企业危机管理
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。
管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面：
1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：
2．提高危机事前管理的地位；
3．改进对危机的事中管理；
4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
一、危机的事前管理
（一）确认危机的来源
经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。
企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出
现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。
管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。
企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作
性风险管理的重点：
在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。例如，制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。
（二）对风险进行评估
一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：
1、危机情境出现的可能性；
2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。
我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。
除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：
3、风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。
4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。
5、风险是否可控制或可预测
然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。
（三）风险控制方法
风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策
1、风险控制对策：
风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。
回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。预防损失是指降低损失发生的频率。减少损失是指减少损失发生的程度。分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位。分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。
2、风险财务对策：
风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。它主要包括自留风险和保险。
（1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。自留风险措施主要有以下几种：
现收现付：即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。
非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户。
专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。
（2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。
（四）危机管理的准备
危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。
在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力。
在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责
集中交给一个人--风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色。另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危机，谁接受谁的命令，谁又给谁下达命令就能一目了然。
企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除一些风险隐患和增加应变能力。在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。企业可以采取多种手段，如培训和演习对员工进行培训，这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置，通过演习可以使任务的互助和执行更为务实和实战。
二、危机的事中管理和事后管理
（一）危机的事中管理的三个问题及原则
危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。尤其是当出现：（A）信息不明和时间紧迫；（B）已确定某些物资和人员处于危机之中。这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：
我/我们如何获得更多的时间？
我/我们如何获得更多的信息？
我/我们如何降低损失？
在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战。管理者要有效的做出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。
这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应，从而做出正确决策有所帮助：
迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
始终把对人的影响放在首位考虑。
简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
迅速的决断与行动。
在危机仍在发展中时，始终掌握一定的备用资源，并努力设法增加备用资源。
（二）危机的事中管理中的沟通
在危机管理中，沟通是最重要的工具，如果身处危机中的管理者，对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话，这些利益相关者就无法评估危机及其影响，也就无法作出正确有效的反应。利益相关者的恐慌和过激的反应会加大危机管理的难度，甚至会加大危机的影响面和破坏力。危机沟通主要分
为两种--内部的（企业内）和外部的。企业所面临的不同危机所影响的波及范围是各不相同的（见图2），
一般而言，企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小，而输出（产品和服务）使用风险的
影响的范围相对较广。危机的影响范围越广，外部沟通就越发地重要。
危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，阐明如果情况变糟应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。
危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。
一旦危机发生，企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险，综合制定公司应对危机的立场基调，统一对外沟通口径。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。第三，企业的危机公关要主动，要尽力争取说话机会，使所有的风险利益悠关者尽快获得坦率和诚实的相关信息。沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。
（三）危机的事后管理
危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。
公司也必须重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心，这其中最重要的是重建顾客的信心，以恢复原有的销售水平。公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法，如果危机给公司的形象造成了损害，那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。
总而言之，一家企业要长久的持续生存下去，就必须要有效的管理经营中将要面临的种种危机，企业的经营者对"居安思危"的观念应该时刻铭记在心。
《公共安全危机管理》教学大纲 第一章绪论 教学目的和要求：了解公共安全危机管理的基本概念，研究背景及当前的研究现状，熟悉公共安全危机的特性。 重点与难点：公共安全危机的概念及其与突发事件、紧急状态的区别，公共安全危机管理的社会背景 学时数：6 主要内容： 第一节公共安全危机的相关概念 一、危机的概念 不同学者对危机的定义（罗森塔尔、福斯特等）。综合来看，危机是指个人、群体或者组织由于突发事件的出现，因受到破坏，严重地威胁到其正常的生存与发展的状态。 二、危机管理的定义 （一）从组织管理或企业管理的视角定义危机管理 代表人物：斯蒂文?芬克、罗伯特?希斯。危机管理是对于组织前途转折点上的危机，有计划地挪去风险与不确定性，使组织更能掌握自己前途的艺术，主要观点是对风险与危机的规避艺术。 （二）从公共关系的视角定义危机管理 危机管理便是立足于应付组织突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。危机管理其实是一种应急性的公共关系。 （三）从国际政治的视角定义危机管理 欧文?杨（Oran R. Young）将危机管理看作是争取赢的过程，其目标是迫使对手让步，并在国际上进一步推进己方的利益。 综合上述概念，危机管理应是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程，政府或其他社会公共组织通过监测、预警、预控、预防、应急处理、评估、恢复等措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机，以减少损失，甚至将危险转化为机会，保护公民的人身安全和财产，维护社会和国家安全。 （四）危机管理的基本模式 1、PPRR模式：预防、准备、反应、恢复
2、4R模式：缩减、准备、反应、恢复 3、美国联邦安全管理委员会的模式：减缓、准备、反应、恢复 4、时间序列模式： 危机预警及准备、识别危机、隔离危机、管理危机、危机后处理。 5、“5P”模式 Perception(端正态度)，Prevention(防范发生)，Preparation(时刻准备)，Participation(积极参与)，Progression(危中找机)。 三、公共安全危机的概念 （一）公共安全的定义 公共安全是指不特定的、多数人的健康、生命安全、公私财产的安全。公共安全是一种社会状态，是社会状态的有序。 （二）公共安全危机的含义 公共安全危机是指因自然环境、社会变迁或人为原因引起的，对公共领域的安全和社会成员的生存具有立即且严重威胁性，需要以政府为领导的公共部门进行动态决策的、具有高度危险性和广泛破坏作用的紧急情境。 火灾、爆炸、有毒物质泄漏、矿难、集体中毒、恐怖袭击事件、建筑物坍塌、空难、海难、放射性物质泄漏、铁路、公路与内河航运交通事故、群体性挤踏事件 （三）公共安全危机与其他相关概念的区别 1．公共安全危机与突发事件的区别 《中华人民共和国突发事件应对法》第3条的规定，突发事件“是指突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件” 突发事件往往成为公共安全危机事件的先兆和前奏，或充当引发公共安全危机事件爆发的原因。从逻辑上讲，公共安全危机事件必定是突发事件，而突发事件未必就会发展成为公共安全危机事件。一些突发事件本身就是公共安全危机事件的一部分，并且是很关键的一部分。当突发事件因处理不当而导致失去控制，向无序的方向发展时，便会形成公共安全危机。 2．公共安全危机与紧急状态的区别 从理论上以及紧急状态所具有的特征分析，紧急状态也属于公共安全危机，而且是严重的公共安全危机。但在应急管理的实践中，由于紧急状态不同与一般的公共安全危机，其确定与采取的措施有更为严格的法律规定，因此不能将公共安全危机完全等同于紧急状态。公共安全危机只有发展到一定的程度，并经过一
危机管理手册 转危为机 我们每个人，都会在生活中、工作中遭遇到危机情境：自然灾害、蓄意破坏、意外事件等各种情况让人应接不暇，所有这些都会导致危机四伏。因此，我们需要学会必要的技能以应对危机。不管何时何地，只要问题突然出现，危机管理的原则与技能便会同样适用，使你大受裨益！ 沟通 沟通！沟通！在危机管理中，沟通是最重要的工具。如果身陷危机情境的人、与它有牵连的人和管理危机情境的人之间没有沟通的话，就无法评估危机及其影响。危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力。危机管理还需要收集危机现场以外的数据，包括科学及专业知识、以前的经验和危机前的预防。 危机属突发性事故，但从事后的反思中可知，危机是由一系列细小事件逐渐发展起来的；危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统危机管理着重强调对危机反应管理，指向的是救火、治愈创伤、挽救伤员和降低损害程度。我们应意识到有效管理是要寻找在危机之前就缩小其损失范围和规模，并建立预警系统。通过寻找危机根源、本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，我们就能通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理。有效的危机管理需要做到以下几方面： ●转移或缩减危机的来源； ●提高危机初始化管理的地位
●改进对危机冲击的反应管理 ●完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害。 危机的定义： 凡是对公司的人员安全、声誉形象、公司资源及财政收入方面构成无可预计的负面影响并需要立即处理的事件，称为危机。 我们的使命： 把每一次危机都转化为公司的良机！ 危机的共同处理原则： ●立即反应，保持镇静； ●把企业利益放在第一位； ●员工和顾客是最宝贵的资源； ●紧密的沟通，发扬团队合作精神。 一、当发生了任何危机时 你应该 1、保持冷静：冷静会帮助你更好地处理每一件事； 2、收集事实：根据事实而不是猜测来做出合理的决定； 建议提出的问题： ●发生了什么事？何时发生的？ ●涉及到哪些人？ ●查明地点、电话、姓名、地址、涉及员工、管理组等 3、开始沟通/报告：向有关部门主管和上级汇报有关事件，并通知地区主管； 4、提醒有关人员注意：如果影响到其他市场，那么应提醒公司及其他市场注意； 5、需要时采取解决危机的行动；
公共危机 单项选择题： 1、下列不属于危机基本特征的是（D）。 A、危害性 B、不确定性 C、超常性 D、不可转化性 2、发生规模大，后果特别严重，发生在一个市（地）以或是波及两个市（地）以上，需要动用省级有关部门力量方可控制的危机事件，应属于（C）。 A、一般危机事件 B、较大危机事件 C、重大危机事件 D、特别重大危机事件 3、政府采取危机应对措施必须有宪法上的授权，并且政府启动危机管理机制必须有法律上的明确规定。这即告诉我们，政府在危机应对中应当遵循（A）。 A、合法性原则 B、合理性原则 C、责任原则 D、时效原则 4、新中国第一部应对各类突发事件的综合性基本法律是（B）。 A、《紧急状态法》 B、《突发事件应对法》 C、《中华人民国戒严法》 D、《国家突发公共事件总体应急预案》 5、我国建立突发事件应急管理体制的要：统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、（D）。 A、上级政府管理为主 B、县以上政府管理为主 C、基层政府管理为主 D、属地管理为主 6、下列关于危机决策的表述，不正确的是（A）。 A、危机决策往往是在条件充分的情景下做出的 B、危机决策往往是在信息不对称的情景下做出的
C、危机决策往往是在时间不充裕的情景下做出的 D、危机决策往往是在后果不确定的情景下做出的 7、在公共危机管理沟通机制建设中应避免出现的情况是（A）。 A、保持沉默，少说为佳 B、保证正规渠道畅通 C、保持信息口径一致 D、保证公众的知情权 8、下列关于危机发言人应具备的相应技能中，不应有的是（C）。 A、质疑不准确的信息 B、解释有些问题不能回答的原因 C、尽量使用专业术语 D、压力下保持冷静 9、关于危机事件新闻发布，下列说法不正确的是（B）。 A、一定要及时、准确，争取先声夺人。 B、充分考虑民众的心理承受能力，把有些很严重的危机事件暂时说得轻些。 C、不能因为没有弄清楚情况而对相关信息不予披露。 D、新闻发布可通过新闻发布会、吹风会、新闻通稿、记者采访、书面回答记者提问等多种方式进行。 10、当强烈地震发生时，民众在自救中不应有的行为是（C）。 A、躲进卫生间 B、就近找个枕头、坐垫、厚书本等护住头、颈部 C、赶快乘坐电梯下楼 D、就近躲藏在坚固的机器、设备或办公家具旁 11、下列表述中，不正确的是（C）。 A、要从中小学开始普及公共危机教育，提高每个公民应对危机的能力。 B、我国大量已有的突发事件显示，我国公民的生存能力不容乐观，普遍缺乏危 机应对技能训练。 C、在危机的经验中，民众相信传闻而不相信政府是没有任何道理的。
危机管理手册 危机管理 使命： 把每一次危机都转化成为KFC的良机！ 目标： ★提高避免危机的意识 ★确保及时，有效地作出反应 ★把KFC的损失降到最低，尽量保护和提高KFC的利益危机的定义： 凡对KFC的人员安全，声誉形象，公司资源以及财政收入方面构成无可预计的负面影响并需要立即处理的事件称为危机。
注意事项―――适用于所有危机
禁忌危机 ×除非迫不得已，不要 把KFC扯进任何可能 触发危机的事件或谣 言 －避免卷入他人的事件 －有些时候当我们表态时，情况会变得更糟，更不 利于KFC ★引起媒体注意 ★没必要与不良或负面的事件拉上关系 ×不要让员工与其他 KFC人员或顾客议论 该事件 ×在获悉真相之前，不 要假定KFC就是导致 事故的原因 －先不要承认责任 注意事项---应对媒体 你应该√争取缓冲时间 √态度友善 √对媒体的提问作充 分准备 -设身处地，预测记者的问题 --他想了解的是什么？ --他想在我身上拿到什么资料？ √指定代表KFC的适 当发言人 --由总经理判断及指定 √安排适当场地接受 访问 --避免一切KFC标志出现在访问中 --避免KFC形象在公众中产生负面影响或与负面事 件相联系 --避免在人多或代表KFC的地方进行访问，例如餐 厅 √及时追踪与回馈，不 要不了了之 --通知媒体KFC将于何时何地处理此事 --在较短的时间内，尽可能多收集信息 --根据事实，阐明实际情况 禁忌×不要让媒体摄像，照相或在餐厅内采访顾客和员工 建议的回答方式：对不起，您不能在我们的餐厅里照相或摄像，因为这 会影响在餐厅内就餐的顾客 如果您有什么问题，请写下来交给我，我会交到公司 办公室，KFC的有关人员会尽快与您联系 ×不要向媒体做出任何承诺 ×不要认为媒体所说的截止期限就是KFC的截止期限 ×在没有得到帮助之前，不要推测或回答媒体的问题
危机管理控制程序 1、目的: 为了规范灾害、紧急安全事故的应急管理和救援响应程序，及时有效地实施应急、救援工作，最大程度地减少人员伤亡、财产损失、保护员工生命财产安全、消除社会影响，特制订本控制程序。 2、适用范围 适用于突发性火灾、台风、地震、泥石流、疾病交叉感染、重大疾病和工伤、重大产品安全事故等灾害、紧急安全事故的应对处理工作。 3、职责 副总经理、安全领导小组主导各项应急、救援处理工作，其他机构和部门配合实施。 4、工作程序 4.1 制定依据：本程序依据《中华人民共和国安全生产法》和《国家突发公共事件总体应急预案》等法律法规及有关规定制定。 4.2工作原则： 4.2.1以人为本，安全第一。把保障员工的生命安全和身体健康、最大程度地预防和减少灾害、紧急安全事故造成的人员伤亡作为首要任务。切实加强应急、救援人员的安全防护，充分发挥人的主观能动性，充分发挥义务救援力量骨干作用和全体员工的基础作用。 4.2.2统一领导，分级负责。在公司副总经理统一领导和安全领导小组组织指挥下，各机构和部门按照各自职责负责有关灾害、紧急安全事故应急管理和救援处臵工作。 4.2.3预防为主，防治结合。贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，坚持灾害、紧急安全事故应急、救援和预防相结合，做好预防、预测、预警和预报工作，做好常态下的风险评估、物资检测、队伍建设、预案演练等工作。 4.3组织机构及职责 4.3.1组织机构由副总经理、厂长（安全领导小组长）、各部门经理、主管、保安组全体保安员及安全小组成员组成。应急救援队伍主要包括应急救援组、通讯联络组、摄像拍照组、灾害（紧急安全事故）抢救组、疏散引导组、人员统计组、医务抢救组、电路控制组、后勤保障组、灾害（事故）调查组等。 4.3.2应急救援组按照职责履行灾害、事故应急、救援和保障方面的职责，负责制订、管理并实施有关应急救援预案，协调现场救援工作有序开展，以减少人员伤亡和财产损失，妥善处理灾害、事故善后工作。 4.3.3通讯联络组在灾害、事故发生时，由组长根据灾害、事故种类及时拨打报警电话“119”、“110”或“120”向政府主管部门报警救援，详细讲明单位名称、地址、联系电话，并安排人员到路口接警。救援人员到场后，向救援单位讲明紧急安全事故原因。如发生火灾的，向消防人员介绍燃烧物质和火场内部情况。
●关于教材 ●关于课堂要求 除了不可抗力，出勤需满13次； 请假须有假条； 有纲要式笔记； ●关于成绩评定 平时60%+ 期末40%; 平时成绩= 出勤+发言+作业+笔记+其他; 旷课扣3分/次，事假扣2分/次，公假不扣）; 旷课满3次，取消平时成绩； 迟到3次等于1次旷课。 参考文献 陈丽华《公共视角下的危机管理》 胡税根《公共危机管理通论》 江川《突发事件应急管理案例与启示》 马怀德《应急管理法治化研究》 余潇枫《非传统安全与公共危机治理》 唐钧《公共部门的危机公关与管理》 郭济《政府应急管理实务》 薛澜《危机管理》 薛克勋《中国大中城市政府紧急事件响应机制研究》 胡百精《危机传播管理》 周晓丽《灾害性公共危机治理》 丁俊杰《网络舆情与突发公共事件危机管理经典案例》 张小明《公共部门危机管理》 高鹏程《危机学》 陆忠伟《非传统安全论》
1. 近一年来国内外的突发危机事件 7.23动车事故，并引发“地震”； 黑龙江矿难； 飓风艾琳致美国230万人撤离，死亡8人，纽约市首次停运地铁，7000架次航班被取消，抢购应急物资，10万国民警卫队候命， 2010年上海静安区民宅大火，死亡50多人； 2011年6月11日蓬莱渤海湾海域溢油事件； 危机无处不在。 美国著名咨询顾问史蒂文·芬克《危机管理》： 危机就像死亡和纳税一样难以避免。 ※认识危机，治理危机，对于人类安全和幸福，对于社会发展和进步，重要而必须。 2. 报警和求救电话知多少? 在异地怎样拨打案发地报警电话？投币和磁卡电话是否需要先投币或插卡？ 3．因为突发事件而下台的官员
第一专题公共危机管理的基本理论 一、公共危机管理及其相关概念 1.“危机” 【美国际政治学家】·赫尔曼：危机是某种特定的形势，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，而且作出决策的反应时间很有限，其发生出乎决策主体的意料。——决策视角 【荷兰危机管理研究专家】罗森塔尔：危机是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性很高的情况下必须对其作出关键性决策的事件。——只是宏观层面的危机，即国家面临的危机。——决策视角 【美】劳伦斯?巴顿：危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。——涵盖企业危机，事件以上危机定义的不足： 首先，危机，究竟是特定情境中的特定事件，还是特定的局势、情境、形势？或者两者都包括？ 本课观点：既可以是一种局势、形势，也可是事件。如，暴雨中的城市安全存在危险，即尚未发生的危机，是形势。如信任危机，伊春空难机场领导与警察微笑合影招致网友怒骂。 大地震即大事件，事件本身即危机。 其次，罗森塔尔的定义被认为是危机定义的经典，但是，这只是一个宏观角度的定义，其实在微观层面也存在危机，如一般危机如德云社的组织信任危机、企业危机，即危机的主体具有相对性，既可能是国家、政府和整个社会，也可能是一个特定的组织、区域等。这一基本规定性在以上定义中未加明确。 一般危机可能演变成公共危机。 再次，危机对于特定主体的影响并不仅表现在做出决策上。危机对特定主体的非理性与理性状态、意志、行为和后果都有深刻影响。
乳业危机管理手册危机 管理规定页 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 Q/MN-JT/6-1-2008 蒙牛乳业危机管理手册 起草人：审核人：审批人：文件实施日期：08.2.15 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司集团营销中心发布 目录 目录 (2) 蒙牛乳业危机管理手册 (2) 1 目的 (4) 2 适用范围 (4) 3 文件换版说明 (4) 4 公共关系中心职责 (4) 5 危机事件管理 (4) 危机事件定义 (4) 危机管理的目标 (5) 危机处理、汇报流程 (6)
危机事件分类 (7) 危机管理团队 (8) 6 危机管理制度 (11) 危机事件管理责任人 (11) 职责 (11) 危机管理流程 (12) 7危机管理操作流程 (21) 8危机事件管理的基本原则 (21) 9危机管理奖惩制度 (22) 蒙牛乳业危机管理手册 1 目的 为了明确在危机处理过程的责任部门及责任人，以规范危机管理的全过程，使危机处理过程中有法可依，特制度本手册。 2 适用范围 集团公司各本部、中心、室 3 文件换版说明 本制度对《蒙牛乳业危机管理制度》（蒙牛营字[2007]31号）进行了修订，自本制度实施日起，原制度自行作废。 4 公共关系中心职责
蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。对危机管理过程中反应迅速、表现出色、在扞卫品牌的过程中做出重大贡献的部门和个人进行表彰，并对在危机管理过程中处理失当、给蒙牛品牌造成损失的部门与个人进行处罚。 5危机事件管理 危机事件定义 本制度所指的危机事件为正常运营中潜在的或突发性的，危害到公司品牌形象和业务发展等方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。主要表现形式为： ——消费者投诉 ——媒体曝光或者意图曝光的采访 ——政府部门执法检查或处罚 ——其他对公司品牌与市场造成重大影响的事件，比如投毒、高层人事变动导致的资本市场动荡、竞争对手进行的恶意攻击、严重的产品质量问题等等。 危机管理的目标 危机管理是危机监测、危机预防、危机处理和危机公关以及危机经验总结与分享的全过程。 5.2.1危机管理的第一目标：扞卫品牌 扞卫品牌就是避免危机事件的发生，并在危机发生时进行快速、妥善的处理，从而减少品牌因此而遭遇的风险，降低对
企业危机管理的八大法则 迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--对于部分中外企业而言，2004诚可谓多事之秋--面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措…… 其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业遇险的原因和情形虽千差万别，但他们管理危机时的方略和手法却值得探究--作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。 一、小时法则 兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、官方声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。 [案例：三鹿阜阳考验] 日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事22月4件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉--双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相--迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上扼杀了危机，还令后续的正名行动取得了事半功倍的传播效果。 [案例：郑州煤电股市跌停] 10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。10·20矿难本是一起事故危机，而非公共关系危机，但作为上市公司的郑州煤电却因为反应迟缓而遭波及--直至其股票连续跌停，有关方面才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。 虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的资源也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限--网络时代，丑闻是全球化、多介质、连坐式扩散的--企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历(但大多不是光荣簿)--信息传布的菌殖效应(犹如细菌繁殖般呈几 何级甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。)数激增
第三节危机管理人类社会进入20世纪中后期以来，市场竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，企业不可避免地面临着各种危机的挑战。从某种意义上说，市场经济也是一种风险经济。所以，危机管理日益受到人们广泛的重视，并成为公共关系理论发展的新领域，成为公共关系实务拓展的新天地。这种极富挑战性的管理工作，也是公共关系得以确立的一个支点与价值所在。一、危机及其管理的涵义与阶段 1.危机的涵义危机指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。危机会直接影响企业生
产经营的正常秩序，会给企业造成严重的经济损失，会损害公众的利益，会破坏组织及产品的形象，甚至使组织陷入困境，难以生存。所以，也把危机称为组织经营过程中的一段不稳定的时间和不稳定的状态。 2.危机的发展阶段危机是一段不稳定的时间、不稳定的状态，其全 1 程可以分为四个不同的阶段。仔细审视每一阶段的特征，有助于我们找出问题的症结并采取相应的方法和对策。(1)危机潜伏期。指危机发生前阶段。在这个阶段，某些导致日后危机爆发的因素已悄悄形成。
如果这些因素不能及时发现并引起足够的重视和快速的补救，“病源”将不断扩展，直至引发危机。潜伏期是危机可以挽回或减轻的时期。 (2)危机爆发期。引发危机的各种因素潜伏、积累到这一阶段，就失去了挽回的机会。接下来会因一个突发事件而使危机完全明朗化，全线爆发。如果把潜伏着的危机比做埋在土里的炸弹，那么，突发事件就是引爆炸弹的导火索。如果，在危机爆发之前，组织有所准备，对危机的控制及其调查、处理就会更加迅速。反之，将非常被动。(3)危机影响期。又称后遗症期。危机爆
发之后，任何单位都会迅速地、竭尽全力地对其进行控制。但调查、取证、查出责任人(揭发内幕)之后，索赔案件将不断增多。又因信息的不断扩散，组织形象必将受 2 到严重的损坏。在这种状态下，企业只得自我分析、自我检讨，想方设法收拾残局，采取各种补救措施，尽量挽回损失。这是一段必经的影响期。影响期的长短，和企业采取补救措施的果断与否、正确与否、得力与否等密切相关。(4)危机解决期。也称危机平息期。这是危机的最后一个阶段即尾声阶段。这个阶段危机的高峰和持续现象已得到
肯德基危机管理手册文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
危机管理手册 危机管理 使命： 把每一次危机都转化成为KFC的良机！ 目标： ★提高避免危机的意识 ★确保及时，有效地作出反应 ★把KFC的损失降到最低，尽量保护和提高KFC的利益 危机的定义： 凡对KFC的人员安全，声誉形象，公司资源以及财政收入方面构成无可预计的负面影响并需要立即处理的事件称为危机。 注意事项―――适用于所有危机
填写报告，保持良好的沟通 √在采取任何行动时，都应确保自身的安全－人身安全永远是最重要的 －当你做每一个动作或行动以前，也要注意自己的安全 禁忌×不要等候危机自 动消失 －危机不会自动消失，应主动予以解决 ×不要尝试独自处 理危机 －与其他部门共同处理危机，打开沟通渠道 ×除非迫不得已， 不要把KFC扯进任 何可能触发危机的 事件或谣言 －避免卷入他人的事件 －有些时候当我们表态时，情况会变得更糟， 更不利于KFC ★引起媒体注意 ★没必要与不良或负面的事件拉上关系 ×不要让员工与其 他KFC人员或顾客 议论该事件 ×在获悉真相之 前，不要假定KFC 就是导致事故的原 因 －先不要承认责任 注意事项---应对媒体 你应该√争取缓冲时间 √态度友善 √对媒体的提问作 充分准备 -设身处地，预测记者的问题 --他想了解的是什么？ --他想在我身上拿到什么资料？ √指定代表KFC的 适当发言人 --由总经理判断及指定 √安排适当场地接 受访问 --避免一切KFC标志出现在访问中 --避免KFC形象在公众中产生负面影响或与负 面事件相联系 --避免在人多或代表KFC的地方进行访问，例 如餐厅 √及时追踪与回 馈，不要不了了之 --通知媒体KFC将于何时何地处理此事 --在较短的时间内，尽可能多收集信息 --根据事实，阐明实际情况 禁忌×不要让媒体摄像，照相或在餐厅内采访顾客和员工 建议的回答方式：对不起，您不能在我们的餐厅里照相或摄像，因 为这会影响在餐厅内就餐的顾客 如果您有什么问题，请写下来交给我，我会交
一、危机管理通则 （一）基本原则 1.承担责任原则 危机发生后，利益是公众关注的焦点，无论谁是谁非，企业应该承担责任。绝不能选择对抗，态度至关重要。即使受害者在事故发生中有一定责任，我们也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。 2.真诚沟通原则 处于危机时，一举一动都将接受公众质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关，而应该主动说明事实真相，促使双方互相理解，消除公众的疑虑与不安。 3.速度第一原则 好事不出门，坏事行千里。因此，危机发生后，必须当机立断，快速反应，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大危机范围，甚至可能失去对全局的控制。 4.系统运行原则 在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面看本质，创造性地解决问题，化害为利。 5.权威证实原则 自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者（如政府部门、新闻媒体）在前台说话，使顾客解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 （二）基本常识 1．保持冷静 保持冷静会帮助我们更好地处理每一件事。危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以门店管理人员更应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工和顾客的心理压力。 2．收集事实 1)根据事实而不是猜测来做出合理的决定。 2)建议提出以下问题帮助收集事实：发生了什么事？何时发生的？涉及到哪些人？ 3）查明地点、电话号码、姓名、地址、涉及的人员等。
3．开始沟通与报告 向有关部门的负责人汇报有关事件，并通知直属部门负责人。 4．统一观点 管理人员需尽快在门店内部统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，统一口径。 5．提醒有关人员注意 如果影响到其他市场，那么应通知管理机构，以提醒其他市场注意。 6．需要时启动解决危机的团队，采取行动。 7．在采取任何行动时，都应确保自身的安全。 8．随时准备应对政府部门和新闻媒体的调查。 9．有清楚的档案记录 1)详细地记录事件的经过、细节和人物。 2）整理并保存证据（文件、照片及物件等）。 10．填写值班报告，保持良好的沟通。 （三）禁忌 1.不要等候危机自动消失！ 2.不要尝试独自处理危机！ 3.除非迫不得已，不要把门店牵扯进任何可能触发危机的事件或谣言之中！ 4.不要让门店员工或顾客议论该事件！ 5.获悉真相前，不要让新闻媒体介入！ 6.获悉真相前，不要正面回答媒体和公众的提问！ 7.获悉真相前，不要假定门店就是导致事故的原因！ 8.不要给顾客任何书面材料，亦不要在顾客提供的书面材料上签字。
危机管理手册 Crisis Management Manual 金浩建国饭店保安部 Jin Hao Jianguo Hotel Security Department 2011年11月14日
第一节突发公共卫生事件应急救援预案 一、编制目的 有效预防、及时控制和消除饭店突发公共卫生事件及其危害，指导和规范各类突发公共卫生事件的应急处理工作，最大程度地减少突发公共卫生事件对顾客、员工健康造成的危害，保障其身心健康与生命安全。 二、编制依据 依据《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国食品卫生法》、《中华人民共和国职业病防治法》、《突发公共卫生事件应急条例》和《国家突发公共事件总体应急预案》，制定本预案。 三、突发公共卫生事件的分级 根据突发公共卫生事件性质、危害程度、涉及范围，突发公共卫生事件划分为特别重大（Ⅰ级）、重大（Ⅱ级）、较大（Ⅲ级）和一般（Ⅳ级）四级。 四、适用范围 本预案适用于突然发生，造成或者可能造成顾客、员工身心健康严重损害的重大传染病、群体性不明原因疾病、重大食物和职业中毒以及因自然灾害、事故灾难或社会安全等事件引起的严重影响公众身心健康的公共卫生事件的应急处理工作。
其他突发公共事件中涉及的应急医疗救援工作，另行制定有关预案。 五、工作原则 (1)预防为主，常备不懈。提高职工对饭店突发公共卫生事件的防范意识，落实各项防范措施，做好人员、技术、物资和设备的应急储备工作。对各类可能引发突发公共卫生事件的情况要及时进行分析、预警，做到早发现、早报告、早处理。 (2)统一领导，分级负责。根据突发公共卫生事件的范围、性质和危害程度，对突发公共卫生事件实行分级管理。饭店应急领导小组负责突发公共卫生事件应急处理的统一领导和指挥，各部位按照预案规定，在各自的职责范围内做好突发公共卫生事件应急处理的有关工作。 (3)依法规范，措施果断。各部门要按照相关法律、法规和规章的规定，完善突发公共卫生事件应急体系，建立健全系统、规范的突发公共卫生事件应急处理工作制度，对突发公共卫生事件和可能发生的公共卫生事件做出快速反应，及时、有效开展监测、报告和处理工作。 (4)依靠科学，加强合作。突发公共卫生事件应急工作要充分尊重和依靠科学，要重视开展防范和处理突发公共卫生事件的科研和培训，为突发公共卫生事件应急处理提供科技保障。各各部位及后勤部门要通力合作、资源共享，有效应对突发公共卫生事件。要广泛组织、动员公众参与突发公共卫生事件的应急处理。 六、应急组织体系及职责
希斯的4R危机管理理论 什么是4R危机管理理论？ 危机管理的4R理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。 企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类——减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及从中恢复。 4R危机管理理论的内容 缩减力 危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩 减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。 环境 准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作，因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的报警信号，这些策略也可能会重视改进对环境的管理。 结构 缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备。在某些时候，还要根据环境需要 进行改进。同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。符合ISO条款是再好不过了。 系统 在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效，并相应修正和强化。
人员 当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就成为降低风险发生概率和缩减其 冲击的一个关键因素。这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这些培训提高人的预见性，让人 们熟悉各种危机情况，提高他们有效解决问题的技能。缩减策略还包括建设性的听取汇报，这些汇报 是决定如何改进反应和恢复措施，甚至试图找到消除或者降低危机之道，这是一种集思广益的决策方式。 通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好的管理，尤其是有效的危机管理，是从组织的产生时开始的。这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这需要： ?危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然一体； ?一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，危机缩减就应该成为不可分割的一部分； ?危机管理和缩减要成为组织的核心作业。 将以上这些管理活动作为组织持续运转和管理的一部分，有利于组织降低风险和威胁，降低危机冲击所致的成本，并提高永续经营、不断繁荣的概率。 这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业 也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。 预备力 预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变 化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。 预警系统的功能有： ?危机始发时能更快反应(不良变化被注意到并传递出去)； ?保护人和财产(通过发布撤离信号和开通收容系统)； ?激活积极反应系统(如抑制系统)。 完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能造成的灾难，以警示相关者做出快 速和必要的反应。劳伦斯·巴顿先生给我们带来了他的“危机预防和反应：计划模型”。该模型显示出，小组是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始，继而运用各种技能和资源来降低此类危 机发生的概率的。 预警系统能够从两个不同的角度分成五类。系统可以分为动态的或静态的、移动的或固定的。第 五类是包含以上四类因素的一个集合系统。 对于预警的接受和反应，是因人而异的，这主要取决于每个人的经验和信念以及预警中的内容变 化程度，主要参考因素包括信息的清晰度、连贯性、权威性，以及过去预警的权威性、危机或灾难发 生的频率。当接受者发现信息清楚明了，多个来源支撑该信息、多次重复、来源可靠等时，他们会反 应比较快，否则可能会忽视预警或者处于等待和进一步观望状态，这样就有可能失去选择或者执行 反应的最佳时机。 而且，危机管理经验也告诉我们，被预警的受众人群中，有20%的人会做出与预警相背的选择 和反应。这样的人包括：
第一章 公共危机的概念：由突发事件引起，严重威胁与危害社会公共利益和公共安全，并引发社会混乱和公众恐慌，需要运用公共权力、公共政策和公共资源紧急应对和处理的危险境况和非常事态。是一种比危机更为特殊的危机状态。 公共危机管理的概念：政府和其他社会公共组织等危机管理主体，以公共危机为目标，通过检测、预警、预控来防止公共危机发生，或者通过控制、应急处置、评估、恢复补偿等措施减少危机损失，避免危机扩大和升级，使社会恢复正常秩序的一整套管理体系与运作过程。公共危机管理的基本原则：1.效率性原则2.协同性原则3.安全性原则4.依法对应原则5.科学性原则6.适度性原则 基本理论：风险社会理论、社会冲突理论、群体心理狂热理论、转型期社会过渡理论 三个最基本的直观假设：1.危机是人为的，往往由事件或人物所导引；2.通过适当的危机管理，危机的影响是可以降低的；3.危机管理是一种系统的管理。 危机管理的阶段，有PPRR四阶段理论：预防、准备、反应、恢复。4R模型：缩减、预备、反应、恢复。 四阶段理论模型：征兆期、发作期、延续期、痊愈期 五阶段理论模型：信号侦测、探测和预防、控制损害、恢复、学习 三阶段理论模型：危机前、危机中、危机后 第二章 公共危机管理体制的含义： 广义：指包括政府部门、非政府部门、企业甚至公民个人在内的各类主体在公共危机应对和处理中所形成的关系模式。 狭义：指国家和政府机关在进行公共危机管理中所采用或形成的关于机构设置、权责划分及运行机制等各种制度的总和。 政府公共危机管理体制：指政府为完成法定的应对公共危机的任务而建立起来的具有确定功能的危机管理组织结构和行政职能。 公共危机管理体制的内容：1.组织结构：是公共危机管理体制的基础和载体 2.职责分工：体现着政府进行危机管理活动的基本方向和主要作用 3.运行机制：决定着危机管理的效率和效果 公共危机管理体制建设的原则：1.以人为本、以防为主；2.权责明确、依法行政； 3.指挥统一、运转协调； 4.资源整合、信息共享。 公共危机管理体制的功能：1.公共危机管理活动的组织保证2.有助于整合社会资源 我国的公共危机管理体制：同一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理 特点：1.党和政府主导2.专家参与 3.社会协同 问题：主要表现为部门化管理，没有形成同一的指挥体制，不同部门之间职责交叉，中央与地方管理职能没有完全理顺，责任机制不健全，监督不到位；民间组织体制不健全，社会力量发挥不够；专家咨询作用发挥不够喝咨询组织不健全。 1.法律法规发面不健全 2.跨地区、行业、部门的公共危机管理的联动体制不顺畅 3.各级政府的公共危机管理的综合协调能力有待进一步提升
新媒体时代地方政府公共危机管理分析 随着全球化进程的加快以及信息化时代的到来,人类在通讯技术等科学技术方面取得重大发展,但伴随而来的是管理制度及思维方式与新的生活方式间的各类矛盾和问题。具体到中国,中国正处在社会发展变革时期,同时又是经济腾飞发展时期,就社会转型期而言,其易于产生多种公共危机事件,中国目前处于矛盾相对集中和明显的阶段,这个阶段的公共危机不仅具备较大的发生频率,也涵盖了多种危机的类别,并会产生附加的连锁反应。而新媒体作为一个高速发展,具有快速性以及及时性特点的传播媒介,对中国公共危机管理带来了巨大挑战。同时,新媒体时代的到来也给中国的公共危机管理带来了前所未有的发展机遇,为公共管理水平和能力得到大幅提升提供了催化剂。 在这一背景下,中国各级政府应如何应对公共危机?如何适应新媒体时代带来的巨大变化?如何借助新媒体的特性更好的进行公共危机管理?这些都是政府和学术界亟待解决的问题。本研究旨在更好的分析新媒体时代下的公共管理,结合地方政府的实际案例,为上述问题寻找对策建议。同时,通过一系列研究分析,丰富我国公共危机管理方面的理论体系,为下一步研究提供基础,并为政府在实践中更好的处理新媒体时代下的危机管理提供帮助。在研究方法方面,本文采用了文献资料分析法、实证分析法及问卷调查法。 通过分析国内外已有的研究文献,学习前人研究的成果,发现其研究的不足。在文献资料分析结果的基础上,本文结合两个具体的真实案例,更为直观充分的对新媒体时代下政府公共危机管理面临的问题进行分析。具体而言,本文论述了以下内容:第一章导论,主要阐述了本文研究的背景及意义、国内外相关研究成果以及研究方法。第二章首先论述了公共危机管理及新媒体等相关的概念和理论基础,并对新媒体对公共危机管理的影响做了简要说明;最后分析了三个相关研究理论。 第三章结合近些年山东省发生的两起重要公共危机处理案例进行分析。第四章通过问卷调查的形式对地方政府对新媒体下的公共危机管理存在现状进行了分析。第五章则分析了新媒体环境下地方政府公共危机管理存在的问题并分析了原因。第六章阐述了政府在新媒体环境下进行公共危机管理的实现路径。 第七章对全文进行了总结。
危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。 企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。 山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。 譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。 又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。
现代城事件：借势造势，转危为机。 潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。 几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。 事件发生后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。 肯德鸡“苏丹红”事件：巧妙转移，化危机于无形。事件过程
危机管理与媒体应对(艾学蛟) 危机管理与媒体应对 一、为什么要学习危机管理与媒体应对？ 管理学减法：为什么说100-1=0？ 什么是危机？ 危机有哪四大效应？ 涟漪效应 破窗效应 蝴蝶效应 多米诺骨牌效应 案例：哪张不该倒的牌倒下引发了美国金融危机？ 什么是危机管理？ 如何运用预测法管理危机？ 案例：1、某高速公路老总如何通过预测法避免下属潜在的危机？ 2、肯尼迪家族在经济危机中如何避免灭顶之灾的？ 3、911发生后作为美国著名航空公司总裁将做何决策？ 如何利用危机，制造危机，化危为机？ 案例：1、中国政府为何在联合国利比亚禁飞区问题上投弃权票？ 2、美国罗斯福总统如何制造危机创造人生辉煌？ 二、危机管理创新：危机管理切割法 ●什么是危机管理切割理论？ ●为什么要切割？ ●如何进行切割？
案例：1、为何一次产品质量危机差点要了光明乳业的命？ 2、面对苏丹红1号事件肯德基是如何化险为夷的？ 3、面对央视315曝光瘦肉精事件双汇将如何走出危机？ 4、上海浦东新区城管局钓鱼式执法的失误分析 5、丰田章男如何用切割法解决丰田“召回门”事件的？ 6、中石油大连管道爆炸海域污染事件的危机公关 7、中石化如何用切割法解决其广东分公司天价酒事件的？ 三、如何构建企业危机管理三大系统 如何构建危机预警系统 如何构建危机应对系统 如何构建危机善后系统 四、危机管理策略 早： 未雨绸缪 早发现早预防 案例：1、汾酒集团在假酒事件中的失误 2、为什么芯片事件会导致诺基亚与爱立信的不同命运？快： 快速决策快速处理 案例：1、某市委书记因何事在突发事件的处理上被双规？ 2、法国政府如何帮助法国航空快速解决空难事件的？