建立供应链合作伙伴关系的意义和价值
一、建立供应链合作伙伴关系的意义
1)对于制造商/买主
①降低成本（降低合同成本）
②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
③提高产品质量和降低库存水平
④交货提前期的缩短和可靠性的提高
⑤提高面向工艺的企业规划
⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度
⑦强化数据信息的获取和管理控制
2)对于供应商/卖主
①保证有稳定的市场需求
②对用户需求更好地了解/理解
③提高运作质量
④提高零部件生产质量
⑤降低生产成本
⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润
3)对于双方
①改善相互之间的交流
②实现共同的期望和目标
③共担风险和共享利益
④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。
⑤减少外在因素的影响及其造成的风险
⑥降低投机思想和投机几率
⑦增强矛盾冲突解决能力
⑧订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
⑨减少管理成本
⑩提高资产利用率
二、供应链合作伙伴关系价值
1）对国家的价值作用
供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。
2）对企业的价值作用
供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。
每个企业都处于供应链之中，整个供应链的物流、商流、信息流和资金流都对企业的运营有重大影响。在合作、互信、共赢的基础上建立起多样化、个性化相结合的良好和谐的供应链合作伙伴关系，可以使企业处于有利的市场竞争地位，使得企业权益最大化或成本最小化。
3）总结
综上所述，供应链合作伙伴关系不仅对国家、行业还是对企业自身都起到了举足轻重的作用。在当前市场供应链竞争的大背景下，企业应该努力寻求建立战略伙伴关系，打破传统企业之间的隔阂，进行互动和深层次嵌入，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理分配。
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; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
长春市供应链体系建设工作实施方案 （修订版） 长春市商务局
目录 一、总体情况 ____________________________________________ 1（一）物流业发展具有较好基础_____________________________ 1（二）物流标准化建设初见成效_____________________________ 2（三）商贸物流标准化工作逐步推向深入_____________________ 3（四）我市物流标准化目前尚存在诸多困难和问题____________ 4 二、总体思路和目标_______________________________________ 5 三、主要任务 ____________________________________________ 5（一）推广物流标准化，促进供应链上下游相衔接____________ 6（二）以供应链平台建设为核心，完善流通领域供应链体系____ 8 四、组织实施路径_________________________________________ 9 五、资金管理 ___________________________________________ 12 六、项目管理要求________________________________________ 13 七、进度安排 ___________________________________________ 14（一）启动阶段（2017年8月-12月）______________________14 2
（二）实施阶段（2018年1月-2019月6月）_______________15 （三）总结提升阶段（2019年7月-8月）__________________16 八、保障措施 ___________________________________________ 16（一）建立组织机构______________________________________16 （二）建立工作机制______________________________________ 17 （三）健全管理制度______________________________________ 17 （四）做好试点企业及试点项目选定工作____________________18 （五）加强资金管理______________________________________18 （六）做好绩效评估及验收工作____________________________18 （七）做好培训交流和宣传推广工作________________________18 2
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
企业如何构建完整高效的供应链体系 对于企业而言，如何搭建一个完整高效的供应链体系？这是一个庞大而复杂的问题，没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且，不同类型的企业千差万别，如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用，往往也会有所偏颇。 因此，安得智联建议不妨换个角度来提出这个问题，即：完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征？这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家，无论来自于哪个行业，这些成功的供应链企业，他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情？归纳如下： 1、由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略 企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。 然而，虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。很容易看到，在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。 2、健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制 供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但是，有一点是明确的，供应链的组织架构要做到有合有分。 合是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归供应链大部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。分是为了能够相互制衡，规避决策风险，同时提升各个职能的专业化水平。例如有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。分和合没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的：供应链的组织架构体系中不能有所缺失，例如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。 人才是一切的根本仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。 供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，包括安得智联在内的企业应当
供应链伙伴关系影响因素研究 杜星 （西安翻译学院国际关系学院 710105） 摘要：系统回顾了有关供应链伙伴关系影响因素的研究，分析了供应链伙伴关系的型态与维度以及影响因素，并且将供应链伙伴关系影响因素区分为技术性因素和社会性因素，而社会性因素又可以进一步区分为组织间依赖关系、组织间信任和组织关系承诺三类。 关键词：供应链；伙伴关系；影响因素 Abstract：The paper reviews the related researches on the influential factors of supply chain partnership, andlyzes its types, dimen-sions and influential factors, divides the influential factors of supply chain partnership into technical factors and social factors, and fur-thermore categorizes the social factors into three types: interorganizational interdependence, interorganizational trust and relationship com-mitment. Keywords: supply chain; partnership; influential factor 1 一、引言 供应链构建的目的是为了要因应瞬息万变的市场竞争，供应链上下游成员借着紧密的结合形成一种“链”的型态，让信息在链内快速地传递，以达到快速响应顾客的要求，由此可见，供应链成员间伙伴关系对于供应链构建目的达成至关重要。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
供应链整体绩效评价的体系构建 1引言目前，针对供应链整体绩效评价展开的研究已经取得了不少成果， 应用比较多的两个体系是SCOR 模型和供应链平衡记分卡。SCOR 模型通过对供应链流程的分层分析为供应链的改善提供了有效途径。模型同时在每个层次都给出了用以评价绩效的指标体系。供应链平衡记分卡有不同的变型体系，都是基于传统上应用于企业的平衡记分卡，针对供应链的特点加以变化而得到的。它们仍然强调平衡的理念，且将所涉及的各个方面的关系简化为线性关系。 2体系构建一般原则与具体思路 2.1体系构建一般原则供应链管理中存在大量的数据，绩效评价时应该选取哪些或多少数据，对这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决都需要遵循一定的原则，也就是体系构建的一般原则，目前公认的一般原则可以归纳为： 2.1.1成本与收益平衡原则：绩效评价将带来一定的收益，但是也要耗费一定的成本。如果无止境的要求绩效评价做到全面、准确、必然导致成本的上升，甚至超过收益，那么供应链的绩效评价就将失去意义。 2.1.2简单且有效原则：构建的体系既要有可行性、又要有效。一味的追求简单，就不能达到绩效评价的反馈信息、查找问题的目的；同时，如果体系过于复杂不易执行，即使有效也不免被束之高阁。 2.1.3分析、选取关键指标原则：供应链管理纷繁复杂，涉及很多方面，要坚持简单的原则，又要确保评价的有效性，就必须抓住重要的方面、选取关
键指标，用最简单的体系反映最真实的状况。 2.1.4基于过程和活动原则：传统的评价有许多是基于职能进行的，对实际工作的指导意义不大。基于过程和活动的评价可以体现流程的绩效，对流程进行改善才能从根本上解决绩效问题。 2.2 体系构建具体思路 在体系构建的一般原则的指导下，本文的具体构建思路是分层次、区分主体地进行体系的构建。 2.21 分层次。整个绩效评价体系分为结果层、运作层、战略层。结果层侧重对已经发生的事情进行评价，是一种事后反馈；运作层侧重对供应链当前运作状况与能力进行评价，是一种事中控制；战略层侧重对供应链未来发展情况进行预测评价，是一种事前控制。 2.22 区分不同主体。供应链的绩效评价涉及供应链的方方面面，到底应该衡量哪些内容呢。本文采取的方法是从所有者、经营者、消费者三个主体出发考虑关键指标。明确主体就可以有的放矢地进行关键指标的选取。下面将分三小节分别具体叙述三个层次的体系构建。 3体系构建 3.1 结果层体系构建 结果层上，每个主体关注的问题并不相同：最终顾客作为产品和服务的接收者，比较关注顾客服务水平；所有者和经营者则比较关注财务状况（也关注顾客服务水平，但这种关注可以看作是间接的）。考虑不同主体的关心事项，我们将结果层绩效分为顾客服务水平、财务状况两个方面。
附件1 福州市供应链体系建设项目申报表
附件2 福州市供应链体系建设项目实施方案 （参考提纲） 一、项目单位基本情况 项目单位设立情况、主要股东概况、主营业务情况、财务状况，在行业中的地位和竞争力，主要投资项目、发展战略等。 二、项目可行性和必要性分析 三、实施内容 （一）实施内容和重点 （二）项目总投资规模及分项投资规模 （三）项目实施进度安排（含前期准备、组织实施、评估验收等各阶段起止时间及对应的建设内容） 四、预期效果 （一）项目目标。如标准托盘使用率、标准化设施设备数量、平台标准托盘租赁交易量；供应链平台实现的功能、接入的产业上下游企业数，等等。 （二）经济效益。企业综合物流成本降低、货损率降低；供应链平台交易额提高、供应链交易管理成本下降，等等。 （三）社会效益。流通标准化、信息化、集约化水平提升情况，平台上企业诚信状况提高、客户满意度提高，等等。 （四）示范性、创新性、带动性描述。 五、保障措施
（一）资金保障（资金来源和筹措渠道） （二）组织和人员保障（成立专门组织机构，项目负责人及主要人员简历、业绩，项目拟投入的人员情况等） （三）制度保障 六、其它说明
附件3 福州市供应链体系建设项目责任承诺书对（项目名称）申报福州市供应链体系建设项目有关事宜，我单位郑重承诺： 一、本企业近三年来无违法违纪行为，信用记录良好，对提交的各项申请材料真实性、有效性负责，复印件与原件是一致的。如隐瞒有关情况或提供任何虚假材料，愿意承担一切法律后果，并同意有关部门记录入商务诚信系统。 二、本项目未享受其他财政补助资金，保证按申报进度开展，若不能按规定完成阶段性任务或未达到阶段性目标，愿承担取消扶持资格的后果。 三、认真按照商务、财政部门的要求，及时上报企业发展及项目实施的有关情况和资料，积极接受对项目的实施进度、资金使用、完工验收、绩效评价等工作的跟踪管理和审计机构对资金项目审计检查等。 四、若申报项目获得财政资金支持，将严格按照有关规定做好项目实施、财政资金使用管理工作，保证财政资金专款专用、专账核算，按规定做好财务处理工作。资金使用情况随时接受有关部门的监督检查。如有挪用、截留资金和项目未能按期完成的，接受有关部门的处理，并将已收到的财政资金归还国库。 申请企业（盖章）：法人代表（签名）： 年月日
. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时
采购与供应商管理：建立与供应商的良好伙伴关系 连贯的采购-供应关系使得采购方与供应商建立合作关系，共同迎接机遇和挑战。由于外购活动的增加、产品越来越复杂，以及制造与服务的交付，还有自身供应能力的减弱，对供应商关系管理正逐渐加强，这在一定程度上成为具有核心竞争力的长期战略。 一、与供应商保持良好关系的好处 在商业策略中，发展采购方与供应商之间的关系在很长时间内已经被引起注意了，与供应商保持良好的关系将会带来很大的好处。例如，采购方经常要提示供应商注意，应对订单上的突发情况，如采购方可能会突然要求增加商品的运输服务，或者，采购方可能会需要一船的商品作为库存。如果采购方与供应商之间存在良好的客户关系，这些类似的情况就会很容易被解决。 当处理不合格产品或是在谈判中遇到其他状况时，公正对待供应商将会更好地促进合作，它们同样会提供技术支持、库存水平以及其他的服务，同样，如果跟供应商保持良好的关系，谈判可能会更简短、关系可能会更简单、争议会降低到最少，而且合作关系会得到进一步加强。 二、改善与供应商关系的方法 与供应商建立良好的关系依赖于采购方的管理能力和对相互安全体系建立与发展的需求，建立良好关系的方法包括： ●要完善、清晰以下各种关系：需求、应用以及对采购产品和服务的使用，商品和服务的范围和限制，对连续使用以及可能需要的数量进行预计，对技术或商业方面的特殊需求。 ●就交流带来的状况和问题达成共识。 ●在双方的协议和意图方面建立基本的信任。 ●不能提出无理要求；对规定和条例等方面的变化给予足够的重视；对于不同的观点要进行公开讨论；在不削弱服务质量及对双方没有危害的前提下，适当的放弃或是改变协议中的不重要的细节等各个方面，双方要表现出相互理解。 ●应该真正理解双方在采购与供应中的利益关系，而不应强调合同条例的满足（包括对产品费用的削减，包装、装运和使用方法，财务等）。 ●表现出热情，满足合同中规定的义务、降低调查及反应的时间、确保工作流程并及时付款。 ●当有机会出现时，不断改进订货的方法及程序。 ●加强同采购和供应组织中的员工接触，加强联系并提出新的思路。 1.高层管理会议 对于关键的供应商，各组织的高层管理者应该定期举行会议，与关键供应商讨论长期战略及目标。 2.加强供应商与客户之间的联系 供应链中的每个成员都应该理解他们为同一个最终客户服务，这样就会有共识。 3.及时付款 供应商需要依赖采购方支付的货款来支持自己的运作，延迟付款将会使供应商对采购方产生敌意，并且可能导致供应商的财政问题，影响供应商对它的供应商的支付能力或影响对合同的执行，从而对采购方的客户服务带来不良影响。 4.公平地对待供应商 对所有供应商提供相同的条例、变化和机会是与供应商之间建立相互信任和忠诚关系的关键。 5.定期供应商调查
企业供应链管理分析优化报告 小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容： 一、首先介绍确立企业为调查对象的原因 原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。 国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。 二、详细调查该企业的供应链运作现状： 1、经营范围 经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活 目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。并成为长虹、、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。 在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进进国际市场，逐步树立国美的国际贸易品牌。 小家电：电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。 品牌有：海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、、奔腾等
★★★文档资源★★★ [摘要]在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。 信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。 从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足
顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。 相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。目前市场环境和顾客需 求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。 从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显着的。(1)资产的专用性。资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都
会给对方带来严重的损失。因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。(2)交易的不确定性。外部市场环境复杂多变，加上交易主 网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。 在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值 一、建立供应链合作伙伴关系的意义 1)对于制造商/买主 ①降低成本（降低合同成本） ②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ③提高产品质量和降低库存水平 ④交货提前期的缩短和可靠性的提高 ⑤提高面向工艺的企业规划 ⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ⑦强化数据信息的获取和管理控制 2)对于供应商/卖主 ①保证有稳定的市场需求 ②对用户需求更好地了解/理解 ③提高运作质量 ④提高零部件生产质量 ⑤降低生产成本 ⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3)对于双方 ①改善相互之间的交流 ②实现共同的期望和目标 ③共担风险和共享利益
④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。 ⑤减少外在因素的影响及其造成的风险 ⑥降低投机思想和投机几率 ⑦增强矛盾冲突解决能力 ⑧订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ⑨减少管理成本 ⑩提高资产利用率 二、供应链合作伙伴关系价值 1）对国家的价值作用 供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。 2）对企业的价值作用 供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。
每个企业都处于供应链之中，整个供应链的物流、商流、信息流和资金流都对企业的运营有重大影响。在合作、互信、共赢的基础上建立起多样化、个性化相结合的良好和谐的供应链合作伙伴关系，可以使企业处于有利的市场竞争地位，使得企业权益最大化或成本最小化。
3）总结 综上所述，供应链合作伙伴关系不仅对国家、行业还是对企业自身都起到了举足轻重的作用。在当前市场供应链竞争的大背景下，企业应该努力寻求建立战略伙伴关系，打破传统企业之间的隔阂，进行互动和深层次嵌入，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理分配。 . .