高效问题解决
一、问题与问题解决
1、问题定义
问题是必须解决的目标和现状的差异。
图1-1 目标与现状
2、问题来源
一般会遇到的问题：顾客抱怨的问题、上级要求解决的问题、日常工作常发生的问题。
图1-2 问题来源
3
在工作中，管理者不可避免地会遇到各种各样的问题，这些问题轻则影响工作效率，重则将使工作无法正常进展，并且，随着工作难度的增加，问题的复杂性随之增加，解决问题所要发挥的时间和精力也会增加。从某种意义上说，管理者工作的工程就是不断的发现问题、分析问题、解决问题、标准化的一个过程。对工作的不断总结，得出结论，形成处理问题的标准方案，提高了工作效率，从而提升公司的效益。
二、问题识别与分解
1、问题识别
要解决问题，首先要能发现问题的存在，对问题做出准确的界定。如果没有对潜在问题的识别能力，一切解决问题的方法和技巧就会“英雄无用武之地”。这就要求管理者具有问题的识别能力，能够发现、甄别、和界定隐藏于工作中的问题。
（1）发现
识别问题难点在于很难发现问题的存在。因为问题并不是显而易见的有形事物，有些问题会在环境掩盖下缓慢发展，所以很难被察觉。但是它会在没有预兆的情况下突然爆发。
工作中时常有异常的状况发生，有时即使是细微的异常也会引发严重的问题。因此，管理者要养成调查研究的习惯，全面地关注工作的发展，定期对现有的信息进行分析。信息分析的目的就在于能够意识到事物的异常，提前有所准备。
（2）甄别
没有经过甄别的“问题”就不能被称作问题，有异常状况并不代表一定有问题存在。同样的异常状况，有的人认为是“问题”，有的人则不认为是“问题”。甄别就是辨别“什么才是真正的问题”的过程。所以，管理者需要仔细地辨别事物的异常状况，避免由于自己认识不清而把自己不理解或者不能接受的事物看做问题。
事物的情况是多变的，管理者一定要坚持综合分析、辩证思考，抓住那些能够反映事物本质特征的现象，去伪存真，做好问题甄别的工作。
（3）界定
当甄别出真正的问题后，就需要对问题做出清晰的界定。有些问题一开始表现得不明显，但是随着时间的推移它就会滋生蔓延，最终形成难以收拾的局面；有些问题却会随着时间的推移而消失得无影无踪。界定问题需要准确地判断问题的性质、程度和影响，决定是现在还是以后解决它，或是对它置之不理。如果遇到许多问题，可以去分门别类的将问题分清层次。可以按照问题的轻重缓急来分类，哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。
界定问题是一种有价值的行动，他可以使管理者的努力变得更有价值，以免在一些不必要的问题上浪费时间和精力。
2、问题分解
在识别界定了存在的问题之后，要将问题予以清晰的陈述，对所要解决的问题有一个准确的了解。对所有问题有了一个整体的把握之后，在根据问题的轻重缓急和工作任务的不同，管理者将要对问题进行分解，将问题分解为很多部分，之后将问题分解到每个人的身上，使其各尽其职，共同解决所面临的问题。
只要将问题的各个部分逐一解决好，即可解决整个问题。需要管理者注意的是，所分解问题的各个部分不尽相同，在分解问题时要做到没有重叠、没有遗漏。
为了更容易使团队了解解决的框架，管理者可以使用逻辑树来分解问题，分条析缕、层层递进地解剖问题，就能找到问题的根源，进而有效解决问题。
图2-1 问题分解
80/20法则认为，事物的80%往往被20%的因素控制。管理者需要在理论和数据之间来回验证，对问题进行反复推敲和论证，然后将问题中心放在最重要的问题上，抓住关键的少数，做到有所为有所不为。尤其在进行一项高难度项目时，消除非关键问题是掌握合理的工作方式的关键，提高团队的工作效率。
图2-2 消除非关键问题
三、原因分析
问题界定分解之后，接下来要全面而准确的分析问题产生的原因，找出主要原因。在分析问题时要遵循“5W1H ”原则。
What —何物
问题不同，问题的性质也不尽相同。因此要深刻的认识所要解决的问题究竟为何物。
遇到问题，查明问题发生的时间，解决问题，安排工作计划，设定时间结点。管理者要讲求工作效率，
在最短的时间查明问题，解决问题。问题的潜伏期是什么时间？问题是什么时候爆发的？
Why —何因
遇到问题怎么办，找到病根是关键。凡是出现的问题，都是有其诱因的，这就是需要找到问题产生的原因。
Where —何处
不同的问题可能发生在用一个地点，相同的问题页可能发生在不同的地点。头痛医头，脚痛医脚，管理者在解决问题时要找到“痛”在何处。
Who —何人
工作中的任务被分配到每个人的头上，当某个问题出现时，就需要找到这个问题相关的人
如何处理问题是需要思考的关键性要素，管理者可以根据问题的分析结果制定出解决方案。 在对问题进行了全面的剖析之后，抓住其中主要原因，进行关键分析。对问题的关键分析要遵循以下原则：
四、决策制定与评估
决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分.析系统对这些信息进行的分析是否清楚。明智的决策需要一套完整的方法，这就是程序。正确使用决策方法，就能快速、有效地收集决策需要的信息，并全面、系统地分析这些信息。正确决策的程序：
第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。
第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。
第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。
第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。
1、明确决策目的
决策时要关注很多问题，特别是那些大的、复杂的决策，会涉及更多事项。决策的第一件事情不是研究方案而是确定目标。通过对目标的描述，弄清楚希望达到的结果和具体目标，达到这个目标必须满足的条件，在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足，是否需要限定和选择相关的政策，以及制定相关的规章制度等等。
（1）明示决策目标
好的决策一定要明确决策的目的，各个决策方案需要哪些信息，应该画出明确的界限，标明决策的层级，便于了解决策的范围和选择方案的范围，如果决策层级不明确，就会影响决策方案的选择。
决策明示往往会包含一些以前的决策，决策明示必须准确反映决策者的责任和决策的范围，从而避免决策变得模糊。决策明示限定了供研究的信息范围，明示层次对随后的分析有重大影响，因此，花费时间和精力检查明示层次是非常值得的。
【案例】
H公司是一家电器连锁公司。现在有一款C型手机要推向市场。多年来公司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。H公司面临的具体困难是：三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而H公司拥有的更高品级的手机由于种种原因至少需要6个月的时间才能面世，目前C型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。
面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年29.4%的基础上增加两个百分点，即提高到31.4%，为此公司拿出500万元进行手机旺季的促销活动。如果公司的决策明示为“提高手机市场份额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择；事实上H公司已做出决策：增加一种具体产品“C型”手机的销售额。
考虑决策目标时必须考虑两个效益：短期效益和长期效益。两者的目标、作用、效果都不同，但二者必须同时兼顾。要达到决策目标，就要弄清楚为了达到决策需要的结果，哪些条件可以利用，哪些条件可以保留。对H公司而言，如果销售部门无法如期完成任务，而采用铺货的方式敷衍公司，也就是把公司仓库里的货搬到经销商的库里去，然后做一个应收账款，那么实际上这些货没有卖出去，这种行为只有短期效益，没有长期效益，从根本来说就没有效益。
决策目标可以分成两类：第一类叫必须要求目标；第二类叫愿望要求目标。
必须要求目标
指对决策成功具有关键作用的目标，如果这些目标达不到，决策就会失败。必须要求目标是刚性的，不可以讨论，一定要得到满足。利用目标评估选择方案时，方案必须绝对满足必须要求目标，否则决策就不能达到目的。必须要求目标像一扇强力屏障，清除不能满足强制标准的选择方案，帮助分辨选择方案，满足主要目标。
愿望要求目标
指决策希望达到的目标，如果达不到，虽然对决策有一定的影响，但不会起到致命的破坏作用。愿望要求目标不具有强制性，可以讨论。评估愿望目标时，可以把不同愿望要求目标根据重要程度进行分类，按10到0依次排列，最重要的愿望要求目标定为10分，最不重要的定为0分，这样就可以根据不同愿望要求目标得分的多少，确定它们的重要性程度。
表4-1 H公司愿望目标分类
某军队接到命令。于早上8点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8点20分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主攻部队全线出击，9点钟必须拿下敌方主阵地。在这个军事命令中，在这些目标都是必须要求目标。另外，该命令还有两个目标：尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡。这两个是愿望要求目标。
（2）分类目标审核
目标制定并分类后必须重新审核，以确保所有目标符合决策明示要求，在审核时应该兼顾短期和长期利益。通过明确目标，可以测定必须要求目标的内容，还可以确保愿望要求目标的明确可行。
2、评估选择方案
要评估选择方案，首先要列出可接受的选择方案清单以供从中抉择，那么方案又从何而来呢？有些决策的选择方案来源非常清楚，有些决策的选择方案则不是那么清楚，这时就要鼓励新思维，开拓选择方案的思路范围。决策分析也可以为制定选择方案服务，通过决策明示，可以标明抉择目的，规定可接受方案的范围。反过来，方案还可以检验决策的基本目的。如果在方案制定过程中发现决策目的定得太高，限得太死，就应及时加以修改。目标清单也是选择方案的源泉，制定方案时，可以根据目标清单设想N个选择方案，再把N 个选择方案综合起来进行有效的改进，制定多个方案以供选择。如果在制定方案时发现范围太窄，则需要对方案进行改进，可以列出决策明示范围之外的一些方案进行参考和选择。
（1）用必须要求目标选择方案
在对备选方案进行评估时，首先要用必须要求目标对方案进行筛选。列出方案选择清单，用必须要求目标筛除不能满足最低要求的方案，从而降低沟通和协调的成本。需要注意的是，评估应当建立在每个筛选方案的最佳资料上，因此必须拥有针对每个目标方案的全部资料，才能够做出合理的判断。如果必须要求目标筛除掉了所有的方案，就要降低目标，找出实际可行的选择方案。
【案例】
H公司经过内部讨论后认为，要想让市场份额提高2%，有四个可选方案：加大广告宣传力度；对C型产品手机进行全新包装；推出新产品来取代C型产品；激励大客户大量购买。H公司的必须要求目标有三个，
第一市场份额必须提高2%，第二成本不能超过500万，第三实施的时间必须在三个月之内。方案一能够令市场份额提高到3.6%，需要350万，三个月内可以搞定，符合条件；方案二能够令市场份额提高到2.4%，需要428万，三个月内可以搞定，符合条件；方案三能够令市场份额提高3.6%，需要495万，但耗时七个月，不符合条件；方案四显然也符合条件。通过必须要求目标的筛选，四个方案只剩下三个，节约了决策的时间和成本。
（2）用愿望要求目标选择方案
经过必须要求目标的筛选后，还应当用愿望要求目标对剩下方案进行选择，分析选择那些最能满足愿望要求目标的方案。可以用打分的方式指导方案的选择，具体方法是，分别用0～10分表示出愿望目标的重要性和备选方案的重要性，两个分值相乘得出各个方案的总分。为了保证分值的准确，必须确保资料的完整和正确。最后再对最高分和第二高分两个方案进行风险对比，最终选择最佳方案。
表4-2 H公司方案的分值确定
3、评估决策风险
打出备选方案的分值并不等于决定最终方案，研究可选方案风险是决策的基本程序，这就要求预测方案在实施过程中可能出现什么差错，选择方案与目标对比并积累信息，为未来可能遇到的风险提供资料。在风险评估过程中，必须评估风险对于决策成功的潜在影响，要根据必须要求目标筛选方案评估具体风险，还要注意评估风险实际发生的可能性，以及发生后后果的严重程度，可能性与严重程度可以用高、中、低来评定。通过风险评估，能更好地评判方案的威胁程度。
4、做出最终决策
决策程序的最后一步是权衡利弊做出抉择。一般而言，可以有两种抉择：
（1）实施风险高回报高的方案；
（2）实施回报不那么高但比较保守稳当的方案。
怎样抉择关键在于对现有资料的分析，以及对风险处理的理解。
五、计划实施与防范
计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。
潜在问题是指对成功可能产生危害的因素，在识别和分析潜在问题时，应把重点放在促成潜在问题发生的可能上，并采取防范措施使潜在问题发生机会减到最低，制定相应的应急措施以降低潜在问题的破坏作用。
1、识别潜在问题
（1）陈述行动
潜在问题的分析从陈述行动开始，包括陈述基本目标、行动目的和实施计划目的。详细的陈述为分析提供了参考和重点。
①陈述基本目标
陈述目标是什么，弄清楚达到这个目标要采用什么行动，行动基于什么样的计划。
【案例】
前面提到的，H公司决定通过广告增加手机的销售，是它的基本目标。H公司将广告刊登在专业杂志上，并由专业的权威人士对它进行评论，就是它采取的行动。
②陈述行动计划及目的
详细地陈述行动目的为分析潜在问题提供了参考和重点，此外还需要弄清楚行动或计划的最终目的。为了确保行动和目标的一致性，需要制定一个行动计划。行动计划要详细，要按时间顺序列出一系列达到目的需要采取的行动。
【案例】
H公司的行动目标就是实施广告战，广告必须在三个月内刊登在杂志上。H公司的计划是，首先邀请手机专家写出对C型手机的评价，得到专家的首肯；其次要取得在杂志上做广告的专家评论；然后要求代理商做广告设计方案；最后征求专家和市场总监的意见。制定详细计划后，还要将每一项责任落实到人头。
③陈述实施计划及目的
在计划的实施过程中有很多的细节，其中可能存在大量潜在的风险。此时，需要详细地陈述实施的计划及其目的，以理清问题。
【案例】
H公司应当进一步弄清下面的问题：具体由哪位专家对C型手机作评论，谁来做计划；计划什么时候出台，谁负责；广告专家认可广告的签字什么时候完成；代理商的广告设计什么时候完成；同意最后的广告形式谁负责，什么时候完成等。
（2）详细计划的制定和改进
在制定详细计划时，要辨别每个主要步骤的最后结果，根据具体目标评估成绩；每个步骤都应有专人负责，尤其在多人参与或职责交叉的环节更要注意；要规定每个步骤完成的时间，与整体计划的实施保持一致；还要设立信息收集系统，帮助回顾和检查计划实施的过程。
但是，计划完成后还可能有问题出现，这时就应当适时地改进计划。可以通过给每个步骤加上姓名日期以明确责任，并逐项检查评估成绩，来发现计划中的问题，改进计划，最终确保计划按期完成。在这一过程中，要注意做到职责明确，各人工作以绩效为导向，做到令行禁止，公司上下协同作战。
（3）列出潜在问题
计划制定后，需要寻找哪些方面会发生问题，列出潜在问题，并判断对最后结果产生危害的因素。
一般而言，潜在问题可能出现在由几个部门或多人负责的地方；发生在最后时间紧迫的阶段；还可能由于员工们缺乏协调与经验，以及人与设备之间缺乏磨合而出现问题。找到问题后，要分清楚哪些问题是导致错误的关键，并找出计划关键步骤中将会遇到的问题。充分利用资源，努力做到将潜在问题设定为零；用可能性与严重性来评估潜在问题的威胁程度，并以高、中、低为指标对每个潜在问题作判断，同时必须要把注意力集中在威胁性较大的问题上。
【案例】
通过分析发现，Ｈ公司的计划也存在潜在问题。例如，如果专家不在最后期限前签字，Ｈ公司的产品就没有市场声誉；再如，如果总公司市场总监在最后一刻改变战略布局，那么就会前功尽弃。
2、找出可能原因
明智的决策要在问题发生前做好计划，减少问题发生的可能，并根据自己的经验发掘有可能发生的问题。而每一个潜在问题都有多种可能的原因，这就要分清可能的原因，原因的数量，以及原因之间是否有固定关系。同时要求陈述原因时有的放矢，因为如果陈述可能的原因不具体，实施计划就会漫无目的，只有尽量将可能的原因陈述清楚，才能保证针对性和有效性。如果原因太多，就应当按照性质分出轻重缓急，集中精力找到最能够引起潜在问题发生的那个原因。对较复杂和技术性较高的问题，则要依靠其它力量推测导致错误发生的原因。正确判断发生的原因并为之付出努力是解决问题的关键。
3、采取预防措施
找到可能的原因后，就要采取预防措施。预防措施应当针对可能的原因制定，这样就可以避免或者减轻潜在问题对计划的影响，同时，一种预防措施往往可以针对多种可能的原因。预防措施的主要作用是将没有办法控制的变化控制住，削弱问题对计划的影响，因此预防措施是一个有效计划的重要组成部分。
表5-3 H公司部分预防措施
4、计划应变措施
任何预防措施都不可能把所有潜在问题发生的可能性降为零，因此还需要有应变措施。或者在预防措施成本昂贵时，不能对所有的问题都设预防措施，这时就需要应变措施。
应变措施的作用在于减少问题对计划的影响，是非常明智的预防方法，在问题一旦发生后果就非常严重时尤其如此。但在预防措施就可以解决问题，以及采用应变措施的成本过高，甚至会引发新的问题时，也可以不用应变措施。
表5-4 H公司的部分应变措施
应变措施的多少取决于要处理的问题及其影响，使用资源的多少取决于潜在问题的严重程度，而且应变措施会增加成本，如果制定应变措施就要承受这一现实。那么制定多少应变措施才是适宜的呢？这就需要为应变措施设定预警信号。这样问题一旦发生管理者就会立即发出预警信号，采取行动。快速反应能力对企业而言非常重要，所以企业应当设立预警信号，用于快速反应并能立即行动。
六、标准化
最后管理者需要通过会议，访谈等沟通方式与同事深入沟通，制定并且完善问题解决的程序，整理出一套清晰、有力度的文件。这个文件要能将数据和论证联系起来讲述问题的来龙去脉。
标准化过程：
问题分析与解决案例 解决「问题」需要正确的方法 习惯上，当我们碰到「问题」时，最常用直接思考对策的方式去解决它，而很少去「分析问题」及「探讨原因」，因此常因「问题」的定义不够清楚、客观，而做了错误的判断及决策，以致延伸出更复杂的「问题」来。 成功者与失败者的差异，在于成功者能针对「问题」、解决「问题」，而失败者常被「问题」淹没。 ■「问题」有如冰山一角 小华是某国中资优班二年级的学生，下学期的成绩突然明显退步，班导师和家长都在奇怪小华的功课是不是出了什么「问题」？ 往往我们只看到「问题」的现象（浮出水面的一角），而忽略了「问题」发生的近因及远因，其实那才是「问题」发生的最主要原因。 例如：小华的成绩一下子比以前退步许多（呈现出的现象），可能的原因（近因）是因为参加了太多的活动、上网时间太长...；其根本的原因（远因）可能是长期的睡眠不足、比较不习惯新代课老师的教学方式...等。
■何时有「问题」 1.理想与实际差距太大 什么时候会有「问题」呢？所谓「问题」，指的是「当现状与标准或期望发生了差距，有差距就是遇到了问题」。也就是现在的表现，跟你当初想要的不一样，就是有「问题」。 例如：农产品的售价比预期的价格高，就是有「问题」。原本，高丽菜的行情是一公斤十元，现在竟然有人要用一公斤二十元的的价格向农民购买，这时候，农民不应该认为有人愿意出高价而高兴不已，反而应该想想，高丽菜现在可以卖到一公斤二十元的行情，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了﹖
2.未能达到进度 例如：一件工作的作业流程最少需要三天完成，加上一天的弹性时间，总共是四天的标准范围。有一次，同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象， 就是一种问题。 3.事情到了无法控制的状况 例如：一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见， 僵持不下，结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。
问题的定义：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题分为：是什么，为什么，怎么办三类 一、问题是什么： 1、确定问题真实性： （1）自己调查研究（眼见为实，以数据说话） （2）他人说法（多人打听说法跟接近事情原型） “真的吗，谁说的，我来看看怎么回事” 2、界定问题（5W1H）：“事情目前是怎么一个状况”（给予目前事情定性） （1）什么时间（when）包括曾经及可能发生 （2）什么地方（where） （3）什么事（what）包括主语、谓语（方法）、宾语（对象）、环境（全面考虑事物所有的因素和优缺点） （4）什么原因（why）--（下一节内容） （5）什么程度（how）量化问题程度以及问题的严重性、紧急性、发展性（“为什么这个问题显得很重要？”“为什么要在这个时候解决这个问题？”“如果什么也不做，会如何？”）（轻重缓急）
1、层别法：二、问题的原因：具体描述造成现象有差异造成现象未差异差异原因 时间 地点主语 方法 宾语 环境 程度 可能原因（可用假设）验证原因 证实未发生证实发生无法证实确定主因（用反正法）暂时对策永久对策 2、鱼骨图（使用创新思维能力）： ，注意资料收集：根本问题不在一个层面（漏油）5WHY、3． 三、问题解决：（其他有直觉法、经验法、冷处理法） 1、明确决策目的（必须目标、愿望目标）（短期、长期）
（1）什么时间（when） （2）什么地方（where） （3）什么事（what）包括主语、谓语（方法）、宾语（对象）、环境（4）什么程度（how）量化问题程度 2、评估选择方案（创新能力）采用层别法和鱼骨图 3、评估决策风险：效益性、把握性、困难性 4、做出最终决策（权衡利弊）（制定标准和惩罚机制）
生产现场问题分析与解决 讲师：赵又德【课程背景】 生产现场管理存在各式各样的问题： ●怎么能够按标准和制度执行？ ●怎样激励现场员工才能达到最好的效果？ ●在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题？ ●生产问题怎样分类？ ●解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用？ ●解决问题要具备什么心态？ 该课程会给以上问题通过实际的案例分享，让学员有深刻的体会。学完课程后，在企业发现和解决现场常见的问题方法明确、效果明显，为企业的发展提供人才储备 【培训风格】 互动/实战/操作性强/逻辑性强/生动活泼/思维活跃 【培训课时】 1天/6小时
【课程提纲】 第一讲现场分析 分析1 现场由哪些要素构成 一、组成现场的五大要素 二、现场常见的五大问题 分析2 现场分析的方法 一、“5W2H”定义、内容及实际操作过程分析3 现场问题原因的寻找方法 一、5Why分析法定义及实际操作步骤 二、鱼骨图分析法定义及实际操作步骤 分析5 现场改进的方法 一、PDCA定义 二、PDCA步骤 第二讲现场环境解决方案 问题1 长期不用物品放置现场 解决方案：对生产现场实行整理 一、按使用频率决定放置场所 二、按使用价值决定如何处理 问题2 现场物品摆放混乱 解决方案：对生产现场实行整顿管理 一、对所有物料实行“四定”管理
二、对工具实行形迹管理 问题3 物料搬运来回曲折 解决方案：对现场进行合理布局 一、何谓合理布局 二、如何做到合理布局 问题 4 不合格品与合格品混在一起解决方案：做好不良品标示与不良品隔离 一、不良品有哪些标示 二、如何使用这些标示 三、不良品如何隔离 案例分析：不良品管理办法 第三讲现场材料解决方案 问题1 生产现场出现停工 解决方案：提前备料 一、仓库发料 二、如何确定备料内容 三、如何确定备料时间 四、备料的几个雷区 问题2 生产现场常出现返工 解决方案：加大产品质量现场管控 一、产品品质不良的原因
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解精益化控制系统中“制造”的位置； ●解决企业生产现场经营中的问题； ●有效分析现场问题背后的深层原因； ●熟知影响现场管理的六大因素。 生产现场问题原因分析 一、生产现场在企业经营中的地位与困惑 1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置 随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。 在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。 图1 传统经营生产制造流程 然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一
是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。 要点提示 传统营销生产环节难度提升的主要表现： ①技术与研发； ②市场经营。 2.精益化控制系统中“制造”的位置 面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。 具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。 由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。 3.影响现场管理的六大因素 管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。 品质指标 品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。 成本指标 成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。 交期指标
《问题分析及解决方案》 主题：远离辱骂与体罚，构建和谐友爱的师生关系。 “体罚”常常如阴影一般在教育界挥之不去，而动辄给体罚和变相体罚学生的老师扣上“师德败坏”的帽子加以谴责固然解恨，但似乎并非那么简单。一律给这些老师贴上“心理变态”的标签，也不见得就能解决问题。事实上，不少辱骂、体罚学生的老师，平时在学校里恰恰都是“好”老师。 那么，到底是什么原因让那些平时兢兢业业教书育人的老师瞬间变得面目可憎，成了摧残学童的元凶呢？我们看到，无论是媒体披露的极端案件还是平常发生在我们身边的侵害学生行为，其当事老师大多在事后都非常自责和后悔：自己的初衷是为学生好，但不知怎么回事，一下子情绪就失控。甚至有的老师一而再、再而三地辱骂和体罚学生，紧接着就是后悔、内疚。 教师如何开展心理自助、加强情绪管理、建立和谐的师生关系？辱骂、体罚等行为之所以会发生，很可能是这些老师与相关学生开始接触时就已经埋下了祸根。因为这些老师是通过“逆向”的方式与学生建立联系的，尽管有的师生关系貌似还很亲密。“逆向”的师生关系源于老师先入为主的假设和判断(幻觉)，而无视学生个性特点等客观存在，这是导致控制行为的开端。由“逆向接触”开始，进而发展成为“逆向联系”，如果不加以纠正，“逆向联系”就会渐渐转向“压制性”的控制关系。有的老师正是扮演着这样的控制者，习惯于对学生进行负面评价、下定义，打击自信心而不考虑对方真实想法和感受，这是这类老师基本的行为特征。他们貌似很爱学生、对学生严格要求，但他们忽视甚至完全忽略了不同学生的思维水平、接受能力、内心需求、性格特征、行为习惯和成长背景等真实情况，按照自己所期望的、虚构的人物特征，武断地强加给学生本人。 “小学生懂什么自尊心？”“一看到他就气不打一处来”“听话的孩子才是好孩子”……这些对学生的认知幻觉和评价方式在一些老师(包括家长)头脑中根深蒂固。他们习惯于用评论代替观察，然后给学生贴上负面的标签，不懂得通过有效的沟通去理解孩子真实的想法和内心世界，不知道尊重孩子的个性并与之建立“正向”的联系。 与成人不同，孩子的边界是对一切教育开放的。对孩子来说，父母、老师都是很神圣的，他们很容易接受父母、老师的判断而放弃自我。不过，即使学生屈于压力或为了得到老师的宠爱而放弃自我，去迎合老师，避免了遭受辱骂和体罚的结局，但其后果仍然非常严重。因为这样会导致学生心理扭曲和自我人格的主动分裂——这对学生 成长造成的伤害同样也是十分巨大的。
现场问题分析与系统解决 课程背景： 当今商业环境下，产品价格越来越低，而人工成本逐年上涨、上游资源价格越来越高，以前可以通过涨价来转移成本增加。但现在的产品价格并不由企业自己主宰，是由市场竞争说了算的。也就是说，企业想增加利润，只有内部挖潜了。而通过内部制造单位的现场改善，可以达到降低制造成本，提高生产效率的目的。但是如何发现现场的问题呢？发现问题后如何分析呢？如何解决呢？本课程重点探讨如何发现现场的问题点，如何分析与解决问题。详细介绍6种问题解决的治本方法，帮助企业现场管理人员快速发现问题，快速解决问题，达到降低制造成本增加效益的目的。 课程收益： ▲掌握优秀现场管理的特征和标准 ▲掌握发现现场问题的方法及工具 ▲掌握分析现场问题的方法及工具 ▲掌握解决问题的系统方法及工具 ▲了解现场改善IE七大手法 ▲全面提升现场管理与现场改善的技能水平 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结 1 / 9
合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 2 / 9
质量问题的分析与解决思路 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。 利用专业标准发现问题。 例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。 工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人找方法解决问题，消极的人找借口回避问题。
问题分析与解决方案 亚商－长岭99－10亚商管理咨询部长岭项目的初步诊断报告10月23――27日，亚商副总经理俞伯伟.管理咨询部经理韩秀超.分析员何新宇及美籍顾问Nick Zhang赴宝鸡参加了长岭举办的工商促进会99’年会，听取了全国各地经销商所提出的意见，同时与长岭的高层领导进行了深入接触，并对公司相关部门的领导进行了单独访谈。基于10月长岭之行的成果，结合对行业信息及长岭资料的分析，现提供初步诊断报告如下： 一. 具体问题从操作层面上看，长岭公司主要存在如下问题：问题经销商意见受访领导意见亚商意见产品定价 rrrrr44444 OOOOO 质量管理 rrr44 OOOO 新品研发 rrr44 OOO 广告与促销 rrrrr44444 OOOOO 信息反馈系统不健全 rrr4444 OOOO 销售管理问题 rrrrr44444 OOOOO 产品定位问题 rrr444 OOOO 售后服务 rr44 OOO 与经销商的利润分配 rrrr4 OOO 串货问题 rrr4 O 代理制还是自建网络 rrr444 OOOOO 企业文化问题r4444 OO 说明： 1.符号r的多少表示经销商反映问题的频率和强烈程度； 2. 符号4的多少表示受访的长岭领导对问题的认同程度； 3. 符号O 的多少表示亚商项目小组认为问题的紧迫程度； 二. 深层次问题分析长岭目前反映出来的诸多问题，究其根源主要有如下几个方面：
1.从领导层来看，决策体系存在着问题1）权责关系有待进一步理清；权责关系不清，使决策效率和准确性受到影响；2） 决策过程缺乏综合协调机制；3）决策过程受到一些非市场因素的干扰。 2. 从管理层来看，组织结构和管理制度存在问题1)需要建立和完善“市场驱动型”的企业运行体系，使企业能真正转变为一个以市场信号为驱动的反馈系统；2)部门设置欠合理，在很大程度上保留了计划经济体制的特征；3)各个部门之间的责权利划分不合理，某些方面存在着部门利益与总体利益的冲突；4)缺乏完善的规章和流程，导致如下三个方面的问题： A. 使管理和业务工作存在着人为意志性强，随意性强，系统性差； B. 致使管理人员忙于各类事务协调把关，陷入繁忙的琐碎事务； C. 造成有些决策和工作被拖延。 3. 从操作层来看，营销体系存在问题1)营销部门的组织构架有待进一步完善；2)营销人员的激励约束机制存在着问题；3)营销体系的市场资料收集和信息反馈功能有待进一步加强；4)营销人员的业务培训工作有待加强；5)广告促销工作需要更系统.更完整的方案。 4. 从综合层面来看，企业文化方面存在问题 三. 咨询建议为解决长岭面临的上述问题，亚商提出如下咨询建议：
现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月22-23日广州；2010年10月22-23日天津 培训费用：2280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 培训目标： ·明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 ·了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 ·学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ·掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力 ·学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法 课程背景： 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。 作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ·员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 ·同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 ·现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ·工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ·布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ·团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 ·自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《TWI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！ 课程大纲： 第一单元课程导入 ·现场管理的现状和特点 ·现场管理的发展趋势 ·现场管理者职业规划的自身定位 ·学员热身，建立学习小组 第二单元现场管理者的角色认知和角色意识
自身存在的问题、原因分析及解决问题的措施 一、自身存在的问题 (一)政治思想意识不够强。表现在：对党的思想路线、方针政策的贯彻和执行缺乏应有的政治敏锐性和洞察力，不具有一种时不我待的使命感和危机感。在运用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论来武装自己的头脑还存在差距，在培养自己从不同的角度来观察、分析问题，认识事物上还有些停留在表面，未透过现象看本质，对事物的理解不深刻、不全面。 (二)宗旨观念不够牢固。从思想上来看，自己对立党为公，执法为民的认识还不够深入，总以为自己对公安工作比较熟悉，有时对待来访群众不能始终保持热情服务的态度，当手头工作稍多时，就嫌麻烦，性子就有些急燥，态度不够好，有时过多考虑个人得失，存有“主观为自己，客观为别人”和“事不关己，高高挂起”的思想，以致自己为民服务的意识淡化，未切实做到为群众所想，急群众所急。 (三)对业务知识不够钻研。表现在：对待工作不够主动、积极，只满足于完成上级机关和领导交给的任务，在工作中遇到难题，不善于思考，动脑，常常等待领导的指示，说一步走一步，未把工作做实、做深、做细。对业务知识的掌握不够重视，认为自己已有 的一些业务知识可以适应目前的工作了，不注重业务知识的全面性，等到问题的出现再想办法解决。对自己所干工作的业务
和知识的学习放松了要求，没有自我加压和扩展自身价值的前瞻性。 (四)工作作风不够扎实。表现在：对待工作有时报有应付了事的态度，没有做到脚踏实地，总想在工作中找到捷径，最好不要花费太多的精力就可以把事情做好。有时由于私心作怪，存在“多做多错，少做少错，不做不错”的态度，除了自己必需完成的以外，可以不做的就不做，省得惹祸上身。 二、问题存在的原因分析 (一)对政治学习“走过场”。停于形式，敷衍了事，在政治学习时存在应付心理，没有把参加学习和主动接受思想作为一名党员干部的必修课来认真对待。因此，在看问题、想办法上敏锐性不强，前瞻性不够，只是立足目前，不能放眼未来。在大是大非面前还尚能正确把握，但在小节方面就得过且过，不能从严要求自己。平时虽然经常学习马列主义、毛泽东思想及邓--理论，但思想上未引起高度的重视，学习目的不够明确，学习时缺乏思考，只从字面上理解毛泽东思想，没有意识其思想的精髓，使自己对理论知识的理解与实际脱钩，没有发挥理论的指导作用，只是为了学习而学习，使学习变得形式化、教条化。 (二)工作方法简单。只安于表面，把自己份内的事做好就可以了，处理事情方法比较简单，没有创新精神，工作作风还不够扎实，对存在的问题不作深层次的分析，思考不深刻，有时把工作作为负担，未注意到工作方法的完善会给自己的工作带来动
小学科学教学相关问题分析与解决方法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
小学科学教学相关问题分析与解决方法什么是科学？估计很多人都很难答出这个问题。尽管我们随时随地都能看到科学，科学这个词汇也在我们生活中是耳熟能详的，但是让很多人解释科学，可能大部分人都会一时语塞。在中国文学中，《礼记大学》中写道：致知在格物，物格而后知至。这句话意思是说，若要获得关于事物的知识，就得研究事物；只有在研究事物之后，才能真正认识到事物。而中国古代，“科学”一词的意义相当于“格致之学”，所以“科学”的意思是推究事物的道理。随着我们人类文明越来越进步，科学越来越重要，它是我们探究周围世界客观规律的活动表现；它是反映人类自然现象、社会现象、心理现象等复杂现象及规律的知识体系；它也是人类认识和解释周围世界客观规律的方法体系；它更是人类追求真理的事业。 17世纪以后，科学发展日益快速，而科学教育却还是空白。直到19世纪工业革命之后，科学发展的需求越来越强烈，为了改善并加快科学发展，科学教育首次出现在大学课堂上，并慢慢步入中学，而小学开设科学课的时间则更晚。从科学教育的发展中可以看出来，科学教育的发展是由科学技术的发展所推动的，是由社会需求所产生的。 21世纪最缺的是人才，这个问题，对于世界上每个国家都一样。中国未来的发展与中华民族的伟大复兴同样也存在上述问题，而科技人才的缺稀更是首要问题。科技人才的培养基础在于教育，加强小学科学教育是提高我国全体国民科学素养的根本途径，加强小学科学课教育有利于增强我国未来国民的竞争实力，有利于提高人民的生活质量，进而提升公民的幸福指数。当下小学科学教育教学的质量决定着未来全体国民的科学素养高低、竞争力的强弱、民族的兴旺、国家的兴衰，而义务教育阶段的科学课程教育对学生科学素养的引导与培养起着至关重要的作用，因此，重视小学科学教育具有重要的现实意义。 小学科学教育主要是为了培养学生的科学素养，使学生有更强的求知欲和好奇心，能够更好的理解科学的本质，可以独自解决、探究问题，为他们在今后的生活与学习打下一个好的基础。而现在的小学科学教育中，存在着许多问题，其中主要集中在教育者不能针对学生在科学上的素养进行教育，其进展过程应趋向于内在的核心概念。在现有的教学教育者中，一般都会忽略对核心概念的教学，还是更加习惯传统的知识性教学。如何更好的解决在科学教育中出现的问题，就是为了可以更好的进行科学教育。针对现在小学教学教
门店日常问题分析及解决方案 一、环境 环境对电脑寿命影响是不可忽视的。电脑理想的工作温度应在10℃～35℃，太高或太低都会影响配件的寿命，相对湿度应为30%～80%，太高会影响配件的性能发挥，甚至引起一些配件的短路。例如天气较为潮湿时，最好每天都使用电脑或使电脑通电一段时间。有人认为使用电脑的次数少或使用的时间短，就能延长电脑寿命，这是片面的观点。相反，电脑长时间不用，由于潮湿或灰尘的原因，会引起配件的损坏。当然，如果天气潮湿到了极点，比如显示器或机箱表面有水汽，这时是绝对不能给机器通电的。湿度太低易产生静电，同样对配件的使用不利。另外，空气中灰尘含量对电脑影响也较大。灰尘太大，天长日久就会腐蚀各配件的电路板。所以要经常清理电脑及打印机表面灰尘，不经常使用要做好防尘工作。 二、使用习惯 个人使用习惯对电脑的影响也很大，首先是要正常开关机，开机的顺序是，先打开 外设（如打印机等）的电源，再打开显示器电源，然后再开主机电源。关机顺序相反， 先关闭主机电源，再关闭外设电源。其道理是，尽量地减少对主机的损害，因为在主机通电的情况下，关闭外设的瞬间，对主机产生的冲击较大。关机后一段时间内，不能频繁地做开机关机的动作，因为这样对各配件的冲击很大，尤其是对硬盘的损伤更为严重。一般关机后距离下一次开机的时间，至少应有10秒钟。特别要注意当电脑工作时，应避免进 行关机操作。如机器正在读写数据时突然关机，很可能会损坏硬盘；另外，关机时必须先关闭所有的程序，再按正常的顺序退出，否则有可能损坏应用程序。 三、硬件故障 安装好一台电脑后，难免会出现这样或那样的故障，这些故障可能是硬件的故障，也可是软件的故障。一般情况下，刚刚安装的机器出现故障的可能性较大，机器运行一段时间后，其故障率相对降低，所以对于新买电脑的用户，有问题要及时反馈及时解决。 颜色显示不正常，此类故障一般有以下原因： 1.显示卡与显示器信号线接触不良，或显卡与转换器及显示器信号线接触不良。 2.显示器自身故障 3.在某些软件里运行时颜色不正常，一般常见于老式电脑主机 4.显卡损坏； 5.显示器被磁化，此类现象一般是由于与有磁性能的物体过分接近所致，磁化后还可能会引起显示画面出现偏转的现象 安装电子显示屏后，出现几次这样的问题，我们目前所遇到最多的就是第一条里内容。所以遇到类似问题请先检查显示器，显卡，转换器之间的信号线是否插好。连接是否正常。 显示器屏幕抖动
midas 建模和分析中经常遇到的问题及解决方案 RSS 打印复制链接大中小发布时间：2011-06-16 09:54:34 问题1：分析结果中位移特别大 可能原因： a. 约束不够，可在分析信息中查看是否有奇异警告信息。 b. 非线性分析时没有收敛，可在分析信息中查看收敛误差是否满足要求。 c. 截面惯性矩输入错了(Iyy和Izz反了，或没有输入)。 d. 弹性模量输错了。 问题2：移动荷载分析结果和移动荷载追踪器中转换的静力荷载作用结果相差太大。 可能原因： a. 车道定义中车道单元的顺序输入错了，请检查定义的车道是否有问题。 b. 单元划分太大且在移动荷载分析控制对话框中影响线加载点又少。 问题3：自振周期大小感觉不对 可能原因： a. 没有在模型>结构类型对话框中转换结构自重为质量(自重的转换只能在这里转换)。 问题4: 输入了温度梯度，但结果为零 可能原因： a. 梁截面是按用户按数值方式定义的，没有高度信息。 问题5: 施工阶段模拟中模拟地基的弹性连接没有内力结果 可能原因： a. 虽然激活了该边界条件组，但弹性连接固定端节点所属的结构组没有被激活，或固定端节点没有定义为结构组。 问题6：使用了只受压弹性连接(或索单元)，分析后荷载组合结果异常。 可能原因： a. 对非线性单元，荷载组合应事先在前处理进行(使用由荷载组合建立荷载工况)。 问题7：在截面特性值计算器中计算的薄壁箱梁的抗扭惯性矩J异常 可能原因： a. 可能没有定义为封闭截面(具体方法参见相关用户手册)。 问题8：移动荷载分析结果中没有应力值 可能原因： a. 在分析>移动荷载分析控制对话框中没有选择应力输出。 问题9：在做移动荷载分析时，出现fes.exe错误 可能原因： a. 磁盘空间可能不足 问题10：收缩和徐变结果异常 可能原因： a. 定义收缩和徐变函数时，参数输入错误(强度中应输入相当于标号的值，例如50号混凝