建立供应链合作伙伴关系的意义和价值
一、建立供应链合作伙伴关系的意义
1)对于制造商/买主
①降低成本（降低合同成本）
②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
③提高产品质量和降低库存水平
④交货提前期的缩短和可靠性的提高
⑤提高面向工艺的企业规划
⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度
⑦强化数据信息的获取和管理控制
2)对于供应商/卖主
①保证有稳定的市场需求
②对用户需求更好地了解/理解
③提高运作质量
④提高零部件生产质量
⑤降低生产成本
⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润
3)对于双方
①改善相互之间的交流
②实现共同的期望和目标
③共担风险和共享利益
④ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。
⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险
⑥ 降低投机思想和投机几率
⑦ 增强矛盾冲突解决能力
⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
⑨ 减少管理成本
⑩ 提高资产利用率
二、供应链合作伙伴关系价值
1）对国家的价值作用
供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。
2）对企业的价值作用
供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。减小不确定因素，降低库存
? 通过相互之间的合作消除供需关系不确
定因素（？）
? 通过合作，共享需求与供给信息，能使
许多不确定因素明确。
加强企业的核心竞争力 ? 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
快速响应市场
? 集中力量于自身的核心竞争优势,能充
分发挥各方的优势，并能迅速开展新
产品的设计和制造，从而使新产品响
应市场的时间明显缩短 用户满意度增加 ? 在产品设计、制造、售后服务等方面增加用户满意度。 ? 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品
和服务质量，增加用户满意度。
每个企业都处于供应链之中，整个供应链的物流、商流、信息流和资金流都对企业的运营有重大影响。在合作、互信、共赢的基础上建立起多样化、个性化相结合的良好和谐的供应链合作伙伴关系，可以使企业处于有利的市场竞争地位，使得企业权益最大化或成本最小化。3）总结
综上所述，供应链合作伙伴关系不仅对国家、行业还是对企业自身都起到了举足轻重的作用。在当前市场供应链竞争的大背景下，企业应该努力寻求建立战略伙伴关系，打破传统企业之间的隔阂，进行互动和深层次嵌入，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理分配。
建立新型工商战略合作伙伴关系的途径 烟草行业新型工商关系的产生不是偶然的，是在工商分开后生产力迅速发展、旧的工商关系不能满足行业发展的新背景下出现的。近年来，各工商企业严格按照行业的发展趋势以及国家局的工作部署，在如何构建新型工商关系上做了大量的分析、研究和探索，并取得了一定的成绩。但在行业不断发展的进程中，部分商业企业存在着市场管理能力不强、品牌运作体系不健全、工商沟通协调不及时、现代物流体系仍未建立等问题。如何应对和妥善处理这些问题，如何建立新型工商战略合作伙伴关系，是摆在工商企业发展面前的头等大事。 一、构建规范有序的竞争平台 市场是商业企业实现效益的载体，也是工业企业竞争的舞台。建立一个统一开放、竞争有序的市场，是贯彻国家局“大市场、大企业、大品牌”战略的具体体现，更是商业企业与工业企业建立新型战略合作伙伴关系的客观需要。 1、运用法律武器净化卷烟市场。“假、私、非、超”等非法卷烟扰乱了市场流通秩序，严重损害了卷烟品牌的形象。从长远来看，专卖体制存在弱化的趋势。正因如此，要充分利用手中的法律武器，强化打假打私，全力净化市场。
同时，要高度重视诚信等级管理这一专卖管理新模式，促使广大零售客户自觉遵纪守法、诚信经营，为卷烟工业企业营造良好的硬环境。 2、运用市场化手段调控好市场。各种品牌的发展进程及其市场占有率的高低，应由自身的竞争力所决定。在培育新品牌时，我们应该通过科学的市场评估，在区域内合理的品牌体系框架下，运用符合经济规律的手段进行有效促销，而不是简单的通过停止或减少一种品牌的货源投放来腾出市场空间，来达到培育另一种品牌的目的。同时，更要改变凭主观臆断或感情好恶制定政策，控制某些厂家订货数量的做法，为工业企业营造良好的软环境。 3、按照规范化要求搞好卷烟销售。商业企业要规范市场，按市场规律、消费者要求订购卷烟产品，在销售中严格执行统一的价格，给经营户一定比例的利润，充分调动零售商的卷烟销售积极性。工业企业要规范生产行为，在生产过程中确保产品内、外质量的稳定，及时给商业企业供货，满足市场供应和消费者需求。商业和工业还要共同做好品牌培育工作，达到工商“双赢”目的。 二、确立科学合理的品牌体系 全国卷烟工业企业联合重组已取得了阶段性成果，卷烟品牌集中度明显得到了提高，商业企业要确立科学合理的品牌体系。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/486183813.html, 大数据应用对供应链管理价值提升的分析与研究 作者：王娟 来源：《物流科技》2016年第02期 摘要：随着互联网、物联网、云计算等信息技术的发展，大数据的价值逐渐被重视。供 应链管理协同大数据技术对数据资源进行发掘、融合、利用，使市场预测变得切实有效，优化企业管理能力，驱动智慧型供应链形成，巩固供应链的核心网链地位，提高供应链管理的效率，促进供应链整体价值创造能力的提升。 关键词：供应链管理；大数据；价值 中图分类号：F253.9 文献标识码：A Abstract： With the development of information technology， such as internet， internet of things， cloud computing， the value of big data is gradually valued. Supply chain management collaborative big data technology to explore the data resources， integration and utilization， so that the market forecast to become effective， optimize the enterprise management capabilities， drive intelligent supply chain to build， consolidate supply chain position， improve the efficiency of supply chain management， and promote the overall value creation ability of the supply chain. Key words： supply chain managemen； big data； value 供应链管理（Supply Chain Management，SCM），是从供应链整体角度出发，对处于链状结构中的上游供应商直至下游客户的所有组织进行合理的管理，实现以最低的成本让客户获得最大价值的一种管理模式，旨在提升供应链整体效益和竞争力。 在激烈竞争的网络经济环境下，供应链管理已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质体现在网络竞争环境中企业与供应商、企业与合作伙伴、企业与客户之间的协作关系。从供应链管理涉及的信息、技术、竞争、合作、集成等不同的角度，呈现出网络与供应 链一体化发展的趋势。 随着移动互联网、云计算、物联网等信息技术的进一步发展，海量信息的产生与涌入，将市场推向了大数据时代。市场对数据的发掘与利用，使大数据的价值逐渐凸显，供应链间商业信息及时、高效、准确的共享，有助于提高供应链整体的竞争力。在企业重视大数据价值的同时，以大数据为核心驱动力的智慧型供应链管理新模式在市场竞争中有了一席之地。 1 电子化供应链管理的发展
“供应链的构建”习题库及参考答案 一、单项选择题 1.供应链的设计是否合理并有效运营可以从灵敏度、应变能力、精简、柔性和（）几个方面考察。D A.高效 B.低成本 C.风险防范 D. 协调 2.（）是供应链设计的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。A A.简洁性原则 B. 集优原则 C. 协调性原则 D. 动态性原则 E. 战略性原则 3.费希尔(Fisher)按市场需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创新性产品。下面是功能性产品的是( )。D A．流行服装B．电脑C．手机 D．钢铁 4. 下列不属于功能性产品特征的是（）。 C A. 产品生命周期较长 B. 边际利润较低 C. 平均缺货率高 D. 预测误差率低 5. 下列属于功能型产品特征的是（）。A A. 边际贡献率5％－20％ B. 产品生命周期为3个月－1年 C. 平均缺货率10％－40％ D. 季末平均打折百分比10％－25％ 6. 下列属于创新型产品特征的是（）。 C A. 产品多样性低 B. 市场需求可测性高 C. 季末降价率高 D. 产品生命周期长 7. 在为企业产品寻找有效的供应链之前，必须先确定市场需要的（）、企业供应链的类型以及企业的业务层战略，并使他们相匹配和相适应，从而实现企业产品和供应链的有效组合。（）。 A A. 产品的类型 B. 分析供应链构成 C. 分析企业现状 D. 提出供应链设计 8. 产品生命周期引入期的供应链策略之一是（ B ） A. 建立配送中心 B. 高频率、小批量的发货 C. 大批量发货，较多库存 D. 建立网络式销售通路
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
德国的工业4.0已经成为整个制造业的热点，工业4.0强调横向整合(供应链的整合和智慧化)、纵向整合(订单、排产、排程，直到装配和加工)和设计整合(含众包设计和客户设计)。其中在供应链方面：通过SCM、采购物流和制造物流，把外购、自制和外协物料“准时”调达到生产现场，批量或单件管控，支持智能料架、AGV和集配等，并对在线库、扣料、在制品和成品进行管控，支持生产判断和缺料预警。 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 图1.企业SCM管理X型图 企业效益: ?扩展企业的目标 -缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期; -提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争;
-采用更广泛的产品周期的概念; -形成更为有效的组织和系统; ?扩展企业的特征 -核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商; -扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手; -为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动; ?提升企业管理 -建立企业的基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式； -建立企业的基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式； -减少物流环节中的浪费，提高了工作效率； -切实把数据纳入计算机管理，真正实现信息的电子化管理，为企业随时迎接新的挑战以及与国际接轨打下良好的基础; ?技术创新效益 -建立了以电子化数据为基础的数据传输方式，为数据的交换传输提供了保证； -保证了数据的一致性； -数据准确性得到保障； -为企业的生产、采购协同搭建了平台，缩短了采购周期；
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。为此，公司必须利用四个主要的供应链驱动（Drivers）——库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合（Strategicfit）意味着竞争和供应链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的“客户优先”和供应链策略所要建立的“供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策，又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段，这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置以及供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程。这些决策通常也称为“战
略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。 在供应链配置确定之后，公司需要有相应的“供应链计划”，即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而“供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中，因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任，因此，“流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系列流
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
最近一段时间以来，企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。应该说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。 “战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。（笔者一直有一种观点，在很多人的眼里，现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等，从实战角度，供应链的管理是实现营销战略的重要工具，也正因为如此，供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。当然这是学术探讨的话题，本文不再论述） 客户价值分析 客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。 以电脑产品为例，一个普通的消费者者，在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。他首先考虑的是自己的实际需要，或为自己的工作方面自己从事会计工作，要运用会计软件，或为小孩学习用，小孩可以用电脑下载学习的资料，上学校网站，跟同学沟通，甚至打打游戏等，其次他要对产品进行选择，作为非专业人员，他需要顾问（销售人员）告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要，什么样的配置适合自己的需要。 第三，他要考虑产品的品牌和价格，电脑作为比较特殊的产品，消费者甚至可以选择请店面帮助自己组装一台，而不用选择所谓的品牌产品。当然这个时候，他不愿完全听某一个销售人员的建议，他有可能货比三家，同时参考同事、朋友的建议。第四，他要考虑增值服务，比如能否教自己使用，有没有附送的软件，保修条款如何等。最后，他要选择在哪里买比较方便，自己感觉更加亲切，销售方值得自己信赖。很多专业化很强的消费品，大家之所以到专卖店去买，是因为能得到较多的顾问式的支持服务，这样买起来比较放心，同时比较容易建立起信任关系。 在这样一个司空见惯的过程中，客户对供应商的产品进行了全方位的感知，进而形成一个相对清晰的价值印象，这个价值印象用以在不同的供应商之间进行比较，从而最终促成购
采购与供应管理总复习资料 第一节采购与供应管理的概念（掌握） 一、采购与供应（掌握） 1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取 商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当 的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。 二、采购与供应管理的目标（掌握） 1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。 2)使库存投资和损失保持最低限度。 3)保持并提高质量。 4)发现或发展有竞争力的供应商。 5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。 6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。 9)提高公司的竞争地位。 第二节采购与供应管理的作用（重点） 一、采购与供应管理的作用： 1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润 杠杆效应。 2)资产收益率作用 3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。 4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。 这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。 5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的 成本的增加或降低。 6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合 理的价格的产品或服务。采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。 第三节 采购按不同标准分类：（掌握） 1)按采购范围分类，国内采购、国外采购； 2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购； 3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购； 4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购； 5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购； 一、按采购范围分类：（掌握） （一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。 优势：首先，国内采购不会遇到商业沟通的困难； 其次，国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题； 再次，国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。 （二）国外采购：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。 优势：首先，企业，尤其是大型跨国公司，对采购产品质量有严格的要求，国外采购扩大了供应商
浅谈学习《物流与供应链管理》课程的价值和意义研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。通过学习供应链管理课程，能对物流、供应链、物流管理、供应链管理的概念、理论和方法有系统的了解，对国内外物流和供应链管理的现状有清晰的认识，从而使日后从事企业管理工作或营销工作的学生娴熟的驾驭该类工作。 一、供应链管理对从事企业管理活动的战略意义 供应链管理，它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。它是威力无穷的竞争武器，因为其实现了缺货和库存的同时优化，达到双倍的收益。如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，就会造成双倍的损失。其对企业管理活动的战略意义主要体现在以下几点： （一）通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。 （2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。 （二）加速现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 （三）改变现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和
关于建立战略合作伙伴关系的邀约函 尊敬的： 首先衷心祝愿贵单位万业兴旺，事事成功！ 万也智能(OneAccess)是一家专注于智能产品软硬件自主研发及智慧系统解决方案的提供商。核心产品涵盖智能可穿戴设备、智能通卡、智能阅读器等智能硬件。产品功能已全面覆盖基于NFC、蓝牙、WIFI等多种通讯方式上的移动支付、智能控制、数据采集、信息溯源、距离感知、环境监测等应用领域，结合卓越的解决方案，可广泛应用于智慧城市生态链中的智慧系统。未来，OneAccess将进一步加强政产学研合作，以联合创新实验室为依托，有效整合全国知名院校、科研机构工作成果和资源优势，融合发展，开展更加全面、务实、多元的合作。 2016年6月，万也智能为回报社会和大学校园，推出了一个服务于全国各大高校和企业的公益平台--校企联。校企联是一个整合企业和高校资源，通过线上策划、线下执行，采用众包模式，为企业提供全套精准的校园推广方案，引导企业与校园社团进行良性对接，为高校社团提供标准化校园赞助，服务于全国各大高校的校园活动平台。该平台致力于通过协助高校各类大型校园活动的开展，从而推动全国高校学生的素质教育发展。与此同时，提升企业的社会形象和促进校企间的合作也是我们的另一大服务目标。 如今教育正朝面向社会、服务企业的方向发展，校企合作已是大
势所趋。为增进企业和校方之间的联系和共同发展，校企联正努力打造校企联盟和企业联盟两大战略合作平台，继而更好地为企事业单位提供更优质、更有效的服务。我们渴望与贵单位建立起密切合作、互惠共赢的战略合作伙伴关系，并真诚地希望贵单位能在以下几个方面开展合作。 1．实习实训合作：企业可通过校企联平台进行校园人才选拔活动，在学生的最后一学年选拔人才，签定聘用意向书；校企联可按照企业的岗位要求，无偿为学生进行有关职能培养方面的实训教学，并安排学生入企实习。 2．招聘就业合作：校企联平台的合作院校覆盖全国，可为用人单位提供各所高校的人才信息和资料；共同举办宣讲会、招聘会等专场招聘洽谈活动；可利用我司的校企联微信平台发布招聘信息，进行网上招聘等。 3．活动赞助合作：如今国家政府大力推崇大学生创业，多所高校拟开展模拟创业大赛，为响应党中央的号召，支持高校顺利开展校园活动，我司特邀请贵单位加入校企联盟，共同赞助校园活动。校企合作既是为学生谋福利，也是为企业今后在校园内的推广营销搭桥铺路；加强企业责任感的同时，亦能进一步地深化企业的社会形象及影响力。 4．成立合作伙伴单位企业家俱乐部，形成企业联盟。校企联会不定期地举办会展、培训、讲座等社会性质的公益活动，邀约知名企业家、优秀企业管理者、学者参与，为企业成长解决实际问题。
供应链管理与顾客价值 供应链管理是一个从某种最终消费品上溯至基础原材料所涉及到的原材料商、供应商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。 供应链中存在三个流：资金流、物流和信息流。物流是指从供应商到消费者的物质产品流；信息流包括产品需求、订单的传递、交货状态及库存信息等；资金流包括信用条件、支付方式以及所有权契约等。 供应链管理的宗旨是有策略的进行恰当的投入，有效的将其转变成最终产品，并将它们分销到最终目的地，包括构建满足市场需求的基础结构，进而执行和控制原材料和最终产品从初始状态到使用再到满足客户需求而获得盈利的整个物流过程。 供应链管理的流程通常包括销量预测、生产计划、原辅材料采购、仓储管理、发货处理、海外运输、客户配送和售后服务等过程。 通过有效的供应链管理，可以从一下几个方面提高顾客的满意度： 1）提升顾客总价值，包括产品价值、服务价值和形象价值等。比如，通过缩短订单的交货周期，及时提供给客户需要的产品，从而提高客户的满意度；根据顾客的需求，提供恰当的服务标准，提升顾客的服务价值，而这些都有利于提高产品和企业的形象价值。 2）有利于减少顾客的总成本。比如，通过控制采购、物流成本，降低产品成本，减少客户的货币成本等。 但是，提升客户总价值和降低供应链成本之间不可避免的存在冲突。没有任何的体系可以在最小化成本的同时最大化服务能力。因为最大化客户服务意味着过高采购成本、需要巨大的库存、超额的配送以及多重的仓库，而这一切都在增加成本。 因此，供应链管理需要从一个体系整体出发，制定各种决策，要综合考虑各方面的因素，首先的出发点是研究客户需要什么以及竞争者提供了什么，接下来要研究所提供的各种服务、产品的相对重要性，同时还必须综合考虑提高服务水平所增加的成本。因此供应链管理的目标就是将满足目标客户服务水平所需要的成本（包括采购、运输、仓储等）最小化。 我所在的公司是以生产特种纸为主的制纸企业，主要产品之一是Gateway描图纸，该品牌产品有以下特点：1）该品牌在国内同类产品中是最有影响力的，也是高端描图纸的代表，其销售额也占到国内高档描图纸市场的50%以上，在国内市场上，高端竞争相对较少，中低端市场竞争相对激烈。 2）该产品规格种类繁多；包装复杂精美。 3）该产品毛利率达到100%。 4）对于客户来说，高价格意味着高品质，客户通常对产品要求很高，即使小的瑕疵也会带来抱怨 5）该类产品的客户以大客户为主，且都保持了长期合作的关系。
题目名称浅谈供应链合作伙伴关系姓名马里彬 班级统本电商1201 学号12340621151517 课程供应链管理 任课教师丁杨 物流贸易学院 二〇一五年五月
浅谈供应链合作伙伴关系看到供应链这本书的时候就在想物流的问题，深入简出的这门课确实有许多我不曾思考到的物流环节问题。但是供应链和物流又不能混为一谈，触类旁通下彰显出作为新商业文明日新月异的今天被大家越来越重视的重要性和实用性。而供应链更注重于环节处存在问题，从而更高效的提高物流效率。供应链主要是衔接协调制造商和供应商的，而供应链的合作伙伴关系更准确的定位解释了这一点，供应链合作伙伴关系不仅仅体现了供应链的重要性，也让我们在学习中意识到了合作以及伙伴选择的重要性。 1.供应链合作伙伴关系的理解 供应链合作关系也就是供应商—制造商关系，也称卖主和买主关系供应链合作关系可以定义为供应商和制造商在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。建立供应链合作关系就意味着在合作伙伴只见共同开发新产品，技术，贡献术结合信息交换，共创市场机会，共担风险及共享收益在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作伙伴关系是在市场竞争激烈、混乱，顾客对产品的质量要求日益提高的情况下应运而生的。这不得不是企业在经营战略上做出正确的调整，来及时的应对市场的变化。 供应链合作伙伴关系的产生是企业竞争激烈下为了更好地解决产品质量问题，信息化一体相对称，企业自身技术以及服务水平而产生的。这是一个不断发展成熟的过程，所以基于战略合作伙伴关系的企业及城模式也分为资源优化配置，委托实现机制的企业合作；信息共享，技术支持的联合开发；同步化作业，后勤保障的服务协作三种集成模式。从这里可以看出企业间的合作不仅仅局限于传统的供需合作关系，而是更进一步的实现了纵向一体化的信息共享的密切合作关系。 2.传统与现有供应链合作伙伴关系的对比 传统的供应链合作伙伴关系主要是以生产为中心的供需合作关系型，我们现在看到的企业间的供应链合作伙伴关系更深层次的在信息共享，技术层的合作，服务支持延伸了最初的以生产为中心的合作方式，让企业将能更柔性化，
供应链管理
Supply Chain Management
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内 容：
? 供应链管理的组织架构模型 ? 供应链环境下运作组织与管理 ? 供应链管理环境的物流管理 ? 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
? 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则
? 简洁性原则 ? 集优原则（互补性原则） ? 动态性（不确定性）原则 ? 协调性原则 ? 创新性原则 ? 战略性原则
第三节 供应链构建的几个基本问 题
一、供应链构建的系统观
? 供应链的整体性 ? 供应链的相关性 ? 供应链的结构性和有序性 ? 供应链的动态性 ? 供应链的目的性 ? 供应链的环境适应性
第三节 供应链构建的几个基本问题(续)
二、供应链构建与物流系统
物流系统是供应链的物料流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和零部 件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装 配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程 的设计。
三、供应链构建与先进制造模式
供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链 的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成 为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第四节 供应链的结构模型
一、供应链拓扑结构模型
（一）供应链的模型1：静态链状模型
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 1 模型 I：静态链状模型
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值 一、建立供应链合作伙伴关系的意义 1)对于制造商/买主 ①降低成本（降低合同成本） ②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ③提高产品质量和降低库存水平 ④交货提前期的缩短和可靠性的提高 ⑤提高面向工艺的企业规划 ⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ⑦强化数据信息的获取和管理控制 2)对于供应商/卖主 ①保证有稳定的市场需求 ②对用户需求更好地了解/理解 ③提高运作质量 ④提高零部件生产质量 ⑤降低生产成本 ⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3)对于双方 ①改善相互之间的交流 ②实现共同的期望和目标 ③共担风险和共享利益
④ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。 ⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险 ⑥ 降低投机思想和投机几率 ⑦ 增强矛盾冲突解决能力 ⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ⑨ 减少管理成本 ⑩ 提高资产利用率 二、供应链合作伙伴关系价值 1）对国家的价值作用 供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。 2）对企业的价值作用 供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。减小不确定因素，降低库存 ? 通过相互之间的合作消除供需关系不确 定因素（？） ? 通过合作，共享需求与供给信息，能使 许多不确定因素明确。 加强企业的核心竞争力 ? 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 快速响应市场 ? 集中力量于自身的核心竞争优势,能充 分发挥各方的优势，并能迅速开展新 产品的设计和制造，从而使新产品响 应市场的时间明显缩短 用户满意度增加 ? 在产品设计、制造、售后服务等方面增加用户满意度。 ? 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品 和服务质量，增加用户满意度。