民企老板如何选用职业经理人
职务位置安排不当，高级人才成为庸才
乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
xx年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大
笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。
张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。
同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金
和销售提成，销售人员的差旅费报销，也是看谁顺眼就批或者多报，不顺眼就不批，造成仅有20名员工的销售队伍四分五裂，相互拉帮结派，人心涣散。员工流失率一度达到了50%以上。
在对待客户管理问题上，张某更是推行暗箱操作模式，当很多客户因为产品质量、销售政策多变以及售后服务不完善等问题要找公司领导讨个说法时，张某就宣扬说自己是法国品牌，老板不在中国，不是什么人都能见到老板的，而他自己也一般不见客户，客户直接追踪到公司里，也仅仅由客户服务部接待草草处理了事，造成经销商不愿意再合作，纷纷退出经销商队伍，市场出现巨大危机。
这时王老板也由于没有与张某保持有效的沟通，而缺乏对张某在具体运作上的过程监控，等到员工纷纷向他告发公司运作的糟糕情况时，这个成立不到一年的新公司已经面临倒闭的危险，王老板满怀希望投入的500万资金也成为泡影，这才不得不聘请咨询公司介入，进行全面的.整顿，并果断地辞退了张某，承认自己的决策失误。
失败原因分析：
我们认为，王老板的初衷没有错，张某本身也没有太多的过失，造成这个结局的主要原因是以下三点：
1．王老板把张某的职务位置放错了，把一个只具备市场推广能力的人，放到了公司总经理的位置上，把过多的责任加到了张某的肩上，导致张某力不从心，从而出现管理漏洞。
2．王老板与张某之间严重缺乏必要的沟通，两人在几个月内都不做任何交流，张某既不提交任何计划，也不对自己的工作进行总结，造成张某一路偏差到底，也没能得到及时的纠正。
3．张某从严格意义上不具备一个职业经理人的基本素养，缺乏人格魅力，尤其缺乏团队管理的领导能力：销售人员跟他关系好的，收入自然也高；那些耿直的销售人员，哪怕市场做的再好，也得不到应有的报酬。这样的队伍，能打胜仗才怪！
老板只信老臣怀疑外人，几度合作皆成短命鸳鸯
安徽某炒货企业的老板是经销商出身，几年前凭着对市场的敏感和五位销售虎将的鼎立相助，创出了年销售达4亿多元的知名休闲食品品牌，在行业内有了一定的地位。随着企业的高速增长，公司内部的管理日益出现混乱现象，老板器重创业元老，所以五员大将都安排到了不同的管理岗位，但这些元老却居功自傲，占着公司管理岗位却不思进取，致使有能力的基层干部难以得到公司的重用，销
售人员和基层员工的思想十分消极情绪非常低落，市场销售也受到很大的影响，产品销量停滞不前，某些地区甚至出现严重的下滑。
为了改变公司困境，使企业有一个良性的健康发展，老板通过各种关系，从xx年下半年开始到xx年10月，先后更迭引进了五任职业经理人，来担任公司的营销总经理，并期望借助高手的介入，来改变公司在营销管理和品牌运作上的困局。这五任职业经理人，有可口可乐和台湾统一食品的高级营销管理人才，也有在国内销售领域非常有名气的销售高手以及其他著名快速消费品企业的高层营销经理，尽管这些营销经理分别不同的品牌。
失败原因分析：
笔者联系到了其中的三位职业经理人，有一位破口大骂这家食品企业的老板是蠢猪，他说这个老板花了重金好不容易请来了职业经理人，但在进行某些改革的时候尤其是涉及到元老们自身利益的改革时，老板却只相信他自己身边那些元老们的一面之词，对新任经理的一些新的措施和改革方案持怀疑态度，新经理最终只得叹息离去。
另一位销售培训师出身的职业经理人，也算是吸取了前任们的失败教训，一来就扎扎实实地、有步骤地推出一系列营销管理措施，并
且尽量不得罪元老，同时他利用自身在销售和培训上的优势，对公司上下做了一段时间的培训，从理念到实战，忙碌了三个多月。应该说，公司的全体员工都感受到他的能量，也感觉到他的到来给公司带来的变化和明显进步。
当他干到满打满四个月，人也累得够戗，但老板却不满意，因为市场销量依然在下滑，他的品牌依然没有得到很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼船的元老们恨的咬牙切齿。所以，尽管他在销售领域非常有名气，新官上任的时候也在全体员工大会上发出过类似“不成功誓成仁”的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条：走路！
一位曾经担任该公司某区域分公司经理，并且在所管辖的区域做出非凡业绩的营销精英，却遭到老板元老们的排挤而调到总部一个无所事事的职位。这位郁郁不得志的营销帅才说，这个老板没救了，他的成功是靠他的子弟兵们，但他的失败也会因为这些子弟兵的存在……
正确引进和运用职业经理人的六大法则
民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人
的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？
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职业经理人的弊端 导读：在中央加大国有企业改革步伐的大背景下，职业经理人接班央企也被提上了议事日程。由此引发了业界对其利弊的分析。其实，职业经理人进入央企后，对企业文化的重塑、国际市场的拓展、企业制度的创新及管理模式的改进具有促进作用，但处理不好，负面作用也不容小视。 最近，随着国企改革的不断深入，国有企业引入职业经理人的说法被业界和媒体所普遍提及。那么，我们就要问了，什么样的职业经理人可以接班国有企业？他们在国有企业改革的进程中将起到什么样的作用？应该创造什么样的条件和环境来吸引他们？这些都将直接影响着国有企业改革的顺利进行以及职业经理们作用的发挥。在这里，就“职业经理人接班央企的利弊”问题，根据多年的研究和积累，笔者将就该问题的认识进行较为系统的分析和描述，希望对读者有所启发和借鉴。 抛开“职业经理人接班央企的利弊”暂且不谈，我们应该首先客观分析一下环境背景。 国有企业的改革问题一直牵动着国家领导人和国资委有关领导的心，也关系到国有企业改革是否能够顺利进行。十六大以前，国企老总们十分关注ＭＢＯ（管理者收购）的问题，反映出大家都在关注自己的切身利益和关注改革的政策和具体措施，当然这不是一个具体的方法和手段就能够彻底解决的问题。我们的政府和主管部门把握了改革的方向和节奏，没有一刀切。但是改革是不能停止的，国有企业中一些企业通过兼并、收购、重组等方式引进民营资本和外资，采取“国退民进”的相应措施，使得一些国有企业重新焕发了活力，在所有权问题、治理结构问题以及企业文化方面都发生了巨大的变化，成功地解决了部分国有企业改革和发展问题。 而中央企业的改革问题已经提到日程上来了，４月份国资委领导召开了相应的会议。为了推动国有中央企业的改革步伐，已经选择了六家企业作为试点单位并采取了相应措施。首先从所有权结构上进行改革，成立董事会，以股份制的形式锁定产权结构的法律认同；其次是公司治理结构的转化问题，通过引进职业经理人来从新打造企业全新的治理结构；再次是创建并逐渐形成具有全新企业文化
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/201811514.html, 推进国有企业职业经理人队伍建设的措施 作者：张霞 来源：《智富时代》2019年第06期 【摘要】国有企业是我国国民经济发展的中坚力量，国企的经营状况对我国的国民经济有着直接且重要的影响，而职业经理人作为人力资本的核心对国企的发展也发挥着重要的作用。在当前经济形式不断全球化的情况下，我国国企要想在日益激烈严峻的国际竞争当中获取主动，就需要构建高水平、高层次、专业化的职业经理人队伍，职业经理人队伍的构建也同样是新一轮国企改革当中的重要举措。本文针对当前我国国企当中职业经理人队伍建设当中存在的问题探索了对应性的想法和意见。 【关键词】国有企业；职业经理人；队伍建设；措施方式 在当前经济形式不断全球化发展的情况下，国有企业也随之迎来了转型升级的机会，但是也同时面临着更加剧烈的竞争情形，这也就意味着国企需要建立更加专业化的职业经理人队伍来进行应对，以便在剧烈的竞争当中取得主动地位。 党的十八届三中全会明确提出了国有企业建立职业经理人制度的改革方向，我国政府在2015年颁布了有关国企改革的指导意见，当中也提出了职业经理人制度的构建设想，意欲通 过内外结合的方式，使得管理者可以顺利转变为职业经理人，并通过董事会进行选任，同时也对退出机制的设立提出了要求。这也是当前我国建设职业经理人队伍的总纲领性指导文件。对我国国企职业经理人制度的建设进行探析有利于国企更好地管理国有资本，从而提升国企竞争力。 一、国有企业职业经理人的界定 国有企业职业经理人是指在所有权与经营权分开、公司法人治理结构完善的国有企业，根据党管干部原则，由董事会聘任，根据合同进行契约化管理的，处于企业经营管理岗位，通过发挥经验、专业技术、管理技能等职业能力，负责企业日常经营管理，以年度薪酬和中长期激励为报酬的有关经营管理人员。 二、促进国企职业经理人队伍构建的方式 1.从人才差异化着手，建立新型管理模式 做好管理工作的基础是对不同岗位的定位、责任、条件等都十分明确，国企里的职业经理人构建也需要以管理作为核心，通过从职业理念、能力以及行为三个方面来确定不同人才之间存在的差异性，从而具有针对性地构建职业经理人管理制度以及对整个过程进行优化。
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 董事长要做的“别人不做的事情”不包括：√ A承担责任 B在公司外散布、传播、塑造正确的价值观 C出现周边的危机、潜伏的危机时要注意观察D要建立一套防灾系统和安全的风险防范系统正确答案：B 2. 好的价值观的作用不包括：√ A可以减少是非 B可以让自己变得忙碌 C可以让公司经营更规范 D可以让企业获得最大的利益 正确答案：B 3. 政府现在做事情的特点不包括：√ A专家化 B技术化 C程序化 D制度化 正确答案：D 4. 企业意外死亡的原因不包括：√ A社会变革 B企业家去世 C技术革命 D经济变动 正确答案：B 5. 企业管理的最高阶段是：√ A把企业的文化建设成熟 B把人的潜能激发出来 C把资源的分配合理化 D以上答案都不对
正确答案：B 6. 民营企业在不确定阶段越是用现金结钱，越是要注重：√ A平均性 B规律性 C时效性 D合理性 正确答案：C 7. 中国第一部《公司法》出台的时间是：√ A1991年 B1992年 C1994年 D1993年 正确答案：D 8. 关于总经理的职责，以下叙述不正确的是：√ A按照战略研发产品 B管具体员工 C组织生产 D管公司方向 正确答案：D 9. 政商关系的最佳表现是：√ A私营经济的状态 B混合经济的状态 C合资经济的状态 D独资经济的状态 正确答案：B 10. 企业家跟政治家的关系最大的风险是：√ A关系的链条随时会改变 B关系的链条很稳定 C关系的链条主导者在企业家 D关系的链条主导者在政治家 正确答案：A
11. 人生奋斗的精神支柱是：√ A情绪 B知识 C理想 D信念 正确答案：C 12. 民营企业的分钱法是：× A用人情分钱 B人对人的分钱 C用制度分钱 D用法律分钱 正确答案：C 13. 一个人奋斗的四个阶段不包括：√ A有普通毛病的人 B由能人变成好人 C能人变英雄 D英雄变成圣人 正确答案：B 14. 作为一个企业的创业者一定要特别重视：√ A制度的制定 B员工的素质 C人事的变动 D组织的变革 正确答案：D 15. 在资本市场上道德溢价和治理结构溢价占：√ A18%到30% B12%到30% C10%到30% D15%到30% 正确答案：D
一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务 经理 一民企老总高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理，刚过半年后，那个外来的高级人才就和民企的老总发生了猛烈争吵，最后不得不愤然离开这家起初盛情邀请他的民营企业。 先说说那个财务经理和老总争吵的缘故： 老总专门动气，财务经理来那个地点专门久了，但至今老总都还不清晰自己做的那些项目哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，而且整个公司是否盈利，财务也提供不出明确的数据来。 财务经理也专门动气，那个家族企业太乱了，七大姑八大姨占据着企业各个要害部门，自己来那个地点之后，差不多尽了专门大的努力，制订了专门多财务规章制度，但总是改变不了治理纷乱的状况，大伙儿都不照章办事。业务流程和财务对接不上，财务上想要什么数据资料都困难。在会计核算上，也只能是收到了款，或者付出款了，才明白有什么事项发生，而且还无法明白具体是属于什么项目的。财务核算全然就无法及时完成，报表更难做出来。 上述情形在专门多民企中都显现过，只只是多数没有显现这种极端的情形而已。什么缘故老总从别处请来了高级财务人才，最后却得到这么个结果呢？ 通常，民企的老总大多数也明白，自己的家族式治理，的确有专门多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，专门是那些进展到一定规模的民企。因此，他们也专门想从外部招徕明白规范化治理的人才，来协助企业进行规范化治理。 但如何找到合适的人选，对他们来说却专门困难，因为从老总自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有专门多不熟知的地点，专门是在财务方面。多数老总是熟知业务的，也正是因为对业务的熟知和对市场的准确把握才使得他的企业迅速进展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。假如老总能够熟知财务，他也就做不了老总了，个中缘故专门多人都能想明白。正因为如此，在对外聘请规范化治理人才方面，他们自己全然就无法准确把握。 那么该如何办？
央企试水引入职业经理人 自中共十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，首次在中央文件中提出“建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用”后，中央又先后多次发文对“建立职业经理人制度”给出了相关指导意见。 2016年被称为新一轮国企改革的“落实年”，“在国企中建立职业经理人制度”为试 点内容之一。中国企业研究院首席研究员李锦认为，此次改革强调的是形成职业经理人制度，不仅仅是引入几位高管。 以下为《中国职业经理人》杂志所选取的几家国企在用人制度上的探索与变革的案例，为如何打破用人障碍，在选人用人方面更加市场化，建立完善的职业经理人制度提供一种思路。 中国建材：收编民营企业家， 成就“最佳CEO” 中国建材集团旗下公司中国巨石股份公司算得上我国最早的国企引入职业经理人实验 的成功样本。由民营企业家身份转变为国企操盘手的职业经理人张毓强则是实验的直接推手。 早在上世纪90年代末，中国建材的前身中国新型建筑材料公司（简称中新公司）由于受到亚洲金融危机的冲击，深深陷入经营困境。而当时中国最大的玻纤企业巨石集团，也急需筹集资金扩大仅有1万吨的产能。此时，巨石集团的当家人正是张毓强。为了筹集企业急需的运作资金，同时为了抵御国外资本趁经济危机的恶意收购，张毓强决定与中国建材联合上市，开辟资本化运营道路。 1999年3月，巨石集团的控股方振石股份与中新公司及另外两家公司，联合发起成立了中 国化学建材股份有限公司（简称中国化建），并成功上市。巨石集团成为中国化建的子公司，张毓强的身份也由振石股份的董事长转为中国化建的副总经理，就此完成了从民营企业家向国企职业经理人的蜕变。 此次地方性民企与央企得以联合成功，既有张毓强的主观努力，也得益于当时中新公司领导层敢于大胆改革。这一国企混合所有制改革的大胆突破获得业界一致赞赏，中新公司对民营企业家张毓强的收编，后来被评论者看作是本次商业合作最大的亮点。 靠上了国企大树，张毓强并没有因此而停止脚步。获得了足够资金后，他开始筹建国内最大的1.6万吨无碱池窑生产线，并于2000年底建成投产。这条生产线的建成，标志着巨石集团进入了全球玻纤企业第一集团军的行列。国企的资源与政策优势，再加上张毓强那股敢打敢拼的冲劲使新公司的增长潜力得到了释放。
私营企业属于什么单位性质 私营企业的待遇普遍的口碑不好，因为是私人的，福利工资都是看老板自己的规定了，要是老板管理好的，那么甚至比民营的公司还要好，那么私营企业是属于什么性质呢。 私企属于什么单位性质 私营企业指的是根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》(1998年8月28日，国统字〔1998〕200号)第九条规定，由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。 私企类型 私营企业私营企业是指生产资料属于私人所有，雇工8人以上的营利性的经济组织。 私营企业有三种类型：(1)独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务 负无限责任。(2)合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合 伙人对企业债务负连带无限责任。(3)有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担 责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。 从以上分类可以看出，在私营企业的三种类型中，只有有限责任公司可以依法取得法人资格，而私营独资企业和私营合伙企业都不符合企业法人条件，不能取得法人资格。 私企评估模型 纳税评估模型是纳税人申报信息产生的涉税指标基础，实现行业指标和涉税指标有机结合，并互相制约的具体行业数据模型。通过行业代表企业的生产工艺、生产流程和经营特点，测算出企业单位产品耗能、辅助材料消耗量、计件工资等指标参数，再采用投入产出法、关键部件控制法、单位产品耗材耗能测算法、计件工资控制法等方法，推算出产品产量或销售额的线性公式或表格，由此分析企业生产经营规律和对各要素的依赖程度，全面准确的进行科学分析和行业指标监控。 作为国家税务骨干企业，航天信息软件技术有限公司通过选取具备生产经营规律的行业企业，选准计算产品产量或销售额的关键指标，建立纳税评估模型进行量化分析，进一步提高税源企业科学化、精细化管理水平。税务会计进行纳税评估时，在企业实地采集电费、原材料耗用量等相关信息输入模型，准确计算出企业产品产量或销售额，避免重复无效劳动，提高企业工作效率。模型运用激发财税人员加强学习的积极性，随着生产工艺提高，评估模型有关参数将发生改变，这就要求税务会计不但学会应用模型分析，还要加强对数学、经济、企业经营管理的学习，能够根据实际情况修订模型参数进行测算，保证企业纳税评估的准确性。
民企老板如何选用职业经理人 职务位置安排不当，高级人才成为庸才 乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。 xx年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。 张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大
笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。 张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。 张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。 同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金
国有企业如何有效引入职业经理人制度 发表时间：2018-07-23T11:57:00.270Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：李玉红 [导读] 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。 山钢金融控股（深圳）有限公司山东省济南市 250000 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。但是国有性质企业受计划经济影响严重，遗留问题较为严重。而国家和政府作为国企的所有者，在管理和经营上有一定的难度，因此需要引入职业经理人。目前，国有性质企业的职业经理人制度还存在一定的表面化，没有与之配套的机制，如何解决该问题，成为国有企业改革步伐加快的重要一环。 关键词：国企；职业经理人；激励制度； 职业经理人制度是现代企业制度的重要特征和组成部分，在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度对于国有企业产权制度的改革和现代企业制度的建立具有十分重要的意义。 一、职业经理人制度概述 随着公司制企业的发展，所有权与经营权分离的状况普遍存在，企业需要聘用专业的管理人员管理公司，这就促进了职业经理人的产生与发展。经济学家萨伊最早提出了“职业经理”这一概念，他认为职业经理是能够最大效率的使用经济资源的人，能够用有限的经济资源带来最多的产量。①因此，可以说职业经理人是企业员工中最核心的力量。职业经理人制度是由许多制度集合而成的一种制度，它包含了企业经营、管理的若干个方面，并从对职业经理人的行为提供了规范。从人才市场配置，到行为评价标准再到针对经理人所采取的各项激励与约束措施，职业经理人制度涉及了经理人这一职业群体的方方面面，在为经理人职业提供评价标准的同时，也为企业管理者提供了专业性保障。 二、加快市场化选聘职业经理人进程 通过多年的改革，国有企业已经成为市场竞争主体，大都通过市场配置资源，包括人力资源的市场化配置。但是，职业经理人作为企业最重要的人力资源，还没有真正采用市场化配置，这是国有企业市场化改革不彻底的主要表现。以市场化方式选聘职业经理人，是实行职业经理人制度的重要标志和表现。市场化选聘职业经理人，包括两种含义：一是运用市场的方法选聘职业经理人，即通过公开公平竞争的方式从社会上选聘职业经理人。企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件，面向企业内外甚至国内外选聘职业经理人，开阔选人视野，拓展选人范围。二是到职业经理人市场选聘职业经理人。职业经理人市场是对职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制。企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场选聘职业经理人。 三、实行职业经理人契约化管理和任期制 对职业经理人实施契约化管理，并实行任期制，是建立职业经理人制度的核心内容。契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人担任职务，任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式。实行职业经理人任期制，就是打破现在国有企业以退休制作为企业领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化管理和任期制紧密结合，有利于企业领导人员的优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，稳定任职预期，实现企业领导人员更替的法制化和规范化。 四、国有企业职业经理人制度的完善 1.转变政府职能，建立选拔制度。在市场化的选拔机制下，我们首先要明确公平、公正和公开原则，任何选任工作环节都要遵循择优原则，根据职位的具体需求来寻找合适的人才。经理人需要运用专业的管理知识、投资知识和丰富的市场经验、资本运作经验，这些能力综合在一起才能做好本职工作。其次，在人才选拔方面，应该全面引入现代的公平竞争机制。实行科学的市场化选拔制度就要设置相应的聘任方式，要拓展视野，接纳任何符合条件的人才参与竞争，禁止由行政部门插手无理地限制准入门槛。可以采用民主推荐、考试录用、竞争上岗等方式选拔人才，坚持“能为上”的原则。此外，选拔国企经理人的过程要足够透明，选拔的各个环节都要接受国有资产所有者与企业员工代表大会的监督。一旦发现存在违法违规的情况，就要对选拔工作的负责人严肃处理，以示惩戒。同时，参加国企选拔活动的候选人也应该在正式出任经理人工作前签署诚信保证书，保证自己提供的材料为真，如有虚假愿负法律责任。 2.改革薪酬制度，完善激励模式。激励机制是为了鼓励企业员工而实施的有关工作制度、行为规范等激励措施的总和。企业设置激励措施主要是为了能够激发员工的工作动力，从而促使他们更有效率、长期持续地为企业效力。由于国企管理者正在逐渐向市场化的方向发展着，建立成熟的激励机制已经是必然要求。在央企之中，绝大多数企业都对经理人采用年薪制度，管理者的薪酬主要分为两部分，一部分就是基本工资，另一部分是绩效工资。自央企实行年薪制度以来，企业管理者的收入已经有了较大幅度的提升。但是，从本质上说，年薪制还是属于一种短期的激励措施。这就有可能导致国企管理者过分注重短期利益，忽视企业的长期发展。因而，国企不能单纯依靠年薪制，而应该结合多种措施建立完整有效的激励制度。除了年薪制，股权激励模式也值得借鉴。2006 年，国务院国资委出台了《国有控股上市公司实施股权激励办法》，国企也开始正式迈向了股权激励的模式。但是，在实行过程中仍存在着不少问题。我国目前没有涉及到股票期权制度的法律规定，缺乏有关股票期权制度基本构架和实施细则的具体依据。另外在管理层持股与出售方面也有政策性限制。国有企业应针对这些问题，完善激励制度。产权期权转让时，如果该国企属于上市公司，则应该遵守国家的相关规定。如果是非上市公司，持有者在职时，所持股份不得转让，不在职时，允许转让。 3.建立有效的职业经理人监管机制。要健全职业经理人的监督约束机制，立法是其中最具影响力的手段。我国应设立专门的法律对职业经理人的工作职责、工作权力、工作责任进行规范，在法律层面上快速建立市场，并进行整合。立法的重点主要在两方面，一是建立责任追究制度，二是建立健全的监督体系。在建立责任追究制度方面，要明确的是职业经理人虽然不承担企业经营的财产风险，但要承担经营上的责任。这里指的责任指的是经理人完全由于主观臆断、滥用权力而造成的经营损害，要承担相应的责任。在监督体系方面，上级监督固然重要，民主监督也同等有效。上级监督指的是国有企业的所有者———国家，对经理人在企业管理过程中的工作进行定期与不定期检查。加强年度考核与经济责任审计制度的提升，通过官方的有力督促，防防范国有资产的流失。民主监督指的是经理人要接受企业员工代表大会的监督，这有利于企业信息披露制度的完善，通过评议国企管理人、审议企业重大决策等民主措施来增强企业的内部监督。对于管理不善，造成企业经济损失的经理人，应予以免职。如果因为失误造成企业破产的经理人，国有资产严重流失，还要追究其法律责任。
民营企业应在什么情况下引进职业经理人 企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？ 草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？ 长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。 圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷 参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授 薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁 胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长 卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长 民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？ 薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。因为不同的时期的答案不完全一样。 在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。 如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。
但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。 王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。 胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。项目做得非常成功，效益也非常好。 但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。 自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。 现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。所以，我总的感觉是很困惑。 薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。
民营企业老板经营的十大死穴 笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
民营企业的组织结构问题分析 张国宪 有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。 《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。在组织结构方面，主要表现为： 一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。 二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。 三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。 四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。 针对民营企业组织结构建设，我有以下几点思考。 一是要按照现代企业管理的思想，组织结构理论，建立科学有效地组织架构。在企业规模小的时候不见得做得怎么规范，但是一定要有这种意识。在企业发展到一定规模的时候，必须对原来小规模作战的结构进行大刀阔斧式的改革，老板要下狠心。 二是民营企业建立的组织结构要有利于分权，形成权利责任利益对等的结构。老板要真心实意地授权，不然你的企业永远做不大。所以从心智里就要考虑企业是社会的，是大家的，不是自己的。要建立起有利于培养企业职业经理人的组织结构，让职业经历人在企业里有成就感。不然你的企业将会成为培养老板的基地。为什么呢？因为你不给他们机会，你对他们不相信，到了某一天，他们的翅膀硬了，他们会个人或者几个人一起飞走，另立门户，也许你的最主要的客户就会被他们拉走。 三是企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。例如企业可以按照地区、产品等设置事业部组织结构，有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。我们现在很多人找不到工作，而企业又很缺人，其实缺的不是一般员工，而是高级管理人员或者技术人员。但是现
国企引入职业经理人存在的问题及相关对策 发表时间：2018-11-17T15:50:43.730Z 来源：《基层建设》2018年第28期作者：魏珊珊[导读] 摘要：随着现代企业制度的确立、国企改革的不断深入，国家不断发文明确提出国企管理去行政化、推进职业经理人制度的改革思路，引进和实施职业经理人成为国企的重要课题之一。山东高速投资发展有限公司山东济南 250000 摘要：随着现代企业制度的确立、国企改革的不断深入，国家不断发文明确提出国企管理去行政化、推进职业经理人制度的改革思路，引进和实施职业经理人成为国企的重要课题之一。但由于长期以来国企传统体制机制的影响，国企职业经理人的实施存在水土不服、 责权利不对等、激励约束措施不到位、配套措施不健全等问题。本文通过对职业经理人基本理论的解析，分析了我国职业经理人实施中存在的问题及原因，并针对这些问题提出了对策建议。关键词：国企职业经理人契约化管理市场化激励约束机制一、职业经理人的基本理论解析（一）职业经理人的概念职业经理人是伴随现代企业制度诞生而出现并独立从事企业经营管理活动的专职管理人员，是企业所有权和经营权分离的前提下，从事企业经营管理、承担法人财产保值增值的特定职业工作者，其本质是职业化的企业经营管理专家。职业经理人具有专业化、职业化、市场化的特点。 （二）职业经理人的基本理论委托-代理理论是现代企业制度的重要组成部分，詹森和麦克林1认为是委托人委托代理人根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。职业经理人制度的本质建立在企业所有权与经营权的分离的基础之上，即企业所有者掌握企业所有权，职业经理人拥有企业经营权，职业经理人作为代理方受企业所有者的委托行使经营权，二者形成紧密的委托——代理关系。 二、我国国企职业经理人实施现状及存在的问题（一）我国国企职业经理人实施现状在国内，职业经理人起步较晚。专职经理人首先在在沿海发达地区私营企业中得到发展，而国有企业由于机制体制等原因引入职业经理的步伐尤其缓慢，虽然一部分国企央企大胆尝试从市场上公开招聘职业经理人，经常出现职业经理人难以与国企制度、文化相适应，其专业化管理水平难以发挥的现象。2016年，中共中央印发《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，提出研究制定在国企建立职业经理人制度的指导意见。国企改革的顶层设计文件，表达了国企用人机制市场化、去行政化的总体思路，国企职业经理人的引入及其制度的建立，成为深化国有企业改革的重要课题。（二）我国国企职业经理人实施存在的问题一是国企行政色彩浓厚，国有企业管理体制改革不彻底，政企分开、政资分开仍未真正到位，行政化色彩仍较浓重；二是职业经理人责权利不对应，股东与职业经理人之间未形成信任机制，由于双方获取的信息不对称，容易导致职业经理人滥用权力；三是职业经理人激励约束机制不完善，在国企央企，薪酬仍实行工资总额制度，经理层的薪酬与经济效益挂钩不明显，存在“不患寡而患不均”的均富思想；四是职业经理人配套措施不完善，相关法律法规不健全，信用评价机制有待建立，未形成完善的职业经理人市场。 三、国企职业经理人实施困境的主要原因一是国企的特殊功能和社会职责，在中国部分国有企业不以盈利为唯一目标，更多的是代替政府履行经济管理职能，承担着更多的社会责任，但也有部分国企参与充分竞争的市场，因此国有企业的改革更具复杂性；二是国企的治理结构待完善，国企治理结构在形式上建立了现代企业制度，但并未完成“政企分开、政资分开”，产权制度的变革不彻底，封闭的产权难以实现市场化。在一个“人治”色彩浓重的企业里，所有者与经营者的权力界限很难进行清晰的划分，严重阻碍了职业经理人的引入。 四、我国国企职业经理人引入和实施的对策（一）建立市场化选拔机制，实现职业经理人“去行政化” 一是分类分级逐步引入国企职业经理人，在商业类国企2中引入职业经理人存在现实的必要性和可行性，因为商业类国企要按照市场化要求实行商业化运作，实现优胜劣汰，有序进退；二是选择内部培养机制，畅通内部行政任命的经理人转化为职业经理人的渠道，也可以通过内部竞争上岗等方式选聘；三是外部招聘的选拔机制，充实国企职业经理人队伍。（二）实施契约化管理，实现职业经理人责权利统一在职业经理人管理实践中，企业单纯要求职业经理人具有高尚品德和崇高理想是不现实的，运用林博弈理论3，实现职业经理人与企业所有者同心同向，是委托代理关系中的关键。通过建立契约化管理，约定职业经理人的责任和权利，放权与约束并重，责权利相统一，职业经理人与企业形成利益共同体，才能更好地发挥职业经理人制度的优势，规避其潜在的风险。契约化管理的重点包括聘任期限的约定与业绩考核目标的约定，明确职业经理人年度、任期业绩目标、约定目标完成情况与职业经理人的任期去留、薪酬兑现的挂钩方法，实现权、责、利相统一。 （三）建立市场化薪酬激励约束机制，实现效益共同体 1.结构化的激励约束机制。一是对职业经理人采取结构化工资制，设计科学合理的薪酬结构；二是短期激励与长期激励相结合，年度绩效、任期绩效为中短期激励，同时可探索实行股权、期权激励；三是物质激励与精神激励相结合，让其在工作中体会到自己努力工作的使命感、成就感及荣誉感，满足自我实现的要求。 2.薪酬与业绩挂钩。薪酬数额与本人业绩目标完成情况挂钩，将按照上级组织部门确定的简单定性考核结果确定年薪等级的做法，转变为依据企业经营状况及个人业绩目标完成情况动态确定薪酬总额。我公司与环保科技公司职业经理人签订了《经营管理目标责任书》，明确规定：完成年度净利润目标，年终绩效薪酬全额发放；未完成年度净利润目标，年终绩效薪酬将不予发放；任期绩效与三年任期总目标完成情况挂钩，责任期满经审计后，如完成任期净利润总目标，将兑现任期绩效薪酬，否则，不予兑现。（四）建立健全配套措施
我国职业经理人体系建设 是队伍的重要组成部分和骨干力量，加强职业经理人队伍建设，培养造就一大批优秀企业经营管理者，是我国人才工作的重要任务。当前我国职业经理人队伍建设取得了一定的进展，但是整体上看与我国还很不适应。 一、我国职业经理人体系建设面临的问题 当前，我国职业经理人工作面临着一些突出问题，对进一步提升我业水平和国际竟争力产生了不利影响。 1.职业经理人队伍总量不足.整体和偏弱。 根据发布的《中国职业经理人2012》，我国职业经理人队伍整体素质和能力还处在一个相对较低的水平。一是不足。我国职业经理人表现出不到位，缺乏提出新观点、解决新问题、开辟和新的能力。二是我国职业经理人的国际化水平偏低。大多数职业经理人对缺乏了解，更缺少国际化经营和的实际经验。三是我国职业经理人不仅提高自身的水平，还需要加强对管理的。 2.不成熟 相对于西方发达的职业经理人市场体系，我国职业经理人市场制度还很不成熟，处在建设的初期阶段。一是人程度较低，没有足够数量的。二是有关职业经理人的法规体系不完备，和职业经理人双方的和义务都无法得到法律的确认与保障。三是企业主和职业经理人间的相互信任没有建立起来，企业主担心职业经理人的，职业经理人也担心企业主的和。四是职业经理人的认证和资质评价体系鱼龙混杂，没有形成一套或儿套得到和职业经理人都认可的认证和评价制度。 3.职业经理人的与约束制度不完善，效果不明显。 当前，我国职业经理人的激励措施主要是以激励为主，由于和认识方面的原因，以激励
为主要形式的、等工具被较少使用。这样就引来了一个后果，职业经理人出于自身最大化的考虑，就会有短期化倾向在约束方面，主要是以内部约束为主，而由于外部的不完备、落后和体系建设落后等原因，使得企业很少也没有使用诸如、、约束和信用约束。即使有时候使用起来，对企业来说，也是很高。 4.经理人职业化和程度较低。 当前，我国各类型企业中都有着大量的和人，他们熟悉本企业经营管理状况，也具有一定的企业经营管理和。但是他们大多数都是企业内部培养和的，而不是通过选聘产生，所领取的也是企业按照内部发放，不是参照，经过互相谈价而确定。同时，这些经理人也不认为他们是，他们认为自己是企业的一员，而不是上的一名高级人才。这点，在表现的更为突出。经理人的和市场化程度较低。 二、我国职业经理人体系的问题分析 我国职业经理人发展面临的问题，既有历史原因，也有问题，还有与我国背景密切的问题。 1.我国体系建立时间较短，还处在不断完善过程中，职业经理人的发展程度与一个的建立时间是紧密相关的。 2.对职业经理人的重要性认识不足和滞后，国有企业建立职业经理人制度的没有启动，缺少了，宏观上就少了与指导，律法规配套及就更滞后了。 3.传统文化对职业经理人发展的影响，一方面，形成特有的重要方式。另一方面，在中，强，缺乏尊重个人的人本精神和尊重的精神。这与市场经济中的是不相适应的，而基于“委托一”关系的职业经理人必须建立在具有契约的上良好的和有保障的是职业经理人制度的基石。 当然，我国传统文化中也有着很多积极的因素。例如，传统文化中的中庸之道使得更注重全
民营企业选用职业经理人的六大法则 如何选择和引进职业经理人老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。 真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才 新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。 2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。 张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。 张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。 张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞
《国企混改与职业经理人》 一、国企混改 1.国企改革的政策与环境 1)混合所有制改革内涵及具体方案 2)混合所有制为何混？ 3)混合所有制谁能混？ 4)混合所有制跟谁混？ 5)混合所有制怎么混？ 6)混合所有制混什么？ 2.国企改革的模式 1)模式之一：国有企业改制为国有独资股份公司：符合《公司法》有关规定 的，可以由国有企业单独组建国有独资的股份有限公司 2)模式之二：国有企业新建、扩建时，积极吸收国家以外的其他方面的股份 投资，将各方投资形成的资产折算成股份，从而组建股份制公司； 3)模式之三：需要新增投资的企业，通过发行股票筹集资金，并将原国有资 产和认股形成的资产分别折算为股份，建立股份制公司 4)模式之四：完全依赖国家贷款投资建立的国有企业，负债率比较高，可以 通过将国有企业债务转换成股份制公司股权的方法（即所谓“债转股”），从而建立股份制公司；或者通过发行股份募集社会资金入股，从而改变国家持有的股份比例过高的资本结构，组建股份制公司 5)模式之五：企业以经营性资产出资，将非经营性资产保留在原企业中，同
时吸收法人股与自然人股，设立股份公司的模式． 3.国企改革的程序 4.案例：某税务公司混改方案 二、国企职业经理人政策 1.国企职业经理人制度建设的政策要点 1)职业经理人制度建设的先决条件 a)明确党对国有企业的政治领导作用，坚持党管干部的原则 b)重点推进董事会建设，充分发挥董事会的决策作用 c)职业经理人在国有企业中要充分发挥经营管理作用 2)职业经理人的管理 a)一是从原有的国家行政干部级别制变成了相应企业高管的层级制； b)二是由政府任命制变成董事会聘任制； c)三是从企业人的身份变成了社会人的身份； d)四是从政府定薪酬变成企业依据市场定薪酬； e)五是职务由终身制变成职位流动制 3)职业经理人的约束机制 a)一是引入约束 b)二是激励与考核约束 c)三是防止国有资产流失 2.职业经理人“扎根”国企的常见问题及对策 1)问题一：职业经理人融入难度大