1、按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额（）人民币以下的企业。
A:2亿元
B:3亿元
C:5亿元
D:4亿元
答案:C
解析:按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。
2、1926年（）麦肯锡会计与管理工程事务所创立到第二次世界大战前，是战略咨询的初创期。
A:英国
B:德国
C:法国
D:美国
答案:D
3、企业为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对企业的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排是（）。
A:战略规划
B:战略决策
C:战略控制
D:战略保障
答案:D
4、下列关于战略咨询的程序排列顺序正确的是：（）。
A:战略假设的梳理-战略综合分析和战略匹配-战略规划备选方案的拟定-战略规划备选方案的研讨-战略规划方案的确定-战略咨询报告的提交和发表
B:战略综合分析和战略匹配-战略假设的梳理-战略规划备选方案的拟定-战略规划备选方案的研讨-战略规划方案的确定-战略咨询报告的提交和发表
C:战略综合分析和战略匹配-战略规划备选方案的拟定-战略假设的梳理-战略规划备选方案的研讨-战略规划方案的确定-战略咨询报告的提交和发表
D:战略综合分析和战略匹配-战略假设的梳理-战略规划备选方案的研讨-战略规划备选方案的拟定-战略规划方案的确定-战略咨询报告的提交和发表
答案:B
解析:战略综合分析和战略匹配-战略假设的梳理-战略规划备选方案的拟定-战略规划备选方案的研讨-战略规划方案的确定-战略咨询报告的提交和发表是正确的排列顺序。
5、战略诊断报告的（）在很大程度上显示了咨询人员的洞察力和分析能力，表明了咨询人员的业务水平。
A:内容
B:方式
C:特点
D:质量
答案:D
6、在战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法中，表示企业处于较危险的位置，应小心防
等，属于哪个象限：（）。
A:保守象限
B:防御象限
C:竞争象限
D:进取象限
答案:B
7、处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源，这是以下那种业务类型：（）。
A:瘦狗型业务
B:明星型业务
C:问题型业务
D:现金牛业务
答案:D
解析:现金牛业务的特点。
8、该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效，这是以下那种业务类型：（）。
A:瘦狗型业务
B:明星型业务
C:问题型业务
D:现金牛业务
答案:A
9、表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等，属于哪个象限：（）。
A:保守象限
B:防御象限
C:竞争象限
D:进取象限
答案:C
解析:竞争象限内涵。
10、企业比较多地采用组合战略的企业类型是：（）。
A:小企业
B:中型企业
C:较大型企业
D:个体工商户
答案:C
11、许多企业在岗位责任方面有比较健全的文本资料，收集这些资料，并在此基础上加以完善，则可形成一份完整的职务说明书是：（）。
A:工作写实法
B:资料分析法
C:主管上级分析法
D:现场观察法
解析:资料分析法是许多企业在岗位责任方面有比较健全的文本资料，收集这些资料，并在此基础上加以完善，则可形成一份完整的职务说明书。
12、下列关于员工培训管理咨询流程排列顺序正确的是：（）。
A:培训管理现状调查-培训需求分析-培训资源分析-培训课程体系建立-培训课程设计-培训评估体系建立-培训方案与平台的建立
B:培训管理现状调查-培训需求分析-培训课程体系建立-培训课程设计-培训评估体系建立-培训资源分析-培训方案与平台的建立
C:培训管理现状调查-培训需求分析-培训评估体系建立-培训课程体系建立-培训课程设计-培训资源分析-培训方案与平台的建立
D:培训管理现状调查-培训课程体系建立-培训需求分析-培训课程设计-培训评估体系建立-培训资源分析-培训方案与平台的建立
答案:B
解析:培训管理现状调查-培训需求分析-培训课程体系建立-培训课程设计-培训评估体系建立-培训资源分析-培训方案与平台的建立是员工培训管理咨询流程正确排列顺序。
13、这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零是：（）。
A:高弹性薪酬结构
B:高稳定薪酬结构
C:调和型薪酬结构x
D:无弹性薪酬结构
答案:A
14、不关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的岗位职责和任职资格抽象成若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值是：（）。A:岗位参照法
B:排列法
C:因素比较法
D:评分法
答案:C
解析:因素比较法内涵。
15、是目前最流行的岗位评价方法户运用这一方法，要在组建评价机构后，确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分数)，建立评价标准.之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价，汇总每一岗位的总点数(分数)，并将岗位的总点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标是：（）。
A:岗位参照法
B:因素评分法
C:因素比较法
D:评分法
答案:B
解析:因素评分法内涵。
16、是有关人员组成专门机构(如岗位评定委员会)，根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述，确定评定标准，并给各个岗位打分，汇总打分结果，
A:岗位参照法
B:排列法
C:因素比较法
D:评分法
答案:B
17、企业向债权人借人资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还本金是：（）。A:企业与政府间的财务关系
B:企业与被投资者的财务关系
C:企业与债权人间的财务关系
D:企业与债务人间的财务关系
答案:C
18、最具有综合性与代表性的指标，在整个财务分析指标体系中居于核心地位，其它各项指标都是围绕这一核心展开的是：（）。
A:总资本净利润率
B:销售净利润率
C:净资产收益率
D:自有资金利润率
答案:D
19、企业将其资金以购买债务、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系是：（）。
B:企业与被投资者的财务关系
C:企业与债权人间的财务关系
D:企业与债务人间的财务关系
答案:D
解析:企业与债务人间的财务关系。企业将其资金以购买债务、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系。
20、( )是管理咨询中最常用的调查方法之一。
A:问卷调查
B:现场参观
C:资料收集
D:访谈
答案:D
21、最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法是：（）。
A:企业增益报价法
B:咨询人员工作时间报价法
C:成本定价报价法
D: 咨询人员工作量报价法
答案:C
解析:成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。
费用总额的（）。
A:30％—50％
B:10％—50％
C:10％—40％
D: 10％—30％
答案:D
解析:在支付咨询费用时，在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额的10％—30％。
23、问卷调查一般采用（）。
A:重点调查
B:典型调查
C:抽样调查
D:全面调查
答案:C
解析:问卷调查一般采用抽样调查。
24、两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出某种共同的规律性变化，这时称它为：（）。
A:相关分析法
B:对比分析法
C:模型分析法
D:因果分析法
解析:相关分析法两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出某种共同的规律性变化，这时称它们之间有相关关系。
25、（）是咨询公司管理的基本环节。
A:财务管理
B:企业文化
C:项目管理
D:运营管理
答案:C
解析:项目管理是咨询公司管理的基本环节。
26、按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告是（）。
A:质量目标
B:成本目标
C:时间目标
D:范围目标
答案:C
解析:项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。
27、对企业存在的问题进行诊断，并针对“病症”下药，使企业摆脱管理危机是（）。A:教练员
D:幕僚
答案:C
解析:咨询人员相当于企业的医生，采用“望、闻、问、切”等方法，对企业存在的问题进行诊断，并针对“病症”下药，使企业摆脱管理危机。
28、企业为实现其愿景、完成使命和达成战略目标，在对企业内外部环境综合分析和评估的基础上，对企业的资源配置、未来行动方向和路径等系统地、全面地、合理地安排和筹划是：（）。
A:战略决策
B:战略规划
C:战略控制
D:战略目标
答案:B
解析:战略规划是企业为实现其愿景、完成使命和达成战略目标，在对企业内外部环境综合分析和评估的基础上，对企业的资源配置、未来行动方向和路径等系统地、全面地、合理地安排和筹划。
29、企业为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对企业的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排是：（）。
A:战略规划
B:战略控制
C:战略目标
解析:战略保障是企业为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对企业的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排。
30、下列关于管理咨询含义的表述不正确的是：( )。
A:管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动
B:管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程
C:管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务
D:管理咨询是一种中介机构性质服务
答案:D
解析:管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动，不存在第三方中介机构。
31、( )是管理咨询存在的基础和前提。
A:合作性
B:有效性
C:创新性
D:科学性
答案:B
解析:有效性是管理咨询存在的基础和前提。
32、问卷调查一般采用：( )。
A:重点调查
B:抽样调查
D:非全面调查
答案:B
解析:问卷调查一般采用抽样调查。
33、以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等是( )的基本内容。
A:阶段计划
B:咨询项目总体计划
C:周工作计划
D: 年工作计划
答案:B
解析:咨询项目总体计划的基本内容。
34、在管理咨询的客户中，（）是管理咨询的主要客户。
A:事业单位
B:政府机关
C:企业
D:其他非政府组织
答案:C
解析:在管理咨询的客户中，企业是管理咨询的主要客户。
35、按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额（）人民币以下的企业。A:2亿元
C:5亿元
D:4亿元
答案:C
解析:按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。
36、战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是谋求企业的长远利益，而不是眼前的利益是（）特点。
A:纲领性
B:长远性
C:全局性
D:创新性
答案:B
解析:战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是谋求企业的长远利益，而不是眼前的利益是长远性特点。
37、战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动等做出的独特安排是（）特点。
A:纲领性
B:长远性
C:全局性
D:创新性
答案:D
解析:战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动等做出的
38、战略诊断报告的（）在很大程度上显示了咨询人员的洞察力和分析能力，表明了咨询人员的业务水平。
A:内容
B:方式
C: 特点
D:质量
答案:D
解析:战略诊断报告的质量在很大程度上显示了咨询人员的洞察力和分析能力，表明了咨询人员的业务水平。
39、处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，这是以下那种业务类型：（）。
A:瘦狗型业务
B:明星型业务
C:问题型业务
D:现金牛业务
答案:C
解析:问题型业务的主要特点。
40、（）是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。
A:企业哲学
C:企业形象
D:企业社会责任
答案:C
解析:企业形象的内涵。
41、（）是衡量战略目标是否实现的关键。
A:学习和创新目标
B:总体财务目标是否实现
C:客户目标
D:内部管理目标
答案:B
解析:总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。
42、每个组织本身就是一个权责系统，通过明确每个员工的职责范围以及授予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现是( )的内容。
A:共同目标
B:分工合作
C:社会技术系统
D:责权系统
答案:D
解析:责权系统的内涵。
43、职位调整和流程设计属于专业管理咨询公司所提供的组织咨询服务中的( )基本
A:法人治理结构设计
B:集团管控模式设计
C:企业改制而引发的组织咨询
D:组织结构优化和设计
答案:D
解析:组织结构优化和设计是多数管理咨询公司在组织咨询方面所提供的主要服务之一。具体包括组织现状诊断、组织结构类型选择、部门职能优化、职位调整和流程设计等。
44、( ) 是构成组织效能的第四个要素。该要素明确了企业所有运营活动实现的规则和程序，是组织效能的主动力，是其他三个要素得以发挥功效的载体。
A:角色要素
B:流程要素
C:工具要素
D:心态要素
答案:B
解析:在组织诊断的基本内容与工具中，流程要素是构成组织效能的第四个要素。流程要素明确了企业所有运营活动实现的规则和程序，是组织效能的主动力，是其他三个要素得以发挥功效的载体。
45、依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类。按咨询对象分：( )。
A:企业管理咨询
B:政府机构管理咨询
D:事业单位管理咨询
E:社会团体管理咨询
答案:A,B,D,E
解析:依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类。按咨询对象分：企业管理咨询、政府机构管理咨询、事业单位管理咨询和社会团体管理咨询。
46、衡量咨询方案是否具有可操作性，应该考虑的主要因素有：( )。
A:客户是否具备实施这一解决方案所需的资源
B:客户能否接受方案实施的成本
C:咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应
D:客户是否具备解决这一方案所必要的技能
E:客户的领导是否同意实施
答案:A,B,C,D
解析:衡量咨询方案是否具有可操作性，应该考虑的主要因素有：客户是否具备实施这一解决方案所需的资源、客户能否接受方案实施的成本、咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应和客户是否具备解决这一方案所必要的技能。
47、事业单位的管理咨询内容更多地体现在这几个方面：（）。
A:战略咨询
B:改制
C:人力资源管理
D:生产运营咨询
E:组织文化
解析:事业单位的管理咨询内容更多地体现在改制、人力资源管理、组织文化这几个方面。
48、根据客户总体发展态势，企业层面可以有四类战略可供选择：（）。
A:稳定性战略
B:增长战略
C:发展战略
D:收缩战略
E:组合战略
答案:A,B,D,E
解析:根据客户总体发展态势，企业层面可以有四类战略可供选择：①稳定性战略②增长战略③收缩战略④组合战略
49、swot分析矩阵法中属于外部分析内容的是：（）。
A:机遇
B:优势
C:劣势
D:机会
E:威胁
答案:D,E
解析:在swot分析矩阵法中属于外部分析内容的是机会和威胁。
50、多元化成长方式包括：（）。
B:同心多元化
C:水平多元化
D:集团多元化
E:横向多元化
答案:B,C,D
解析:多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。
51、组织结构优化和设计是多数管理咨询公司在组织咨询方面所提供的主要服务之一。具体包括：（）。
A:组织现状诊断
B:组织结构类型选择
C:部门职能优化
D:职位调整和流程设计
E:专业委员会设置与议事规则设计
答案:A,B,C,D
解析:组织结构优化和设计是多数管理咨询公司在组织咨询方面所提供的主要服务之一。具体包括：组织现状诊断、组织结构类型选择、部门职能优化和职位调整和流程设计四个阶段。
52、组织结构类型设计阶段的工作包括（）四个环节。a.b.c.d.e.
A:汇报关系设计
2012年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业管理咨询试卷 课程代码： 00154 本试卷满分100分，考试时间150分钟。 考生答题注意事项： 1.本卷所有试卷必须在答题卡上作答。答在试卷和草稿纸上的无效。 2.第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3.第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。 4.合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分) 请在答题卡上作答。 1．简述管理咨询的品质因素。1-46 答: （1）智力创造； （2）契约关系； （3）互动过程； （4）问题导向； （5）咨询报告； （6）创造价值。 2．如何进行咨询决策的实施?2-63 答: （1）客户参与； （2）寻求共识； （3）企业文化。 3．简述美国咨询的主要特点。3-79 答: （1）领域拓展； （2）管理专家； （3）产品推销。 4．咨询项目竞标包括哪几个主要阶段? 4-102
答: （1）对问题的陈述及其范围达成协议； （2）项目规划； （3）准备项目建议书； （4）演示说明项目建议书。 5．咨询调查的外部数据主要包括哪些内容?6-142 答: （1）股东数据； （2）供应商数据； （3）顾客数据； （4）市场数据； （5）竞争力数据； （6）竞争对手。 二、分析题(本大题共4小题。每小题l0分，共40分) 请在答题卡上作答。 6．分析关键业绩驱动的主要因素及其表现形式。4-110 答: （1）战略驱动。引入和培育新的业务；改变经营模式；收购、兼并与重组等。（2）营销驱动。使用各种营销手段增加市场需求，通过雪球拉动业务增长。（3）结构驱动。改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构等。 （4）激励驱动。改变薪酬政策；使用新的激励手段；改革职业通道等。 （5）制度驱动。强化各类标准化工作；提高规范化程度；提高工作约束程度等。（6）文化驱动。引入新的竞争理念，工作理念；改变价值认识等。 7．企业的上层结构由哪几个部分构成?试举例说明与企业上层有关的管理问题。 5-124/125 答: （1）①企业愿景与文化； ②企业战略与组织； ③管理平台 （2）①战略制约；
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料
4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性
自考《企业管理咨询》 （2012新版教材）必背考点 说明：本教案仅供复习参考，不能替代课堂笔记，具体复习内容以课堂讲解为准，本教案仅供学员自愿使用，教案作者不回答关于此教案的任何问题。 第1章咨询原理 1.如何系统顺利备考？ 2.[领会]管理咨询的理由有哪些？★ 3.[领会]美国管理学家卡佩尔在《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点是什么？ 4.[领会]需要企业进行外部诊断的问题有哪些？ 5.[领会]管理咨询的概念是什么？★ 6.[领会]咨询的概念是什么？ 7.[领会]现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询的不同点有哪些？ 8.[领会]现代咨询的科学性和科学化要求主要体现的特点有哪些？ 9.[领会]管理咨询的阶段有哪些？ 10.[领会]管理咨询与管理诊断二者的区别有哪些？ 11.[领会]管理咨询与管理诊断二者的联系是什么？ 12.[领会]管理咨询的实质是什么？ 13.[领会]从范围的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 14.[领会]从人员的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 15.[领会]企业内部人员咨询的优缺点有哪些？★ 16.[领会]企业外部人员咨询的优缺点有哪些？★ 17.[领会]从性质的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 18.[领会]从应用的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 19.[领会]从系统的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 20.[领会]管理咨询的特性有哪些？★ 21.[领会]管理咨询师在咨询过程中要遵循的原则有哪些？★ 22.[领会]管理咨询师学会的职业行为规范建立的基础原则有哪些？
23.[领会]满足客户的要求的内容有哪些？ 24.[领会]廉正、独立和客观的具体内容有哪些？★ 25.[领会]对管理咨询职业和学会负责的具体内容有哪些？ 26.[领会]管理咨询品质的关键点有哪些？★ 27.[领会]咨询报告有哪些部分？ 28.[领会]学习管理咨询管理可以培养的能力有哪些？ 29.[领会]简述企业管理专业理想的课程设置搭配？ 30.[领会]学习管理咨询的方法有哪些？ 31.[领会]管理咨询课程学习的原则有哪些？ 32.[领会]管理咨询的教学形式有哪些？ 第2章咨询定位 1.[领会]遵循有限参与的基本原则的体现有哪些？★ 2.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的提出？ 3.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的好处有哪些？★ 4.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则与管理的关系是什么？ 5.[领会]决策的本质特点是什么？ 6.[领会]简述管理咨询成为了公司决策的重要辅助？★ 7.[领会]企业咨询推动实施方案的内容有哪些？★ 8.[领会]方案实施的可行策略有哪些？★ 9.[领会]方案实施的可行策略的优缺点有哪些？ 10.[领会]咨询顾问与企业的管理者和经营者的不同的是什么？ 11.[领会]管理咨询的问题分析的具体表现有哪些？★ 12.[领会]必须利用不同的工具加强管理创新的领域有哪些？★ 13.[领会]企业促进对需求的把握的工具有哪些？ 14.[领会]标杆研究的意义有哪些？ 15.[领会]跨部门工作团队对管理创新的作用有哪些？ 16.[领会]管理咨询的决策实施的具体内容有哪些？★ 17.[领会]管理咨询机构与企业的互动过程是什么？ 18.[领会]咨询方案的人员有哪些？ 19.[领会]管理境界的概念是什么？ 20.[领会]企业管理的层次有哪些？★ 21.[领会]企业经营管理的三个不同层次的重点是什么？
010********* 温珊晓企业管理2010 1.SWOT分析。题目一：环球嘉年华的掘金之道 1）优势 （1）机制优势：环球嘉年华拥有一个先进的现代经营机制，环球嘉年华是一个纯粹的外国管理机制的股份制企业，企业效率、利润非常高。 （2）营销优势：香港汇翔公司正式员工只有28人，经营所需的大量人员都是临时雇佣的，而且工资并不高。其设备运输，维修保养，广告宣传，市场调查等都是和其他公司合作，大大节省开支，减少管理上的程序，效率高。 (3)经营优势：“贩卖欢乐”是汇翔公司的经营宗旨。每到一地，公司充分利用精巧的场地设计，诱人的世界知名大型游乐机，各式的小游戏，加上适当的音乐及灯光效果，精心营造了一种火暴、刺激、过时不候的整体氛围，令人们趋之若鹜，营造品牌吸引力。 2）劣势: (1)人才晋升与引进 (2)设备的局限性 （3)大型的世界级游艺机数量只有几个，人多的时候等待较久。 3）机遇 （1）消费总量与人均消费水平明显提高。 （2）市场需求持续增长。 （3）同类游乐场较少。 4）威胁 （1）经营模式简单.容易被其他公司模仿。 （2）外资进入，抢夺市场。 （3）门槛低.产品差异化低，竞争激烈。 2.“4PS营销策略” (1）产品:游乐场里，真正大型的世界级游艺机数量只有几个，加上其他小型的机械游乐设施，“硬游乐”项目不超过30个。而公园每天数万计的人流量，仅靠这几部游艺机支撑是远远不够的。每个项目前排成长长的队伍，动辄几十分钟的等待时间，也在极大地考验游客的耐心。因此，在项目安排上，主办者在大型游艺机之间穿插了许多“软游戏”。从套圈到迷你彩票、从气枪射击到飞镖，堪称花样繁多。 (2)价格：门票价格并不贵，上海是30元，北京是50元，而且可以换成代币在园中使用。因此，相比国内其他旅游景点，嘉年华的门槛并不高，每个人都可以负担得起。但是进入游乐园之后，各种大型游艺机玩一次的价格却不便宜，都是在几十元左右。要想把那些知名的游艺机玩个遍，至少要花费几百元。 （3）渠道：根据市场定位，在北京的环球嘉年华，就有20多家中外企业，4000多名员
第一章咨询原理 企业是个有机体,不存在没有问题的企业。 企业实质上是一种被扩大了内涵的“人” 。 一般管理问题:(1 当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2 时间问题。 (集中某一段时间解决一个问题 (3人员问题。 (企业有能力解决问题,但人员不够 通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题, 分析其产生问题的原因, 提出切实有效的改革方案并指导实施, 使企业的运行机制得 2. 对研究范式 , 强调集体协作和智能互补 . 3. 对研究过程 , 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右 . 4. 对咨询研究的结果 , 强调经过专家学者的客观论证 . 现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业 . 管理咨询的阶段 :(1.进行诊断 . 1.调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生的原因 . 2.设计改进方案 , 提出咨询报告 . (2.实施指导 .
1.对有关人员进行培训 . 2.指导设计的实施方案 . 3.帮助指导实施具体的实施方案 管理咨询与管理诊断的区别: 1. 含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助, 而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 2. 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的, 咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查, 提出并指导企业实施改进方案。 管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。 咨询的类型 : (范围人员性质应用系统 1. 范围:全局性咨询。 (总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况 单元性咨询 .(某一职能方面进行具体咨询 , 微观性咨询如 , 生产产品开发营销管理质量管理财务管理 2. 人员分类 :企业内部人员咨询 (1.企业外部环境咨询 (2.企业专业领导咨询 (3.企业经营顾问咨询 优点:费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点:企业内部人 员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题 企业外部人员咨询
中国管理咨询业发展现状分析 一、管理咨询的性质 咨询业最早出现在美国，1926年，一位芝加哥大学教授创建了一家以自己名字命名的咨询公司，它的出现标志着管理咨询业的诞生，他就是Mckinsy，当时谁也没有想到它会成为大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司。现代社会专业化分工的结果使得企业认识到企业不可能也没有必要拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化的管理知识的服务来保证企业的高效率运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专业的管理知识。市场的需求决定了企业赖以生存的条件，企业的良好经营服务和优质的产品又保证了企业的生存和发展。咨询业中类似于麦肯锡管理顾问公司、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、等国际知识管理顾问公司就说明了这一点。 其实，咨询—“consuting”在国外的理解就是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。管理咨询是这样的一个过程，有管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的计划，然后实施到企业的运作中去。咨询企业提供的就是一种知识服务产品，它的核心是人力资本，具有知识密集型和智力性的行业特点。 管理咨询业属于第三产业，目前在中国，它属于典型的高新技术行业。管理咨询业是典型的知识型企业，管理咨询是知识的再生产，在企业管理中针对不同客户，不同问题，创造性的解决管理问题，它生产的是知识产品，而生产是有一定的程序的，这与一般问询或一问一答显然有原则区别。一般的问询、问答，它不可能有严格的“生产”企业管理决策知识产品的程序，它们也不可能生产出对管理决策建议的发展有价值并受到客户满意的产品。咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。咨询企业与一般生产企业的不同点： 1)咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功、推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩就越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大； 2)咨询企业是生产智慧或“观念产品”的产业，产品质量是她的生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成； 3)商店和顾客之间是一种纯粹的交易关系，我卖你买，交易完成后双方不再保持往来，而咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要有极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和
目录 一、公司简介 (1) 二、实习目的 (1) 三、实习要求 (1) 四、实习概况 (1) 五、实习总结 ....................................................................... 错误！未定义书签。 六、意见和建议 (3) 七、实习结束语 (4)
一、公司简介 深圳市**公司成立于2010年，其前身为深圳一家高新技术企业。经过近十年研发与技术的积累，公司于今年正式进入全球消费类电子市场。**公司高度重视人才价值，积累了强劲的研发实力和培养了大量专业技术骨干，现今拥有一支40余人的研发与设计团队，以每月1-3款新产品问世的速度不断实现产品创新。思酷品牌严格按照ISO9001：2000质量管理体系运作，所有产品均通过了欧盟CE及美国FCC认证，并且达到了欧盟ROHS的环保要求。公司立志打造一个国内极具差异化的中高端数码品牌，立志成为全球消费类电子产业的领军企业。 二、实习目的 通过实习，①锻炼自己的动手能力，将学习的理论知识运用于实践当中，反过来检验书本上理论的正确性。将自己的理论知识与实践融合，进一步巩固、深化已经学过的理论知识，提高综合运用所学过的知识，并且培养自己发现问题、解决问题的能力，较全面、深入地了解企业内部运作流程；②更广泛的直接接触社会，了解社会需要，加深对社会的认识，增强对社会的适应性，将自己融合到社会中去，培养自己的实践能力，缩短我们从一名大学生到一名工作人员之间的思想与业务距离。为以后进一步走向社会打下坚实的基础；③了解公司部门的构成和职能，整个工作流程，从而确立自己在公司里最擅长的工作岗位。为自己未来的职业生涯规划起到关键的指导作用。 三、实习要求 1．认真按时完成实习指导人员和指导教师布置的实习和调研工作； 2．每天写好实习日记，记录实习情况、心得体会、革新建议等； 3．对组织的专业参观、专业报告都要详细记录并加以整理； 4．实习结束前写好实习报告，对政治思想和业务收获进行全面总结； 5．对实习指导人员和指导教师布置的“专题作业”要及时完成并写出报告； 6．利用业余时间，结合本工地或本地区自选专题进行社会调查，写出报告。 四、实习概况 回想自己实习一个月所走过的路，所经历的事，没有太多的感慨，没有太多的惊喜，多了一份镇定、从容的心态。 一个月的实习时间一晃而过，在这段时间里，我从一个对产品知识一无所知的新人转变成为一个尚不能独立操作业务的业务员，算还未完成职业角色的转换。到目前为止，一个月的实习时间还未能让我完全蜕变，我看上去还不是很像一个成熟、稳重兼老练职场人员。毕竟从一个学生一下子转变成一个职业人这需要一定的时间，但通过实习让我得到多方面的能力和技能的训练。由于是初次接触社会工作，也是我第一次尝试销售这方面的工作，在实习的过程中，我感觉到其实理论跟实践是有差距的，毕竟理论只是概括性的内容，在现实的工作中还需要灵活应变。在这一个月的工作中，我感觉销售这份工作是最能锻炼人的，而且也是最辛苦的工作。 在公司的第一天上班，由于是业务新人，我就不断的跟一些有经验的业务员交流，向他们学习业务的基本能力，那些业务员告诫我做业务一定要能沉得住气，吃的了苦，因为做业务部比的其他的工作能
浅谈企业信息化管理咨询 经济不断增长，科技飞速发展，网络互连创新着各种商业模式，信息化技术的应用，也在不断挑战着企业管理的水平，众多企业在接受企业管理咨询服务的同时，也趋显出对信息化管理咨询的众多需求。 那么如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之间的关系方面，尚有许多值得进一步探讨的问题。 一、误区解析 谈及企业信息化管理咨询，就会想到“IT咨询、BPR咨询、ERP咨询”，认为这三项应该就是组成企业信息化咨询的内容了吧，其实不然。 IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解决方案等，它是一项需要许多专业技能才能完成的工作，且涉及到企业发展战略，BPR，以及项目需求及定位评估等综合管理内容。很显然，这些问题不是IT咨询所能包办解决的，因此，可以这样讲，IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部 分。 再看BPR,BPR并不是针对企业的信息化建设提出的，二者在早期是相对独立存在的，并无直接关联。然而，由于企业信息化的重点是管理信息化，管理信息化的重点是流程信息化，BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力，因而，许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨 询，或者就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。事实上，BPR 仅涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的重组和变革，而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业务运营模式问题、应用解决方案问题等，BPR并不能全盘解决。 对于许多ERP服务商来看，ERP越来越趋向于服务而不是产品，换言之，通过实施ERP产品，为企业提供全面的以信息化为基础的管理咨询服务，已经是众多ERP服务商的经营趋 势。不可否认， ERP是最成熟的应用解决方案之一，ERP实施咨询则是企业信息化咨询中最成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验，是企业管理咨询与
XX年度管理咨询行业发展报告! 尽管管理咨询在中国的发展历史已超过十年，社会上对管理咨询的认识仍然处于“盲人摸象”、“雾里看花”的状态。在此背景下，我们2002年开始对“上市公司业绩与管理咨询的相关性”开始了探索性的研究，2003年，推出《2003年度中国管理咨询行业市场发展报告》，对中国企业使用管理咨询服务的系列问题发表了独家观点。 之所以将上市公司作为研究样本，是因为上市公司的经营状况公开、有规模、是市场经济的主流、队伍正在发展壮大、对管理咨询的需求相对集中。因此，以上市公司作为研究样本，能够客观地折射出中国企业与管理咨询的关联性。 本项目执行时间为2003年，数据收集采用访问并结合二手资料研究，并分为两个阶段： 第一阶段为普查，研究对象为截止至2002年12月31日之前上市的1197家上市公司，共成功访谈889家公司，容包括：（1）财务业绩指标（主要为净资产收益率），（2）是否接受过咨询，（3）项目类型和时间。 第二阶段为分层抽样，成功访问了100家接受过管理咨询的上市公
司，容包括：（1）咨询对财务业绩指标的影响，（2）咨询对具体业务的影响程度，（3）企业对管理咨询是否满意，（4）企业是否愿意继续接受咨询服务。 第一部分：咨询的春天 中国管理咨询市场迅速增长 2002年，管理咨询公司的新增客户数量增长80%，市场渗透率增长32.5%（见图1）。咨询项目数量更是长势喜人，2002年上市公司所委托的咨询项目数相当于前三年项目数的总和，是2001年的2.2倍（见图2）。 此主题相关图片如下： 此主题相关图片如下：
注： 当年新增客户数量=当年第一次接受咨询服务的新客户数量 市场渗透率=曾经接受过咨询的上市公司数（咨询时间不限）/上市公司总数 客户接受管理咨询的地域差别巨大 、、在市场规模上领先。值得一提的是，的市场渗透率也名列前茅，高达74%，是发育最为成熟的区域市场。从发展速度上看，东部发展快于西部，东部增长速度高达125%，明显高于西部29%的年增长速度（见图3）。 此主题相关图片如下：
自学考试课程实践考核 专业名称 课程名称 学校名称 准考证号 学生姓名 哈尔滨工程大学 年月日
自学考试课程实践考核 （1）企业管理咨询人员应具备哪些素质？ 管理咨询人员的职业素质从管理咨询人员的定义及管理咨询人员所做的工作来看，一个优秀的管理咨询人员应当同时具备两个方面的素质：首先是管理咨询人员的基本素质，即为了完成咨询活动所具有的、但与专业知识无关的各种素质，包括：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等。其次是管理咨询人员的专业素质，即为了完成咨询活动所具备的与管理咨询活动本身相关、与企业经营管理相关的知识与技能的储备，包括两大方面，一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专业知识与技能。 （2）简述组织变革阻力的主要来源。 随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革，组织变革和人员变革。以适应不断变化着的内外环境。然而变革就意味着破坏，意味着打破传统，。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力，认识这些阻力的来
源，探究阻力的产生原因将对我们解决组织变革中所遇到的问题提供重要的指导依据。 1组织变革阻力的来源组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境，阻碍企业可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然回涉及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。因此，必然会遭到来自企业各个方面的阻力。 1.1个人层面人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。 1.2组织层面在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。 2组织变革阻力产生的原因 2.1企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的，但是，组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这就要求企业的员工要有一种舍小家，顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施。 2.2员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。更有甚者，为了维护个人利益，常常捏造事实，散步谣言。还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。 2.3员工对变革的后果不确定。在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险。因此这里，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。 2.4员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。每一次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的冶金，办公自动化的建立，新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些员工担心自己的技术已经过时。一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们宁愿维持现状。这类人，常常是那些墨守成规，进取心较的的员工或是企业中的高龄员工。 3组织变革阻力的克服 3.1企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。 3.2加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段