浅谈工程企业组织绩效考核体系设计
陈云祥
（中石化集团南京工程公司企业管理处，江苏南京211100）
【摘要】工程企业是一类比较特殊的企业，它是以执行工程项目为主营业务的企业，一般包括设计业务、工程总承包业务，有些企业还具有施工总承包业务。工程企业的组织机构相对复杂，人员流动性强，开展好组织绩效考核，对企业长效分配机制的建立和正常运转起着至关重要的作用。文章以笔者所属单位为模型，设计了企业内部各类组织的绩效指标体系、指标下达流程、绩效考核程序和考核结果应用于薪酬体系的方法。
【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI 设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中
进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2．．专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理
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需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要
求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一
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些；测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
九、结语
企业开展组织绩效考核，是全员绩效考核的基础和保证，两者共同构成企业的绩效考核体系。企业只有扎扎实实开展好绩效考核，才能确保年度的各项目标指标顺利完成，才能实现稳步增长，才能够保证在市场竞争中立于不败之地。
中小民营企业员工满意度分析及对策研究
马月香
（西北民族大学经济学院，甘肃兰州730030）
【摘要】近年来，员工满意度低、离职率高成为我国中小民营企业面临的普遍问题。文章从员工满意度这一角度出发，分析了影响中小民营企业员工满意度的几个重要因素，并针对中小民营企业特点提出对策措施。
【关键词】中小民营企业；员工满意度；对策
目前，民营企业逐步成为我国市场经济结构中最活跃的组成部分，已成为推动经济发展的重要力量，其健康发展对我国市场经济的稳定和发展影响重大。在长期摸索中，员工成为中小民营企业的中心。因此，中小民营企业如何提高员工满意度，降低员工离职率，让他们保持高昂的士气是提高企业竞争力的重要手段。因此，科学的提高员工满意度对于中小民营企业管理意义重大。
一、我国中小民营企业员工满意度现状
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，在不断体现“以人为本”的经济和管理活动中，民营企业想要在竞争中求得生存和发展，必须依靠人力资源的充分发挥，使员工成为推动企业向前发展的主力军。根据和讯与数字100联合发布的中国民营企业调查报告数据显示，目前中国民营企业已经超过840万家，占企业总数的87.4％，占GDP的贡献率从最初的1％发展到现在的超过60％，就业人数占全部在职人数的75％，可见，民营企业及其员工在我国经济发展中的重要性。但我国中小民营企业由于历史的原因以及其自身的缺点，导致员工对企业各方面的满意度较低。
（一）对薪酬满意度很低
由于中小民营企业具有规模小、资金不足的特征，特别是企业的薪酬结构不合理，缺乏激励作用。企业没有建立完善的绩效管理制度，结果能力强、绩效好的员工与能力弱、绩效差的员工在薪酬上没有差别，严重挫伤员工积极性。在北京工业大学的《中小企业人力资源管理员工满意度调查与分析》中显示：有69.2％的中小企业员工离职是由于薪水达不到预期要求造成的。
（二）对工作时间及工作安排满意度低
尤其是面对经济寒冬袭击、企业大量裁员，中小民营企业家更是要求用最少的劳动力资源和更多的作业时间去生产更多的订单，带来更大程度的成本节约。目前，大部分的中小民营企业都采用12小时工作制，甚至更长。在向征、曾国平的《中小企业员工满意度的实证分析》中显示，有72％的员工对企业的严格的作息时间反感，希望能按照自己的意愿灵活安排工作时间。所以，严格时间安排不但没有达到雇主的目的，反而激起了消极怠工的思想，降低了员工的工作积极性，导致满意度极低。
（三）对企业的培训体系和员工参与管理的满意度偏低
我国中小民营企业中50％左右的企业没有长远的人才培养体系或者员工根本不了解企业的人才战略，这不但影响员工的工作积极性，还反映了中小民营企业没有形成人才战略观和对员工的关注度不够。60％左右的企业没有对员工做针对性的
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设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程
机械设计部绩效考核制度 第一条目的 为更好地完善公司项目管理和机械设计部内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。 第二条方法与原则 机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。 部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 项目考核主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条适用范围 本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员。 第四条绩效考核依据 项目考核项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工 作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算，其评估方式如下：项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5。 依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8 小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3 件、普通零件7 件、简单零件15 件。 以一个项目300 个零件的规模，按照一人的工作量完成时间计算为 复杂零件=300件X 20%=60件；60 件/每天绘制3 件=20 天 较复杂零件=300 件X 30%=90件90件/每天绘制7 件=13天 简单零件=300件X 50%=150件150 件/每天绘制15件=10天 因此一个300 个零件的项目三维建模的时间应该为43 天能够完成，（包括三维装配和外购件模 型） 工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43 天X 80%=35天 二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期40%计算应当 为35 天X 40%=14 天 项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为 43 天X 30%=13 天 其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量 20%计算应当为 43 天X 20%=9 天
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
在 19— 20世纪的工业时代,企业如要获得竞争优势,只要大量投入有形资产,如:土地、劳动、厂房、设备便可达成企业目标。但是,在 20世纪末,信息时代的出现,无形资产已成为企业获得竞争优势的关键因素。 明显地, 企业为了创造价值, 已从管理有形资产策略转换到以知识管理为主的策略模式, 主要原因在于企业运用无形资产的能力比投资及管理有形资产更具决定性。 自从平衡计分卡出现之后, 许多硕士论文和实务研究都直接套用原作者所创造出来的四个构面, 这促使我反思一个问题, 难道这四个构面放诸四海皆准吗?不同的行业, 难道没有产业之间的差异吗?而且原作中的第四个构面———“ 学习成长” 在实务应用上一直困难重重, 最主要理由有二:一是无形的资产本来就是非常难以衡量的, 员工经过学习之后是否产生成长, 不是短期或容易衡量的; 其二就是这个构面包括两大类, 分别是人员激励等人力资源的能力以及信息系统的能力, 这两种能力是具有显著差异的, 不能也不应该混为一谈, 否则怎么“ 平衡” 且又“ 具体” 衡量呢? 而当今企业流行的运用平衡计分卡 (BSC,在于将组织整体的资源及行动聚焦在策略上, 促进策略的具体行动化, 进而发挥企业的整体力量。唯有拟定出明确及具体的愿景及策略,透过 BSC 制度,将焦点集中、资源集中,并确实地贯彻执行力,才能够创造聚焦的优势,进而使组织保持竞争优势。 然而平衡计分卡的四个构面是否足够?连原创者都不能保证够用, 他们也认为必须视产业特性予以调整, 而且也有金融服务业的例证说明, 平衡计分卡可能有六个构面, 而且构面的名称也与平衡计分卡原型不全然相同。然而, 如何调整?或者说, 如何设计出适合组织特性的平衡计分卡?这需要管理者从根本去建立,而非整体复制。
绩效考核体系设计的整体方案 作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。 那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。 1 绩效考核指标设计 人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。 绩效考核指标设计的依据与原则 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。 绩效考核指标设计的依据
为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。 绩效考核指标设计的原则 绩效考核指标的类别
依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。 绩效考核指标的类别 KPI指标设计 企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图所示的4个特点。
工程部管理规划及绩效考核办法（试行） 一、组织架构： （1）组织架构图： 注：积极促进人力资源整合，建立合理开放的管理架构，以适应工程团队随业务量增加时的快速膨胀； （2）部门人员构成：
（3）人员构成及职责说明： 工程部内部部门分工，采取开放式人员结构，主负责人为部门责任人，有管理部门人员，履行部门职责的义务；副负责人与主负责人是AB角关系， 鼓励团队成员积极参与到各个职能部门中去；人员管理出现冲突时，以项目管 理为主，职能管理为辅，人员管理上下级关系以部门例会明确安排为准； （4）运行说明： 4.1 部门采取一定制度约束下的民主管理；工程部管理核心以项目管理 办公室（IPO）的方式运行，实行多项目管理制，单个项目以项目经理为主在 工程部管理核心（IPO）的总体领导下，实行项目经理负责制； 4.2 决策机制：民主管理遵从小数服从多数的原则；部门副总有一票否 决权； 4.3 会签机制：对分配职责中要求进行会签、审核的事项，根据当时情 况，至少需满足以下条件之一，进行会签： A 项目经理+2名部门经理 B 项目经理+1名部门经理+2名以上团队成员 4.4 批准机制：根据职责权限分配，需要进行副总批准的，必须经批准 后（包括口头许可，后补签字），方可执行，未经批准擅自行事者，后果自担。 二、管理职能分工、工作任务分工：
三、绩 效考核办法（阶段综合计分法），适应于工资调整激励： 3.1 绩效考核对象：工程部项目经理 3.2 绩效考核评定：阶段性互评结果（40%）+阶段性综合得分（60%） 3.3 绩效考核评定结果的应用：适应于个人工资调整； 3.4 综合得分机会（A、B、C、D、E、F、G）： A 阶段性完成项目合同额：每1万计1分；结算时，未完成项目按： 启动策化阶段（20%进度）：执行实施阶段（70%进度）：验收试运行阶段（90%进度）：结算归档阶段（100%进度）＝2：5：2：1 进行阶段性核算；对多人参与（项目经理+N 名项目助理方式）的项目，可按以下方式之一进行核算： 1. 项目组内部协调约定分成比例； 2. 1+1模式（项目经理+1名项目助理）——7：3分成； 3. 1+2模式（项目经理+2名项目助理）——6：2：2分成； 4. 1+3模式（项目经理+3名项目助理）——4.9：1.7：1.7：1.7分成； 5. 出勤累加，权重修正（项目经理按1，其他人员按0.5）按比例核算； B 会审、会签参与度指标：以参加次数和签名次数阶段性累计： 1. 每参加一次会审评审会，记0.5分；（以会议参加记录为准） 2. 每参加一次会审评审会，并对结果负责签字，记1分；（以资料签名为准） C 部门例会、组织培训、学习会，统一性的活动等： 1. 部门例会参加一次，记0.5分，不参加不记分； 2. 部门例会主持一次，记1－3分（会后评定优、良、及格，分别对应3、2、1分），周一至周四部门人员可主动申请主持，部门总监批准，如没有主动申请者，周五由 部门总监指定人员主持；确定主持后，与管理核心成员进行沟通，最迟会前一小时确认 会议议程，并被批准后主持召开； 3. 参加部门组织的培训、学习会，统一性的活动等（学习活动一次不少于1小时，并被批准；统一性的活动时长不少于3小时，并被批准），参与者每次记0.5分；组 织者每次记1分；（以活动记录为准） D 项目实施评定：有关项目安全、工期、质量、成本、信息管控、文档资料等方面，
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
. 海量免费资料尽在此 绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性 质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进 行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运 用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。 三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性 ?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平
2017年下半年工程设计部绩效考核细则 一.基本原则 用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。 二.月度部门绩效 月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。 二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励： 奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。
三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： a.1工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加0.1。 c----设计类型参数，如下： 样板工程：1 投标工程：0.2（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。） 施工工程：1 下料细目：1.8 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为0.5~1.5，评价系数可按月调整。 a.2家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： b.1即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; b.2单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； c.1工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; c.2分配系数总数为1; c.3工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。 4. 工程绩效按加权平均分配，按如下规则计算： 工程绩效=W·C·[α A ·β A /（α A ·β A +α B ·β B +α C ·β C +α D ·β D +……）] αn----工程重要度系数 W----部门月度总绩效（扣除公司奖励或处罚后）
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
工程部管理规划及绩效考核办法(试行) 组织架构： (1)组织架构图: 注：积极促进人力资源整合，建立合理开放的管理架构，以适应工程团队随业务量增加时的快速膨胀； ⑵部门人员构成: (3)人员构成及职责说明: 工程部内部部门分工，采取开放式人员结构，主负责人为部门责任人，有管理部门人员，履行部门职责的义务；畐9负责人与主负责人是
AB角关系，鼓励团队成员积极参与到各个职能部门中去；人员管理出现冲突时，以项目管理为主，职能管理为辅，人员管理上下级关系以部门例会明确安排为准； （4）运行说明： 4.1部门采取一定制度约束下的民主管理；工程部管理核心以项目管理办公室（IPO）的方式运行，实行多项目管理制，单个项目以项目经理为主在工程部管理核心（IPO）的总体领导下，实行项目经理负责制； 4.2决策机制：民主管理遵从小数服从多数的原则；部门副总有一票否决权； 4.3会签机制：对分配职责中要求进行会签、审核的事项，根据当时情况，至少需满足以下条件之一，进行会签： A 项目经理+2名部门经理 B 项目经理+1名部门经理+2名以上团队成员 4.4批准机制：根据职责权限分配，需要进行副总批准的，必须经批准后（包括口头许可，后补签字），方可执行，未经批准擅自行事者, 后果自担。管理职能分工、工作任务分工:
任务分工表： 主办—★ 协办—☆ 配合—▼ 执行—◎ 会签审核—※ 批准—□
三、绩效考核办法（阶段综合计分法），适应于工资调整激励： 3.1绩效考核对象：工程部项目经理 3.2绩效考核评定：阶段性互评结果（40%）+阶段性综合得分（60%） 3.3绩效考核评定结果的应用：适应于个人工资调整； 3.4 综合得分机会（A、B、C、D、E、F、G）: A 阶段性完成项目合同额：每1万计1分；结算时，未完成项目按： 启动策化阶段（20%进度）：执行实施阶段（70%进度）：验收试运行阶段（90% 进度）：结算归档阶段（100%进度）二2：5：2：1进行阶段性核算；对多人参与（项目经理+N名项目助理方式）的项目，可按以下方式之一进行核算： 1. 项目组内部协调约定分成比例； 2. 1+1模式（项目经理+1名项目助理）一一7：3分成； 3. 1+2模式（项目经理+2名项目助理）一一6：2：2分成； 4. 1+3模式（项目经理+3名项目助理）——4.9：1.7：1.7：1.7分成； 5. 出勤累加，权重修正（项目经理按1,其他人员按0.5）按比例核算； B会审、会签参与度指标：以参加次数和签名次数阶段性累计： 1. 每参加一次会审评审会，记0.5分；（以会议参加记录为准） 2. 每参加一次会审评审会，并对结果负责签字，记1分；（以资料签名 为准） C 部门例会、组织培训、学习会，统一性的活动等： 1. 部门例会参加一次，记0.5分，不参加不记分； 2. 部门例会主持一次，记1-3分（会后评定优、良、及格，分别对应 3、2、1分），周一至周四部门人员可主动申请主持，部门总监批准，如没有主动申请者，周五由部门总监指定人员主持；确定主持后，与管理核心成员进行沟通，最迟会前
HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标
遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上
合理设计绩效考核体系 合理的绩效考核制度，可以改善员工的工作表现，充分发挥员工的潜能和积极性。但是，不合理的绩效考核制度，会给企业带来诸多不便和损失。 【问题类型】绩效考核体系 【企业类型】跨国公司 【案例详情】 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员 工和340多个办事机构，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金 融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各 个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采 用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司 的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D和E5个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%， 业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。被 调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着的轮流坐庄的现 象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使 评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来 说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评
设计部绩效考核办法 一、总则 1、增强日常工作的计划性、严肃性，从而提高日常工作的落实度、深入度和实效性，全面实现公 平、向上的工作氛围。 2、完善公司及部门内部管理机制，激发员工工作积极性和创造性，充分提升员工的个人综合技能， 二、日常工作季考核 1、考核时间：每季度的首月的第一周。 2、考核依据及内容： 1）周工作承诺：（分值：50分） A、员工本人评议和设计部经理评议，其中员工自评占20%；部门经理评议占80%。 B、员工围绕公司工作总体要求和部门具体安排做出周工作承诺，于每周一上午10：00前上报部门经理，由部门经理当天审核后回复。员工上报新一周工作承诺汇同对上一周工作进行自评打分，部门经理一并回复新一周的工作承诺和上一周工作承诺完成情况进行评议打分，并于绩效考核前 予以公布。 2）公司制度的贯彻执行，岗位职责履行（分值：30分） A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参 加评议。 B、依据员工以身作则遵守公司各项制度，办公环境整洁的维护、履行岗位职责且岗位能力不断提 高的具体实际情况进行综合评议。 3）临时交办事宜完成情况及与其它部门协调、沟通、配合（分值：20分）A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参 加评议。 B、依据员工维护公司及部门形象，较好地完成公司临时交办的事宜，同其它部门及员工的协作、 沟通情况进行综合评议。 3、考核结果及奖罚办法： 以一季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由综合办公室负责统计，并于考核当天公布。年度内连续两次季度考核排名第一的设计人员予以岗位升级，季度考核累计两次排名末位员工予以降级，年度内累计三次以上（含三次）季度考核末位的予以辞退。已经是助理设计师岗位予以待 岗试用，依公司制度中试用期员工具体办法实行。 三、项目考核
HD公司绩效考核体 系设计
HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史, 属国家一级资质建筑业企业, 具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工, 员工主要由以下四类组成: 管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式, 考核侧重于职能等级评定, 从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题: 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是经过考核要解决什么问题, 要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配, 考核的其它作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具, 这确实会对员工带来一定的激励, 但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。 2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定, 员工只是被动地接受考核目标, 导致一
旦目标遇到障碍, 员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者, 本身工作具有难度量的性质, 很难定出合理的定量指标是一个原因, 便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量, 主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分, 缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段, 也是营造、强化企业核心价值观的载体。当前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果, 而忽略结果实现的过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了核心能力的培养和发展, 不利于企业的持续健康发展。特别是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上, 而对考核其它结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一, 而HD 公司是国有性质的企业, 长期以来存在管理程序行政化的倾向, 管理者报酬与其业绩低相关, 普通员工报酬与其业绩低相关, 公司在
企业绩效考核指标体系的设计 作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。 一、绩效考核指标的分类 绩效考核指标大致可以分为如下三类： 第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。 第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果——业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言——“态度决定一切”，这足见态度的重要性。 第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。 这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。 二、设计考核指标的“SMART”原则 这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是： S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。 M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。 A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。 R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。 T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力） 考核周期（项目结束后，年度/季度/月） （四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分100分） 关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上5
设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5（二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无420（三）工作能力指标 工作能力考核表（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分设计能力非常强20较强16一般12较弱430创新能力非常强15较强12一般8较弱325沟通能力非常强10较强8一般6较弱220学习能力非常强15较强12一般8较弱315理解能力非常强10较强8一般6较弱210（四）年度绩效考核
施工企业绩效考核制度体系设计 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1.生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工