销售人员的甄选
销售人员的甄选
一、有效招聘代表的四个原则
因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”；
但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。
作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则：
（一）经历切合
第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为
导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决技术方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。
对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。
（二）发展阶段切合
常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。
第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。
企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。
总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。
（三）期望切合
通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。
期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望
“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。
典型案例：道不同，难与久谋
A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。
面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：公司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员工等等。。。
在A君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得，于是同意了加盟。。。
但是进入公司以后，他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数，而“钱”是肯定没有的。在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临走时还散布了不少的负面言辞。
（四）个性切合
这一点也很重要，比如说一个以“效率”为导向的销售队伍，通过直接销售的方式，售卖书籍、光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式；
反之，如果是公司是销售系统解决技术方案的，那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，对于这两种个性，我们不能妄言哪一种更好，因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。
二、效能型销售模式对销售人员的要求
（一）聪明，社会化程度高
对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较聪明。
这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，他的第一反映是对方的感受。首先想到对方在这种情况下是怎么想的，这就是聪明人的表现。而“不太聪明”的人，他只知道自己该怎么想，自己这么想如何对，“不太聪明的人”，从对方角度考虑问题的意愿要少得多。
作为销售人员，你可能只关注产品本身，但是客户可能还要考虑许多相关的问题。比如你去卖一套自动化设备，告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率，使对方现有的工作人员从八人减少到四人，从而大大降低费用和劳动强度，客户并不怀疑你说的是事实。但是客户不仅仅关心产品本身，他还要考虑缩编下来的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。。。所以说，销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题，随时随地的在选择该说的和不该说的话。
在聪明的同时，还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。换句话说，他应该对社会上的事情了解得比较清楚，并且理解度比较高。
聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是“非黑即白”，一定有“灰色”的东西存在。社会化程度高的人，对事物对人的理解度高，能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道，疾恶如仇的人，是很难做好效能型的销售。
（二）有现成的客户关系或相关社会背景
在介入很多行业，进行大的设备或解决技术方案类销售时，如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景，会对销售工作产生相当大的推动力。
销售代表如果从零开始，打开一个行业客户，把重要并且高价值的产品卖进去，一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景，直接就可以进去，见到关键客户的决策人；
再有就是依靠公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；第三种是凭借自己的社会活动能力，通过持续不断的努力挤进去。显然，有第一种关系和背景的销售人员，是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。
（三）人际关系能力强
判断一个销售代表的人际关系能力的强弱，可以从三个方面考虑：
第一，看这个人是不是细心。
一个人际关系能力强的人，他会记住很多点点滴滴的细节。他能够记住客户，尤其关键客户的偏好和特点，能够从各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。
第二，看他会不会讲话。
特别是在不同的场合，是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点，而且说得非常到位。如果他说了一句话，旁边的三个人中只有一个人听着顺耳，另外两个人听着窝火，像这样说话很“愣”，并且已经习惯“直来直去”的，就不能算是人际关系能力强。
第三，看他做小事是否到位。
人际关系强的人，不仅能记住对方细节性的东西，同时对小事的处理也很到位，那怕对是他人很小的一个承诺，这样的人都能认真履行，自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的可信赖的关系网。
别人的小事是否在意，也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。
（四）专业基础要求高
以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务，对专业的要求都很高，因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。
某家公司是做大型IT系统设备销售的公司，在98年以前，还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍，因为那时他们觉得毕业生是可塑的。但从98年开始，销售本部给人力资源部提出明确建议，希望不再考虑非IT专业的毕业生，原因是根据三年的观察来看，非IT专
业的毕业生，由于对专业的基础知识严重缺乏，导致对产品的理解很浅缺乏结构性，并且容易走偏，对新产品的掌握也很慢，公司培养他们，成本太高。
（五）有较长时间的销售经历
对于所谓“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半以上销售经历的人员。因为在一年半的销售工作中，这名销售代表，该经历的基本上都经历过了，像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。。。在一年半的时间里面，该见的世面也差不多都见过了，也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或环境里锻炼过了，那么召过来之后，他就能迅速上岗，同时对公司和客户的很多做法和想法也容易理解了。
如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历，那么他还处在一个成长的阶段，肯定要经历许多挫折，对公司或业务部来讲，蒙受不必要损失的概率就会大大增加。
三、效率型销售模式对销售人员的要求
（一）吃苦耐劳，团结自律
有人做过相应的调查。首先请来团队中20个比较成功的销售人员（是以效率为导向的销售队伍），然后让他们填写一份调查表。表上有一条是“你对军队式的经管方式感觉如何”，选项有三个，分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”，结果超过80％选择了第三项。
在随后的闲谈中，调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武精神，并且很赞同部队那种整齐划一、步调一致的行为方式。
分析这个调查结果，我们可以发现，这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事风格，普遍
认同服从指挥、吃苦耐劳、团结自律，试想，如果一个效率型的销售代表，如果没有“双脚踏出亿万金”的思想和行为的话，是很难做好效率型的销售工作的。
（二）服从经管，团队归属感强
效率型销售团队所做要求的经管风格，是一种强势激励氛围下的经管风格，他要求个体绝对不能对团队的激励氛围起到反作用，因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点：在平时的工作中可以有想法，但是当个人想法与团队要求不一致时，个人必须服从集体。个人与团队保持方向一致，才能形成最大合力，最终对个人和团队都有利。
（三）爱学习，可塑性强
对于以效率为导向的销售模式，销售人员脑子里固有的东西越少越好。“一张白纸”的状态是最好经管的，同时上道也比较快，也容易出业绩。相反，如果固有框架越多，所受的束缚就越大，自己的精神压力也就越大，反而不利于在这种销售模式下取得成功。
（四）不用要求太高太专的技术背景
一般而言，以效率为导向的销售模式，其承载的产品或服务，都是大众化的东西，技术含量不是很高，相对来说比较简单，所以对专业的要求不是特别高，只要销售人员有一定基础就可以了。
（五）销售经历不宜过长
最后一个要求，就是具备一定的销售经历，但是从事的时间绝不能太长。
对于效率型销售，建议招收具有一年半以内销售经历的人员。因为进入一个行业的时间长了，自然就会“挑肥拣瘦”——专挑好的产品做而不太愿意做“油水”少的产品。反之，进入行业时间不长的销售人员，他还处在一个摸索成长的阶段，只要有新奇的环境和成长的空间，他就愿意去做。
所以说，招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜，甚至很多出成绩的效率型销售，都是从学校大门直接进入企业的，因为这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易引导和服从经管，而这些都是效率型销售所要求的。
四、面试应聘销售代表（1）
（一）把握面试中常用的六类典型问题
作为销售经理，在参与面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出一个判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？
一般而言，在对销售人员实施面试的过程中，经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。如果能够再运用一些相应的测试手段，来配合这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。
附表：销售代表面试问题库（部分）
询问目的
常用问题
备注说明
经历程度
* 98年到2000年，你在拓远公司做销售支持的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？
* 当时摩托罗拉有个叫王保济的，英文名叫KENTY-WANG，你跟他熟悉吗？
通过公司、人和事来了解
行业经验及产品了解
* 您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做堆头都需要哪些程序和大体的费用吗？
* 您觉得银行系统现目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？
通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解
个性
* 假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有满意的销售业绩，这时候你怎么办？
* 你对这次应聘成功有信心吗？为什么？
通过带有一定压力的问题来了解
工作习惯
* 你觉得自己在推销工作中的最大特点是什么？
* 有的业务代表为赶一个“标”，连续几天不睡觉，你对此怎么看？
通过讲述自己及对典型事件的看法来了解
销售观念的成熟程度
* 你对难缠的客户怎么看？
* 你觉得在当今的IT行业中，要做一个优秀的SALES，需要哪些条件，那些你已经具备，哪些你还要加强？
通过具体的销售场景
未来期望
* 就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪？不足又在哪？
* 你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给你个人带来的最大帮助是什么？
尽量通过心理映射式提问来了解
四、面试应聘销售代表（2）
（二）警惕面试中的常见误区
在面试过程中，销售经理要注意避开以下的“面试误区”：
1、自我陶醉
这种状况并不少见，部分销售经理不经意间，在应聘者的应聘技巧引导下（现在社会上有一部分久经考验的“应聘高手”，销售经理应当小心），销售经理就不自觉地把招聘过程演变成了表现自我的机会，于是就容易陷入自我陶醉的误区。
销售经理被陷入“自我陶醉”的典型情况是这样的，假设面试三个销售人员用了一个半小时，很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时，而旁边的三个应聘者总共才说了半个小时，那么这为销售经理所了解的信息肯定不多，最后只好凭印象来下结论：谁经常点头、身体前倾、总是面带微笑，谁就成了此次招聘的胜利者了。
2、强势扭转
就象前面的小例子所说的，强势扭转指的是应聘者本来期望的是马上见效的“钱”，但是销售经理总是强调未来的“前途”。
在强势扭转的指导思想下，即便是销售经理说服了对方，使对方同意加入了你的销售队伍，看起来似乎成功了，其实这只是表面上的，等到过了一段时间，当他发现自己的选择并没有实现初衷时，他仍然会走人，最后公司还是“竹篮打水一场空”。
3、依赖培训
这个误区主要出现在销售风格与销售人员的匹配阶段。比如说，销售经理明明知道自己的销售模式是以效能为导向，对专业的要求很高，而应聘者并不具备这个特点。但是他同时又发现应聘者的冲劲特别足、学习的欲望也非常强烈，这个销售经理就觉得能够通过培训让这个应聘者快速成长起来，于是把他招了过来。
但实际情况绝非如此简单，经常是尽管进行了培训，那位销售人员还是无法适应岗位要求，最终只好走人。
所以说，在招聘阶段，销售经理的一个重要职责，就是要配合人事部门进行二次把关，不能过分指望后期的培训。
4、以貌取人
以貌取人也是销售经理进行招聘时的一大误区。相貌当然是很重要的一个方面，但绝不是全部。对于以貌取人，有一种夸张的说法：“面试过程中的前20秒钟就已经确定是否录用了。”类似的决定方式是非常危险的，这样的现象也应该越来越少才对，因为对于销售这个岗位来讲，仪表堂堂还远远不够，还要通过之后的问答和一些相关的测试来综合判断。
5、光环效应
所谓光环效应，是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点所打动，从而忽略了对方的其他缺点，那么这时候做出的判断自然也是非理性的。
当应聘者的某个亮点形成的“光环”出现时，销售经理应该提醒自己要适当淡化它，刻意地挖掘它背后的其他信息，要知道，对一个销售人员来讲，也是存在“木桶效应”的。（及他未来能够产生的绩效，取决于他最大的缺点，就像木桶盛水一样，是取决于最短的一块木板。）（三）应当警惕招收的四类人
第一类：曾经辉煌、念念不忘
此类人最大的特点，就是老念叨其过去的成就，总拿自己和公司当前的状况与自己曾经的辉
煌景象做比较。
因为人都很难脱离自己的切身经历，这种人以前靠某种方法成功过，那么在他的脑海里，自然就会形成相应的一种模式，如果一旦应聘成功，这类人就会很自然的怀疑公司与他自己前期经验不相符的做法，并且自身也很容易陷入“留恋往事、怨天尤人、玩世不恭”等思维陷阱，我们做经理的调整起来，会非常费力。
第二类：历经江湖闯荡、深味世态炎凉型
从工作背景来看，历经江湖闯荡，深味世态炎凉型的人，工作经历非常复杂，受过的挫折打击也很多，心态比较消极，这类人对“社会险恶、人心不古”深信不疑。如果招这种人进来，未来的经管控制也很难。
第三类：内心压抑、行为反差型
内心压抑、行为反差型的人，一般来自于那些平时受到的极大压抑的人，一旦压抑得到缓解，就会做出令人意想不到的事情，行为的反差非常大。
经理在场时，这种人像一只温顺的绵羊，经理不在时，就像一头凶猛的老虎，如果在试用期内发现此类型人，最好及早劝退。。。
第四类：经验甚少，劲头甚高型
经验甚少，劲头甚高型的人，是指工作经验很少，工作热情非常高的人。
这种人，在面试时会大谈对公司的向往、对经理的崇拜、对事业的执著等，其如果应聘成功，在刚开始工作时确实热情很高，但是“热得快的东西、冷得也快!”
这种人如果进入岗位，大多会向两个方向发展：
第一个方向是当市场非常顺利时，因为其很快就作出了不错的业绩，于是“自以为是、自我膨胀、贬低同事，看不起公司”等思想就会迅速抬头，最后一般会带着怨气投奔对手或自立门户。。。
第二个方向是，这种人虽然经过培训，经过拿公司的客户资源练手，但因为其基础太差，几经反复还是不行，作为我们销售经理没有办法，只好把他辞退，这时其心理上一般很难承受，因为其确实在努力，因为这种强烈的行为和结果之间的反差，临行时便极有可能散布大量的负面言辞，给经管带来麻烦。
无论以上的哪一种情况，都会给公司带来损失，都会给我们销售经理带的经管工作带来麻烦，因此我建议在招聘这一环节，尤其对与以效能为导向的销售模式，这种“经验甚少，但劲头甚高的销售人员”，要慎用。
如何甄选客户？ 一、看客户选择的改水电的管材，是否是金德，金牛，日丰，联塑 等一线品牌。 二、看客户购买的地板砖是多少钱一平方的，是否是东鹏，莎米特， 简一等中高档品牌。 三、通过与客户简单沟通交流，看这个房子是谁住，想装什么风格， 是准备自己装还是包给装饰公司。 四、通过与客户简单沟通，通过他的交通工具与外貌特征与工作单 位等情况，判断客户的基本消费能力。 五、通过与客户沟通，了解客户对设计的要求是否比较高，一般对 设计要求比较高的客户，认真设计沟通，成单率都会比较高。六、通过与客户沟通，大概询问客户想购买多少价位的主材，比如， 门，洁具，马桶，橱柜与灯具等，客户大概都想要什么价位的，来大概判断客户预计投入装修的金额。 七、看客户购买房子的小区在全市的位置与销售价位以及房子的 平方面积来判断客户的消费水平与能力。看客户的房子在整个小区的位置以及楼层高度来判断客户的消费能力。 八、尝试与客户沟通，告诉客户一般的设计费都是按平方收费的， 需要交设计定金，从侧面了解客户对设计费的态度与接受程度来判断客户的消费概念。 九、通过与客户沟通，不断的赞扬夸赞客户，热情的与客户沟通， 当我们提出给他设计一下，让设计师来量房的时候，他是否很勉
强或者对量房不在意，或者对我们工作人员的态度不冷不热的，通过他对我们的态度，来判断他是否愿意与我们进行初步的合作。如何挖掘客户需求？（水果销量的例子，举一反三） 客户的需求一般分为具体需求和潜在需求。客户的具体需求是客户明确知道自己想要什么，希望要什么。客户的具体需求看上去似乎很难挖掘，但其实不是这样的，它也是有机会开拓和创造的。比如，如果你的产品在功能上更胜一筹，你可以引导客户，让他们知道随着科技的迅速发展，产品的淘汰是很快的。经过比较，客户一定不想今天买的产品，明天就被淘汰，所以客户的具体需求是可以继续挖掘的。客户的潜在需求比较抽象，它或许只是客户的一种意识，也许是客户需要解决某一问题想到的方法，这种意识很抽象、很模糊，却是电话销售人员的最好时机。 解决一个问题可以有许多种方法，其中又有优劣，客户想到的方法可能不是最好的，或者你的产品同样可以解决客户的难题。为了拿到订单，电话销售人员就需要把客户引导到自己的产品优势上来，让客户发现你的产品完全可以满足他们的要求，甚至更好地满足了他们。经典案例：老太太买李子一天，李老太太拎着篮子去集贸市场买水果。她来到第一家水果店里，问：“有李子卖吗？”店主见有生意，忙迎上去问：“老太太，买李子啊？您看我这李子又大又甜，刚进回来，新鲜得很呢！”没想到老太太一听，摇摇头，转头走了。店主觉得奇怪：怎么回事?我难道说错话得罪老太太了吗？李老太太接着来到第
如何招聘到合格的推销员 与推销员招聘技巧 在招募推销人员之前，应先明确推销人员的职责和了解推销人员应具备的素质。 一、推销人员的职责 虽然由于推销对象的差别，对销售工作和推销人员的要求不同，推销人员的具体活动也不尽一致，但一些基本的销售工作是绝大多数销售人员都应该完成的，属于推销人员的职责。具体说来有以下几项。 1?收集信息资料。 销售人员在实际推销前必须先收集有关的信息资料，包括有关本企业产品销售、竞争对手和市场现状及发展趋势等。 销售人员必须了解和掌握与销售工作密切相关的信息和资料如企业的基本销售目标、经营方式、信贷条件和交货期限等；必须掌握有关产品的全部知识，能向顾客说明购买和使用本企业产品所能得到的效益及产品的售后服务情况；必须了解竞争对手的产品线与本企业的区别、竞争对手的市场营销战略和战术等。 总之，推销人员对产品市场方面的情况掌握得越多，就越能把销售工作做好。 2.制定销售计划。 销售人员掌握了必需的信息资料之后，就应着手做销售前的准备工作，制定销售计划。 (1)预计可能购买。根据购买者的潜在购买量和购买的可能性程度，把购买者划分成若干等级。顾客购买产品的可能性取决于多种因素，其中主要包括产品的特征和效益能满足购买者需求的程度、购买者对现有产品的满意程度等。 (2)安排重点访问。推销人员应确定重点访问对象，尽量排除那些不可能达成交易的洽谈。 (3)拟定访问计划。要做好向顾客充分介绍特征的准备；制定访问的程序、步骤和方式等，甚至要逐字逐句地准备好访问洽谈的内容和发言提纲。 (4)确定访问路线。应尽量减少旅途时间，节省差旅费，增加销售活动时间。 3.进行实际推销。 在实际推销过程中，销售人员要争取引起购买者的注意和兴趣，促进购买者的购买欲望；利用提供产品鉴定证明、示范使用产品、请购买者亲自试用产品等方法，以取得顾客信任；善于正确处理反对意见；并运用一些策略和技巧达成交易。 4?做好售后服务。 在产品销售出去以后，销售人员还必须与顾客保持经常的联系并继续为其服务，定期了解顾客对产品的意见和建议，并采取改进措施，充分履行安装、维修、退货等服务方面的保证。 二、推销人员的素质 推销人员是企业开拓市场的先锋，是企业形象的重要代表，必须具备一定的基本条件。现代企业十分重视推销人员的素质，一个理想的推销人员应具备以下素质。 1.强烈的敬业精神。 推销工作是一项很辛苦的工作，有许多困难和挫折需要克服，有许多冷酷回绝需要去面对，这就要求推销人员必须具有强烈的事业心和高度的责任感，把自己看成是贩卖幸福”的人，有一股勇于进取、积极向上的劲头，发扬为人民服务的精神，过千山万水，进千家万户，尝千辛万苦讲千言万语，想千方百计，达到开拓市场的目的。如莲花味素的推销人员常年累月奔波在全国各地，终于使莲花味素坐上了中国味精行业的头把交椅。 2.敏锐的观察能力。
销售人员的甄选 销售人员的甄选 一、有效招聘代表的四个原则 因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”； 但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。 作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则： （一）经历切合 第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。 对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。 （二）发展阶段切合 常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。 第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。 企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。 总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。 （三）期望切合 通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。 期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。 典型案例：道不同，难与久谋 A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。 面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：公
?一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。 该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。 面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于 是乎人力资源部只有把学历不 符作为秘密保守。然而，过了新 人试用的甜蜜期后，公关部经理 在很多方面的表现很一般，总经 理对此颇有微词，但也表现得很 无奈。 该公司在公关部经理招聘面试 过程中至少存在以下三方面的 问题： 1、招聘前公司没有确立明确的 任职资格。 确定候选人胜任的关键素质模 型。总经理只是简单的要求“名 牌大学中文专业的研究生或者 本科生”。非常抽象，不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流 程。 （1）对简历的筛选没有标准， 简单、随意，没有科学的简历评 估体系。 （2）对于候选人的面试非常随 意，没有科学的甄选体系。没有 进行全面的测评，仅仅是以总经 理的感觉为主，人力资源管理人 员在候选人基本情况审核方面 完全失职，考虑到是猎头公司推 荐过来的人选，就没有对候选人 的学历、经历等基本情况进行考 察也没有填写登记表，审查证件 等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候选 人的合适与否是以总经理是否 满意为判定标准的，而不是按照 任职资格所需要的素质能力模 型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调 查，学历、资质验证，草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意， 没有对猎头公司进行筛选和考 评。 猎头公司对候选人的学历、资历 进行了包装，但人力资源部门没 有进行认真的考察和核实。 那么如何建立科学的招聘甄选 录用决策模型呢？ 1、进行需求分析。明确招聘的 目标，企业为什么要招聘人，什 么样的人可以满足目标岗位的 需要。目标岗位的职责是什么、 岗位创造的价值是什么？在此 基础上制定符合企业战略目标 的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括 企业的用人观；目标岗位的任职 要求；通过职位分析确定岗位职 责及能力素质要求；制定岗位的 胜任能力模型；根据岗位职责及 胜任能力模型确定招聘测试的 内容与方法。 3、制定有效的简历识别和筛选 流程，以及目标岗位简历筛选的 标准。 4、设计和制定面试流程。包括 不同岗位类别面试官的确定，面 试官的分工以及面试执行标准、 实施流程等。通过流程保证面试 测评的全面性和面试结果的科 学性。 5、确定面试考察的项目及内容。 包括结构化面试的题目、笔试题 目，综合能力及性格测评的工具 和方法。 6、制定录用决策模型。分配各 种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候 选人、对候选人进行背景调查、 确定录用。
怎样才算是优秀的销售人才？ 1职业形象和态度 简要概述： 销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。? 甄选技巧： 面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列 2亲和力 简要概述：“自来熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点， 富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。? 甄选技巧： 与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？? 3沟通能力 简要概述： 友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。? 甄选技巧： 面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。 4专业知识、行业背景、销售经验 简要概述：
具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。? 甄选技巧： 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。面试主要考察应聘者的沟通能力、性格倾向、分析能力、语言表达能力、是否具有团队精神等。对于销售人员的招聘适宜采用案例法和提问法（行为描述法），提问时尽量不要问一些很直接的问题，如：你的性格属于哪一种？你奉行个人英雄主意吗？……尽可能的采取“旁敲侧击”的方法。如想看看应聘者是否具有团队精神，可以问你们学校（公司）每年都有集体活动吗，你参加吗？你喜欢哪种运动，为什么？等等。通过旁敲侧击可以从另一个角度反映应聘者的实际情况。 例如：一位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的销售，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。 包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 继续即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
汽车销售人员素质测评方案汽车销售人员工作分析： 一、岗位简介 1.目标岗位：汽车销售人员 2.工作描述：
二汽车营销人员应具备的素质 1.敢于管理、善于管理、尽心尽力、尽职尽责。 2. 积极热情、充满活力。用自己的热情去感染你的下属，关心他们的工作和生活。 3.良好的业务能力，培训业务人员、帮助业务员开单并解答客户的疑难问题4具有独特的人格魅力。. 三、测评内容以及指标表
四、测评方法 销售经理的选拔须经2轮的考验，包括 1笔试（基本知识，对公司的了解），限时40分钟。 2面试一（结构化面试），限时25分钟。 3面试二（无领导小组讨论），限时40分钟 销售经理结构化面试试题
销售经理面试评价表
③面试三（无领导小组讨论 作为一个成功的销售经理，可能取决于许多因素：比如： 1.善于鼓舞人 2.能发挥下属优势 3.良好职业道德 4.熟悉业务流程 5.出色的市场开拓能力 6.与客户建立良好关系 7.冲突与矛盾的处理能力 8. 大局观好，有良好的决策能力 9.有目标感 10既坚持原则又不是灵活性 11.善于沟通 请从以上因素选出一个最重要和一个最不重要的因素 要求： 1、个人用5分钟时间把自己的答案写在纸上，并亮出来 2、小组成员用30分钟时间自由发言并最终同意答案。 3、小组派一个代表作总结发言，时间为5分钟。 无领导小组讨论评分表 4、录用决策
（1）在笔试阶段，考试官看个面试者惊醒甄选，适合做销售行业的即可进入面试环节，而不适合者则遭淘汰。 （2）在结构化面试阶段，面试官将各面试者的最终得分统计好，并将总得分低于6分者淘汰，其余人员则可进入到下一轮的无领导小组讨论。 （3）在无领导小组讨论阶段，面试官将各面试者的最终得分统计好，并进行择优录取。
青岛啤酒股份有限公司员工甄选 前言 众所周知，找到人才用对人，是企业人力资源管理中的最重要工作之一。随着同行竞争越来越激励，工作的可选性增加以及80后员工的不稳定性，新法的出台，用工成本成倍增加，这些无疑都对招聘和甄选加大了难度。所以招聘和面试工作作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试甄选技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人必备的基本素质。 要想成为一名青岛的员工，需经过面试，我们一致认为，应聘者能否很好的胜任工作项目，能否适应团队的要求，是完全可以通过面谈和其他多方面的观察得以了解的。比如，可以听听他说怎么样看待团队合作、怎么样把握目标…… 一、聘人原则：重面试不重笔试 青岛公司招聘新员工有一个相当严谨的面试过程。简历提交上来以后，专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过非常严肃的面试。 面试是由招聘经理召集面试考官来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时还有未来的同事。公司需要的团队的成员必须有很强的沟通能力，有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行。找一些平行的人来与求
职者面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。 而对于应届毕业生的招聘，一般情况下是比较少录用刚刚从学校毕业的学生。当然不排除一部分相当优秀的人才。如果一个人清华毕业几年之后，应聘他唯一能够说的还是“我是清华毕业”，基本上这个人是不会被录用的。因为东方公司看重的不是这个人毕业之后能够用“清华毕业” 达成什么样的成果，而是看他在工作后能力的成长性如何。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，就不能配合公司的高速成长。另外，需要强调的是，东方一般不会直接通过笔试的方式录用员工，除非是一些事务性的工作，比如必须掌握某些电脑的技巧。到目前看来，面试法到目前为止效果不错。 二、招人渠道：员工转介员工 我们目前的招聘渠道包括报纸、网站、内部员工引见。这几种方法我们更认可员工引见。公司40％～ 45％的新员工是通过内部员工的介绍加入到公司里来的。另外，公司采取的是外部招聘。 此外，对我们来说，我们严格要求这些人有开放的心态和良好的适应性。同时员工还要满怀激情地把他的长处发挥出来。有了这份激情，就能够相信员工是为了一个更好的远景而工作，而不只是为了今天糊口而工作。
第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招 聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。 2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗 （最重要的方式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机 构、招聘会、网络招聘 外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行 为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而 来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价 提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估
大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理 一、可能的名词解释 1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。P2 2、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。P28 3、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。P115 4、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。P165 5、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。P169 6、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。P187 7、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。P220 二、可能的简答题 1、有效招聘的意义有哪些？P5 答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。 对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。
销售人员的甄选 一、有效招聘代表的四个原则 因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”； 但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。 作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则： （一）经历切合 第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。 对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。
（二）发展阶段切合 常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。 第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。 第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。 企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。 总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。 （三）期望切合 通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。 期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。 典型案例：道不同，难与久谋 A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘信息（了解 市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最重要的方 式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘 会、网络招聘 外部招聘途径的比较： 3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为 描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能 力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问、 开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估 ②数量与质量评估 ③录用人员质量评估 ⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估
员工招聘与甄选 第一章：招聘概述 （一）、员工招聘 1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 2、员工招聘与人力资源管理 1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息 2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。 3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。 4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。 5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景 3、员工招聘的目的 员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值 1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。 2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划， 以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。 3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。 4、员工招聘的原则 1. 公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4. 动态原则 5.经济原则 6.合法原则 5、有效招聘的意义 对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标 2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力 3.降低招聘成本，提高招聘效率 4.展示组织文化，树立良好形象 5.减少人员离职，增强组织凝聚力 6.促进合理流动，优化资源配置 对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会 6、人员招聘的流程 1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求） 2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集） 3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选） 4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用） 5.评估阶段（评估与总结） （二）招聘的原理 一、匹配原理 1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配 2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补 3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性） 二、个体差异性原理 个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。 1、个体心理差异： 1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异） 2.个体气质差异 3.个体性格差异 2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异 3、社会文化的差异 三、心理可测量原理 表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
销售人员的甄选和测评:要“看”准了 销售人员是企业的核心人才，是企业生存的命脉。人力资源经理们经常为能招到合适的销售人员发愁。如何对销售人员予以有效的素质测评，以达到“人职匹配”，是人力资源经理的重要职责。 很多HR在招聘销售人员时，着重强调所谓的“相关工作经验”，希望应聘者是能在短期内为企业带来订单的销售高手。但始终很难招到合适的销售人员；或是招来的确有经验的销售人员，很快就跳槽了。因为越是有经验的销售人员，越是很难适应现企业的销售经管制度，难于融入现企业的销售团队。该如何测评应聘者的所需必备的各项销售人员的特质，才能达到最有效的人才甄选。优秀销售人员所需的十项特质 通常优秀的销售人员在一开始就表现出他们的销售才能，不管之前是否具有销售经验。这说明：对于销售人员而言，先天的东西远比后天的东西更重要，即
销售人员更多的是需要天赋。对于HR们而言，与其投入时间和精力在培训销售人员上，不如建立一套合理的销售人员通用能力素质模型甄选机制。 销售人员这一特定岗位需要丰富的业务知识，但更多得是需要相关能力素质。HR们在面试销售人员时又如何来甄别其是否具有这些能力素质呢？笔者通过对某行业若干销售人员的特质和业绩等相关数据追踪调查，以及观察其他众多成功销售人员的特性。归纳总结出优秀销售人员需具备的“十项修炼”。 包括： 1、勤奋 2、成就动机 3、自信 4、沟通能力 5、亲和力 6、洞察力 7、激情 8、学习能力 9、交际能力 10、职业形象。 这并非说每名销售必须完全具有这些素质，但其中若干素质是必不可少的。 笔者通过对若干销售人员进行素质测评，归纳总结出
区分优秀销售与一般销售人员的关键素质是成就动机、沟通能力、洞察力 如何测评和甄选优秀的销售人员 上述“十项修炼”是销售人员的核心素质，那如何甄选销售人员，又这样对其素质进行测评呢？通常人员素质测评的方法有评价中心技术，行为事件访谈，工作样本测试，能力测试，人格测试，背景资料分析等。依据国外权威机构研究数据表明前两种工具最有效，评价中心技术效度为0.65，行为事件访谈（BEI）效度0.48-0.61. 在对销售人员进行甄选时，建议采取笔试、行为事件访谈法、评价中心技术等相结合的方法。 一、笔试 主要用于测量应聘人员的基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能的差异。例如在面试e-HR软件销售人员时，通常在设计笔试问卷时需涉及到人力资源经管的一些基本术语，IT基本常识。鉴于销售职位的特殊性，笔试结果对整个面试结果影响不大。 二、行为事件访谈 行为事件访谈是通过一个人过去的行为来预测其将来的行为，通过对应聘者过去的行为进行全方位的了解，预测应聘者能否适合新的岗位。通常适合于已有销售经验的应聘者。 例如在面试有经验的销售人员时，可让其举例印象最深的一次成功销售经历，而并非简单看对方简历上所写的签单个数和签单金额。销售人员在描述一个完整的销售案例时通常会涉及到如下问题。 每个问题的背后都隐藏着销售人员是否具有相应的素质。如销售人员在描述过程中有所遗漏，HR可适当提醒；如销售人员在描述细节问题时含糊不清，HR 可以追问。同时面试过程中要注意提问的角度，尽量避免提出过于抽象的、理论性和引导性强的问题，要着重于对行为性问题进行发问，要特别关注应聘者所列事例的行为性和完整性。 销售过程中提问的问题和针对每个问题侧重的素质： 1.客户线索如何挖掘？（测试素质：勤奋、学习能力）；
简述招聘的概念及应把握的要点。招聘：是指组织为了生存与发展的需要，根据组织工作分析和人力资源规划的要求，通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。应把握的要点:1）招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。 2）招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来。 3）招聘活动吸引人员的数量应当是适当的。 简述企业招聘的原因。企业招聘源于以下几种情况的人员需求：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5 ）突发的雇员离职造成的缺员补充；6）岗位原有的人员晋升了,形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。 案例1、招聘办公室人员的“损招” 某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高 校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。 然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。请问该案例中的玄机在哪里？从案例中你得到了什么 启示？ 该案例为行为描述面试，行为面试的方法：STAR 1、情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2、目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3、行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；4、结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果；重点在地上那张纸和那个5米远的椅子上面. 启示：最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通 高校学生。他没有高学历，只是普通高校学生，也没有丰富的工作经验，但他很细心，善于观察，且不嫌麻烦，不卑不亢。这个普通高校学生相信他在以后工作岗 位上也能做的很好 . “没有最好的人才，只有最适合的人选。态度决定一切。 案例2：最快地找到目标应聘者 A公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下： 大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。国内某企业的招聘启事是：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。请你根据所学知识对这两则招聘启事进行点评。 案例2案例点评：看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先. 这两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。试述人员招聘与甄选的基本控制点。 1）用人的基本政策：A、以“人”为中心 还是以“工作”为中心 B.“工作经验” 优先还是“整体素质”优先 C、忠于“企 业”优先还是忠于“职业”优先 D.填 补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E.内部“晋升”优先还是外部“吸引”优 先 F.“本地化”优先还是“多元化” 优先 G.用最“好”的人还是用最“合适” 的人2）确认任职资格：根据工作说明书 （弥补职位空缺）；根据组织 未来发展的需求；根据组织人才结构调整 3）确定考察的内容和标准：职业知识经 验和资历管理技能操作技能基本素质 发展潜力 4）招聘渠道：内部招聘还 是外部招聘本地招聘还是全国招聘 应届毕业生还是有职业经历的人；推 荐；报纸广告；网络招聘；猎头公司； 职业介绍所；人才交流大会；挖别人的墙 角 5）选择甄别技术：申请技术；笔 试技术；心理测验技术；现场操作；面试 技术；评价中心技术；其他辅助方法 6） 录用决策：重在工作能力；优先工作动机； 不要用超过职务要求过高的人；当对候选 人缺乏信心时不要将就；限制参加决策 的人数；谁用人谁决策. 建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？ 1）进行需求分析。明确招聘的目标，企 业为什么要招聘人，什么样的人可以满足 目标岗位的需要。目标岗位的职责是什 么、岗位创造的价值是什么？在此基础上 制定符合企业战略目标的人才甄选模型。 2）制定企业的招人标准。包括企业的用 人观；目标岗位的任职要求；通过职位分 析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗 位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任 能力模型确定招聘测试的内容与方法； 3）制定有效的简历识别和筛选流程，以 及目标岗位简历筛选的标准。4）设计和 制定面试流程。包括不同岗位类别面试官 的确定，面试官的分工以及面试执行标 准、实施流程等。通过流程保证面试测评 的全面性和面试结果的科学性。5）确定 面试考察的项目及内容。包括结构化面试 的题目、笔试题目，综合能力及性格测评 的工具和方法。 6）制定录用决策模型。 分配各种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候选人、对 候选人进行背景调查、确定录用。 试述招聘过程中一见钟情产生的原因及 避免的方法。 新的聘用屡次失败的若干主要原因有：第 一，许多面试官会有意的或无意的带有倾 向性或偏见。他喜欢某人或某事的原因， 很少是基于理性的思考；而是基于“好， 我就喜欢这样的。”对于应试者，你可能 会喜欢他们的模样、笑容、衣着、动作或 语言。或者他们可能使你想起了你自己， 或者你喜欢的某个人。他们可能与你或你 所认识的人拥有同样的兴趣爱好，相似的 出身或经历。 以下就是可能造成使你在招聘中一见钟 情错误的具体原因： 1.轻易判断：面试 官往往根据第一印象，过快地录用热情洋 溢的先来者，而忽略更好的后来者。面试 官以自身为原型，录用与自己有相同优点 的应聘者，这一现象也同在此列。 2.求 职次序错误：面试官在首先对几位“不 适合”的应聘者进行评价后，接下来面试 的一位应聘者可能会得到比他实际情况 更好的评价。3.招聘压力：当处于需要 招聘较多应聘者或空缺职位需求紧迫时， 面试官对应聘者的评价往往相对宽松。4. 非语言行为：大量的目光接触、微笑、 较高音量等非语言行为可能会获得面试 官更高的评价。 二、如何避免一见钟情？一些用来避免 这种倾向并做出成功聘用决策的方法是： 首先，确定理想面试人应具有的、而且是 最重要的知识、技术和能力。其次，设计 一些具体的问题，这些问题你会问所有的 面试者，而他们会清晰而且主动的向你来 展示，他们有决有这些关键因素。第三， 向面试者提出适当的、具评估性的问题。 此外，还有一些更多的细节建议让面试的 成功率大大提高，它们是：1、得到招聘 的“周转时间”2、重视过去工作经历 3、 确定应聘者对你的企业了解和认同的程 度. 面试时怎样才能做到有效地倾听？ 1、 少说，多听；2、要善于提取观点；3、要 善于进行阶段性的总结；4、排除各种干 扰；不要带有个人偏见；5、在听的同时 注意思考. 内部招聘有以下几种常用方法：1）作告 示法 2）推荐法 3）档案法 试述企业在选择招聘方式时的策略选择。 一、内部选拔的利弊分析优势：1、有 利于激励员工；2、节约招聘费用；3、简 化招聘程序；4、提高招聘质量；5、学习 成本低劣势：1、人员的选择范围较小； 2、内部竞争可能会影响员工之间的关系 3、“近亲繁殖”不利于企业创新二、外 部招聘的利弊分析优势：1、给企业带 来新的经验、理念、技术等资源2、通过 鲶鱼效应给内部员工带来外在压力3、更 大的选择范围有利于寻找更多优秀的人 才 劣势：1、可能挫伤内部员工的积极性； 2.外部人员会出现水土不服的现象； 3.双 方信息的不对称往往造成“逆向选择”； 4.程序复杂并费用高三.企业选择招聘方 式时应遵循的原则对不同层次的人才, 不同环境和阶段的企业，应采取不同的选 择，必须试企业的实际情况而定.1.高级 管理人才的选拔，应遵循内部优先原则； 2.外部环境剧烈变化时，应采取内外结合 的人才选拔方式；3.快速成长的企业，应 广开外部招聘渠道.4.企业文化类型的变 化决定了选拔方式.总之:内部选拔优先 还是外部招聘优先，对于不同层次的人 才、不同环境和阶段的企业应采取不同的 选择，必须视企业的实际情况来定.这就 需要企业在既定的战略规划的前提下，在 对企业现有的人力资源状况分析和未来 情况预测的基础上制定详细的人力资源 规划，明确企业的用人策略,建立内部的 培养和选拔体系,同时有目的、有计划、 分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内 外部人才公平合理的竞争机会，以形成合 理的人才梯队，保证企业未来的发展. 面试的过程主要哪几个阶段？每个阶段 的主要任务什么？1)关系建立阶段这一 阶段主要任务是面试者要为被面试者创 造轻松、友好的气氛。这种轻松、友好的 气氛将有助于被面试者在后面的面试过 程中更加开放地沟通。见到这个人后，要 握手，坐下来以后，通常讨论一些与工作 无关地问题，例如天气、交通等。面试 的关系建立阶段，告诉他两点：一是告诉 他面试的长度；二是告诉他要记笔记，缓 解他的精神压力。2)导入阶段在导入阶 段，面试者首先要问一些被面试者一般有 所准备的、比较熟悉的题目，以缓解被面 试者依然有点紧张的情绪。这些问题一般 包括让被面试者介绍一下自己的经历、介 绍自己过去的工作等。所问的问题一般比 较宽泛，使得被面试者有较大的自由度， 另外也为后面的提问做准备。3)核心阶段 核心阶段是整个面试中最为重要的阶段， 在核心阶段，面试者将着重收集关于被面 试者核心胜任力的信息。被面试者将被要 求讲述一些关于核心胜任力的事例，面试 者将基于这些事例做出基本的判断，对被 面试者的各项关键胜任能力做出评价，并 主要依据这个阶段的信息在面试结束后 对被面试者做出录用决定。确认阶段4) 确认阶段在这一阶段，面试者将进一步对 核心阶段所获得的对被面试者关键胜任 能力的判断进行确认.这一阶段所使用的 问题最好是开放性问题 5)结束阶段结束面试前，我们要给候选人 留几分钟时间让他问我们一些问题，这样 双方的交流，有助于让他看你是不是合 适，你看他是不是合适. 简述甄选程序。甄选的程序有六个步骤： 1）应聘接待；2）事前交谈和兴趣甄别； 3）填写申请表；4）素质测评；5）复查 面试；6）背景考察. 校园招聘有哪些优势？选择学校时应考 虑哪些因素？校园招聘的优势：1）形 式灵活，运作方便；2）深度沟通，取舍 有据；3）短浅接触，成功率高；选 择学校时应考虑的因素：1）补充人员的 工作岗位的类型;2）企业或组织的规模； 3）过去的招聘经历和结果； 校园招聘有哪些关键环节？答：第一， 广告张贴。第二，公司介绍。第三，经验 分享。第四，招聘说明。第五，疑难解答。。 企业选择招聘方式时应遵循的原则. 答：对不同层次的人才、不同环境和阶段 的企业，应采取不同的选择，必须试企业 的实际情况而定.①高级管理人才的选 拔，应遵循内部优先原则；②外部环境剧 烈变化时，应采取内外结合的人才选拔方 式；③快速成长的企业，应广开外部招聘 渠道。 内部招聘的来源1）内部提升从内部提 拔一些合适的人员填补职位空缺是企业 常用的方法。其优点是既可以迅速填补职 位空缺，也给员工提供了职业发展的机 会。内部提升和人力资源规划法中的人员 替代法或人员继承法相联系，比较适合对 主管级别的职位招聘。 2）工作调换 作调换也称“平调”，它是指职务级别不 发生变化，但工作的岗位发生变化，一般 适合中层管理人员。工作调换可以为员工 提供在企业内从事多种相关工作的机会， 开拓视野，为员工提升到更高一层的职位 做好准备。 3）工作轮换工作轮换不 同于工作调换，工作调换多用于中层管理 人员，时间较长，工作轮换适用于一般员 工，具有周期性的特点。工作轮换的优点 是便于有潜力的员工积累不同工作岗位 的经验，减少员工因长期从事某项工作而 带来的枯燥感。工作设计中经常考虑这种 方法。 4）转岗培训转岗培训是 企业时常会出现由于个人或企业原因导 致的员工内部待岗现象，适时对待岗员工 进行培训，以等待有新的职位空缺或岗位 需求时重新上岗。 5）员工推荐人 力资源部将空缺的职位信息公布出来，公 司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。 人力资源部搜集到相关人员的信息后，采 取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 6）内部储备人才库人才库系统记录了 每一位员工在教育、培训、经验、技能、 绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这 些信息随着员工的自身发展都得到不断 的更新，用人部门和人力资源部门可以在 人才库里找到合适的人补充职位空缺。 在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培 训：1、所有的培训都是为了提高工作表 现； 2、培训不是奖励，也不是工作不 力的表示，而只是帮助员工不断进步的一 种途径；3、培训方式与内容与时俱进；4、 培训主要由宝洁员工来任教；5、不根据 员工在培训课程中的表现估评员工的工 作能力。在培训方式上，宝洁采用 混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、 网上培训、远程培训等。宝洁公司认为， 每天的经营活动都是学习和培训的源泉， 在职训练就是最好的培训。员工解决问 题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及 领导、合作的能力都能通过在职培训得到 提高。 试述制约人员招聘的主要因素. 制约招 聘成功的因素有：外部影响；企事业内部 因素；应聘者个人的资格与偏好等。1） 外部影响：主要有经济因素的影响和政府 管理与法律的控制.①经济因素的影响： 人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和 服务市场条件等。②政府管理与法律控 制：政府的影响主要体现在对就业的控制 上，而国家和地方有关的法律、法规和政 策，已经成为制约组织招聘行为的重要因 素.2）内部因素：主要有空缺职位的性质、 企事业组织的性质、企事业组织的形象、 组织提供的个人成长空间、报酬以及公司 的品牌等.①空缺职位的性质：它是整个 招聘过程的核心内容，根据这个性质来决 定招聘谁以及到什么地方进行招聘.②企 事业组织的性质：根据这些组织的战略目 标，决定招聘何种人员。③企事业组织的 形象：对应聘者而言，对这个组织的感觉 主要是通过组织的形象来获得的。组织的 口碑好，对招聘工作的影响是有利的.④ 组织提供的个人成长空间、报酬以及公司 品牌等.3）应聘者个人的资格与偏好：招 聘与应聘是一个双向选择的过程，在这个 过程中，应聘者个人的资格与偏好也在一 定程度上制约着招聘工作的顺利进行.对 于企事业组织来说，如何既考虑应聘者的 资格，也考虑到应聘者的偏好是一个留住 人力资源的很实际的问题;而这个问题对 于人才储备也十分重要. 简述人员招聘的原则。 1）公开招聘原则。 2）机会均等原则。3）择优录取原则（4） 用人所长原则。5）量才适用原则。6）任 人唯贤原则。7）能岗匹配原则。 简述招聘的程序。招聘的程序有六个步 骤：1）招聘计划；2）招聘策略；3）寻 找候选人；4）甄选；5）检查评估并反馈 到招聘者；6）签约。 三、案例分析题 案例3 A公司是一家中外合资的大型 通讯设备供应商。最近，该公司连续签订 了四个大型项目，公司人员吃紧，很多职 位都需要尽快补充。该公司在员工招聘方 面下了很大力气。不但在知名招聘网站发 布招聘启事，在当地发行量最大的报纸连 续刊登巨幅广告，大型人才招聘会上也经 常出现该公司人力资源部职员的身影。 我们来看看A公司的招聘内容和要 求：“诚聘项目经理，要求28岁以上， 硕士以上学历，三年以上工作经验，曾经 从事过项目管理；文秘，要求28岁以下， 本科以上学历，英语六级，一年以上工作