伊利内部资源和能力分析
一、内部环境分析
品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌。伊利自成立以来，推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,品牌价值从06年的152.36亿元飚升至 07年的167.29亿元，蝉联乳业榜首。
技术开发：伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。
技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理
分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通，伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”“奥运销售”“政府销售”等。
广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，从而进入市场，伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视。
生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色。伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨。
核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素。伊利通过产品创新，在各系列产品下都有许多种，比如冷饮方面，到11份伊利2008年度共推出新品 65款，平均不到一周就会推出一个新品伊利通过产品创新，在各系列产品下都多种，比如冷饮方面，到11份伊利2006年度共推出新品 65款，平均不到一周就会推出一个新品。
人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品来良好的发展优势。伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。
影响高附加值产品比重：随着技术创新，高附加值产品比重越高，所带来的额外收益越大，发展空间越大，竞争力也越大。科技含量、高附加值产品继07年中报后显示出了强劲的增长势头，大约为40%。
二、SWOT分析
1、伊利内部优势（ｓ）
（1）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。
（2）管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念。通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。（3）品牌优势。伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口,使大草原的概念深入人心,推动了伊利品牌的发展。伊利集团的品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中，依靠真情的付出渗透到消费者心里。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后，伊利签约奥运会冠军，搭建起”奥运＋冠军”的品牌体系，推出”健康中国”计划并付诸系列实践，奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。
（4）技术优势。与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面，也一直走在行业的最前列。
（5）设备优势。伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。
（6）“政府”营销。伊利深政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。
2、伊利内部劣势（Ｗ）
（1）液态奶质量有待提高消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面。近年来乳制品行业频频爆发的乳制品安全事件，让消费者对国内乳制品的信心急剧下降，伊利需要针对消费者的需求提高液态奶的质量，
打造绿色健康食品。
（2）人才流动性强，给竞争对手创造了条件，不利于人才储备；高强度、低收入的生产使员工的流动性很大，给竞争对手挖走人才的机会，蒙牛就有一原则：凡是伊利过来的技术骨干就一定重用。而伊利持有的态度则是：只要是蒙牛来的员工一律不要。
但伊利集团已经采取许多措施来弥补，率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，并成立“伊利商学院”，提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提
高业务及操作人员的专业知识和技能。在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。
3、伊利潜在机会（O）
(1)乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期，行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时，行业规范化程度和集中度也有明显提高，行业内大企业的市场份额逐年提高，骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出，发展速度还是远高于行业平均水平，规模经济效益更加明显。
(2)国家政策、地方政府的支持。
(3)人民生活水平不断提高，形成强大的购买力
(4)激情携手世博。继成功服务全球瞩目的北京奥运会后，2009年5月25日，伊利再度凭借过硬的产品品质、完善的网络渠道、出色的科技创新、良好的社会责任形象等强大的综合实力，成功携手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。在2010年世博会上，伊利集团旗下全系列产品，包括液态奶、乳饮料、酸奶、冰激凌、奶粉等，都为世博专供产品。同时，伊利集团已经在全公司上下推行“世博标准”工程，通过世博会，实现产品品质与服务的全面升级，实现标准的固定化，持续化，系统化，并将这一标准用于全公司，全环节和全产品，向每一位消费者提供“世博标准”的产品与服务。“世博标准”工程，是伊利集团一场由内而外的品质升级行动。所谓“世博标准”并非仅仅局限于伊利本次服务世博会形成的标准，而是伊利现在和将来会一直坚持的“世界最高标准”的代名词。目前，在严苛标准下锻造出的伊利“世博牛奶”已经全面上市。“世博牛奶”是伊利世博会对每一位消费者郑重承诺的永久性品质宣言；它是由上百位各方专家共同监督生产、通过了上百道工序、近千次检验合格、全程绝对无菌密封才最终到达消费者手中的优质乳制品。正如世博会代表了人类在社会、经济、文化和科技领域取得的最先进成就，“世博牛奶”是世界乳业目前最高技术工艺和最佳营养精华的集合，她将跟随行业的发展，与时俱进、锐意创新，不断攀登乳品品质的最前沿并贯彻于伊利乳品产业链的每一个精细环节。
4、伊利外部威胁（T）
(1)竞争对手的威胁。在国内，除了发展迅速的蒙牛以外，光明和三元等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时WTO使国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出，使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入，从而给公司带来了巨大的压力。
(2)市场风险。国内乳品行业的多元化竞争，进一步加剧了市场竞争的激烈程度，这导致乳品企业的营业费用不断上涨，原料成本上升，乳制品主流产品利润率降低，行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。
(3)投资风险。2006年，伊利保持较稳定的发展速度，因此，资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理，建立风险预警机制，加强事前调研、事中监控、事后评估的管理，化解投资风险，保障广大股东的合法权益。
三、SWOT战略
通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析，并对优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT战略，得到如下伊利的SWOT战略矩阵：
优势（S）劣势（w)
(1)奶源优势。
(2)管理优势。
(3)品牌优势。
(4)技术优势。(1)奶源基地点多面广，服务跨度大，管理难度大。
(2)液态奶质量有待提高。
(3)产品结构单一，科技含量相对较低
(4)人才紧缺
机会(O) SO战略（增长型战略）WO战略（转向型战略）
(1)乳制品市场的成熟。
(2)国家政策、地方政府的支持。
(3)人民生活水平不断提高，形成强大的购买力。
(4)激情携手世博。1、保持现有的优势并继
续扩大，满足日益增大的
市场需求。
2、努力挖掘有待开发的
潜力。3、在国内优势的
基础上，大力开发国际市
场。
1、建立完善的管理体制，
并招揽人才。
2、提高液态奶质量。
3、使产品结构多元化，
研发新的科学技术降低
产品成本抢占市场。
4、把握当下机会，寻找
新的机遇。
威胁(T) ST战略（多样化战略）WT战略（防御型战略）
(1)竞争对手的威胁。
(2)市场风险
(3)投资风险。1、保证自身优势，成为
同行业的领军企业
2、多种经营分散环境带
来的风险。
3、适当与竞争对手合作，
共同获取利润
1、不适合实施扩张战略，
应采取保守战略。
2、努力使自身劣势消除，
并避开风险
可见伊利与同行业竞争者相比，其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术、领先的管理理念，以及遍布全国的分销网络。首先，伊利要保持现有优势并且继续扩大。其次，伊利应紧抓世博会的大好时机，进一步稳固自己的品牌价值。再次，面对着众多竞争对手和市场压力，伊利要与他们适当的合作，共同获取利润。最后公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。因此，伊利要根据形势的不断变化来调整和完善战略，这样才能稳步、快速地发展，建立持续的竞争优势。
伊利内部资源和能力分析 一、内部环境分析 品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌。伊利自成立以来，推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联乳业榜首。 技术开发：伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。 技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理 分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通，伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”“奥运销售”“政府销售”等。 广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，从而进入市场，伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视。 生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色。伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨。
核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素。伊利通过产品创新，在各系列产品下都有许多种，比如冷饮方面，到11份伊利2008年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品伊利通过产品创新，在各系列产品下都多种，比如冷饮方面，到11份伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品。 人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品来良好的发展优势。伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。 影响高附加值产品比重：随着技术创新，高附加值产品比重越高，所带来的额外收益越大，发展空间越大，竞争力也越大。科技含量、高附加值产品继07年中报后显示出了强劲的增长势头，大约为40%。 二、SWOT分析 1、伊利内部优势（ｓ） （1）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势管理咨询师通关宝典！ (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2．无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积
(2)财务能力——财务部门 ①获取短期资本的能力； ②获取长期资本的能力及发行普通股的能力； ③相对于行业和竞争对手的资金成本； ④与所有者、投资人和股东之间的关系； ⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
一、小米公司内部资源和能力分析： 1、内部资源分析 有形资源： 财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。 最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。营收同比增长一倍，达270亿元。小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。 2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。 2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside； 2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右； 物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。组织：第一、小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。 第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。 第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。 无形资源：
第三节企业内部资源和能力分析 知己知彼，百战不殆”在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己 即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 （一）发现问题 （二）确定优势管理咨询师通关宝典！ （三）明确方向 （四）制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3 : ≡2-3 的瞅能力.fc?tf??战略关系圈 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 （一）资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资 源。 1 ?有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。 2?无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供 的生产性服务。企业资源分类和评估表见表2—2： 表2—2企业资源分类和评估表 资源相关特征主要指标 有财务企业借款和内部资金储备决定企业的经营和资产负债率资源投资能力营业性现金流 信用评级 形资实物实物资源限制企业的生产能力并影响生产成本。其主要特 征如下： 固定资产市值 源资源工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性固定设备年限 ?土地和建筑物的场所及其可替代性工厂规模 原材料储备固定资产弹性 知识产权：专利、版权、商业秘密专利数量和重要程度技术专利和版权许可所获收益 无形资源创新资源：研究机构、科技人才研发人员占总员工的比例 研究机构的数量和所在地 资源 品牌认可品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客之间已确立品牌价值 商誉的关系，企业产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供重复购买率应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系比较产品性能的客观指标 公司商誉调查员工教育、培训和经验决定企业可能的技能员工的教育、技术和专业资格员工的适应性有利于企业的战略灵活性同行业比较员工的报酬 人力资源员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织的 力量的能力由于停工和行业纠纷导致的日 损失百分比 员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力缺勤率员工流失率 (二)能力方面的内容 一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。 企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析： 1.从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资 源和能力中有价值的东西。 (1)营销能力一一营销部门 ①产品/服务：生产线的宽度； ②获取有用市场信息的能力； ③市场占有率； ④分销渠道：数量、规模和控制程度； ⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求； ⑥产品/服务的形象、声望、质量等。 (2)财务能力一一财务部门
第三章战略分析——内部资源、能 力与核心竞争力 本章考情分析 本章属于重点章。主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。 本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。 1题1分 2题3分2题3分 本章基本结构框架
第一节战略的内部因素分析 一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。 2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种： （1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。 （2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 （3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。 【相关链接1】 （1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 （2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 （3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。 【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。（2010年） A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源 B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源 C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代 D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值 【答案】CD 【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。其中，无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。所以，选项A错误；组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。所以，选项B错误；尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资
企业内部资源与能力分析 企业资源和能力广义上来讲可以看做是桶一种企业财富，但狭义上又有不同说法。具体如何分析企业资源与能力呢？ 生产资料与要素 生产资料——土地、资本、劳动力、技术等——广义而言，恰如经济学家所描述的，可以在公开市场上获取。比如，在世纪之交IT 行业骤热的时候，一个想创业的人可以比较容易地就获得融资、招募人员、租房赁地、购置仪器、披挂上阵、开门营业。而这种可以在公开市场上得到的资源和要素，由于谁都能够获取并且没有什么差异化特点，并不能为企业带来独特的优势。泡沫出清之后，大多数企业倒闭关张。活下来的企业必定是那些由于运气或远见而拥有或形成某种独特资源和能力的少数。
企业特定资源 什么是企业资源或者说有企业特定性的资源呢？简而言之，如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值，那么这种资源通常具有企业特定性。比如，某企业总裁办高级行政助理，在该企业工作近三十年，服务于五任总经理，熟知企业历史沿革，珍藏组织制度记忆，内部运作如鱼得水，对外联络周到伶俐。如果该助理临近退休，企业新雇一个人接她的班，即使付两倍的工资，新人也很难在短时期内（甚至长时期内）达到她的效果和效率。反之，如果让这位行政助理到市场上找新的工作，她也可能拿不到她现有的工资。她的独特价值都沉淀在现有的企业内；她的主要资源和能力，比如企业内部制度记忆，对现有企业来说比对其他企业更有应用价值和吸引力。显然，这种企业特定资源不是随时都可以轻易获得的。 竞争力 更高一个层次的企业资源，往往是一些企业特定资源的组合，跨越小组和部门，贯穿于企业的运作体系，这种组合使得企业可以在某方面有特色，更好地与对手竞争，可以被称为企业的某种竞争力，或曰“组织动态定型”，凸显其常规的实力。比如，丰田公司的柔性制造系统、索尼公司的产品微型化能力、苹果公司的产品设计能力等。
企业内部资源和能力分 析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势 (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3： 二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。 1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
⑤价格一收益比； ⑥有效资本；资本结构的灵活性； ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度，与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转； ③经济规模； ④设施位置；设施布置和利用情况； ⑤设施的技术有效性及利用能力； ⑥纵向一体化程度；附加值和利润率； ⑦设备的效率及成本一收益比； ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理； ②员工技能和士气； ③与行业内竞争者相比的员工关系成本； ④人事政策的效率和效果； ⑤激励制度的有效性； ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构； ②公司形象和声誉； ③组织的沟通系统； ④总体控制系统(有效性和实用性)； ⑤组织文化； ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣； ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2．从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理； ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)； ③外部(输出)后勤——分销；’ ④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理； ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等； ②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等； ③企业基本结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。 3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。
企业部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战
略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、资源与能力分析的目的与意义 企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源