大半个月前辞职，联手自己的 大舅子，武汉工程大学2022届毕业生陶亮，在南湖风华天城小区旁承包 了一个生鲜超市，干起了菜贩的活计。 现在，戴眼镜穿衬衫的菜贩 11日早上9点，武昌南湖风华天城小区枇杷坊小街，肖煌和陶亮的 生鲜超市立于一排门面房中间，并不打眼。 超市里面分左右两区，右边专卖新鲜菜蔬，由陶亮经营;左边专卖各 类卤菜，由肖煌经营。 “一共是7。8元，这是找您的零钱。慢走。”23岁的陶亮穿着蓝色 格子衬衫、黑西裤、黑皮鞋，每送走一个客人，他就习惯性地推一推眼镜，擦一擦收银台前冰柜的玻璃，又擦一擦沾了菜根泥土的手。“习惯了，以 前做完实验都要擦擦桌子、擦擦手。”这个曾经就读于生物专业的大学 “理科男”说。 在陶亮对面，戴黑框眼镜的肖煌斯文有礼地招呼着客人：“卤肉开张，先尝后买，阿姨，尝尝我们的卤猪蹄吧，前三天特价，卤肉每斤减两块。”
送走客人，他小心翼翼地放下菜刀，有点不好意思地对记者说，“我是学计算机的，弄得满身都是油，还是有点不习惯。” 据肖煌介绍，现在店里除了他和陶亮之外，还有三个员工，是自己的岳父岳母和妻子。“自己家的生意嘛!现在只靠家里还忙得过来，等过些日子，业务再有了扩展，我打算再雇几个员工。” 过去，为创业放弃万元月薪 肖煌2007年毕业后，在武汉一家IT公司做软件开发，经过几年的打拼，已经当上了业务主管，月薪过万元;陶亮去年毕业后，就去了深圳一家生物医药有限公司做医药研究，月薪也有3000多元。照道理，两人都算是找到了专业对口且收入不错的工作，但两人都有一颗创业的心，所以辞了职，专心卖菜。 “我在IT行业做了6年，东跑西颠的卖软件、搞开发，才熬到了业务主管，也不过是月薪万元。我再做下去，还是一路颠簸给别人打工，再做几十年也就是一个月挣1万多块，没意思。”肖煌毫不掩饰自己当老板的雄心壮志。而陶亮下海的原因，则是因为在实验室的工作太枯燥，他创业是为了追求一种“有激情的生活”。 对那些说卖菜不体面的人，他们不以为然：“搞IT、搞生物工程就一定比卖菜有前途我们以前是给别人打工，现在是自己当老板，当然是做老板更有前途。”对于选择卖菜这一行，两人均表示不是盲目做的决定，而是一个理性的选择：“生鲜超市是未来农产品市场的发展趋势，现在有商务部的政策支持，前途无量。” 肖煌说，现在店里每个月的流水账能达到六、七万元，经营的成本开销大概在1万元左右。“我们经过了大半个月的考查，走遍了这周边所有
盒马生鲜的优势案例 引言概述: 盒马生鲜是一家以线上线下结合的新零售模式为特点的生鲜超市，其成功的案例值得我们深入研究和借鉴。本文将从五个大点来阐述盒马生鲜的优势，包括供应链优势、产品品质优势、技术创新优势、用户体验优势和社区共享优势。 正文内容: 1. 供应链优势 1.1 直采模式：盒马生鲜与农户、渔民、养殖户等直接合作，通过去掉中间环节，实现从源头到消费者的直采，确保产品的新鲜度和品质。 1.2 冷链物流：盒马生鲜建立了完善的冷链物流系统，保证产品在运输过程中的温度控制和新鲜度保持，从而提供给消费者高品质的生鲜产品。 1.3 数据驱动的供应链管理：盒马生鲜通过大数据分析，实时监控商品销售情况和消费者需求，调整供应链的供应和配送，提高供应链的效率和灵活性。 2. 产品品质优势 2.1 严格的产品筛选标准：盒马生鲜对供应商和产品都有严格的筛选标准，确保产品的品质和安全，为消费者提供放心的购物体验。 2.2 新鲜度保证：盒马生鲜通过高效的供应链和冷链物流，将新鲜的产品快速送达消费者手中，确保产品的新鲜度和口感。 2.3 多样化的产品选择：盒马生鲜提供丰富多样的产品选择，包括水果、蔬菜、肉类、海鲜等，满足不同消费者的需求和口味偏好。 3. 技术创新优势
3.1 无人超市：盒马生鲜引入无人超市的概念，通过人脸识别、RFID等技术，实现线下购物的便捷和自动化，提高购物效率和体验。 3.2 移动支付：盒马生鲜支持各种移动支付方式，如支付宝、微信支付等，方便消费者进行快速支付，提升购物的便利性和效率。 3.3 人工智能应用：盒马生鲜利用人工智能技术，通过分析消费者的购物习惯和偏好，为消费者提供个性化的推荐和服务，提高用户体验。 4. 用户体验优势 4.1 便捷的购物体验：盒马生鲜提供线上线下一体化的购物体验，消费者可以通过APP在线选购，也可以到线下门店实地选购，满足不同消费者的需求。 4.2 快速配送服务：盒马生鲜通过自有的配送团队，提供快速的配送服务，满足消费者对于新鲜产品的需求，提高用户满意度。 4.3 客户服务：盒马生鲜注重客户服务，提供在线客服、售后服务等，及时解答消费者的问题和需求，提供全方位的购物支持。 5. 社区共享优势 5.1 社区门店布局：盒马生鲜以社区为核心，通过在社区开设门店，方便消费者购物，缩短物流路径，减少对环境的影响。 5.2 社区活动：盒马生鲜定期组织社区活动，如农产品展销、健康讲座等，增加社区居民的互动和参与感，提升品牌形象和认可度。 5.3 社区共享：盒马生鲜与社区居民分享资源，如提供社区配送服务、回收包装等，促进社区共享经济的发展，提高社区居民的生活品质。 总结:
联华超市的配送中心 联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。 上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。 联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一 配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头 相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配 送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有 个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时 发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到 了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用 卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅 捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统， 降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占 据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、 配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现 必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送， 以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物 流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数 量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的 服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理 和监控。 联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。 供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光
无人货架在新零售中的实践案例近年来，随着科技的快速发展，新零售成为了零售行业的新宠。其中，无人货架作为新零售的一项创新技术，正逐渐改变着人们 购物的方式和零售行业的格局。本文将介绍几个无人货架在新零 售中的实践案例，探讨其在提升购物体验、降低运营成本等方面 的优势。 案例一：京东无人便利店 京东作为中国最大的自营电商，早在2018年就推出了无人便 利店的概念。这种无人便利店通过一系列高科技设备的运作，实 现了24小时无人值守的运营模式。顾客在进入便利店之前需要下 载京东APP，并完成实名认证和支付方式的绑定，之后便可以通 过人脸识别和二维码扫描进入无人便利店。 在店内，顾客可以随意选取商品，无需排队结账，而是通过手 机APP扣款。这种无人便利店不仅实现了门店全天候无人值守， 还提供了更加便捷快速的购物体验。同时，由于无需雇佣店员， 一定程度上降低了运营成本。
案例二：亚马逊Go商店 亚马逊Go商店是全球知名的无人超市品牌，采用了先进的计算机视觉和传感器技术，实现了“拿了就走”的无人结账。顾客进入亚马逊Go商店后，需要在入口处通过手机APP扫码登陆，并与亚马逊账号绑定。随后，通过计算机视觉和传感器技术，商店可以准确地记录顾客拿取和放回的商品，并在顾客离开商店时自动扣款。 亚马逊Go商店的诞生，使得购物体验更加智能化和高效化。它摒弃了传统超市中繁琐的排队结账环节，极大地节省了顾客的时间，也提升了购物的便利性和舒适度。 案例三：盒马无人生鲜超市 盒马鲜生是中国知名新零售企业，也致力于推动无人货架技术的发展。盒马无人生鲜超市采用了一种全新的购物方式：顾客通过手机APP扫码进入店铺，选择自己所需的商品后，通过支付宝或微信支付完成购物，最后通过出口处的闸机结账。
新零售背景下连锁生鲜超市的商业模式分析 ——以永辉超市为例 近年来，随着互联网技术的迅猛发展和消费升级需求的增长，传统零售行业面临着巨大的挑战和机遇。新零售概念的兴起，为零售企业带来了新的发展机遇。本文以永辉超市作为案例，探讨新零售背景下连锁生鲜超市的商业模式分析。 一、新零售背景下连锁生鲜超市的发展趋势 随着社会经济的发展和城市化进程的加速，人们对生鲜食品的需求呈现出更高的品质、更多样化和更加便捷的需求。在新零售背景下，连锁生鲜超市的发展趋势日渐明显。传统超市通常采取大规模采购模式，生鲜产品存货周期长，容易导致货架鲜品率的下降。而随着冷链物流和供应链管理技术的进步，以及消费者对生鲜品质的要求提高，连锁生鲜超市能够实现产品的快速周转和品质的保持。 二、永辉超市的商业模式分析 1. 多层次供应链体系 永辉超市采用多层次供应链体系，从源头开始掌控产品质量。它与一些知名农产品采购基地合作，直接采购新鲜农产品。此外，永辉超市还建立了自己的冷链物流体系，确保产品在存储和运输过程中保持新鲜度。这种供应链的建立，使得消费者能够购买到更加新鲜、高品质的生鲜产品。 2. 线上线下有机结合
永辉超市充分利用互联网技术，实现线上线下的有机结合。通过永 辉APP和官方网站，消费者可以预订商品并选择送货上门的方式，实 现了线上线下无缝衔接的购物体验。此外，永辉超市还开设了自营电 商平台和合作电商平台，扩大了销售渠道，提升了品牌知名度和市场 份额。 3. 个性化定制服务 永辉超市注重个性化定制服务，为不同类别的消费者提供个性化的 商品选择和服务。在永辉APP上，消费者可以根据自己的需求和偏好，定制属于自己的购物清单，享受个性化的购物体验。此外，永辉超市 还开设了专门的健康食品馆和特殊饮食馆，为有特殊需求的消费者提 供更多选择。 4. 数据驱动的精细管理 永辉超市通过大数据分析和智能科技应用，实现了数据驱动的精细 管理。通过销售数据和消费者购买行为的分析，永辉超市能够准确把 握市场趋势和消费者需求，进而调整商品的进货数量和种类，提高销 售效益。此外，永辉超市还利用人工智能技术，进行商品定价和促销 策略的优化，提升了市场竞争力。 5. 社交化营销策略 永辉超市采用社交化营销策略，吸引消费者参与到购物过程中。通 过与微信、微博等社交平台的合作，永辉超市打造了各类线上线下活
永辉的市场定位： 永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。 沃尔玛的市场定位： 沃尔玛公司对自身的定位的认知在于价格属性，长期以来，他们倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；而是通过稳定价格而非频繁的促销来获得利润；三是通过诚实的价格赢得顾客的信任。 永辉超市的经营特色： 农改超成功典范，立足生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，核心竞争优势明显： 1)拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，
确保产品最优采购、适销对路。 2)直接采购和规模优势降低成本。全国统采约占20%，直采约占76%，部分商品价格甚至低于农贸市场。 3)目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流并提升竞争力。 4)经营管理效率高，库存商品损耗率只有0.27%，存货周转天数只有29.7天，显著快于同业。 福建、重庆市场地位稳固，跨区域发展已有成功案例。公司是福建最大的超市零售商，自2004年进入重庆市场，目前售规模排名第二，两大市场均具备相对优势。至2010上半年，公司门店数量达到135家，除优势区域外已开始在北京(5家)、安徽(2家)布局。 业绩增速快，经营效率行业领先。2007-2009年门店、收入和净利润复合增长率分别达到45%、52%和40%。前台毛利率和净利润率达到15%和 3%，显示出良好管控能力，存货周转快。 管理层激励体现，上市后董事长和高管持股59.4%。 沃尔玛的经营特色： 它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国
【案例】丽水万客缘超市的合伙人模式 展开全文 万客缘超市总部位于浙江丽水，是一家乡镇连锁超市，2018年，万客缘开始通过“合伙制+股权投资”的方式整合县域零售企业，以并购扩张的模式成功进入金华、武义、兰溪等多个地区，实现了门店的增长，并逐渐在浙江西南零售市场占据了领跑地位。 我把万客缘的这种合伙模式总结为产业合伙，又可以细分为连横合伙，即团结同一市场的竞争对手，将竞争关系转化为合伙关系，一起做大同一份事业，再共享事业成就。那么万客缘的合伙模式是怎样的，继续往下看~ 为了走出缙云县，万客缘的董事长赵葛斌尝试了很多方法，但是每次都铩羽而归，2014年，万客缘收购了庆元县一家超市51%的股份，通过整改，改超市的销售额与利润同时翻倍。这次的成功让万客缘找到了走出缙云县的方式，即并购式扩张。 万客缘收购其他县超市的股权，成立合资公司，万客缘保证控股，持有股份至少达到51%，多的还可以达到70%、80%。收购之后，万客缘向被购公司派店长、生鲜经理以及财务人员。被并购公司的老板则成为合资公司的合伙人，担任总经理，主要有两个工作：一是对内管好财务，所有门店的开支都需要经过总经理签字；二是对外做好社会关系，为企业创造好的经商环境。 收购后，万客缘会对合资公司进行改造升级，其中需要投入的资金，是万客缘与被并购公司的老板按照持股比例进行增资的，另外，
还会以被并购的公司为基础进行开店扩张，最后，合资公司产生的利润和现金流只在合资公司层面进行分红或者用于门店扩张，作为控股公司的万客缘并不会从中抽取资金，从而确保被购公司的安全感。 以上是万客缘的合伙人模式，对你有什么启发？欢迎在评论区留言分享~
永辉超市做生鲜：“鲜”从何来？(独特的供应链管理) (2013年4月)在超市经营中,生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面,生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品,集客力非常强,属于超市中的“磁石”商品;另一方面,由于生鲜品对鲜度的要求非常高,但如果措施不当会造成高损耗,使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。据统计,国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。 面对这块好吃却难啃的骨头,一些企业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险,但联营方式也有与生俱来的缺陷。因此,生鲜品经营如何做到既新鲜、又赚钱,成了许多超市多年未解的难题。 起家于福州的永辉超市,在生鲜品的经营上则非常大胆。从2001年创立伊始,他们不仅没有回避生鲜品的经营,反而将其作为市场切入点和最重要的卖点,并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力,不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢,还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式,被业界誉为“永辉模式”。 永辉生鲜:“鲜”从何来? 通常,一般超市的生鲜商品大约有永辉生鲜,“鲜”从何来?1000多个品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50%,销售占比长期维持在50%以上,直到2011年起才开始有意识地降到50%以下。2011年,永辉来自生鲜的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%(见表1)。 永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式,其核心就在于,以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本,从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。 1采购管理:源头采“鲜” 对于零售企业来说,商品是所有经营活动的起点和基础。因此,如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品,是供应链管理的第一个关键环节。 在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”,要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此,他们通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头采购的做法,把住“新鲜”第一关,同时,再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。 传统上,生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始,经过产地、销地等多个批发环节,到达农贸市场或超市等零售终端,最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高,且损耗大。为了解决这个问题,政府发起了“农超对接”项目,鼓励零售企业直接到田间地头采购。
（店铺管理）联华超市案例 分析
联华超市案例分析 第壹部分 企业的发展历程及俩个发展阶段 企业发展历程概述：上海联华超市有限X公司初创和1991年5月。1991年至1995期间，X公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，X公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债运营的发展道路，这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，X公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限X 公司，且大量引进外资，和境外大型超市财团合作。1998年X公司进入高速扩张时期。该时期X公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间X公司不仅实现了规模的高速扩张，运营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。 根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段： 阶段壹：1991年~1997年。 阶段二：1998年至今。 第二部分 案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略
企业主要的内、外部条件的变化： 第壹阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债运营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子X公司，且大量吸收外资。发展单壹超市业务。在此期间，X公司内部管理能力相对较强。 第壹阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。 第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，且且发展多元化业务。此时，X公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。 第壹阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。 第壹个发展阶段：1991年至1997年。在此期间X公司采用的是壹体化战略。很明显，1991年至1995年期间X公司刚刚起步，处于负债运营阶段，X公司仍只有能力壹心发展她的主营业务，也就是超市本身。然而经过三年的发展，X公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时X公司又能进行壹体化战略中的横向壹体化。从案例中我们不难见出，在1996年期间X公司通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显X公司在进行横向壹体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，
90后成功人士的创业故事案例 有志不在年高成才不问出处创业的路径又岂有高低贵贱之别?那么下面是wtt整理的90后成功创业故事3篇就跟着wtt 一起看看吧希望大家能够喜欢。 90后成功创业故事一 肖煌和陶亮：名校生不要过万月薪辞职当菜贩卖菜 “你一个大学生是怎么放下面子来卖菜的?””;工作不分高低贵贱难道沾了油渍的钱不能买阿玛尼?”肖煌把两斤卤牛肉递给顾客将油腻腻的双手在格子衬衫上擦了擦转头笑着对记者说。 这名武汉理工大学20__届的毕业生在一家IT公司做了6年月薪过万因为厌倦了朝九晚五的打工仔生活大半个月前辞职联手自己的大舅子--武汉工程大学20__届毕业生陶亮在南湖风华天城小区旁承包了一个生鲜超市干起了菜贩的活计。 现在--戴眼镜穿衬衫的菜贩 11日早上9点武昌南湖风华天城小区枇杷坊小街肖煌和陶亮的生鲜超市立于一排门面房中间并不打眼。 超市里面分左右两区右边专卖新鲜菜蔬由陶亮经营;左边专卖各类卤菜由肖煌经营。
“一共是7.8元这是找您的零钱。慢走。”23岁的陶亮 穿着蓝色格子衬衫、黑西裤、黑皮鞋每送走一个客人他就习惯性地推一推眼镜擦一擦收银台前冰柜的玻璃又擦一擦沾了菜根泥土的手。”;习惯了以前做完实验都要擦擦桌子、擦擦手。”这个曾经就读于生物专业的大学“理科男”说。 在陶亮对面戴黑框眼镜的肖煌斯文有礼地招呼着客人：”;卤肉开张先尝后买阿姨尝尝我们的卤猪蹄吧前三天特价卤肉每斤减两块。”送走客人他小心翼翼地放下菜刀有点不好意思地对记者说“我是学计算机的弄得满身都是油还是有点不习惯。” 据肖煌介绍现在店里除了他和陶亮之外还有三个员工是自己的岳父岳母和妻子。”;自己家的生意嘛!现在只靠家里还忙得过来等过些日子业务再有了扩展我打算再雇几个员工。” 过去--为创业放弃万元月薪 肖煌20__年毕业后在武汉一家IT公司做软件开发经过几年的打拼已经当上了业务主管月薪过万元;陶亮去年毕业后就去了深圳一家生物医药有限公司做医药研究月薪也有3000多元。照道理两人都算是找到了专业对口且收入不错的工作但两人都有一颗创业的心所以辞了职专心卖菜。 “我在IT行业做了6年东跑西颠的卖软件、搞开发才熬 到了业务主管也不过是月薪万元。我再做下去还是一路颠簸给
小本创业成功案例3个 由于成本少、风险小、市场进入门槛低,小本创业是创业 的首选模式. 以下是小编分享给大家的关于小本创业成功案例, 欢迎大家前来阅读! 小本创业成功案例篇1：3名大学生村官创业5年前, 为 了拯救被遗弃的30亩蔬菜大棚, 南京六合区雄州街道钱仓村 的3名大学生村官踏上了创业之路, 注册了田原牧歌公司和钱 仓牌商标. 去年, 公司基地已扩展到300亩, 营业收入超过1000万元. 就在昨天, 该项目参加了江苏首届大学生村官创 业大赛总决赛, 这也是南京唯一进入总决赛的村官创业项目. 钱仓村党总支副书记周强是3人创业的合伙人之一. 20xx年, 村里来了不少外地人承包大棚种蔬菜, 但亏了 本. 周强说, 当时, 一个承包户直接跑路, 扔下30亩大棚的 蔬菜. 不能眼睁睁看着这些蔬菜烂在地里, 村书记就让几个村 官先去卖菜. 当天下午1点, 周强开始张罗工人一起拔萝卜, 到晚上8 点装完车, 整整装了700公斤. 次日凌晨3点, 他们把萝卜运 到蔬菜批发市场, 一车萝卜只卖了130元, 还不够人工和运费.
国家鼓励农业创业, 为什么农业的利润这么低?再看看村里, 不少农民也都将地抛荒, 去工厂打工. 周强说, 农业一定要解决好种什么、怎么种、怎么卖的问题, 3个大学生村官决 定自己创业, 来寻找问题的答案. 从头摸索打造无公害蔬菜基地 创业基地就在钱仓村村头, 那位承包人遗弃的30亩大棚. 周强说, 他花了一个月做市场调研, 最终决定打造无公害蔬菜基地. 基地出来的菜, 首先要到地头的农药残留检测处自测, 然后送到集散中心做第三方检测, 每次检测都出具报告, 相当于给蔬菜标了身份. 虽然都是从农村出来的大学生村官, 但真要做农业, 3个 合伙人都没有经验, 一切从头开始摸索. 在大棚里育秧, 需要地暖, 但铺地暖容易干燥, 就要经常浇水. 周强刚开始直接从外面水沟里挑水浇, 结果热乎乎的秧苗遇上冷水, 死了一大片. 后来请教了街道农技站工作人员, 水挑来后在大棚里放一段时间, 等水温和地温接近了再浇. 孙雪清是其中一名女大学生村官. 记得有一年天寒地冻, 我去邻村讨教大棚种植经验, 骑着电动车来回20多公里的路, 半路还下起了雨, 一天忙下来, 当晚就发了40℃的高烧. 在 村医务室打吊瓶时, 还忙着洽谈送货. 当时就是有股信念, 吃点苦没什么, 一定要干成了.