第一章管理咨询与职业道德规范
大纲要求：
一、管理咨询的特点及分类—考点
二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价—考点
三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素
四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点
五、管理咨询的程序与应用—重点
1．业务洽谈
2．诊断
3．改善方案设计
六、咨询项目管理
1．制定咨询项目计划
2．咨询项目风险与质量的评估
第一章管理咨询与职业道德规范
第一节管理咨询概述
第二节管理咨询的基本程序
第三节咨询项目管理
第四节不同类型客户的管理咨询活动
第五节管理咨询人员的职业素质与道德规范
考点一：管理咨询的含义和作用
(一)管理咨询的含义
管理咨询(manasementconsulting)是由咨询专家根据企业的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
特征表现为：
1．管理咨询是由管理咨询专家和咨询企业共同参与的活动。
2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3．管理咨询不是一般的服务，而是为企业提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。
(二)管理咨询的作用
1．预防作用
2．纠错作用
3．改善作用
4．创新作用
考点二：管理咨询的特点及分类（重点）
(一)管理咨询的特点
1．科学性
其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。
其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。
其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2．创新性
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。3．有效性
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为企业所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4．独立性
咨询人员应该客观、中立地看待和思考企业存在的问题，并提出自己独立的见解。
5．合作性
良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。6．长期性
管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。
(二)管理咨询的业务分类
1．按咨询对象分
可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。2．按合作方式分
按照咨询机构与企业的合作方式不同，可以分为项目咨询与长期咨询。
3．按企业内部业务与管理职能分
可以分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产与质量咨询、市场营销咨询等。考点三：管理咨询人员的角色定位
(一)专家
(二)医生
(三)教练员
(四)培训师
(五)管理变革推动者
考点四：咨询程序
管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断
阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。
考点五：业务洽谈（常考点）
业务洽谈
这个阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
要实现本阶段的任务，管理咨询机构就必须初步了解企业的需求和基本情况，同时，也要让企业了解管理咨询机构的特长和能力，双方建立起信任关系。
业务洽谈阶段包括以下内容：
1．获取咨询需求信息；
2．初步洽谈；
3．预备调查；
4．拟定项目建议书；
5．展示咨询机构实力；
6．商务洽谈；
7．签订咨询服务合同。
一、获取咨询需求信息
(一)咨询需求的信息来源
1．网络
2．培训与会议
3．书籍与文章
4．合作伙伴
5．老客户
(二)企业的分类
二、初步洽谈
(一)初步洽谈的主要内容
1．需要向企业介绍的内容：管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的背景、基本情况、专长和业绩。介绍的目的是打消企业对管理咨询和本公司的疑虑，建立对本公司的初步信任。
2．了解企业的基本情况：包括企业的基本情况、企业咨询需求产生的原因与背景、企业希望咨询的内容和想要达到的目的。
3．在明确企业初步咨询意向后，双方应就下一步工作，包括资料的提供、下次的洽谈或预备调查等达成一致，以利于咨询项目的推进。
(二)初步洽谈的注意事项
1．通过初步洽谈判断清楚企业的意图。
2．因势利导。
3．初步洽谈的结果是希望企业能够提供更加详细的资料，最好能进行预备调查。
4．初步洽谈内容应记录在专门的企业档案内，条件允许的咨询机构应建立专门的信息系统，记录、整理和分析企业的资料。
三、预备调查【考点】
(一)预备调查的主要任务和结果
预备调查是项目洽谈中很重要的一个环节，能够有效地提高咨询项目洽谈的成功率。其主要任务是：
1．根据企业的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；
2．把握咨询项目的范围和质量要求；
3．了解企业企业进行变革和有效解决问题的潜力。
(二)预备调查的准备事项
对预备调查应认真做好如下准备工作：
1.选派预备调查人员。选派1-3名咨询人员进行预备调查。
2.预备调查人员技术准备。调阅初步洽谈记录，通过报刊、行业资料、网络了解该企业及所属行业情况。
3.和企业联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与企业单位领导或主管领导见面。
4.做好交通和生活准备。
(三)预备调查的基本过程
1．和企业的领导或主管领导沟通见面
2．现场参观
(1)对于初次接触的企业，通过现场参观的方式建立对企业的感性认识，初步了解企业的生产过程、
(2)注意事项：严格遵守企业的各项规定；不影响现场工作人员的工作；未经允许，参观过程中不要录像或拍照；必要时可以简短地询问员工或浏览现场资料；保持融洽的气氛。
3．收集必要的资料
4．询问调查
5．信息的汇总、整理与分析
(四)预备调查中的注意事项
1．咨询人员应具备较为全面的知识
2．咨询人员要验证企业对自身的认识
保证独立性，依据自己调查得到的资料做出判断
3．咨询人员要基于事实作判断
调查中应注意收集事实，尽量不要收集观点
4．应妥善保存预备调查的资料
预备调查资料很宝贵，不宜交给企业，应系统整理提交
四、拟定项目建议书【重点】
（一）项目建议书及其作用
项目建议书是咨询机构在对企业进行预备调查之后，向企业说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服企业向咨询机构委托咨询项目的书面材料。
（一）项目建议书及其作用
项目建议书的主要作用是：
1．向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度；
2．向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务；
3．使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。
(二)项目建议书的主要内容
1．项目背景和目的（引言、确定基调）
2.企业面临的问题
首先，明确地表述出企业存在问题并做必要的解释。
第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。
第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易性和成效性。
上述三点是预备调查的结果和精华，是反映咨询公司水平的最有力的证据之一。
3．解决企业问题的技术思路和方法
这一部分重点是体现咨询公司的专业能力。
4．项目内容和成果描述
项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成之后以何种方式体现咨询结果，成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。
5. 项目时间进程和初步计划
6. 项目组构成与分工
7. 管理咨询机构简介
(三)项目建议书编写的要求
1．深度合适
2．具有针对性
3．具有体系性
4．以适当方式表达
五、展示咨询机构实力
早期国内管理咨询机构实力的展示，更多地是通过演示讲解项目建议书的方式进行。(一)项目建议书的常规演示
1．演示前的准备
2．演示需要注意的问题
(1)逻辑清晰(2)突出重点和特色
(3)给企业提问的机会
(二)咨询项目的招投标展示
1、咨询项目的招投标过程
随着管理咨询行业的逐步成熟和企业内部管理的规范，招投标正在成为企业选择咨询公司的重要工具。
招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤。
管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。
评标是招投标活动中的核心环节。
2．管理咨询机构的实力展示
开标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业企业对咨询机构实力的评价过程。
咨询机构需要向企业企业展示的内容主要包括：
(1)咨询机构介绍
(2)咨询机构的规模和专长
(3)相关项目的案例经验
(4)知识储备与专业研究
(5)重点企业的评价反馈
(6)拟任项目经理的能力
(7)售后服务的承诺
(8)对项目的认识与理解
(9)招投标过程的现场表现
六、商务洽谈【重点】
商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。
（一）商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及企业关心的其他内容。
(二)管理咨询的报价方法
管理咨询项目的费用是企业和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：
1．成本定价报价法
以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。
费用＝∑（人员单价×工作时间）×（1+差旅费比例）
2．企业增益报价法
管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。
费用＝∑（利润增加及成本节省）×固定百分比
注意：并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。
3．咨询人员工作时间报价法
这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。
(三)管理咨询费用的支付方式
在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对企业来说却并不是一件好事。
因此，在咨询项目的运作过程中，企业一般采取分期支付的方式。首期付款（30%-50%），中期付款（30%-50%），结尾款（10%-30%）
七、合同确认与签订
当管理咨询机构与企业双方就合同条款和细节达成一致，并经过双方确认形成最终的管理咨询合同文本之后，就可以签订咨询合同了。合同签订的过程实际是履行法律手续的过程。签定前需注意两点：
第一，由双方的法律专家，从法律的角度对合同草案文本进行最后审核。
第二，对双方单位名称、法人资格、签字人的资格(法人代表或其授权人)进行确认。
考点六：诊断
诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向企业汇报交流使诊断诊断阶段包括如下内容：
1．进驻企业单位前的准备；
2．召开项目启动会；
3．开展调研分析；
4．提出解决问题的思路和框架；
5．撰写诊断报告；
6．汇报和提交诊断报告。
二、调研分析
(一)调研分析的任务
调研分析阶段的任务是围绕咨询项目内容，运用多种调查分析的手段，找出企业存在的问题
及问题产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点。
不论咨询项目具体的内容和范围是什么，调研分析一般都会分为两个环节进行，一是综合调研分析，主要是对企业的整体情况、管理现状进行调研；二是专题调研分析，即针对咨询项目的具体内容，找出企业存在的问题和产生问题的原因。
(二)综合调研分析
综合调研分析是管理咨询的基础，其主要目的是建立起对企业的概况性认识。
综合调研分析的内容包括：
1．企业基本情况，包括历史、主要经营数据、主要业务情况、通过的认证与荣誉、员工数量及构成、薪酬与激励方案框架、中高级管理人员基本情况、股权结构等。
2．企业管理状况，包括企业未来几年发展战略思路、组织结构与各部门核心职责、管理制度的健全程度和执行情况、核心文化等。
综合调研最主要的方法是企业内部资料研究、高层管理人员访谈，同时，咨询人员在现场对企业管理状况和文化的感受也非常重要。
（三）专题调研分析
围绕咨询项目充分地了解和掌握企业管理的现状，运用数据和资料证明这些问题确实存在和对经营的影响程度。
(1)建立明确的判断管理问题的标准
没有标准就无法判断是否有问题。
咨询人员判断管理问题的标准有三个层次：第一个层次是“做错了没有”，做错了应纠正，这属于纠偏型标准；第二个层次是“做优秀了没有”，应引入好的做法，这属于改进型标准；第三个层次是“满足企业要求了没有”，这属于改善性标准。
(2)认真查清现状
查清现状是调查清楚企业实际存在的客观事实，包括各种现象、员工的行为、各种记录和统计汇总以及管理制度等。
(3)采用正确的分析方法做出独立判断
分析过程是比较判断的过程。
(4)查清问题对企业经营的影响
(5)彻底查清问题产生的原因
(6)找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点
(四)常用调研方法
1．访谈
优点：能够很快了解企业存在问题的线索，而且信息量大；能直接了解管理者和员工的情况。缺点：不同访谈者由于立场和位置不同，提供的情况和事实往往带有主观色彩，夹杂着大量主观性的意见和看法，故不能完全作为确定问题的依据。
2.问卷调查的优缺点
优点：覆盖面广，效率高，信息量大，可以获取针对性的信息。
缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接依据。
3．资料收集
资料收集是收集企业单位内部和外部与咨询项目有关的资料，并进行整理、加工的过程。
(1)资料的内容
资料内容分为数据资料和文字资料两类。
(2)资料收集方法
管理相对完善的企业，都有比较健全的内部和外部资料库。
4．现场参观与现场调查
（五）常用分析方法
1．模型分析法。以成熟的管理模型进行分析：swot分析模型\五力分析模型\波士顿矩阵分析模型\杜邦分析模型\平衡计分卡\企业生命周期等
2．对比分析法。对比分析法是把待研究的事件和一个已经的基准进行比较得出结论。关键在于选择一个比较基准。
3．因果分析法。找出事物之间的因果联系，多因一果，一因多果，多因多果以及因果循环。
4．相关分析法。事物呈现出某种共同的规律性变化，称他们之间有相关关系，正相关、负相关；线性/函数相关。
5．趋势分析法。运用数量工具和方法，把历史数据放入坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。
三、诊断报告的拟定
诊断报告是管理咨询运作过程中给企业提交的第一份正式报告。
通过诊断得出的主要结论，这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
（一）诊断报告应达到的目的
1.对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到企业的认可
2.能够对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到企业认可。
3.以诊断报告为核心，咨询项目组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导。
4.企业通过诊断报告能够充分感受到管理咨询人员的专业水平，对咨询项目组产生高度信任。
5.能够作为咨询项目组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在问题达成一致看法。
6.按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告框架
（三）诊断报告的表达
（四）诊断结果汇报与确认
考点七：改善方案设计（常考点）
改善方案设计
改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关方面认可的解决方案文件的全过程。
改善方案设计阶段包括如下内容：
1.改善方案的设计；
2.改善方案的研讨；
3.改善方案的汇报与确认。
（一）改善方案的构思的来源
(1)在原有做法的基础上梳理和完善
ecrs分析法。即对企业现有的做法逐一审查：有没有可以排除(eliminate)的、有没有可以合并(combine)的、有没有可以调整顺序(rearrange)的、有没有可以简化(simplify)的。
5w1h1c也是一种分析方法。即对企业现有的做法逐一提出问题：在做什么事(what)?为什么要做这件事(why)?应该由谁来做这件事(who)?应该在什么时候做这件事(when)?应该在哪里做这件事(where)?应该怎样做这件事(how)?做这件事的费用有多少(或效率有多高)(cost)?
(2)借鉴其他企业成功的做法
企业管理，尽管不同的企业有许多特性，但仍然有许多共性的做法，其不同点更多的是在细节上。所以根据管理理论的要求，吸收其他企业，特别是先进企业行之有效的实际做法，是进行方案设计的又一个重要思路。
(3)多种方案的整合
对于企业在某个方面存在的管理问题，虽然企业本身并没有形成一套完整可行的解决方案，但是，许多员工对解决该问题都有自己的建议。需要注意的是，整合并不是简单的叠加，而是围绕解决问题的核心思路进行的创造性工作。
(4)设计方案构思的创新
在企业管理咨询中，需要完全创新的解决方案并不多，但是针对企业一些非常棘手的管理难题，则必须提出创新性的方案，才能解决这些问题。
方案创新常用的方法之一是“头脑风暴法(brain storming)”。三原则：庭外判决、各抒已见、鼓励补充。
二、改善方案的研讨【考点】
在整体改善方案初步形成后，咨询团队应与企业进行深度交流和研讨，从下而上地对已经形成的改善方案征求意见。
（一）有效性分析
（二）可操作性分析
三、改善方案的汇报与确认
方案设计阶段的结果是详细设计报告书。整个咨询报告书是由诊断阶段的诊断报告书和方案设计阶段的详细设计报告书两部分组成。
考点八：实施指导与项目总结
实施指导与项目总结
实施指导与项目总结阶段是指改善方案被企业认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助企业实施方案并最终结束咨询项目的过程。
实施指导与项目总结阶段包括如下内容：
1．帮助企业制定实施计划；
2．对企业进行相关培训；
3．对实施中的重点部分进行辅导；
4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；
5．对实施效果进行评估；
6．进行正式的项目总结。
(一)变革的类型
1．激进式变革
企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。
企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种变化和要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的发展，存在着系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。
2．渐进式变革
渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。
渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。
3．管理咨询中的激进与渐进
管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方案实施的。当然，这两种方式最终都表现为实施和变革过程的不同。
咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位还是以一种更为稳妥的方式逐步到位。
一般情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动适应过程，在企业的变革过程中不会经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的不稳定和日常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。
(二)不同变革类型下咨询方案的实施
1．激进式变革的实施
激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题：
(1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。
(2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。
(3)必须要有充足的资源支持。
(4)加大培训的力度。
(5)要充分发挥咨询机构的作用。
2．渐进式变革的实施
渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度和面临的阻力也没有激进式变革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。
另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。
二、指导企业制定实施计划
实施计划关注的要点是改革的顺序问题。
三、对企业进行相关培训
四、对实施中的重点环节进行辅导
五、对方案进行修改与完善
六、对实施效果进行评价
(一)评价的方法
建立变革的评价机制具有非常重要的意义。评价通常有两种方法：
一是调查企业员工态度、想法和价值观的转变。
二是以项目结果的好坏来评价成功与否。
组织变革的评价步骤一般分为：确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价并进行分析、提出评价报告和建议。
具体操作如下：
1．确定评价目标
2．制定评价指标设定的原则
这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。
3．选择评价方法
目前，在咨询工作过程中使用的技术与方法有几十种，而这些方法又可分为定量分析法和定性分析法，可以根据需要选择评价方法。
4．制定评价指标体系和标准
选定评价指标后，应制定相应的评价标准。评价不能仅仅依靠主观直觉，要有定量的评价标准。
5．确定评价指标权重
6．确定评判依据
综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干个指标。
7．进行综合评价并进行分析
在明确的目标和范围内，根据所定的指标和评判依据，采用选择的方法，进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且是交叉地反复进行。
8.提出评价报告和建议
咨询评价的最后一个步骤是提出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。
七、进行正式项目总结
在项目全部结束之后，咨询机构应对项目进行正式总结。项目总结是咨询机构完成知识积累、提升咨询能力的重要手段，必须高度重视。一般来说，项目总结应该从以下几个方面进行：1．项目实施效果如何，企业对项目的整体评价如何。
2．项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法。
3．咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也是需要认真总结，一个咨询机构不论多么庞大，在某个具体项目上和企业深度接触的只有项目组成员，
4.项目具体咨询内容总结
5.其他方面总结
考点九：咨询项目管理的定义与重要性
(一)咨询项目的概念和特征
咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：1．项目有特定的目的，它是根据企业的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；
2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；
3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽企业、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈等。
咨询项目管理要实现的目标：
质量目标，即达到预期的绩效；
成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；
时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；
范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。
(三)咨询项目管理的重要性
1．咨询项目管理是咨询公司管理的基本环节。
项目是咨询公司的基本管理单元
2．咨询项目管理是咨询组织效率的保证。
3．咨询项目管理是咨询质量的保证。
考点十：咨询项目管理的基本内容
(一)咨询项目计划管理
项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和企业双方之间进行相互沟通、实施项目监控和测评。
项目计划编制应符合下列要求：
1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。
2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。
3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容（包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等），又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。
(二)咨询项目人力资源管理
咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。
项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
对于项目组成员，首先应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征以及发展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握以下团队管理的基本原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人职责和权限；尊重他人；把握团队温度。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。
(三)咨询项目的质量管理
狭义的咨询项目质量管理，主要是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科学性和可操作性，以及向企业提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。
咨询机构应建立对咨询方案的多级复核制，咨询方案必须经过项目组内部讨论、项目经理把关、项目总监(董事)复查三级程序，重大项目应由两个以上合伙人进行审核。
在提交咨询报告时，至少应经过以下环节：咨询项目组保证内容准确；项目经理从形式上和内容上审核报告；报告翻译、排板、校对；咨询项目组对数字、文字正确性和妥当性再确认等。
(四)咨询项目的财务管理
咨询项目财务管理既关系到咨询项目盈亏情况，也关系到与企业关系处理妥当与否。因此，应引起咨询机构的重视。
咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很多客户，过低又会使项目无利可图；其次，要制定合理的预算，预算过紧可能会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本控制，保证预算的严格执行；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构和加强薪酬管理提供依据。
(五)咨询项目的客户管理
一旦企事业单位与咨询机构接洽进行项目的洽谈，无论最终是否选择咨询机构进行合作，该单位都成为咨询机构的客户。
客户档案、客户管理
潜在客户变成真实客户，老客户带来新客户
(六)咨询项目的风险管理
1．签订合同之前对企业做尽可能详细的了解。
2．建立项目风险负责制。
3．聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。
4．在咨询项目运作过程中，应加强与企业的沟通，与企业建立良好的工作关系，也能够有效地降低风险。
5．项目执行过程中，所有正式文件，包括工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、咨询方案、项目验收函等，都应由咨询机构的项目经理与企业方法人代表或其委托的项目负责人双方签字，并妥善保存。
6．项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。
咨询项目管理的好坏既体现一个咨询机构的专业水平，同时也是保证项目顺利完成、咨询机构取得预期收益的必要手段。对项目管理水平的检查和评价可以从以下方面进行：
1．项目组与企业是否保持良好的合作关系；
2．咨询任务是否按计划进展并处于严格控制中，是否对项目启动和结束实施了特殊控制；3．咨询任务日志和有关项目文件，是否井然有序和妥善保管；
4．项目组对重要里程碑是否足够重视并采取必要的保障措施；
5．项目实际开支是否超过成本预算，项目财务管理是否有效；
6．企业对项目经费的支付是否按合同进行；
7．项目组内部工作气氛是否良好，咨询人员是否敬业并有足够的能力；
8．项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施。
考点十二：管理咨询的客户
(一)成为客户的条件
管理咨询企业是由一个个有管理咨询需求的法人构成。这些法人成为管理咨询企业，需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。
(二)不同类型的客户
企业、事业单位、政府机关及其他非政府组织(ngo)都有可能成为管理咨询的企业。企业是管理咨询的主要企业，企业对管理咨询的需求占整体需求的90％以上。
事业单位目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。
政府机关和其他非政府组织目前的咨询需求很小，且需求主要集中在区域发展规划、招商引资等方面。
(三)企业的地域分布
根据2005年统计，在全国七大经济区域中，环渤海、长三角、珠三角三地的管理咨询需求量最大，占到整体管理咨询需求的65％以上。其他地区的咨询需求量从大到小依次是长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西北地区。
从以上地域分布来看，管理咨询需求和市场经济发育程度有关，市场经济越发达，管理咨询的需求越旺。
考点十三：影响企业选择管理咨询的因素（重点）
咨询业是一个竞争十分激烈的行业，一个咨询机构能否成功，关键就在于是否有相当数量的企业，尤其是稳定的企业。
(一)宏观环境因素
(二)行业竞争因素
(三)咨询机构因素
(四)客户因素
考点十四：中小型企业的管理咨询（重点）
按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(idc)提供的数据，2003年末，中国有99％以上的企业属于中小企业。通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。
(一)“语言”或“沟通”问题。
(二)所谓“管理提升”的误区
(三)与生命周期特定阶段相伴的问题
(四)发展的问题
(五)基础管理问题
(六)咨询服务的提供方式
考点十六：大型企业的管理咨询（重点）
(一)认识大企业的控制和运转方式
(二)认识权力结构对咨询的影响
(三)高标准完成咨询建议或方案
大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。
(四)推行变革的困难
考点十七：其它组织的管理咨询
(一)事业单位的管理咨询
(二)政府组织的管理咨询
(三)共创非政府组织的管理咨询
(四)国际机构的管理咨询
考点十八：管理咨询人员的职业素质（重点）
(一)管理咨询人员的基本素质
1．表达和沟通能力
2．分析和判断能力
3．快速学习能力
4. 创新工作能力
5. 承受压力的能力
考点十九：管理咨询人员的道德规范（重点）
(二)管理咨询人员的专业素质
1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。
3．体现客户利益最大化。
4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。
6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。
7．不做诋毁同行的事。
第二章战略咨询-大纲要求
一、战略综合调查
1.内部信息的收集与分析
2.外部信息的收集与分析
二、企业外部环境分析—重点
1.总体经营环境分析
2.行业环境分析
3.市场和竞争环境分析
三、企业内部资源与能力分析—重点
1.现有和潜在资源分析
2.内部能力分析
四、编写战略诊断报告
五、战略制定
1.战略综合分析
2.战略构想
3.战略规划方案的制定与筛选
4.战略保障措施的制定与选择
六、战略实施指导
1.战略目标分解
2.设计战略实施计划
3.战略调整
第二章战略咨询
第一节战略咨询概述
第二节战略诊断
第三节战略制定
第四节战略实施指导
第五节战略咨询案例
考点一：战略简述（常考点）
(一)战略的含义及特点
5层含义：
一种规划、
一种模式、
一个过程、
一种定位、
一种观念
战略的5对特点
1．全局性及系统性
2．长远性及动态性
3．创新性及独特性
4．竞争性及合作性
5．复杂性及风险性
(二)战略的层次
战略可以划分为公司层战略、业务层战略、职能层战略三个层次各层次战略
考点二：战略咨询的作用、内容及体系（常考点）
战略关系到企业的生存和发展。
战略咨询
(一)战略咨询的作用：
1．帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断
2．帮助企业解决关系全局的重大问题
3．帮助企业有效实施战略
（二）战略咨询的内容及体系
需求分析—战略诊断—战略制定-实施指导
1.企业需求分析：
（1）了解和分析企业信息
（2）辨别企业的真正需求
（3）界定企业的战略需求，确定战略咨询课题
2.战略诊断
（1）综合诊断＼现行战略诊断＼战略制订过程诊断＼战略管理过程诊断（2）战略综合分析：外部环境分析＼内部资源和能力分析＼战略匹配分析
（3）战略诊断报告
3.战略方案制定
（1）战略构想
（2）战略方案的评价与选择
（3）战略保障措施
4.战略实施指导
（1）战略目标分解
（2）战略实施计划制定
（3）战略审计
（4）战略调整
考点三：战略咨询的发展历史、现状与趋势
战略咨询在我国的发展现状
1．市场经济的不完善导致战略咨的土壤尚需培育
2．本土战略咨询公司与国外相比还有不小差距
3．跨国咨询公司“水土不服”情况普遍存在
4．法律环境对战略咨询有很大影响
5．特有的文化要求战略思想创新
(三)战略咨询在我国的发展趋势
未来的战略咨询业务将面临新一轮机遇和挑战：
1．战略咨询行业内部的竞争将更加激烈
2．品牌将成为竞争优势
3．本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显
4．战略咨询绩效评价越来越重要
考点四：战略咨询的假设（常考点）
假设是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断。
咨询过程就是不断提出假设，检验假设，排除或接受假设的过程，从而确定管理问题，分析问题原因，提出解决问题的思路和方法。
(二)战略咨询假设的重要性
战略咨询假设作为咨询的一种思维方式和技能，无论对于咨询人员还是对于客户都十分重要，其重要性主要是在三个方面：
1．战略假设是战略咨询的主要前提
2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率
3．战略假设水平体现咨询人员的能力
(三)战略咨询假设的特征
1．战略咨询假设具有明确的目的性
2．战略咨询假设是在一定的条件下提出的
3．战略咨询假设是一种推测
4．战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中
5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大
6．战略咨询假设必须具有可验证性
考点五：战略信息综合调查（常考点）
战略信息综合调查是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者有用各种信息，采取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。
战略信息获取：信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础。
（一）战略信息综合调查的内容
战略信息综合调查的内容分为企业内部信息和外部信息。
1．内部信息调查
主要来源：
企业会议、诀议文档资料；财务报告和统计报表；制度范本；现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐；企业问卷调查和员工访谈所得资料。
主要内容：
历史沿革；主要业务结构和业务流程；各项经济技术指标；重大会议相关资料；前一阶段发展规划及其执行情况
组织结构和组织管理信息；人力资源状况；财务状况；市场营销状况；生产技术状况；股权结构及治理结构
2．外部信息调查
主要来源：
查询企业已有数据库；查阅国家或地方统计数据；查阅专业杂志和期刊文章；外部专家访谈；市场调查报告和上网搜索相关资料。
主要内容5点：
国家相关政策；
行业发展现状及趋势
市场产品结构化概况；
市场竞争状况；
技术和研发状况。
(二)战略综合调查的方法
原则是：以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
2012年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业管理咨询试卷 课程代码： 00154 本试卷满分100分，考试时间150分钟。 考生答题注意事项： 1.本卷所有试卷必须在答题卡上作答。答在试卷和草稿纸上的无效。 2.第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3.第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。 4.合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分) 请在答题卡上作答。 1．简述管理咨询的品质因素。1-46 答: （1）智力创造； （2）契约关系； （3）互动过程； （4）问题导向； （5）咨询报告； （6）创造价值。 2．如何进行咨询决策的实施?2-63 答: （1）客户参与； （2）寻求共识； （3）企业文化。 3．简述美国咨询的主要特点。3-79 答: （1）领域拓展； （2）管理专家； （3）产品推销。 4．咨询项目竞标包括哪几个主要阶段? 4-102
答: （1）对问题的陈述及其范围达成协议； （2）项目规划； （3）准备项目建议书； （4）演示说明项目建议书。 5．咨询调查的外部数据主要包括哪些内容?6-142 答: （1）股东数据； （2）供应商数据； （3）顾客数据； （4）市场数据； （5）竞争力数据； （6）竞争对手。 二、分析题(本大题共4小题。每小题l0分，共40分) 请在答题卡上作答。 6．分析关键业绩驱动的主要因素及其表现形式。4-110 答: （1）战略驱动。引入和培育新的业务；改变经营模式；收购、兼并与重组等。（2）营销驱动。使用各种营销手段增加市场需求，通过雪球拉动业务增长。（3）结构驱动。改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构等。 （4）激励驱动。改变薪酬政策；使用新的激励手段；改革职业通道等。 （5）制度驱动。强化各类标准化工作；提高规范化程度；提高工作约束程度等。（6）文化驱动。引入新的竞争理念，工作理念；改变价值认识等。 7．企业的上层结构由哪几个部分构成?试举例说明与企业上层有关的管理问题。 5-124/125 答: （1）①企业愿景与文化； ②企业战略与组织； ③管理平台 （2）①战略制约；
《企业管理咨询》(课程代码00154) 第一大题：单项选择题 1、若企业领导非常敏感且管理能力强，则管理咨询工作应采取【 C 】 ? A.诊断建议方式 ? B.推进变革方式 ? C.引进介绍方式 ? D.教育培训方式 2、企业管理咨询工作的整个过程都应依赖的工作基础 是【 C 】 ? A.理论知识 ? B.工作程序 ? C.科学分析 ? D.创造性 3、对企业多余或积压在库的一些可用设备，为发挥其作用，应采取的设备经营战略是【 A 】 ? A.设备租赁经营战略 ? B.设备改装战略 ? C.设备股权经营战略
? D.设备自行研制战略 4、为适应不同购买力水平或不同顾客的购买心理，最适合采用的包装策略是【 C 】 ? A.同类型包装 ? B.异类型包装 ? C.等级包装 ? D.相关性商品包装 5、对于没有力量推销自己产品的小型制造企业，适宜采用的销售策略是【 A 】 ? A.使用代理商 ? B.直销 ? C.国际销售 ? D.联销策略 6、针对成本的各个组成部分节约费用的潜力而采取有关重大措施所进行的谋划与方略．叫作【 D 】 ? A.成本结构优化战略 ? B.技术挖潜战略 ? C.目标成本战略 ? D.节约成本战略
7、企业成本管理状况分析的内容之一是【 B 】 ? A.企业总成本水平分析 ? B.成本方针分析 ? C.各经营领域成本水平分析 ? D.主要产品单位成率水平分析 8、一个企业形象一旦形成，就会具有【 C 】 ? A.整体性 ? B.动态性 ? C.相对稳定性 ? D.正面性 9、解决企业发展机能的中心活动是【 A 】 A． B c D ? A.面向未来的改造或创新 ? B.立足于当前的供、产、销 ? C.计划 ? D.控制 10、在一般情况下，企业技术改造的中心应是【 B 】 ? A.设备 ? B.产品
08年《企业管理咨询》各章必看知识点 第1章知识点摘要： 知识点：管理咨询工作包括哪些基本方式 管理咨询工作的四种基本方式包括: (1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 (2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 (3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。 (4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。第2章知识点摘要： 知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 ①参及咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象； ④集体合作的精神；⑤诚实可靠的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。 第3章知识点摘要： 知识点：企业使命的咨询的具体内容包括哪些 企业使命的咨询的具体内容包括：①关于企业性质的咨询；②关于企业成长方向的咨询；③企业经营目的的咨询；④企业经营哲学的咨询；⑤企业经营方针的咨询；⑥企业社会责任的咨询。 第4章知识点摘要： 知识点：基本职能设计和调整的方法有哪些 基本职能设计和调整的方法包括：①按行业特点进行设计和调整；②按企业技术特点进行设计和调整；③按外部环境特点进行设计和调整；④按其他影响因素进行设计
和调整，如企业规模和企业组织形式。 第5章知识点摘要： 知识点：什么是科技管理咨询，有什么特点 科技管理咨询是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。科技管理咨询有两个重要特点：①较强的专业性；②科学的前瞻性。 第6章知识点摘要： 知识点：什么是存货生产战略方案和订货生产战略方案 存货生产战略方案是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。 订货生产战略是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。 第7章知识点摘要： 知识点：质量管理咨询有何特点 质量管理咨询的特点是：①以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询；②从预防的观点出发进行质量管理咨询；③以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 第8章知识点摘要：
企业管理咨询试题及答 案 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
《企业管理咨询》试题及答案 一、单项选择题(每题2分，共20分) 1、企业管理咨询首先产生在( )。 A、中国 B、日本 C、西欧 D、美国 2、根据行业的竞争型式不同，可以将客户所在的行业分为( )。 A、传统行业与朝阳行业 B、供不应求行业、供求平衡行业和供过于求行业 C、劳动密集型行业、资本密集型行业和技术密集型行业 D、垄断型行业、寡头割据型行业和竞争分散型行业 3、采用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析，成功概率低、潜在吸引力高的属于（）市场机会。 A、问题型市场机会 B、稳妥型市场机会 C、理想型市场机会 D、风险型市场机会 4、利用SWOT分析法形成了四种可以选择的策略，其中ST策略是指（）。 A、利用外部的环境机会来改进企业内部的劣势 B、利用企业内部的优势去捕捉外部的环境机会 C、利用企业内部的优势来减轻外部的环境威胁 D、直接克服企业内部的劣势和避免来自外部的威胁 5、企业努力经验曲线和其他节能降耗措施，大幅度降低成本，从而力争在价格 上以廉取胜的战略方案属于( )。
A、特色化生产战略方案 B、成本领先生产战略方案 C、重点化生产战略方案 D、差异化生产战略方案 6、在设备磨损故障期，企业设备管理的重点是( )。 A、细致地研究设备操作方法 B、加强员工培训 C、做好日常维护 D、进行预防维修和改善维修 7、（）是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式作出答复，然后对答案进行统计、分析的信息搜集方法。 A、访谈 B、资料收集 C、问卷调查 D、现场调查 8、( )是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。 A、一体化分销渠道 B、水平式分销渠道 C、传统式分销渠道 D、松散式分销渠道 9、指企业在生产能量的相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动额为（）。 A、差别成本 B、沉没成本 C、付现成本 D、边际成本 10、现代企业财务管理目标是（）。 A、企业文化建设 B、企业战略目标制定 C、企业价值最大化 D、企业筹资渠道畅通 二、多项选择题（每小题3 分，共 15 分。） 1、企业管理咨询的目的有( )。
00154企业管理咨询 考核知识点与考核要求 第一章咨询原理 1识记：（1）管理咨询的概念：是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法。 （2）管理咨询的类型划分：1范围划分：全局性资询、单元性咨询；2人员分类：企业内部人员咨询（企业外部环境咨询、企业专业领导资讯、企业经营顾问咨询）、外部人员咨询（需方人员咨询、体系认证前的提讯资讯、咨询机构进行的咨询）；3性质分类：企业管理咨询、企业经营分 析；4应用分类:经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系咨询、管理流程资讯、营销工具与营销形式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力资源管理与开发咨询、企业文化咨询；5系统分类：基础咨询、功能咨询、产业咨询。P39 （3）管理咨询的特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。 2领会：（1）管理咨询的理由：1管理问题、2认识能力、3管理策略。 （2）管理咨询的道德要求：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同行、善于学习、咨询中立。 （3）管理咨询的品质因素：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。 3简单应用：使用管理咨询的学习设计引导自己的学习活动，使用管理咨询的品质要素评价咨询质量，尤其是进行中外咨询公司的咨询质量比较。 4综合应用：从咨询学习的导向及方法角度，分析自身管理咨询学习存在的问题，明确咨询能力提高的学习方向。从管理咨询的特性角度，培养自己作为一名优秀的咨询师的素质。 第二章咨询定位 1识记：（1）管理的三个层次：基础管理、分析管理、共同管理。P69 （2）管理促进的三种路径：方法牵引、走向融弃、优势复制。P73 2领会：（1)管理咨询的基础定位在于解决管理问题：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。
2013年1月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业管理咨询 课程代码：00154 一、简答题(本大题共5小题，每小题6分。共30分)请在答题卡上作答。 1．何谓管理咨询?根据性质，管理咨询可分为哪几类? 1-37、1-39 答：管理咨询是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查 研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询和企业经营分析。 2．简述管理促进的三种路径。2-73 答：（1）方向牵引（2）走向融弃（3）优势复制 3．简述管理咨询特质演变的过程。3-76 答：（1）谋士咨询（2）企业咨询（3）专业咨询 4．管理咨询可划分为哪几个阶段?4-94 答：（1）接洽咨询阶段； （2）预备咨询阶段； （3）正式咨询阶段； （4）方案实施阶段； （5）追踪改进（后续服务）阶段 5．咨询调查的主导方法有哪些? P144答：1）资料调查;2）问卷调查;3）访谈调查;4）实地观察;5）在线调查. 二、分析题(本大题共4小题。每小题10分，共40分) 请在答题卡上作答。 6．试述咨询项目竞标的阶段及各阶段的技能要求。4-102 答：（1）项目问题。积极倾听；提问有效；理解业务；职业销售；澄清；解决问题的技能；创造性思维等。 （2）项目规划。形成概念；清晰结构；理解咨询公司的咨询与能力；项目管理。 （3）项目建议。确定范围；估计时间和成本；撰写项目建议书等。 （4）项目演示。演示技能。 7．试述企业在成长期各阶段的管理重点。5-137 答：企业成长期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。 （1）企业婴儿期的管理重点：集中焦点突破一个市场；讲求行动力；控制现金流量；寻求多方面的支持。 （2）企业学步期的管理重点：谨慎投资；建立和加强经营与管理团队；做好中层骨干的培训。 （3）企业青春期的管理重点：相互信任；规范化管理；调和冲突；系统化培训；建立职业化的队伍。 （4）企业壮年期的管理重点：做好战略重整；激发危机意识；建设自己的培训学校；企业文化的扎根；积累 核心竞争力。 8．分析麦肯锡咨询方案评价模型涉及的内容及其权重分配的思路。7-181、184 答：（1）涉及三方面的内容：外观与式样（A ）、结构与逻辑（B ）、内容与分析（C ） （2）评价的总结论V 为： 从A 到B 到C ，权重越来越高，反应其分析评价的内容越来越重要。 9．分析咨询方案实施领导过程中文化性格涉及到的内容及其影响。8-196 答：涉及到的内容： （1）主体意识。主体意识关系到方案实施中的主人翁责任感和归属承诺，这是方案实施的关键。 （2）变革反映。变革反映关系到方案的成功与失败，因为方案实施中的情境总处在变动之中，无变革反应，方案必然会失败。 （3）情感信仰。情感信仰影响到人们对所实施方案的认同与承诺。 （4）政治格局。政治格局所包括的组织惯性、惰性以及对变革人员的偏见等往往会带来方案实施的巨大阻力。 434 1110.20.30.5i i i i i i V A B C ====++∑∑∑
企业管理咨询的操作流程和基本步骤 一、客户的接洽 客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。 二、首次项目调查 1、确定咨询课题 咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。 很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。 2、提供咨询建议书 这是管理咨询操作流程和基本步骤正式开始的标志。一般来说，当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容： a.客户单位咨询背景和经营状况初步分析。 b.客户单位在经营管理上存在的主要问题。 c.确定的咨询课题内容及达到的目标。 d.咨询课题进行步骤、方法和时间安排。 e.课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历，在课题中担当的角色。 f.咨询费用初步估算。 3、签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后，双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容： a.合同双方（咨询组织和客户名称） b.委托任务范围和达到的要求
全国2006年1月高等教育自学考试 企业管理咨询试题 课程代码：00154 一、单项选择题（本大题共 20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或 未选均无分。 1 .若企业干群关系紧张，则需慎用的咨询工作作风是 A.封闭式 B .操纵式 C 2. 坚毅和乐观，属于对咨询人员素质要求中的（ A.政治思想道德素质要求 B .智力素质要求 要求 3. 若某产品销售增长率从多年超过 10%以上转入缓慢增长，即低于10 %，则说明该产品已进入 （） A.成长期 B .成熟期 C .衰退期 D 4 .客户企业的事业领域发生变更，需要审视原有企业理念是否适应变化了的形势， A.企业理念定位分析法 B .企业理念竞争分析法 C .企业理念构筑分析法 界定分析法 5. 对处于产品寿命周期投入期阶段的日用消费品，其适宜的促销方式为 （） A.各种广告 B .人员推销 C .营业推广 D 6. 某客户企业对某种材料的年需用量为 ） .参与式 D .顾问式 .技能素质要求 D .身体和心理素质 .投入期 应采用（） D.企业理念 .公共关系 3万件，每次订购费用为300元，年保管费率为20%, 3000 件， C 材料单价为10元。现求得其经济订购批量为 A . 2 元 B . 3000 元 7. 中小企业较多采用的设备维修的组织形式是 A .集中维修 B .分区维修 8. 在资本结构优化过程中，构建以公有制为主体、多种产权相结合的多元化的资本结构，属于 （） A.优化自有资本与负债资本的比例 B.优化产权结构 资比例 9. 企业形象管理的前提是（） A .提高员工素质 B .搞好环境形象 的表现 10 . 19世纪企业的主要矛盾是解决（） A.生产效率问题 B .产品质量问题 11.对国内市场占有率较高的国家级大型企业， A.全国化战略 B .区际化战略 则其订购保管总费用为 .6000元 () .30000 元 ?部门维修 ?混合维修 C ?优化各种形态的资本比例 ?提升技术形象 C 应建议其采用 （） C .国际化战略 .产品结构问题 D.优化投 D.做好企业在市场上 D.财务问题 D .地方化战略
自考“企业管理咨询”各章知识点第一章 一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理咨询的发展:首先产生的国家是美国，发展主要表现在: (1)咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织 （2）咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 （3)咨询内容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主,战略与战术相结合的咨询 (4)咨询层次的提升。由基层的现场咨询－到中层的专业管理－à高层次的战略管理咨询 （5)咨询时限的延伸。由短期性生存问题－到对企业中长期性的发展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革并指导实施,使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力,特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质: （1)管理咨询公司是一种智能性企业； （2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。 ３、企业管理咨询的特点： 科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法:在创造时不破坏系统性,在合作时保持适度独立性,在注重科学时不忽视影响艺术性,在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务 （1)一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的,从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 (2）具体任务:主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点,寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成具体任务，需要做以下具体工作： A、搞清客户行业的特点。 Ｂ、了解客户企业的特点。 C、判明咨询课题的性质。把握"健身"问题与"治病"问题；＂紧急"问题与"非紧急"问题； "现实"问题与"潜在"问题;"一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；＂常规"问题与"非常规"问题;"纯技术＂问题与"非纯技术"问题。 2、管理咨询工作包括以下四种基本方式: (1)引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 （2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 (3）教育培训。即帮助企业培训管理干部。 (4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案,包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力,提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。 ３、企业管理咨询者的两项使命： （1)成为推动企业管理转型的变革者。
服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。 客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。
客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。 实施效果： 通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行； 财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间； 对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率； 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金； 使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益； 通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理－－某制革企业 项目概况： 客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它
《企业管理咨询》试题及答案 一、单项选择题（每题2分，共20分） 1、企业管理咨询首先产生在 （） 。 A 、中国 B 、日本 C 2、根据行业的竞争型式不同，可以将客户所在的行业分为 （） A 、传统行业与朝阳行业 B 供不应求行业、供求平衡行业和供过于求行业 C 劳动密集型行业、资本密集型行业和技术密集型行业 D 垄断型行业、寡头割据型行业和竞争分散型行业 3、采用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩 阵”进行市场机会的价值分析，成功概率低、潜在 吸引力高的属于（ ）市场机会。 A 、问题型市场机会 B 、稳妥型市场机会 C 理想型市场机会 D 、风险型市场机会 4、 利用SWO 分析法形成了四种可以选择的策略，其中 ST 策略是指（ ）。 A 、利用外部的环境机会来改进企业内部的劣势 B 利用企业内部的优势去捕捉外部的环境机会 C 利用企业内部的优势来减轻外部的环境威胁 D 直接克服企业内部的劣势和避免来自外部的威胁 5、 企业努力经验曲线和其他节能降耗措施，大幅度降低成本，从而力争在价格上以廉取胜的战略方 案属于（） A 、特色化生产战略方案 B 、成本领先生产战略方案 C 重点化生产战略方案 D 、差异化生产战略方案 6、 在设备磨损故障期，企业设备管理的重点是 （） 。 A 、细致地研究设备操作方法 B 、加强员工培训 C 做好日常维护 D 、进行预防维修和改善维修 7、 （ ）是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式作出答复，然后 对答案进行统计、分析的信息搜集方法。 A 、访谈 B 、资料收集 C 、问卷调查 D 、现场调查 8、（） 是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。 员企业之 间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。 、西欧 D 、美国 其主要特点是成
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段