激励
案例分析步骤：
1、分析问题是什么。
认真看原文！从原文上寻求答案！
2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！
3、解决方式。
从理论上分析有什么方式可以解决问题。
可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。
2、案例分析
2.1 现象
该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体
2.2 问题
在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。
2.3 原因
在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：
1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足
大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有
相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。
2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体
由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
2.4 所用理论
双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]
由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。赫茨泊格调查了这样一个问题：
“人们想从工作中得到什么”。他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。
根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygiene factiors)。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有内在奖赏性。
3. 启示及建议
3.1 启示
企业家如何才能留住营销人才？
1.营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。
2.许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。
3；除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。
4/多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。
5‘事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。
6’营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。
3.2 建议
凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。
管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。
世界上最大的零售商沃尔玛公司目前正面临着如何激励员工的问题。多年来这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起到的作用我们来举个例子。比如一名员工在1970年公司股票上市时用1650美元买了100股到1993年时他拥有股票的价值就是350万美元。、
案例思考题
1用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题
2如果在当前的困难情况下由你来管理你将如何来激励员工
3对一个组织来说提供太多的奖励和正强化可能吗如果可能的话它会对组织产生什么样的影响
解析 1.沃尔玛应用股权建立养老基金来激励员工涉及激励理论里的双因素理论需要理论和期望理论。采用股权激励相当于在实际经济利益方面上采取激励通过分红来激励员工并且建立养老基金从中抽取大部分钱来购买股票由于股票价格的上涨养老基金也在不断上涨付出的努力得到了回报使员工在生理心理需求方面得到很大的满足增强员工对公司的信任度。山姆·沃尔顿过去倡导的与工员个人接触的管理方式来维持与员工之间的关系了解员工的需求进行相应的激励措施使公司拥有了零售业界最蹁、最积极献身的员工。
但在股票价格下降后本来员工正常薪水就不高使员工在生理需求及保健因素上没有得到满足并在主管人员换后没有对员工采取更好的激励方式来补救使得员工的满意度下降工作效率也伴随着下降。
2.由于股票价格的下降通过股权激励已经暂时不能满足员工要灵活的管理采取新的激励措施。
首先提高最低工资，采取绩效工资制度在生理需求上提高员工的满意度。
其次组织一些全效性的团体活动来提高员工对企业文化的认知程度并相应的从深层次来了解员工对不同需求类型的员工采取相应的帮助。对公司员工采取目标性激励管理提高员工的满意度加强员工的信任度从而提高员工的积极性。
3.我觉得可能如果组织中的一员工作做得好可以相应的奖励和正强化激励，不一定为员工颁发奖金只要你的一句鼓励也可以提高员工的积极性/采取各种各样的奖励方式满足员工的需求。但由于很多奖惩制度都会增加成本增加组织的支出。并接还要注意一些制度的灵活性和使用的频率否则会导致效果不明显既浪费了时间也浪费了金钱。
思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
【案例分析】
本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：
①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io
式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
“将总裁的停车位置旁边一个车位分配给最佳员工”这样的做法是组织行为学中有关激励内容的具体实施，其中主要体现了层次需要中的尊重、双因素理论、期望理论（过程型激励理论）等。这样的做法能否起到对员工的激励作用？怎样作用？分析如下：
（1）公司此种做法的目的，扩展意义
1开发员工潜能
2降低成本并留住优秀人才。公司的做法让有远大志向的员工有了目标和动力，更加努力工作和发挥自己的潜能。
3发挥主动性和创造力。
（2）潜在的弊端
该案例中涉及的激励，更多的是关注努力行为本身，而忽视了如何使人们保持持久的努力。也就是说，这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质，但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于任何组织而言，最关心的是如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展，而不是短期的努力行为。因此，这些激励理论对于如何让组织成员保持持久的努力和不断的自我发展这一问题并没有很强的解释能力。换句话说，这些理论的应用还不能保证组织所想要的员工的持久努力和持续发展。
第二大不足是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去，仅关注组织成员的努力程度，这些激励理论只是包含激励的一部分内容。
案例介绍：
施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同志乃至厂外的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资
问题：
1、施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？
2、小李子是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗？老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的毫无作用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？
3、你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？
1、美国教授的理论不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的双因素理论。
50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的２００名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如：在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者是工作关系方面。赫茨伯格把前者称作激励因素，把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。
老施的激励方法并不正确，因为他片面地理解了双因素理论，只看到了激励因素的作用，而忽视了保健因素的作用。
2、小李不是只认钱，不给钱就不干活的人。老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等激励手段也存在一些作用。但是小李目前的
迫切的需求并不是这些，这是因为，人的需求是有层次的，由于目前小李并不富裕，所以低层次的需要显得更为迫切。
心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。
著名心理学家马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。目前小李刚刚毕业，生理需要（衣食住行等）尚不能完全满足，所以还谈不到更高级的需要。所以，老施的激励方法让小李发火。
3、老施应该根据小李的心理需求制定激励措施，应该让小李“多劳多得”，在奖金分配上对小李的工作表现给予肯定，并体现出一定的收入差距。
从这次经历中应该得到的教训是“坚持物质利益原则”。
给劳动者以物质利益，是社会主义基本经济规律所决定的。人们进行社会活动，直接地或间接地都是为了物质利益。这是马克思主义关于历史唯物主义的一项基本观点。列宁曾经这样说：“现实生活说明我们错了”。建设社会主义经济“不能直接凭热情，而要借助于伟大革命所产生的热情，靠个人利益，靠同个人利益的结合，靠经济核算……否则你们就不能达到共产主义，否则你们就不能把千百万人引导到共产主义。”列宁根据历史唯物主义的基本观点以及现实生活的实践，明确提出了“个人利益原则”即物质利益原则。我国社会主义现代化建设的实践，也证明了实行物质利益原则的必要性。在管理中正确贯彻物质原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。
陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。
陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
问题：
1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？
答：
事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。
2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。
答：
亚当斯的公平理论。
理论内容：
公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社
会比较理论。
公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。
该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。
3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。
答：
这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。
4、你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？
答：
如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等。
更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度:迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了"弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。尽管乙研究所取得了这样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。
要求：
(1)请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么?
答：甲研究所对人性的假设是经济人假设；
乙研究所对人性的假设是自我实现人假设
(2)简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式。
答：经济人假设的基本观点是：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。
采取自我实现人假设的基本观点是：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；他们热衷于发挥自己的才能和创造性。按此假设，管理者就应创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。
少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。
刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。
1.公司没有形成一套有效的绩效考核体系
A君从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。
2.公司的薪资体系缺乏激励作用
销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地达到销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得的业绩可以说是
天壤之别，采用固定工资制显然不能体现分配公平性，无法达到激励效果。
在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。按量化管理思想的要求，建立激励机制要遵循严格规范的原则，制定一系列的标准工作流程，界定相关的权责划分。一般由四个部分组成：绩效考核，薪酬体系，提升机制，员工培训。
激励 案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。 2、案例分析 2.1 现象 该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体 2.2 问题 在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。 2.3 原因 在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是： 1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足 大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有 相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。 2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体 由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。 2.4 所用理论 双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]
管理学激励案例加理论分析 激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力 和表现。下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织 的影响。 激励案例：亚马逊的激励机制 亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励 机制而闻名。亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。 首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。这种激励机制是 通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以 获得股票期权。这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分 享公司的成功和增长。 其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。公司设定明确的绩效指 标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。 最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。公司提供多样化的培训和发 展计划，帮助员工提升技能和知识。此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的 项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。 以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精 神的组织。这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的 工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。 理论分析：
理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为 理论。 对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工 资和福利。同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自 我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。这种激励机制使得员工既能 满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。 从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的 期望理论相关。亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望 和努力。员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的 重要因素。 综上所述，亚马逊的激励机制通过股权激励、绩效奖励和发展机会实 现了员工的动力和表现的提升。从激励理论和组织行为理论的角度来看， 亚马逊的做法与赫茨伯格的双因素理论和奥多尔-赫茨伯格的期望理论相 一致。这表明正确的激励机制能够激发员工的动力和创新，提高组织的绩 效和竞争力。
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
激励理论的案例分析 激励理论是管理学中一个重要的理论，它认为人们的行为受到内在或外在的激 励因素影响。通过对激励理论的案例分析，我们可以更好地理解激励对个体行为的影响，以及如何运用激励理论来激发员工的工作动力，提高工作绩效。 首先，让我们来看一个经典的激励理论案例——马斯洛的需求层次理论。这一 理论认为人的需求按照一定的层次依次出现，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。通过满足这些需求，可以激励个体的行为。以公司管理为例，管理者可以通过提供良好的工作环境、培训机会和晋升空间来满足员工的需求，从而激励员工更好地完成工作任务，提高工作效率。 其次，我们来看另一个激励理论的案例——赫兹伯格的双因素理论。这一理论 将工作满意度分为两类因素，满意度因素和不满意度因素。满意度因素包括工作本身的挑战性、成就感、工作责任等，而不满意度因素包括工资、福利、工作条件等。通过对这些因素的分析，管理者可以针对性地制定激励策略，提高员工的工作满意度，减少员工的工作不满意度，从而提高员工的工作绩效。 再来看一个实际的案例，谷歌公司就是一个成功运用激励理论的典范。谷歌公 司提倡创新和自由的工作环境，给予员工更多的自主权和发挥空间，激励员工充分发挥自己的潜力。此外，谷歌公司还提供丰厚的薪酬和福利待遇，满足员工的生理和安全需求，从而激励员工更加投入到工作中，取得了显著的业绩和创新成果。 总的来说，激励理论对于管理者来说具有重要的指导意义。通过对激励理论的 案例分析，我们可以更好地理解激励对个体行为的影响，以及如何运用激励理论来激发员工的工作动力，提高工作绩效。在实际的管理实践中，管理者可以根据不同的情况和需求，灵活运用各种激励手段，从而达到更好的管理效果。希望本文的案例分析能够帮助读者更好地理解激励理论，并在实际工作中取得更好的管理成绩。
管理学案例分析及答案(共10篇) 管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答! 案例分析 （1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗 要点：激励的原则 （2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题 （3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款 要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套 （4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施 就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案. 急 .能答一题也很感谢! 1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得! 2、社会公平>企业效率 3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则 4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态 管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~ 案例分析题（本大题20分，每小题10分） 1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。毕思已经
习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。他深感担任主任工作力不从心。有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。 请回答下列问题： （1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分） （2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分） 2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析： （1）整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式。（4分） （2）若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优缺点。（6分） 【管理学案例分析及答案】 （1）因岗设人，岗位分析完成以后根据岗位要求来配置人力，而不是替人选岗。 （2）没有进行岗位分析。 （3）有两种：一、申请员工培训计划，根据岗位要求接受相关能力的培训。 二、向领导交代清楚，调整岗位。 2. （1）直线职能型结构 （2）调整为事业部制，变革后公司更多地放权了，效率高，这是优点，缺点是沟通不便，协调成本高。
激励理论分析案例 激励理论是管理学中的重要概念，它探讨了什么因素可以促使员工更 加努力地工作，提高工作绩效。在实际工作中，激励理论的应用可以帮助 管理者更好地调动员工的积极性和创造力，从而提高组织的整体绩效。 以下是一个激励理论在实际工作中的应用案例： 公司A部门是一家制造业公司的核心运营部门，负责生产和管理公司 的产品。然而，近期该部门的工作效率和质量出现了下降的趋势，导致公 司的利润下降。公司的管理层决定运用激励理论来解决这一问题，首先进 行了对A部门员工的调查研究。 调查结果显示，员工普遍认为工作压力较大，且出现了员工之间的合 作不够紧密和目标不明确等问题。管理层针对这些问题，制定了一系列的 激励措施。 首先，对于工作压力的问题，管理层意识到压力对员工的工作动力和 积极性是具有负面影响的。因此，他们决定通过提供较为灵活的工作时间，并加强员工之间的沟通交流，以减轻员工的工作压力。此外，为了进一步 降低压力，管理层还决定增加员工休假的机会，并提供健身房等福利设施，以提高员工的工作生活质量。 其次，针对合作不够紧密的问题，管理层决定通过组织文化建设来加 强员工之间的合作和协作。他们鼓励员工进行团队活动，组织培训班，提 高员工的沟通和协作能力。同时，他们也设立了团队奖励机制，对团队表 现出色的员工给予额外的奖励，以鼓励员工之间互相帮助和合作。 最后，通过A部门员工的反馈，管理层了解到员工对于工作目标的不 明确感到困惑。因此，他们向员工提供了明确的工作指导和目标，并设立
了良好的绩效考核机制。此外，他们还为员工提供了培训和晋升的机会，以激励员工努力工作并实现个人成长和职业发展。 经过一段时间的激励措施的实施，A部门的工作效率和质量逐渐得到了提高。员工的工作积极性和满意度也得到了增加。公司的利润开始恢复增长。激励理论在这个案例中的应用成功地促使员工更加努力地工作，并实现了公司的目标。 通过这个案例，我们可以看到激励理论对于提高员工工作积极性和组织绩效的重要性。管理层通过对员工的需求和问题进行调查研究，制定了相应的激励措施。这些措施包括减轻员工的工作压力，加强员工之间的合作，明确工作目标，提供培训和晋升机会等。这些措施不仅加强了员工的工作动力和积极性，还改善了员工的工作生活质量，提高了组织的整体绩效。 综上所述，激励理论在实际工作中的应用可以帮助管理者更好地调动员工的积极性和创造力。通过了解员工的需求和问题，制定相应的激励措施，可以提高员工的工作满意度和工作绩效，进而提升整个组织的绩效水平。因此，对于管理者来说，深入学习和应用激励理论是非常重要的。
案例一 赵义是装配车间的一名青工，爱喝酒。讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分，但也有优点，干活不惜力。为人豪爽，在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评，获得了优秀突击队员的称号，厂部决定给装配车间没人奖励1000元。别人的奖励都不成问题，赵义的奖励可让车间领导犯了难，直接发钱吧，赵义肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿，喝醉酒，说不定又会惹事，车间领导经过反复商量，决定给赵义买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球，前胸上印着一个大大的奖字，后背印上生产能手。赵义接到这件礼品，爱不释手。他说：1000元钱，咱不稀罕，这件礼品说明领导看的起咱，咱决定不能辜负领导的期望。下班后，不管参不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。慢慢的他的爱打架，爱喝酒的毛病也改掉了。 从管理学的角度分析赵义变好的原因 从理论上讲：工厂的领导给赵义的奖励属于管理学激励理论中的物质奖励范畴。如果直接给钱，满足的只是员工对于物质的需求，而厂领导给赵义发了印着奖励字样的高档运动服，就在某种意义上体现了精神层面的意思，既有物质上的刺激，也有精神上的鼓励，用一样的钱达到了不一样的激励效果。 从理论上分析：出现这样好的现象，是基于两个前提实现的。第一，赵义本人的性格特点是豪爽、讲义气，这样的人对于金钱对于名利看的不是很重，对于情分则是比较看重的，所以在奖励他的时候不一定要让他得到多少实际的好处，而是重在让他知道自己受到了重视，让他感觉厂领导把他自己当成家人来看待，如果这样做的话就能够达到举一反三的效果，这是基于被激励对象的特质来决定的；第二，从厂领导的观点出发，纯粹的金钱奖励是必须的，但是在金钱奖励之后，一定要进行一系列后续的过程，比如先进表彰会等活动，如果不是这样，那么金钱奖励的功效将会大打折扣。我们可以设身处地的想想，如果有一天公司领导给我们发了很多钱，说我们是先进，然后发了钱就没事儿了，我们会不会觉得突然一乐然后突然一个反差？ 所以，综合起来看，赵义之所以能够变好，就是因为公司领导在基于对员工个人性格详细的分析下做出的决定，一方面刺激了员工好的性格的发展，另一方面抑制了其不利于工作方面的性格的发展，双充的奖励刺激，导致了员工在工作中性格的转变。 案例二 一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去.老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到一位当了母亲的女子,那位母亲责怪老头儿不关心儿童,不应该让孙子走着,于是,老头儿就下来让孙子骑着驴,自己走着.走了一段路,又碰到一个和尚,和尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，又过了一会，碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑偏要走着。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果又碰到了一个老外，这个老外责怪他们虐待动物！ 从管理学的角度分析究竟应该由谁骑这头驴呢？ 有固定的情景才会有分析，我们不妨大胆的设想。 在这个情景里面，老头是决策者，谁骑驴都是他说了算，所以，不妨把老头看成是领导者。其次，老头的决定在围绕着孙子转，老头考虑孙子的利益要多于考虑驴子的利益，我们不妨把孙子看成是客户，把驴子看成是员工。 基于这样的三种角色的假设，我们就能够重新来读这个故事：
管理学中的激励案例 在管理学领域中，激励是一种重要的管理手段，通过激励措施可以提高员工的工作积极性和职业发展动力，进而推动组织的发展。本文将介绍两个管理学中的激励案例。 案例一：亚马逊的激励机制 亚马逊是一家全球知名的电子商务公司，其激励机制被广泛认为是成功的关键之一、亚马逊引入了一种叫做“能力点数”的激励制度，即员工通过完成任务和项目获取能力点数，然后根据能力点数的多少来晋升和提升工资。 该激励机制的优点在于激发了员工的积极性和创造力。员工可以通过完成任务和项目来获得能力点数，这使得员工更加关注和投入到工作中，不断提升自己的能力和技能。此外，能力点数的获取是公开透明的，员工可以随时了解自己的能力积累情况，从而更好地规划自己的职业发展。 然而，该激励机制也存在一些缺点。首先，员工可能会过于追求能力点数而忽视工作质量和工作效率，从而影响组织整体的运营。其次，该激励机制较为复杂，需要不断进行数据统计和分析，增加了管理层的工作量和成本。再次，能力点数的获取方式可能存在主观判断，容易引起员工之间的不公平感。 案例二：Google的创新激励机制 Google作为全球知名的互联网公司，其创新能力一直备受关注。其中，Google的激励机制为员工提供了足够的自由空间和激励措施，以促进创新能力的提升。
首先，Google鼓励员工进行创新性的工作，并设立了一项叫做“20%时间”的政策。公司要求员工可以将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，而非经常性工作任务。这些“20%时间”的项目通常是员工自己提出的，鼓励员工跨部门合作，实现跨功能的创新。 其次，Google通过提供丰厚的奖金和福利来激励员工的创新能力。公司设置了一系列的奖金计划，例如，对于具有重大技术突破或创新项目的员工，可以获得额外的奖金和股权激励。此外，公司还为员工提供了各种福利，例如免费的餐饮、健身房和医疗等，以提高员工的工作满意度和创新意愿。 然而，Google的激励机制也存在一些挑战。首先，过多的自由可能导致员工关注力的分散，工作项目的数量过多，而质量无法得到保证。其次，奖金和福利可能会引发员工之间的不公平感，特别是对于那些没有创新机会或成果的员工来说。 综上所述，亚马逊和Google是两个管理学领域中的激励案例。这些激励机制在提高员工积极性和创新能力方面都取得了显著的成效。然而，每种激励机制都存在一定的缺陷和挑战，需要管理者根据自身组织的特点和员工的需求来进行适当的调整和创新。
中国地质大学（北京） 课程期末考试 论文（读书报告） 课程名称：管理学原理 任课教师：赵恒海 学时：32 开课院系：人文经管学院 学生：肖勇 学号：1005093230 开课时间：2010.9——2010.12
企业激励机制及其案例分析 摘要： 创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。 关键词： 管理；激励；需求；公平；层次。 正文： 所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。 企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。 研究表明：部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。 激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。 马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。 对于很多企业而言，高级人才最终都离岗了，其中很重要的因素就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑现。人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这是一种理念，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会无效。 海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越，”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越。”而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏。”与许多企业相比，海尔和华为公司在激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。 马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。 赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生
管理学激励理论案例 激励理论是管理学中非常重要的一个概念，它指的是通过各种手段来 激发员工的工作动力，进而提高工作效率和绩效。下面是一个关于激励理 论的案例，其中包括了Maslow的需求层次理论、Herzberg的二因素理论 和Vroom的期望理论。 在一些IT公司，新上任的总经理发现公司的员工工作积极性不高， 很多人工作效率低下，导致项目延误和客户投诉增多。总经理决定运用激 励理论来改善这种情况。 首先，总经理决定采用Maslow的需求层次理论。根据这个理论，员 工的需求是分层次的，从基本的生理需求到自我实现的需求。总经理意识 到员工的工资待遇低于市场水平，无法满足他们的生理和安全需求。于是，他决定进行工资调整，提高员工的工资水平，使他们能够满足基本的需求。此外，还要保障员工的安全需求，例如在工作环境上加强安全措施，提供 必要的培训和保险福利。 然后，总经理决定运用Herzberg的二因素理论。根据这个理论，员 工的工作满意度和动力不仅仅来自于满足基本需求，还来自于工作本身的 特点。总经理意识到员工对工作的满意程度较低，他分析了一下原因，发 现员工们缺乏成就感和成长空间。于是，总经理决定增加一些挑战性的项目，提供更多的培训机会，以激发员工的成就感和动力。此外，总经理还 决定改善员工的工作环境，提供良好的工作条件和福利待遇。 最后，总经理决定运用Vroom的期望理论。根据这个理论，员工的动 机来自于他们对工作结果的期望。总经理意识到员工对绩效评估和奖励体 系的不满，他决定改善绩效管理体系，使员工更加清晰地知道自己的工作
目标和评估标准。同时，总经理还决定提供丰厚的奖励措施，例如表彰优 秀员工、提供晋升机会等，以提高员工对良好表现的期待和动力。 经过一段时间的努力，总经理发现员工的工作态度和效率有了明显的 改善。员工的投诉减少了，项目进展顺利。公司的业绩也得到了提升。总 经理通过运用激励理论成功地改变了组织的工作氛围和员工的工作态度， 实现了良性的循环。 这个案例充分体现了管理学中激励理论的应用。通过满足员工的需求、提供有挑战性的工作、改善工作环境以及建立奖励机制，总经理成功地激 发了员工的工作动力，提高了员工的绩效和工作效率。这也说明了激励是 组织管理中必不可少的一环。
管理学的理论与案例分析 管理学是一门研究人类组织管理活动的学科，它的理论和应用 广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。在管理学的发 展历程中，出现了不少的理论和模型，这些理论和模型，不仅能 帮助人们更好地理解和解决组织管理问题，也能促进管理实践的 进步和创新。 一、管理学的理论 管理学的理论主要包括传统管理理论、人际关系理论、行为科 学理论、系统理论、决策理论、社会学派理论、资源依赖理论、 战略管理理论等。 传统管理理论强调管理层的权力和控制作用，注重优化组织结 构和流程，以提高效率为主要目标。它的代表理论包括弗雷德里克·泰勒的科学管理、亨利·福尔摩斯贝塔尼的管理过程、亚当·斯 密的分工理论等。 人际关系理论是20世纪30年代兴起的一种管理流派，它认为，人际关系对组织的发展和效率有着关键作用。该理论的代表人物 艾玛·福斯特巴德、切斯特·巴代尔和埃尔顿·梅约等： 行为科学理论则着眼于管理人员和员工的行为和心理状态，强 调灵活性和适应性，以增强组织的竞争力。该理论主要包括道格 拉斯·麦格雷戈的X-Y理论和布蒂·凯奇的理论。
系统理论则认为，一个组织是一个复杂的系统，包括许多不同 的组成部分和部门。只有当每个部分和部门紧密协调并彼此依赖，组织才能真正达到高效运作的状态。它的代表人物包括彼得·圣吉、杨绍功等。 决策理论则聚焦于管理人员在面临事件和问题时的决策过程。 它提供了一些较为科学和系统化的方法来处理信息和做出最佳的 决策。著名的决策模型有乔治·普鲁奇和阿伯拉罕·卡蒂的线性规划、赫伯特·西蒙的决策树模型等。 社会学派理论则强调组织和社会环境之间的相互作用，认为组 织的内部和外部环境都对其成功与否产生重要影响。该理论的代 表人物包括亚历山大·本正福、詹姆斯·汤普森等。 资源依赖理论则认为，一个组织的成功与否取决于其是否能够 有效地利用外部资源。该理论提供了一些重要的思考方式来监测 和分析组织与外部世界之间的关系。 战略管理理论则集中探索组织如何赢得竞争优势和在市场上获 得成功。它认为，一个组织必须建立一个科学的战略计划，以确 保它的未来发展方向和目标得到充分实现。 二、管理学的案例分析 上述理论可以帮助人们解决各种各样的组织管理问题。下面我 们来看看实际案例中这些理论是如何运用的。
管理学作业激励理论案例 激励理论是管理学中一个重要的概念，旨在了解组织成员如何被激励 并达到最佳绩效。本篇文章将结合一个案例，探讨激励理论在实践中的应用。 在一家制药公司中，工作压力大、工作环境较为恶劣，导致员工之间 的士气较低，绩效不佳。公司领导决定采取激励措施来改善员工的工作情 况和绩效表现。 首先，管理层决定使用马斯洛的需求层次理论作为员工激励的理论基础。根据这一理论，员工的需求分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求。公司经理们意识到，员工的工作环境和待 遇需要改善，以满足他们的基本需求。因此，公司提高了员工的薪水、提 供更好的工作条件，以及改善了员工的福利待遇，以满足他们的生理和安 全需求，从而增强员工的工作动力。 其次，公司实施了赫茨伯格的双因素理论。基于这一理论，员工的激 励包括了工作满意度和工作动机。为了提高员工的工作满意度，公司领导 关注员工的工作内容与工作本身的奖励。他们设计了更有挑战性或有意义 的任务，并鼓励员工参与决策过程。此外，公司还提供了培训和发展机会，让员工能够提升自己的技能和知识，提高工作动机。 再次，公司采用了Vroom的期望理论。该理论认为员工的动机取决于 他们对绩效与奖励之间关系的期望。因此，管理层鼓励员工设定清晰的目标，并提供明确的绩效评估标准。此外，公司实施了绩效考核制度，并提 供了丰厚的奖励机制，以激励员工为实现目标而努力。
除了以上提到的理论，公司还采用了弗鲁克斯和拉森的成就动机理论。该理论认为员工对成就有着天生的动机。基于这一理论，公司为员工设定 了明确的目标和挑战，并提供了可以衡量员工绩效和成就的评估标准。公 司还鼓励员工参加一些挑战性的项目和奖励他们的努力。 经过一段时间的实施，公司发现这些激励措施取得了明显的成效。员 工的工作动力和绩效都大幅提高。员工的工作满意度显著增加，他们的士 气和积极性也有了明显的改善。 总结起来，激励理论在这个制药公司中的应用对改善员工工作情况和 绩效起到了积极的作用。马斯洛的需求层次理论满足了员工的基本需求， 赫茨伯格的双因素理论提高了员工的工作满意度和工作动机，Vroom的期 望理论增强了员工为实现目标而努力的动力，而弗鲁克斯和拉森的成就动 机理论激发了员工的工作成就感。综上所述，激励理论在管理实践中对于 提高员工绩效和工作动力具有重要的指导意义。
现代的管理学理论之激励理论 激励理论是管理学中非常重要的一个理论，它解释了人们在工作和生活中为什么会有动力和积极性，以及如何通过激励来提高员工的工作表现和个人发展。 在现代的管理学中，激励理论已经不再限制于传统的金钱和职位晋升这些物质方面的激励，而是更注重于员工的内在动力和个人发展的激励。以下是几个现代激励理论的例子。 首先，自我决定理论是一种基于员工自我激发和内在动机的管理理论。根据自我决定理论，员工对工作的乐趣和成就感是他们内在动力的源泉，而不仅仅是物质奖励。因此，管理者应该给员工提供自主权、岗位扩展和参与决策的机会，以满足他们的内在需要，激发员工更大的工作动力和创造力。 其次，成就动机理论认为，员工在工作中追求成就感，并通过取得目标和克服挑战来获得满足感。因此，管理者应该为员工设定具有挑战性和可衡量性的目标，并提供适当的支持和反馈，以激励员工追求优秀的工作表现。 此外，认知评价理论强调员工对他们的工作表现给予认知评价的重要性。根据认知评价理论，员工通过对自己的工作表现进行评价来决定自己的能力和价值，进而激发他们更高的努力和自信心。因此，管理者应该提供及时和准确的反馈，以帮助员工建立积极的自我评价，并激励他们不断提高自己的工作表现。 最后，期望理论认为，员工的动机和努力程度受到他们对预期
结果的期望和倾向性的影响。换句话说，员工对于完成任务和实现目标所获得的结果的期望程度越高，他们的工作动力和努力程度就越大。因此，管理者应该明确和明确地传达预期结果，并提供相应的奖励和认可，以激励员工更好地努力工作。 总的来说，现代的激励理论更注重员工的内在动机和个人发展，而不仅仅是物质激励。管理者应该关注员工的自主权、成就感、认知评价和期望结果，以制定有效的激励措施，激发员工更大的工作热情和创造力，并促进组织的持续发展。在现代的管理学中，激励理论的发展已经越来越趋向于关注员工的内在动机和个人发展。传统的激励方式，如物质奖励和晋升，虽然可以短期内激发员工的积极性，但长期来看，这些激励方式往往无法满足员工更深层次的需求，而且容易导致员工对物质奖励的依赖。因此，现代的激励理论更加注重员工的内在动机和个人成长，以更好地激励和满足员工的需求。 自我决定理论是现代激励理论中的一种，它强调个体对于自己行为的自主性和内在动机的重要性。根据这个理论，员工对于工作的投入和热情受到他们对自己行为的自主性的需求的影响。管理者可以通过给予员工自主权和决策权，让他们能够在工作中发挥自己的创造力和主动性，从而激发他们更高的工作动力和热情。 成就动机理论是另一种重要的激励理论，在现代管理学中得到了广泛的应用。该理论认为，员工在工作中追求成就感，并通过完成具有挑战性的任务和克服困难来体验到成就感。因此，管理者应该为员工设定具有挑战性和可衡量性的目标，并提供
管理学第七章激励案例 第七章激励案例 案例1：激励案例 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍
教学案例设计：管理学激励章节中的思政教学案例 课程名称：管理学激励章节 教学目标： 1. 理解管理学激励理论的基本概念和原理。 2. 分析和评价不同激励方法对组织员工行为和绩效的影响。 3. 培养学生的创新思维和批判性思维能力。 案例名称：激励与员工创新能力 案例描述： 在某家科技公司中，员工的创新能力一直是公司发展的重要因素。公司希望通过激励机制来提高员工的创新意识和创新能力。公司决定引入两种不同的激励方案，分别是"团队奖励"和"个人奖励"。 团队奖励：公司设立了一个创新奖金池，当团队提出创新点子并成功实施后，奖金将根据贡献度和实施效果进行分配。 个人奖励：公司设立了一个个人创新奖，对于提出突出创新点子的员工，将给予额外的奖金和晋升机会。 学生任务： 1. 学生分组，其中一组代表公司管理层，另一组代表员工团队。 2. 学生扮演不同角色，讨论并分析两种激励方案对员工创新能力的影响。 3. 学生需要就以下问题进行讨论，并形成观点陈述： - 这两种激励方案对员工创新能力的激发程度有何不同？ - 对于员工的动机和积极性，哪种激励方案更有效？ - 这两种激励方案对公司内部合作和竞争氛围的影响如何？ 教学步骤： 1. 引入案例，介绍公司背景和激励方案。
2. 将学生分成小组，让他们扮演不同角色。 3. 组织小组讨论，鼓励学生提出自己的观点和理由。 4. 指导学生分析不同激励方案对员工创新能力的影响。 5. 组织学生展示小组讨论的结果，并就问题进行群体讨论。 6. 总结案例，强调不同激励方案的优缺点和适用情况。 7. 提出相关的思考问题，激发学生对管理学激励理论的进一步思考。 教学评估： 1. 学生小组讨论和观点陈述的质量和逻辑性。 2. 学生对不同激励方案优缺点的分析和评价能力。 3. 学生对相关概念和理论的理解和运用能力。 4. 学生在群体讨论中的积极参与和批判性思维能力。 注意事项： 1. 确保学生事先了解管理学激励理论的基本概念。 2. 鼓励学生提供具体的案例分析和实证支持。 3. 引导学生关注激励方案对员工行为和绩效的多重影响。 通过这个案例设计，可以帮助学生将管理学激励理论与思政教育相结合，促使他们深入思考激励对社会和个体的影响，并培养他们的创新思维和批判性思维能力。
案例 联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。 请回答： （1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。 （2）从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？ 答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类：（1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比便；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。 （2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局
管理学激励心得体会3篇 管理学激励心得体会1 这次远程培训活动，为我们教师创造良好的学习机会，提供了优越的学习条件。在培训期间，我积极学习，认真聆听专家讲座，学习教学相关策略，并进行课堂教学实践，用心去领悟教育理论观点，这次培训使我在教学理论和教育观念上得到了大量的补充，反思了以往工作中的不足，同时也解决了一些我以往教学中的困惑。下面是我通过培训获得的点滴体会：管理学主要介绍了本门课程的定位、课时安排、教学理念、难重点教学设计、主要的教学方法、示范教学、考核与评价、教学前沿等。通过主讲教师课程教学经验分享，解答教学实践中的问题与困惑，提高了本门课程的教学能力。本次培训主讲老师主要介绍东北财经大学在《管理学》课程建设过程中所倡导的主导思想和理念、本课程的特色和相应教学方法;同时，结合*的现实介绍这一课程的核心概念、理论框架和体系进行介绍，采用示范课等方式，对课程的重点、难点及解决办法进行交流和探讨，为我们的教学提供了宝贵的经验。 通过此次培训，我认为在管理学教学中应该： 一、规范课程标准，合理安排课程内容 将课程的标准规范起来，按照合理的顺序安排好管理学中涉
及到的重要的几块内容，可以有效避免学科知识无法有效整合的可能，让学生在听课的过程中有水到渠成的感觉。 二、深度把握管理学课程特点，做到有的放矢管理学具有通俗性和抽象性的双重特点，根据其通俗特点应该设计“疑问————自学————老师解惑这样的教学过程”，根据其抽象想特点要让学生认识到管理学的千变万化，才能使管理学充满魅力，从而才能提高学生的积极性。 三、正确使用案例教学法作为一门具有较强实践意义的学科，引进案例教学和情景模拟式非常好的教学方法。 四、根据学生特点合理充分利用多媒体教学手段如果一味按照课件讲授的话，学生注意力集中的时间只有10-15分钟，如果能在课件中插入有意思的图片的话，学生的注意力集中地时间会延长;而如果能在课件中插入跟课程相关的短小动画或视频的话学生注意力集中时间会延长更多。 五、注重培养学生的悟性一个有悟性的学生会将自己的体会和感受融入到课程知识中去，获得属于自己的东西而且在以后遇到类似的问题或情况的时候，会比较容易就寻找到解决问题的方法和关键。 管理学激励心得体会2 经过6S管理学习，让我认识到6S现场管理模式是经实践证明为一种实用性更先进的管理系统，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，主要功能作用是为企业解决用好空间、