project 2007在工程项目管理中的应用Project 2007是一种基于计算机的工具，专门用于管理和控制项目。该工具通常用于跟踪项目开发进展，考虑风险管理，制定计划和时间表，并跟踪团队成员所需完成任务的进度。
在工程项目管理中，使用Project 2007可以帮助以下方面：
1. 测算项目时间和费用：Project 2007允许项目管理员测算项目的总体时间和费用，这可确保项目能按时交付，并在预算内完成。
2. 安排工作时间表：使用Project 2007，您可以将整个项目划分为多个任务，并为每个任务分配时间和日期。使用Project 2007还可以为每个任务指定优先级，预测可能遇到的问题，并安排合适的人员来管理任务。
3. 跟踪项目进展：Project 2007可随时为管理层提供实时信息，以帮助他们敏锐地识别何时项目可能会偏离预定路线。项目管理人员还可用Project 2007跟踪任务的完成情况，这有助于团队集中注意力解决预测的问题，并迅速做出相应的调整。
4. 安排项目资源：Project 2007可将项目需要的资源记录到计划中，如人工、设备、物品等。这使项目管理者能够有效地规划和管理项目资源，从而确保所需资源的及时供应和使用。
总而言之，Project 2007在工程项目管理中的应用涵盖了生命周期各个方面，可为项目管理者提供帮助，从而在预算、质量、资源和进度控制等方面取得成功。
project 2007项目管理软件简介 Microsoft Office Project 2007 项目管理软件 Microsoft Project 2003&2007是国际上最为盛行的基于网络的项目管理软件，在各类IT集成及开发项目、新产品研发、房地产项目、设计项目、工程建设项目、投资项目、企业多项目管理中发挥着巨大的作用，它将先进的项目管理思想与信息技术完美结合，帮助企业规范项目管理的流程和增强执行效果。系统学习和使用project软件，可以帮助企业提高项目经理和管理人员的实战能力，有效地监控和管理各类运营项目，更有效地进行团队的协作管理和项目目标的完成，优化工作流程，提升企业竞争力。 Office Project Standard 2007 提供了一系列可靠的项目管理工具，这些工具将可用性、功能和灵活性完美地融合在一起，使您可以更加有效地管理项目。通过与熟悉的Microsoft Offic e System 程序、强大的报表选件以及指导性的计划、向导和模板进行集成，您可以对所有信息了如指掌，控制项目的工作、日程和财务状况，与项目组保持密切合作并提高工作效率。下面是使用Office Project Standard 2007 的10 大理由。 1. 有效地管理和了解项目日程。 使用Office Project Standard 2007 设置对项目组、管理和客户的现实期望，以制定日程、分配资源和管理财务。通过各种功能了解日程，这些功能包括用于追溯问题根源的“任务驱动因素”、用于测试方案的“多级撤消”以及用于自动为受更改影响的任务添加底纹的“更改突出显示”。 2. 快速提高工作效率。转贴于：中国项目管理资源网 项目向导是一种逐步交互式计划辅助工具，可以帮助您快速掌握项目管理流程。该工具可以根据不同的用途进行自定义，它能够引导您完成创建项目、分配任务和资源、跟踪和分析数据以及报告结果等操作。直观的工具栏、菜单和其他功能使您可以快速掌握项目管理的基本知识。 3. 利用现有数据。 Office Project Standard 2007 可以与其他Microsoft Office System 程序平滑集成。通过将Microsoft Office Excel 和Microsoft Office Outlook 中的现有任务列表转换到项目 计划中，只需几次键击操作即可创建项目。可以将资源从Active Dire cto ry 目录服务或Micr osoft Exchange Server 通讯簿添加到项目中。 4. 构建专业的图表和图示。 “可视报表”功能可以基于项目数据生成Microsoft Office Visio Professional 图示和Office Excel 图表的模板，您可以使用该功能通过专业的报表和图表来分析和报告项目数据。您可以与其他用户共享您创建的模板。您也可以从可自定义的现成报表模板列表中进行选择。
第一章项目：是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。各种不同的项目，其内容是千差万别的。但它们都具有相似的特性。 项目的特性：目标性、独特的性质、一次性、可限制性、不确定性、不可挽回性 项目管理的三要素：任何项目都会在范围、时间和费用3个方面受到约束， (有时也称项目三角形)，它们中的任何一个发生变化就会影响其他两个，其定义如下： 范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。 时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。 费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。 一个项目的生命周期：就是从定义项目目标、制定项目计划直至最终完成项目的过程，具体包括下述阶段。定义项目目标、制定项目计划、发布项目计划、跟踪项目进度并调整计划、完成项目并存档。 项目管理：是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。 项目管理的知识领域：是指作为了项目经理必须具备与掌握的重要知识与能力，这些知识领域涉及很的管理工具和技术，用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。 项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目综合管理（每项的定义见教材） 第二章Project 2007的功能：共享项目信息编制和组织信息跟踪项目方案的优化度分析信息计算检测和维护 Project 2007的组成：从使用者的角度Project 2007可分为Microsoft Project Professional 2007、Microsoft Project Server 2007和Microsoft Office Project Web Access 2007这３部分。 Project Professional 2007，其工作界面包括标题栏、菜单栏、工具栏、数据编辑栏和工作区等组成。 显示或隐藏工具栏 添加或删除工具栏按钮（使用方法见教材） 自定义工具栏（使用方法见教材） 数据编辑栏 视图：主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务类视图有“甘特图”视图、“网络图”视图、“日历”视图、“任务分配状况”视图等；常用的资源视图有“资源工作表”视图、“资源图表”视图、“资源使用状况”视图等。（各种视图可完成的工作见教材，请同学们自己编辑加工。） 数据域（使用方法见教材） 图中的元素（使用方法见教材） 光标指向任务信息 光标指向任务链接 光标指向空白区域 第三章新建项目文档有3种方法：新建空白项目文档、新建基于模板的项目文档和新建基
Project 2007 重点 1．项目：指在一定约束条件下，为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性项目。 2．项目的特性：目标性、独特的性质、一次性、可限制性、不确定性、不可挽回性。 3．项目管理的三要素（项目三角形）：范围、时间、费用 4．项目的周期：定义项目目标、制定项目计划、发布项目计划、跟踪项目进度并调整计划、完成项目并存档 5．项目管路：是项目管理者在有限的约束下，运用系统的观点、方法和理论，在项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计 划、组织、指挥、调控、控制和评价，已达到项目的目标 6．项目管理的知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理7．现代项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目处理的事务；项目管理的全过程都贯穿着系统工作的思想；项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织具有临 时性、开放性、组织结构为矩阵结构；项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的 目标管理方式；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的要点 是创造和保持使项目顺利进行的环境；项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开 放性 8．Project2007作为一个功能强大、使用灵活的项目管理软件，可帮助用户完成以下工作：共享项目信息、编制和组织信息、跟踪项目、方案的优化度分析、信息计算、监 测和维护 9．Project2007分为Microsoft Project Professional2007、Microsoft Project Server2007和 Microsoft Office Project Web Access2007三部分 10．工作界面包括标题栏、菜单栏、工具栏、数据编辑栏和工作区等组成。标题栏包括：程序图标、当前文件名、最小化按钮、最大化按钮、关闭按钮菜单栏包括：
项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的运用 施工组织设计、施工现场管理制度、施工项目成本控制方法、道路施工组织设计、绿化养护承包合同、某小区绿化工程、某住宅小区绿化养护管理、某公司住宅楼基坑开挖施、城市绿化工程施工及验收、施工现场管理制度。 一个大型项目的管理本身是一个庞大的系统工程，除了各种事务外，项目管理的好坏主要取决于各种管理技术的运用。项目管理的目标是充分调节好各种资源的使用，使成本最少、效果较好地完成项目要求。与项目管理有关的管理技术主要包括如下内容：进度管理(网络技术)、质量管理(统计、控制技术、质量成本)、造价管理(技术经济评价法、价值工程)、综合管理(目标管理)。这些管理技术的实施以往主要建立在手工的基础上，实际效果不太理想，表现在：一是工作量大，较难对项目产生多方案；二是难以应付项目在实际进展中一有变化而要求计划快速作出调整的情况；三是难于作出各种要素联系、周密的计划、分析和报告。 管理技术的实施依赖手工实现只能停留在理论的或较低的水平，真正在项目管理中发挥各种管理技术的作用，必须在计算机上实现。在计算机技术高度发展的今天已为项目管理提供了优秀的软件工具，通常的项目管理软件有：MICROSOFT公司的MICROSOFT PROJECT SYMANTEC公司的TIME LINE 6.0，SCITOR公司的PROJECT SCHEDULER 6，COMPUTER ASSOCIATES INTERNATIONAL公司的CA-SU-PERPROJECT。这里主要讨论项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的运用。 PROJECT是一个用于项目管理的优秀应用软件，它根据项目管理的原理，用计算机软件搭建模型，来模拟项目管理的建立和实施，并通过一系列与项目管理有关的图表来完成对项目的管理。 PROJECT对项目管理模型的定义是极其完美的。在PROJECT看来，项目管理的核心内容是对任务、资源的控制与管理，并以最小成本、最快进度完成项目。PROJECT的任务由任务名称、任务期限和各种关联性组成；PROJECT的资源由资源名称、缩写、最大可用数、成本(标准费率、超时费率、单价和计费方式)、基本日历、群体名称和代码组成。日程控制按情况分为资源驱动和固定日程两种方式控制。资源驱动的日程控制方法中，任务完成期限、任务预计开始结束时间与资源赋予多少有关，增加资源可缩短进度，在这种情况下，成本与进度可换；固定日期的日程控制方法对任务完成期限与资源赋予多少无关，任务进度确定，进度与成本无关。PROJECT的成本核算依赖于资源的使用，根据资源标准费率、超时费率和单价三项，及其在任务中预计和实际使用情况便汇总出项目的预算成本和实际成本。 对于PROJECT的项目，任务、资源、进度和成本是紧密联系的，他们组成一个完整的系统，在这个系统中，任何一项发生变化都会反映到项目关联的其它各个部分，譬如，任务发生调整就会影响到资源、进度和成本方面的变化；资源配置的变化或费率的变化会影响项目的进度和成本；进度调整会影响成本，甚至反过来影响到任务、资源的调整。上面这种联系性在一个系统中自动实现，这种特性体现了PROJECT的优越性，它使项目管理人员可以迅速了解项目的局部调整对整体项目的影响情况，另一方面也为项目管理人员主动动态地调整优化项目管理，产生多方案提供了快速、高效的手段。 为系统地、直观地提供用户实现项目管理工作，PROJECT面向用户精心设计了一套相互联系的图表，主要包括：甘特图、PERT图、资源输入表、资源统计图、资源使用表、任务输入表、任务PERT图、任务表等；对整个项目，为方便用户提取经过组合的和按条件选取的信息，PROJECT提供表格(TABLE)和过滤器（FLTER）以实现各种信息提取；另外，在报表输出方面，PROJECT提供缺省的七套报表，包括任务报表、资源报表、周期性资源
在施工进度管理中应用project 在施工进度管理中应用project 在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。 一、施工进度管理的地位与作用 工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。 进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖，2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。 二、影响工程进度的因素分析
使用Project进行项目管理
实验六使用Project软件进行项目管理 （一）实验目的 1）理解计算机在IT项目管理中的作用； 2）熟悉Microsoft Project 2003的界面； 3）掌握Microsoft Project 2003的常用功能和操作。 4）学会使用Microsoft Project进行时间管理、资源规划、成本管理。 5）学会使用Microsoft Project跟踪项目进度、跟踪项目资源状况、跟踪实际成本。（二）实验背景知识 项目管理软件是辅助项目管理人员完成项目动态管理、项目协调调度以及系统集成控制、完成工程的质量、进度、成本控制，完成项目合同、人力资源的管理，以及完成项目费用估算、风险分析、不可预见费用估计等。 项目管理软件的作用： 1、根据项目生命周期确定管理流程（见图1和图2）
规划设计展示场所7 工作日2010年9月3日17 准备展示品10 工作日2010年9月14日19 整理邀请名单 3 工作日2010年9月14日19 制作简报 5 工作日2010年9月28日20,21 举行展示促销活动90 工作日2010年10月4日22 第一次赠品促销活动15 工作日2010年10月4日22 第二次赠品促销活动30 工作日2010年10月25日24 第三次赠品促销活动45 工作日2010年12月6日25 验收阶段35 工作日2011年2月8日15 财务汇总14 工作日2011年2月8日 市场调查与分析30 工作日2011年2月8日 会议讨论 5 工作日2011年3月19日28,29 具体操作如下： 1．创建新项目 1．1利用Project 模板建立一个项目（前提条件：project完全安装） 在菜单中选择“文件”－“新建”命令，选择“本机上的模板”－“project模板”命令卡，选择“microsoft office project 2003 部署” （1）插入新任务在插入的位置点击鼠标右键，选择新任务， （2）删除新任务在删除的位置点击鼠标右键，选择删除任务 （3）修改任务：选择菜单中的“项目”－“任务信息”，弹出对话框进行修改。 （4）验证任务： a、试着利用鼠标拖住（选中）一些任
浅谈Project在项目施工阶段进度控制中的应用 随着近年来项目管理的发展，在工程的全过程建设管理工作中，通过相关项目管理软件的信 息处理，使项目工程信息数据化，以便给管理者提供科学的决策依据。因此，对于建设单位 与施工企业来说，应用掌握项目管理软件是至关重要的。Project应用涉及的领域有建筑、公路、铁路、水利及教育等，受到了各管理范畴企业的推荐。 二.基本原理和方法 项目施工阶段是工程建设重要的实施阶段，加强施工进度控制是保证工程施工目标实现和提 高工程效益的关键，如何编制科学合理的施工进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度 的差异并快速有效地进行调整，如何采取纠偏措施保证项目在总工期内完成交付，对项目进 度管理人员来说并不容易。针对施工阶段的进度控制，通过近年来，在川东北项目Project的实际应用中积攒了几点认识,供大家商榷。通过在Project中创建项目，录入项目在施工阶段 的各个工序任务，按进度总目标统筹计划各工序任务的用工时，制定搭接关系，进行优化后 作为项目进度指导与基准，在施工阶段采集实际进度进行跟踪比对、调整、纠偏，对整个项 目施工进度形成有效的过程控制，本文对施工阶段进度控制方面的应用步骤及方法及做出浅析，介绍了Project在施工阶段进行进度计划编制的基本原理和操作要点，阐述了Project在 实际工程中的应用实例，为项目施工进度编制和控制提供了管理与运用的有效工具。 1、运用Project编制施工进度计划 施工进度计划编制前，应首先明确建设工程总进度对施工工期的要求，参考相邻及类似工程 项目的实际进度，再分析工程特点、难易程度并收集工程条件的落实等情况来确定施工进度 控制目标。依据目标进行工程施工进度计划的编制工作，分析影响目标实现的因素，优化任 务与工期的排布，使整个计划更加科学合理。 1）创建项目，填写项目信息，选定日程排定方法和设定的日历，根据日程排定输入开始日 期或完成日期； 2）依照施工流程排列，将总体项目由大到小、从先至后分解成若干项施工任务，形成明确 的工作分解结构（WBS），以便通过对基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。 3）为编制的各项任务输入工期，包括每项分解工作的估计工期（开始和完成时间）、里程 碑的设置、项目信息的填写。里程碑式项目控制的重要参考点，在项目计划中必须标明。项 目信息中包括任务的工期、开始时间、完成时间、完成百分比等基础信息。 4）通过FS、SS、SF、FF链接关系组织各项任务，让所有相关施工工序进行搭接，流水作业 施工体系得以建立。 5）Project通过采集甘特图表中每一项活动的时间信息，再用关键路径法（CPM），在已经 分解的工作任务之间建立相关性，按CPM的计算规则计算每个任务和项目的开始与完成时间，每个任务的时差，以及自动计算并识别出关键路径。查看Project中的网络图可以明确项目活动的依赖关系，以及处在关键线路上的任务。 6）编制的优化，对影响进度的各种因素进行全面信息采集和调查分析，预测、评估这些因 素对工程施工进度产生的影响，再调整优化出合理可行的施工进度计划。 2创建适合施工阶段的基础设定 1）设立施工工作时间
浅谈project软件在电厂施工进度管理中的应用张佩胜 摘要：Project软件是目前电建项目常用的计划管理软件，其具备的功能可以满 足大部分施工项目对于计划管理方面的需求，本文简述了Project软件在电建施工进度管理中的应用和常见问题处理方式。 关键词：施工进度管理；Project软件；施工计划 Project、Primavera P6、Excel是目前电建项目常用的几种计划管理软件，从功能上来讲，Primavera P6比project略强，但因Primavera P6安装困难，上手较慢，功能冗杂等问题，目前主要被国外施工公司所应用，project软件因功能完备、传 输方便，使用容易被国内大部分施工单位用于计划管理工作。 1 Project软件功能简介 Project软件是office办公软件系统的一部分，因此对于将office软件作为常 用办公软件的人群来说，能够以非常快的速度掌握Project软件的基本应用，目前施工单位常用的功能如下： （1）编制施工计划。使用Project软件编制施工计划无需特意输入公式，软 件可自行根据使用者输入的工期及开始时间计算完成日期，形成摘要任务的工期 信息，在子任务时间变更时，摘要任务的工期时间随之变动，使得计划管理人员 在进行计划编制前，无需画出网络图，可直接进行编制，大大缩短了计划编制时间。计划编制完成后，整个项目开始、结束时间、各子任务总浮时、自由浮时、 关键路径自动生成，使得计划使用者能够清楚的明确各施工任务的重要程度。 （2）施工资源加载。在Project软件中，可以对施工过程中所需的各类资源 进行定义，并加载在子任务中，加载的资源包括人力、机械、材料等，目前多数 项目采用人工时数量加载的方式确定各子任务在整体中的占比，而不是简单的考 虑任务的工期，使得项目完成比例分析的正确度大大上升，除此之外，通过人工 时资源加载，可以清楚的看出整个项目在各个时期现场需要的人力，对于编制施 工人员需求计划是很好的参考资料。而对子任务进行钢材、水泥、水等资源加载 可以帮助施工人员确定各月现场材料使用需求，提前安排资源配置[1]。 （3）施工计划维护。在一个项目施工过程中，计划是动态的，一个大型项目不可能完全按照最初的施工计划完成，会因为现场各种情况使得各项计划提前或 滞后，当施工实际进度无法满足原来的计划，就应当对计划进行变更[2]，使用Project软件编制的计划能够根据前置作业的施工时间，自动更改后续施工任务的 时间，并计算变更后的计划能否满足项目建设工期目标，出现冲突的地方给予明 显的提示，便于计划管理人员有的放矢的调整施工计划。 2 Project软件在使用过程中可能出现的问题及解决方法 项目施工人员在使用该软件时可能会遇到各种问题，大部分问题是由于使用 者对该软件功能不熟悉，没有系统的进行学习导致的，软件本身也存在一定数量 的bug，其中比较常见的问题如下： （1）子任务与摘要任务的施工时间不符合逻辑。项目施工人员在编制施工计划过程中，经常遇到子任务开始时间早于摘要任务或结束时间晚于摘要任务的情况，出现此类问题的主要原因在于计划编制人员思维方式没有转变，依然使用原 先在Excel软件中编制计划的方式，人为的添加项目的工期、开始时间、结束时间。在Project软件中，尤其是摘要任务的工期时间，是根据其子任务的最早开始时间和最晚结束时间计算得出，如果人为的对摘要任务信息进行变更，软件将把 该摘要任务定义为手动型计划，不仅在计划编制过程中不考虑其子任务的计划时
Project-2007教程 Microsoft Project是一款Windows操作系统上的project管理软件，它能够帮 助你规划和控制项目进度，管理资源以及分配任务。本文将介绍如何使用Project-2007来完成日常的project管理工作。 新建一个项目 首先，打开Project-2007软件，点击“新建”，即可开始新建项目。在弹出的菜 单中，选择一个合适的项目模板或者自行创建一个空项目。然后，填写项目的名称、起始日期、完成日期和日历等基本信息。最后，点击“完成”即可完成新项目的创建。 添加和设置任务 在新项目里，我们需要添加任务和设置任务信息。首先，选中任务栏，点击“添加任务”，然后填写任务名称、持续时间、类型、依赖关系等任务信息。如果需要，还可在“详细信息”中添加更多的说明。 在设置好任务信息后，我们还需要设置任务之间的关系。选中一个任务，在“任务信息”栏中的“前置任务”中加入所需的前置任务。此外，还可以通过“链接任务”建立任务之间的逻辑关系。 分配资源 在项目中，我们也需要对资源进行分配和安排。在添加任务后，在“任务信息” 栏中选择“资源”选项卡。然后，我们可以添加新的资源或者选择现有的资源进行分配。在分配资源后，我们还可以设置每个资源所需的工时和使用时间，以便跟踪项目进展。 制定进度计划和资源分配图 项目经理需要根据项目的要求来制定进度计划和资源分配图。在Project-2007中，我们可以通过“项目”菜单中的“项目信息”来调整进度计划和资源分配图。此外，我们也可以使用“甘特图”功能来直观地展示任务和资源的时间安排。 跟踪项目进展 在项目进行的过程中，我们需要不断地跟踪进度，查看项目是否进展顺利。在Project-2007中，我们可以使用“跟踪甘特图”功能来监测任务进度。在“视图”菜单 中选择“跟踪甘特图”，即可在屏幕上显示每个任务的计划和实际进度，以便及时调 整项目进展。 此外，在“工具”菜单中，我们还可以使用“进度线”功能来更好地跟踪项目进展。
应用 PROJECT 实现企业项目管理 什么是 PROJECT？ PROJECT 是一款基于 web 的项目管理工具，可以帮助团队协作完成项目，管 理任务和交付物。它是一个功能强大的工具，可以提供跨团队和跨部门之间的项目管理，以及支持多个项目和任务的跟踪功能。 项目管理的挑战 现代企业项目管理面临着许多挑战。在面对不断变化的市场和竞争对手时，企 业需要更快地交付更多的高质量产品。同事们分布在不同的位置，使用不同的设备和工具，这意味着项目管理需要具备一个完善的协作方式来完成项目任务。 在这种情况下，PROJECT 工具以其卓越的协作和管理能力成为了现代企业的首选。它可以帮助团队了解和计划任务，跟踪资源、时间和成本，并通过信息共享和讨论来支持跨团队协作。 PROJECT 的核心功能 任务管理 任务管理是 PROJECT 的核心功能之一。通过任务分配、定时提醒和进度跟踪，您可以轻松地管理整个项目的任务和时间，确保您的项目在规定的时间内完成。 文档共享 PROJECT 还支持文档共享，这是一种在线协作方式，可以更有效地组织文档， 包括文件和数据。不仅如此，还可以控制文档版本，确保每一个版本都是保持同步的。 团队协作 当多个团队参与同一个项目时，需要一种协作方式来管理所有部分的工作。PROJECT 提供了一个协作平台，可以在一个瞬间使所有人都知道正在发生的事情。讨论功能也可以更快地协助团队解决问题和交流想法。 丰富的报告 为了更容易地跟踪项目进展，项目管理者需要一个有用的报告工具。PROJECT 的报告功能可以提供丰富的视图，在不同的层次展示项目进度和团队任务状态。您可以跟踪每个团队成员的进度，比较实际进度与时间表进度，并及时调整计划，保证项目进展顺畅。
PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2011年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2011年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。
六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2011年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2011年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情况，分析实施和管理的成效，具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。
Project 软件在建筑工程项目管理中的重要性 摘要：由于国际贸易自由化程度的提高、经济全球化体系的加剧，国际建筑市场的竞争出现了前所未有的激烈场面。在激烈的市场竞争中，任何一个拥有关键技术的小企业，都可以在很短时间里迅速成长为区域性的大企业，技术和管理的创新日益成为企业间竞争的根本，随着计算机技术的迅猛发展，应用计算机进行管理已成为必然,计算机用于工程项目施工管理已成为发展的必然趋势。本文以国际上最盛行的基于网络和团队协作的项目管理软件Project软件的介绍，分析了当前建筑工程建设中 Project 软件的应用情况，阐明了 Project 软件在建筑工程项目管理中的重要性。 一、 Project 软件在工程建设中的作用在市场经济发展日益完善的今天，建筑行业也面临着优胜劣汰的竞争选择。当今世界，跨地区、跨部门的合作项目越来越多，内容和管理过程更加的复杂，项目进度和质量控制要求越来越高，如何更好地完成项目，实施项目管理是很有必要的。而在国内外的大型项目中，因忽视项目管理而造成项目亏损和失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目管理技术，是否能够严格控制项目的工期和质量越来越受到企业和项目业主的重视。好的项目管理软件的应用不但为企业提供了一个实施全方位、全过程监理的项目管理工具，而且也帮助企业与国际接轨，提高企业竞争力。 二、 Project 软件特点 Project作为微软的最新项目管理产品，国外项目管理的首选软件，该软件在IT、工程、研发、制造、设计、广告、石油、水电等行业领域均有很好的应用。project企业项目管理（EPM）解决方案可以建立起企业级的项目管理平台，使整个组织、各部门或各小组成员之间协调工作，及时掌握和评估项目完成的情况，通过有效的分析工具及时发现问题和把握项目实
∙简介：通过具体的工程实例,阐述了在工程项目实施过程中利用计算机进行管理的必要性。 ∙关键字：项目管理，软件应用 1 应用计算机软件管理工程项目的必要性 一个工程项目从准备到最后竣工使用,可划分为规划、设计、施工、竣工、验收、交付使用等几个阶段,而在每个阶段中,项目管理人员—项目经理们所关心的主要问题是质量、费用与进度。因此在每一项工作或阶段中考虑的往往是在保证工程质量的前提下的进度与费用的问题。 图1所示为某工程项目(单项工程)的施工网络进度计划(局部)。该工程原定工期210d,第90d已完成节点20以前的各项工作,从原网络计划中可看出工序20—21最早可能开始时间为第80d,即已延误工期10d。为确保工程按期完成(210d),应调整各工序作业时间,并使增加费用最少。首先,从图中可看出关键线路为20—21—24—25;再比较关键线路各工序的增费率,其中24—25最低可压缩天数为45-40=5d,增加费用为5×200=1000元;第二步,关键线路第二增费率最低者为工序21—24,总共可压缩60-50=10d,但与之平行施工的线段21—23—24总时差为5d,所以21—24工序能压缩5d,增加费用5×300=1500元,这时线路21—23—24时差为零,也变为关键线路,已累计压缩10d,达到目标。 上述实例仅是个简单的工程,采用计算调整即可,但如工程为大型工程,网络计划更为复杂,若还用手工操作,不仅工作繁重而且有时甚至是不可能实现的,这时就必须借助于电子计算机(硬件、软件)。现在计算机已经运用到工程管理中,诸如工期、工序时间参数的计算及工程预算的编制等。计算机软件技术也在不断发展,其中美国Microsorf公司推出的Project是按照系统工程管理理论开发的、专门用于大型项目管理的项目管理软件。Excel则是Microsoft公司推出的通用电子表格软件,适用于会计、统计、财务分析、财务预测、风险评估等各方面。两种软件都是在易学易用的窗口环境下运行,一般管理人员可以非常方便地运用这两种软件进行项目的计划、管理、统计工作,并可与其它管理人员、部门、单位进行通信。
项目资源管理与成本管理 (1)创建资源列表:在已创建的项目中选择视图-资源工作表命令;打开资源 工作表;在资源名称域中;分别输入资源的名称;在类型域中指定资源类型为工时或材料;在这里人员指定为工时;如果要指定资源组;可在资源名称的组域中输入组的名称..如： A．输入资源“张XX”;设置其标准费率为100元/小时;加班费120元/小时； B．输入资源“李XX”;设置其标准费率为90 元/小时;加班费120元/小时； C．输入资源“王XX”;设置其标准费率为110元/小时;加班费120元/小时； 对每个工时资源人员或设备;在最大单位域中使用默认值为100%;如为200%;表明特定的资源的两个全职单位 2利用资源信息对话框设置资源..在资源工作表中选择某资源后;单击常用工具栏中的资源信息按钮;或双击该资源;就可以打开资源信息对话框..利用该对话框的常规选项卡可以方便的进行资源的设置.. 3编辑资源日历：当资源需要按不同的日程工作时;或者需要说明假期或者停工期;可以修改个别资源的资源日历..在工作表中选择需要更改工作日程的资源;选择项目-资源信息命令;打开资源信息对话框;选择工作时间选项卡;仿照编辑日历的方法编辑资源的工作日历..可以为某资源创建一个基准日历..选择工具-更改工作时间命令;打开更改工作时间对话框;单击其中的新建按钮;创建新的基准日历;为资源组创建基准日历后;如要给基准日历分配资源;只要双击资源打开资源信息对话框;在工作时间选项卡中的基准日历下拉列表中选择所创建的基准日历即可.. 4分配资源：在创建资源列表并设置好资源信息和资源日历后;就可以为项目中的任务分配资源;为任务分配资源即创建乐一个工作分配;用户可以
PROJECT项目管理案例 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。 二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表）、甘特图（图）。 表：项目初始计划表 由表知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。 图：项目实施甘特图 对图分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。 表项目实施任务分配状况
表资源工作表 表资源使用状况 项目总成本的计算： 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本： （1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用：950*50=47500元； 壮工费用：1853*30=55590元； 管理费用：64*50=3200元； 固定成本：456500元； 总成本=固定成本+可变成本
P ROJEC项目管理案例 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1 公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1 日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64 天，工程总投资约557790 元。 二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源（劳动力）数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等资源需求量 ）、信息，输入project 文档，得到该项目的实施计划表（表）、甘特图（图）。 表：项目初始计划表 由表知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7 月1 日，完成时间为2010年9 月28 日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010 年10 月底竣工并恢复交通的要求。 图：项目实施甘特图 对图分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走 路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。
表项目实施任务分配状况 表 资源工作表 表 资源使用状况 项目总成本的计算： 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本： （1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板 等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的 改变而增 加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中， 固定成本已经给定， 可变成本主要由人工费组成， 因而要计算 处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用： 壮工费用： 管理费用： 固定成本： 总成本 =固定成本 +可变成本 总成本： 47500+55590+3200+456500=562790元。 由此可见，该项目的成本无法控制在 50 万元以内。此外，考虑到，可变成 本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的， 在下面的分析中也 进行了相关的考虑分析。 即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。 项目工期计算： 根据项目中各个工序所需要的工时数， 计算总的工时数用工时数去除以每天 的资源量得到工期，工期 =工时/ 资源量。 总工期等于各关键线路上各个工期之 和。 项目资源调配 从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的 使用，已经超过了最大的使用量， 即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所 能完成的工时， 出现了过度分配问题。 资源调配的方法分为利用 Project 软件直 接进行调整和人工进行调整两种方法。 Project “调配资源” 只能通过延迟和拆 分任务调配过度分配的资源。手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。 我们两种方法都进行了适当的采用， Project “调配资源”中，分别利用 延迟，拆分任务进行资源调整。 之后又采用手工方式进行适当的调整， 在采用手 工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时， 是否会影响关键线路， 注意 非关键线路是否会变成关键线路。经过资源调配后，结果如图 三、项目初始计划与优化方案对比 950*50=47500元； 1853*30=55590元； 64*50=3200元； 456500元；
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PROJECT项目管理案例 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。 二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表）、甘特图（图）。 表：项目初始计划表 由表知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。 图：项目实施甘特图 对图分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。
表项目实施任务分配状况 表资源工作表 表资源使用状况 项目总成本的计算： 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本： （1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用：950*50=47500元； 壮工费用：1853*30=55590元； 管理费用：64*50=3200元； 固定成本：456500元； 总成本=固定成本+可变成本 总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。