销售人员的甄选
销售人员的甄选
一、有效招聘代表的四个原则
因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”；
但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。
作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则：
（一）经历切合
第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。
对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。
（二）发展阶段切合
常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。
第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。
企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。
总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。
（三）期望切合
通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。
期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。
典型案例：道不同，难与久谋
A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。
面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：公
司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员工等等。。。
在A君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎“钱”与“前途”可以兼得，于是同意了加盟。。。
但是进入公司以后，他慢慢发现公司的“前途”还是个未知数，而“钱”是肯定没有的。在努力了半年而仍然没有得到他想要的“钱”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临走时还散布了不少的负面言辞。（四）个性切合
这一点也很重要，比如说一个以“效率”为导向的销售队伍，通过直接销售的方式，售卖书籍、光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式；
反之，如果是公司是销售系统解决方案的，那就沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，对于这两种个性，我们不能妄言哪一种更好，因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一样的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。
二、效能型销售模式对销售人员的要求
（一）聪明，社会化程度高
对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比较聪明。
这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的过程中，他的第一反映是对方的感受。首先想到对方在这种情况下是怎么想的，这就是聪明人的表现。而“不太聪明”的人，他只知道自己该怎么想，自己这么想如何对，“不太聪明的人”，从对方角度考虑问题的意愿要少得多。
作为销售人员，你可能只关注产品本身，但是客户可能还要考虑许多相关的问题。比如你去卖一套自动化设备，告知客户这种设备能够大幅度提高工作效率，使对方现有的工作人员从八人减少到四人，从而大大降低费用和劳动强度，客户并不怀疑你说的是事实。但是客户不仅仅关心产品本身，他还要考虑缩编下来
的人员怎么安排、如何说服等一系列的问题。。。
所以说，销售人员的聪明就体现在能够从对方的立场来考虑问题，随时随地的在选择该说的和不该说的话。在聪明的同时，还要求效能型销售的业务人员的社会化程度比较高。换句话说，他应该对社会上的事情了解得比较清楚，并且理解度比较高。
聪明的人很清楚世界上的事物绝对不是“非黑即白”，一定有“灰色”的东西存在。社会化程度高的人，对事物对人的理解度高，能够没有心理障碍的跟各种各样的人打交道，疾恶如仇的人，是很难做好效能型的销售。（二）有现成的客户关系或相关社会背景
在介入很多行业，进行大的设备或解决方案类销售时，如果跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景，会对销售工作产生相当大的推动力。
销售代表如果从零开始，打开一个行业客户，把重要并且高价值的产品卖进去，一种是销售人员本身有客户连带关系、或有相关的社会背景，直接就可以进去，见到关键客户的决策人；再有就是依靠公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；第三种是凭借自己的社会活动能力，通过持续不断的努力挤进去。显然，有第一种关系和背景的销售人员，是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。
（三）人际关系能力强
判断一个销售代表的人际关系能力的强弱，可以从三个方面考虑：
第一，看这个人是不是细心。
一个人际关系能力强的人，他会记住很多点点滴滴的细节。他能够记住客户，尤其关键客户的偏好和特点，能够从各种细节上很快判断各类客户的采购角色和分量。
第二，看他会不会讲话。
特别是在不同的场合，是否能够在不损害对方利益的前提下阐述自己的观点，而且说得非常到位。如果他说了一句话，旁边的三个人中只有一个人听着顺耳，另外两个人听着窝火，像这样说话很“愣”，并且已经习惯“直来直去”的，就不能算是人际关系能力强。
第三，看他做小事是否到位。
人际关系强的人，不仅能记住对方细节性的东西，同时对小事的处理也很到位，那怕对是他人很小的一个
承诺，这样的人都能认真履行，自然而然在目标客户群中就会拥有一个很好的可信赖的关系网。
别人的小事是否在意，也是衡量一个人人际关系能力的重要标杆。
（四）专业基础要求高
以效能为导向的销售所涉及的产品或者服务，对专业的要求都很高，因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。
某家公司是做大型IT系统设备销售的公司，在98年以前，还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍，因为那时他们觉得毕业生是可塑的。但从98年开始，销售本部给人力资源部提出明确建议，希望不再考虑非IT专业的毕业生，原因是根据三年的观察来看，非IT专业的毕业生，由于对专业的基础知识严重缺乏，导致对产品的理解很浅缺乏结构性，并且容易走偏，对新产品的掌握也很慢，公司培养他们，成本太高。
（五）有较长时间的销售经历
对于所谓“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半以上销售经历的人员。因为在一年半的销售工作中，这名销售代表，该经历的基本上都经历过了，像销售人员常见的疲惫感、挫折感、茫然、不自信等。。。在一年半的时间里面，该见的世面也差不多都见过了，也就是说这个应聘者在很多方面已经在别的公司或环境里锻炼过了，那么召过来之后，他就能迅速上岗，同时对公司和客户的很多做法和想法也容易理解了。
如果招来的销售人员只有一年甚至半年的销售经历，那么他还处在一个成长的阶段，肯定要经历许多挫折，对公司或业务部来讲，蒙受不必要损失的概率就会大大增加。
三、效率型销售模式对销售人员的要求
（一）吃苦耐劳，团结自律
有人做过相应的调查。首先请来团队中20个比较成功的销售人员（是以效率为导向的销售队伍），然后让他们填写一份调查表。表上有一条是“你对军队式的管理方式感觉如何”，选项有三个，分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”，结果超过80％选择了第三项。
在随后的闲谈中，调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武精神，并且很赞同部队那种整齐划一、步调一致的行为方式。
分析这个调查结果，我们可以发现，这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事风格，普遍认同服从指挥、吃苦耐劳、团结自律，试想，如果一个效率型的销售代表，如果没有“双脚踏出亿万金”的思想和行为的话，是很难做好效率型的销售工作的。
（二）服从管理，团队归属感强
效率型销售团队所做要求的管理风格，是一种强势激励氛围下的管理风格，他要求个体绝对不能对团队的激励氛围起到反作用，因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点：在平时的工作中可以有想法，但是当个人想法与团队要求不一致时，个人必须服从集体。个人与团队保持方向一致，才能形成最大合力，最终对个人和团队都有利。
（三）爱学习，可塑性强
对于以效率为导向的销售模式，销售人员脑子里固有的东西越少越好。“一张白纸”的状态是最好管理的，同时上道也比较快，也容易出业绩。相反，如果固有框架越多，所受的束缚就越大，自己的精神压力也就越大，反而不利于在这种销售模式下取得成功。
（四）不用要求太高太专的技术背景
一般而言，以效率为导向的销售模式，其承载的产品或服务，都是大众化的东西，技术含量不是很高，相对来说比较简单，所以对专业的要求不是特别高，只要销售人员有一定基础就可以了。
（五）销售经历不宜过长
最后一个要求，就是具备一定的销售经历，但是从事的时间绝不能太长。
对于效率型销售，建议招收具有一年半以内销售经历的人员。因为进入一个行业的时间长了，自然就会“挑肥拣瘦”——专挑好的产品做而不太愿意做“油水”少的产品。反之，进入行业时间不长的销售人员，他还处在一个摸索成长的阶段，只要有新奇的环境和成长的空间，他就愿意去做。
所以说，招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜，甚至很多出成绩的效率型销售，都是从学校大门直接进入企业的，因为这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易引导和服从管理，而这些都是效率型销售所要求的。
四、面试应聘销售代表（1）
（一）把握面试中常用的六类典型问题
作为销售经理，在参与面试应聘人员时，肯定要想方设法了解对方的相关情况，然后才能做出一个判断。那么，在面试过程中，如何来掌握应聘者的信息呢？
一般而言，在对销售人员实施面试的过程中，经常要用到六类典型问题，弄清楚这六类问题后，对应聘者就能够有一个比较全面的了解。如果能够再运用一些相应的测试手段，来配合这六类问题，那就可以更加准确地界定一个销售人员是否适合新的岗位了。
附表：销售代表面试问题库（部分）
询问目的
常用问题
备注说明
经历程度
* 98年到2000年，你在拓远公司做销售支持的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？
* 当时摩托罗拉有个叫王保济的，英文名叫KENTY-WANG，你跟他熟悉吗？
通过公司、人和事来了解
行业经验及产品了解
* 您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做堆头都需要哪些程序和大体的费用吗？
* 您觉得银行系统现目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？
通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解
个性
* 假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有满意的销售业绩，这时候你怎么办？
* 你对这次应聘成功有信心吗？为什么？
通过带有一定压力的问题来了解
工作习惯
* 你觉得自己在推销工作中的最大特点是什么？
* 有的业务代表为赶一个“标”，连续几天不睡觉，你对此怎么看？
通过讲述自己及对典型事件的看法来了解
销售观念的成熟程度
* 你对难缠的客户怎么看？
* 你觉得在当今的IT行业中，要做一个优秀的SALES，需要哪些条件，那些你已经具备，哪些你还要加强？
通过具体的销售场景
未来期望
* 就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪？不足又在哪？
* 你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给你个人带来的最大帮助是什么？
尽量通过心理映射式提问来了解
四、面试应聘销售代表（2）
（二）警惕面试中的常见误区
在面试过程中，销售经理要注意避开以下的“面试误区”：
1、自我陶醉
这种状况并不少见，部分销售经理不经意间，在应聘者的应聘技巧引导下（现在社会上有一部分久经考验的“应聘高手”，销售经理应当小心），销售经理就不自觉地把招聘过程演变成了表现自我的机会，于是就容易陷入自我陶醉的误区。
销售经理被陷入“自我陶醉”的典型情况是这样的，假设面试三个销售人员用了一个半小时，很可能自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时，而旁边的三个应聘者总共才说了半个小时，那么这为销售经理所了解的信息肯定不多，最后只好凭印象来下结论：谁经常点头、身体前倾、总是面带微笑，谁就成了此次招聘的胜利者了。
2、强势扭转
就象前面的小例子所说的，强势扭转指的是应聘者本来期望的是马上见效的“钱”，但是销售经理总是强调未来的“前途”。
在强势扭转的指导思想下，即便是销售经理说服了对方，使对方同意加入了你的销售队伍，看起来似乎成功了，其实这只是表面上的，等到过了一段时间，当他发现自己的选择并没有实现初衷时，他仍然会走人，最后公司还是“竹篮打水一场空”。
3、依赖培训
这个误区主要出现在销售风格与销售人员的匹配阶段。比如说，销售经理明明知道自己的销售模式是以效
能为导向，对专业的要求很高，而应聘者并不具备这个特点。但是他同时又发现应聘者的冲劲特别足、学习的欲望也非常强烈，这个销售经理就觉得能够通过培训让这个应聘者快速成长起来，于是把他招了过来。但实际情况绝非如此简单，经常是尽管进行了培训，那位销售人员还是无法适应岗位要求，最终只好走人。所以说，在招聘阶段，销售经理的一个重要职责，就是要配合人事部门进行二次把关，不能过分指望后期的培训。
4、以貌取人
以貌取人也是销售经理进行招聘时的一大误区。相貌当然是很重要的一个方面，但绝不是全部。对于以貌取人，有一种夸张的说法：“面试过程中的前20秒钟就已经确定是否录用了。”
类似的决定方式是非常危险的，这样的现象也应该越来越少才对，因为对于销售这个岗位来讲，仪表堂堂还远远不够，还要通过之后的问答和一些相关的测试来综合判断。
5、光环效应
所谓光环效应，是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点所打动，从而忽略了对方的其他缺点，那么这时候做出的判断自然也是非理性的。
当应聘者的某个亮点形成的“光环”出现时，销售经理应该提醒自己要适当淡化它，刻意地挖掘它背后的其他信息，要知道，对一个销售人员来讲，也是存在“木桶效应”的。（及他未来能够产生的绩效，取决于他最大的缺点，就像木桶盛水一样，是取决于最短的一块木板。）
（三）应当警惕招收的四类人
第一类：曾经辉煌、念念不忘
此类人最大的特点，就是老念叨其过去的成就，总拿自己和公司当前的状况与自己曾经的辉煌景象做比较。因为人都很难脱离自己的切身经历，这种人以前靠某种方法成功过，那么在他的脑海里，自然就会形成相应的一种模式，如果一旦应聘成功，这类人就会很自然的怀疑公司与他自己前期经验不相符的做法，并且自身也很容易陷入“留恋往事、怨天尤人、玩世不恭”等思维陷阱，我们做经理的调整起来，会非常费力。
第二类：历经江湖闯荡、深味世态炎凉型
从工作背景来看，历经江湖闯荡，深味世态炎凉型的人，工作经历非常复杂，受过的挫折打击也很多，心态比较消极，这类人对“社会险恶、人心不古”深信不疑。如果招这种人进来，未来的管理控制也很难。
第三类：内心压抑、行为反差型
内心压抑、行为反差型的人，一般来自于那些平时受到的极大压抑的人，一旦压抑得到缓解，就会做出令人意想不到的事情，行为的反差非常大。
经理在场时，这种人像一只温顺的绵羊，经理不在时，就像一头凶猛的老虎，如果在试用期内发现此类型人，最好及早劝退。。。
第四类：经验甚少，劲头甚高型
经验甚少，劲头甚高型的人，是指工作经验很少，工作热情非常高的人。
这种人，在面试时会大谈对公司的向往、对经理的崇拜、对事业的执著等，其如果应聘成功，在刚开始工作时确实热情很高，但是“热得快的东西、冷得也快!”
这种人如果进入岗位，大多会向两个方向发展：
第一个方向是当市场非常顺利时，因为其很快就作出了不错的业绩，于是“自以为是、自我膨胀、贬低同事，看不起公司”等思想就会迅速抬头，最后一般会带着怨气投奔对手或自立门户。。。
第二个方向是，这种人虽然经过培训，经过拿公司的客户资源练手，但因为其基础太差，几经反复还是不行，作为我们销售经理没有办法，只好把他辞退，这时其心理上一般很难承受，因为其确实在努力，因为这种强烈的行为和结果之间的反差，临行时便极有可能散布大量的负面言辞，给管理带来麻烦。
无论以上的哪一种情况，都会给公司带来损失，都会给我们销售经理带的管理工作带来麻烦，因此我建议在招聘这一环节，尤其对与以效能为导向的销售模式，这种“经验甚少，但劲头甚高的销售人员”，要慎用。
如何甄选客户？ 一、看客户选择的改水电的管材，是否是金德，金牛，日丰，联塑 等一线品牌。 二、看客户购买的地板砖是多少钱一平方的，是否是东鹏，莎米特， 简一等中高档品牌。 三、通过与客户简单沟通交流，看这个房子是谁住，想装什么风格， 是准备自己装还是包给装饰公司。 四、通过与客户简单沟通，通过他的交通工具与外貌特征与工作单 位等情况，判断客户的基本消费能力。 五、通过与客户沟通，了解客户对设计的要求是否比较高，一般对 设计要求比较高的客户，认真设计沟通，成单率都会比较高。六、通过与客户沟通，大概询问客户想购买多少价位的主材，比如， 门，洁具，马桶，橱柜与灯具等，客户大概都想要什么价位的，来大概判断客户预计投入装修的金额。 七、看客户购买房子的小区在全市的位置与销售价位以及房子的 平方面积来判断客户的消费水平与能力。看客户的房子在整个小区的位置以及楼层高度来判断客户的消费能力。 八、尝试与客户沟通，告诉客户一般的设计费都是按平方收费的， 需要交设计定金，从侧面了解客户对设计费的态度与接受程度来判断客户的消费概念。 九、通过与客户沟通，不断的赞扬夸赞客户，热情的与客户沟通， 当我们提出给他设计一下，让设计师来量房的时候，他是否很勉
强或者对量房不在意，或者对我们工作人员的态度不冷不热的，通过他对我们的态度，来判断他是否愿意与我们进行初步的合作。如何挖掘客户需求？（水果销量的例子，举一反三） 客户的需求一般分为具体需求和潜在需求。客户的具体需求是客户明确知道自己想要什么，希望要什么。客户的具体需求看上去似乎很难挖掘，但其实不是这样的，它也是有机会开拓和创造的。比如，如果你的产品在功能上更胜一筹，你可以引导客户，让他们知道随着科技的迅速发展，产品的淘汰是很快的。经过比较，客户一定不想今天买的产品，明天就被淘汰，所以客户的具体需求是可以继续挖掘的。客户的潜在需求比较抽象，它或许只是客户的一种意识，也许是客户需要解决某一问题想到的方法，这种意识很抽象、很模糊，却是电话销售人员的最好时机。 解决一个问题可以有许多种方法，其中又有优劣，客户想到的方法可能不是最好的，或者你的产品同样可以解决客户的难题。为了拿到订单，电话销售人员就需要把客户引导到自己的产品优势上来，让客户发现你的产品完全可以满足他们的要求，甚至更好地满足了他们。经典案例：老太太买李子一天，李老太太拎着篮子去集贸市场买水果。她来到第一家水果店里，问：“有李子卖吗？”店主见有生意，忙迎上去问：“老太太，买李子啊？您看我这李子又大又甜，刚进回来，新鲜得很呢！”没想到老太太一听，摇摇头，转头走了。店主觉得奇怪：怎么回事?我难道说错话得罪老太太了吗？李老太太接着来到第
（销售经理职责）销售经理 人员测评
目录 1 测评目的1 2 岗位说明1 3 方案的设计和实施2 3.1 建立测评指标体系2 3.1.1 确定岗位胜任素质2 3.1.2 确定测评要素，建立指标体系3 3.2 选择测评方法6 3.3 实施素质测评8 3.3.1 培训测评小组成员的操作规范8 3.3.2 准备好所需要的场地、设备、材料8 3.3.3 测评方案的具体实施8 4 信息处理和反馈8 4.1 对测评结果做统计处理8 4.2 跟踪测评结果8 1测评目的 根据公司的发展要求，通过对销售经理的全面测评，了解销售经理的职业素质及其发展潜力，优化企业的人员配置，给公司提供销售经理的测评诊断方案，且提出咨询建议。 2岗位说明 销售经理的主要职责是： 2.1团队建设：
①协助营销部经理推动集团核心价值观、战略的贯彻和执行 ②通过创造良好的推销环境，树立良好的企业形象； ③根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围； ④了解本部门每壹位员工的个性及优劣势，帮助员工认识到业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力； ⑤将部门工作和任务分解成每位员工的工作，且督促其完成； ⑥评定现场销售人员的资信及其业绩表现，且负责销售人员的招聘、培训、奖惩及调配。 2.2业务管理： ①参和前期项目策划思路的确定； ②根据公司整体运营目标，参和制定销售计划； ③根据销售计划，参和制定和调整销售方案（策略）、宣传推广方案（策略），且负责具体销售方案实施； ④做好对销售节奏及进程的控制工作；⑤销售现场日常管理工作； 2.3考虑且制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定； 2.4将部门工作和任务分解到每位员工，且进行指导实施。据此建立考核指标体系，且建立薪酬体系； 2.5根据公司阶段情况要求或市场反馈，对销售工作做出策略调整和对策决策； 2.6督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践；
一展厅经理 岗位职责： 1.协助销售总监完成销售目标； 2.销售顾问的计划分解和工作分配； 3.帮助和监督各组销售顾问执行规范、达成目标； 4.监督销售流程的全过程； 5.帮助和监督销售顾问制定潜在用户管理跟进的措施和实施； 6.展厅内相关销售业务的协调； 7.各类销售信息的及时传达； 8.销售满意度； 9.制定销售顾问KPI指标； 10.支持市场部各种小型活动； 11.处理第一层客户投诉； 12.通报现今销售顾问状态 13. 完成公司临时交办的其他任务 工作流程：
融资经理 岗位职责： 1.金融贷款业务开展及对接 2.展厅、网点金融业务的物料 3.销售人员（含网点）金融业务培训 4.销售人员金融业务流程监督、管理 5.市场活动金融业务的策划协助及参与 6.行业数据的分析及应用 7. 完成公司临时交办的其他任务 工作流程：
二首席销售顾问 岗位职责： 1.完成协定的销售任务； 2.寻找潜在用户并跟进接触、转化为成交用户； 3.展厅销售业务接待、掌握销售核心流程的全过程； 4.帮助和监督本组内的销售顾问执行规范、达成目标； 5.建立销售业务档案、及时上报用户信息； 6.协助解决用户咨询与抱怨 7.展厅车辆的保洁，移位 8.收集竞争对手资料 9.完成公司临时交办的其他任务 10.负责本组内销售顾问与其他部门之间工作协调
三销售顾问 岗位职责： 1.完成协定的销售任务； 2.寻找潜在用户并跟进接触、转化为成交用户； 3.展厅销售业务接待、掌握销售核心流程的全过程； 4.建立销售业务档案、及时上报用户信息； 5.协助解决用户咨询与抱怨 6.展厅车辆的保洁，移位 7.收集竞争对手资料 8.完成公司临时交办的其他任务 工作流程：
销售人员的甄选 销售人员的甄选 一、有效招聘代表的四个原则 因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”； 但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。 作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则： （一）经历切合 第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。 对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。 （二）发展阶段切合 常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。 第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。 企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。 总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。 （三）期望切合 通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是“钱”，要么是“前途”，更有甚者是“鱼和熊掌”皆我所求。 期望“钱”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望“前途”的销售代表则不同，他们一般都比较在意“学习的机会、接触新行业的机会、未来在公司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。 典型案例：道不同，难与久谋 A君是某公司的销售经理。有一次他参加一个招聘会，遇到一个很有经验的销售人员前来应聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。 面试时，这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望，而这个公司市场目前不是很好，处在新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对“钱”的渴望。但是，A君为了把他招揽过来，就一个劲地强调：公
汽车销售人员素质测评方案汽车销售人员工作分析： 一、岗位简介 1.目标岗位：汽车销售人员 2.工作描述：
二汽车营销人员应具备的素质 1.敢于管理、善于管理、尽心尽力、尽职尽责。 2. 积极热情、充满活力。用自己的热情去感染你的下属，关心他们的工作和生活。 3.良好的业务能力，培训业务人员、帮助业务员开单并解答客户的疑难问题4具有独特的人格魅力。. 三、测评内容以及指标表
四、测评方法 销售经理的选拔须经2轮的考验，包括 1笔试（基本知识，对公司的了解），限时40分钟。 2面试一（结构化面试），限时25分钟。 3面试二（无领导小组讨论），限时40分钟 销售经理结构化面试试题
销售经理面试评价表
③面试三（无领导小组讨论 作为一个成功的销售经理，可能取决于许多因素：比如： 1.善于鼓舞人 2.能发挥下属优势 3.良好职业道德 4.熟悉业务流程 5.出色的市场开拓能力 6.与客户建立良好关系 7.冲突与矛盾的处理能力 8. 大局观好，有良好的决策能力 9.有目标感 10既坚持原则又不是灵活性 11.善于沟通 请从以上因素选出一个最重要和一个最不重要的因素 要求： 1、个人用5分钟时间把自己的答案写在纸上，并亮出来 2、小组成员用30分钟时间自由发言并最终同意答案。 3、小组派一个代表作总结发言，时间为5分钟。 无领导小组讨论评分表 4、录用决策
（1）在笔试阶段，考试官看个面试者惊醒甄选，适合做销售行业的即可进入面试环节，而不适合者则遭淘汰。 （2）在结构化面试阶段，面试官将各面试者的最终得分统计好，并将总得分低于6分者淘汰，其余人员则可进入到下一轮的无领导小组讨论。 （3）在无领导小组讨论阶段，面试官将各面试者的最终得分统计好，并进行择优录取。
鲜锦汇日常工作流程（门店篇） 一、销售人员每天8:45到岗后： 1)检查室内设施、设备、商品、备品完整性； 2)与前一晚的检查人员登记记录做比较并登记记录早间检查结果； 3)人员分区域清洁室内卫生并做记录； 4)准备招待顾客所用的饮品，并清洁杯具、归置妥当； 5)将预售商品及展板、传单归置妥当； 二、营业时间： 1)门店销售在无顾客的时候必须有1-2人在店门口担当迎宾，待有 顾客上门时陪同顾客进入店内进行销售并全程做到礼貌服务； 2)坚决杜绝“挑客、怠客、拒客”的情况发生； 3)在顾客挑选心仪的商品时，可同时推荐会员制餐饮服务； 4)顾客购买商品，销售人员引领顾客至收银台付款，顾客付款同时 销售人员需将顾客所购商品包装好并附上鲜锦汇传单、彩页，并将顾客送至店门口； 5)顾客未购买商品，销售人员仍需礼貌服务，附上鲜锦汇传单、彩 页并将顾客送至店门口；
6)在营业期间，销售人员需做到“三勤”，即“眼勤（观察顾客购买 意向）”、“手勤（随时保持门店卫生）”、“腿勤（要勤快的照顾顾客，让顾客感觉到宾至如归）”； 7)如出现销售人员无法处理、无权处理的事件，需立刻向门店销售 主管或门店经理汇报； 三、午休时间： 1)午休时间为11:30-13:00； 2)午休期间每半小时需有1人在店门口值班； 3)杜绝午休期间的懒散情况，保证积极向上的健康风气； 4)午休结束前需将店内卫生打扫妥当； 四、销售人员每天16:30离岗前： 1.检查室内设施、设备、备品完整性； 2.与早间的检查人员登记记录做比较并登记记录晚间检查结果； 3.盘点贵重商品并登记，与前一晚登记记录及销售记录做比较； 4.人员分区域清洁室内卫生并做记录； 5.清空招待顾客所用的饮品，并清洁杯具、收置妥当； 6.将预售商品及展板、传单收置妥当；
人员测评理论与方法 练习题 第一章 导论 一、单选题 1、人员测评的内核是（） A 举止相貌测评 B 身体状况测评 C 智慧才能测评 D 人员素质测评 2、下列对人员素质的相关描述不正确的是（） A 是个体行为与副业成功的充分条件 B 指个体完成一定活动（工作）与任务的多具备的基本条件和 基本特点 C 是行为的基础和根本因素 D 包括心理素质和生理素质两个方面 3、下列属于只能素质的是（） A 学校教育程度 B 知识 C 自我学习程度 D 社会文化程度 4、关于考核性测评的定义准确的是（） A 是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备成素大小 为目的的素质测评 B 是以选拔优秀人员为目的的素质测评 C 是以人事合理配置为目的的素质测评 D 是以开发人员素质为目的的素质测评 二、多选题 1、素质的特性有（） A 原有基础作用性与稳定性 B 可塑性与内在性 C 表出性欲差异性 D 综合性与可分解性 2、品德素质包括（） A 政治品质 B 思想品质 C 道德品质 D 社会化程度 3、绩效的表现形式主要体现在（） A 工作效率 B 工作时间 C 工作任务完成的质与量 D 工作效益 4、下列说法正确的是（） A 绩效主要是对主体工作前提条件的分析与确定 B 绩效考评主要是对主体工作后果的分析与确定 C 绩效考核是指考评主体对个体或组织活动成果及其价值的考 查与评定 D 绩效考评与素质考评是相辅相成的 5、素质测评的功能（） A 评定、诊断反馈、预测 B 有助于资源配置的科学化 C 有助于人力资源开发 D 有助于劳动人事的优化管理 三、填空题 1、人员素质测评按目的和用途划分的主要的类型有＿＿＿ ＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿。 2、在操作与运用考核性测评时应该注意＿＿＿＿、＿＿ ＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿等原则。 四、名词解释 1、人员测评 2、素质 3、绩效 五、简答题 1、在操作与运用选拔性测评时应该注意的原则？？(P9) 2、诊断性测评与其他类型测评相比，其特点是什么？？？(P13) 六、论述题 1、结合单位或本工作岗位实际，试述人员测评对优化劳动人事管理的作用？(P15--20) 第二章测评原理 一、单选题 1、下列关于当量量化的描述不正确的是（） A 实际上是近似的等值技术 B 常常是一种主观量化形式 C 不能相互比较和进行数值综合 D 作用是使不同类别不同质的素质测评对象可以类 似同类同质的素质测评对象量化 二、多选题 1、素质量化测评的作用有（） A 方便简洁的物化表述功能 B 有助于测评者对素质特征进行深入、细致的分析与比较 C 有助于大量的具体行为中抽象概括出本质的特征 D 又模糊混沌的体验测评转化为明确清晰的测评 2、个性心理特征差异包括 A 能力 B 气质 C 性格 D 爱好 三、填空题 1、个体心理差异可归结为两个方面:其一是＿＿＿＿其二是＿＿＿＿。 2、素质测评的量化形式，从理论上来说，有＿＿＿＿与＿ ＿＿，＿＿＿＿与＿＿＿＿，＿＿＿＿、＿＿＿ ＿、与＿＿＿＿、＿＿＿＿。 四、名词解释 1、职位类别 2、人员测评量化 五、简答题
销售部工作流程 一、拜访新客户与回访老客户流程 1、销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月周的客户拜访 计划 2、销售员在每周工作例会上向销售经理汇报下周的客户拜访重点 计划情况，并接受销售经理指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点。如有销售员出差不能参加会议的情况，可召开电话会议。 3、销售员在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录，并填写 业务员《拜访记录表》，交予销售内勤。 4、销售员在每周五上午的工作例会上将拜访与回访的信息向销售 经理汇报。 5、销售经理对销售员的工作予以指导和安排。 二、产品报价流程 1、为充分保证代理商和经销商利益，销售内勤接到电话询价时， 应先核实对方身份、所处地域、购买量等信息。如该区域已存在我公司经销商，可告知对方经销商电话或将价格上浮10%以上。 2、销售员不得以任何理由降低销售价格，如有特殊情况必须上报 销售经理，由销售经理向总经理请示后确定。 3、当客户有“特殊要求”时，销售员要根据具体情况适当提高销 售价格，满足客户需要。
三、产品投标流程 1、销售员在得到用户招标信息后，第一时间向销售经理汇报，销 售经理根据具体情况决定是否投标 2、如已确定投标，销售员要充分准备所需材料素材，撰写投标书。 3、销售经理对投标书进行审核后装订成册，上交总经理签字，盖 章。 4、投标书发送后，销售员要及时跟踪投标结果。 5、当招标方要求现场竞标时，参标人员由总经理确定。 四、商务谈判与签订合同流程 1、客户通过电话、传真、电邮等形式通知订货后，销售内勤首先 要根据客户的订单与客户取得联系签订供货合同。 2、当客户要求必须经过商务谈判方式签订销售合同的情况，销售 员要第一时间向销售经理汇报。 3、销售经理与客户确定谈判主题、时间、地点。 4、销售经理确定参加谈判人员及各自分工，必要时可请技术人员 参加，确保谈判成功。 5、谈判双方达成共识，所有问题均告解决后方可签订销售合同。 五、开票、发货流程 1、销售内勤按照销售合同的交货品种、数量、交货日期、库存量， 录入系统。如果供货品种库存量不足时，与生产厂长联系生产，确定供货时间。 2、销售内勤以电子版方式将销售订单传送给会计。
怎样才算是优秀的销售人才？ 1职业形象和态度 简要概述： 销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。? 甄选技巧： 面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列 2亲和力 简要概述：“自来熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点， 富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。? 甄选技巧： 与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？? 3沟通能力 简要概述： 友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。? 甄选技巧： 面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。 4专业知识、行业背景、销售经验 简要概述：
具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。? 甄选技巧： 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。面试主要考察应聘者的沟通能力、性格倾向、分析能力、语言表达能力、是否具有团队精神等。对于销售人员的招聘适宜采用案例法和提问法（行为描述法），提问时尽量不要问一些很直接的问题，如：你的性格属于哪一种？你奉行个人英雄主意吗？……尽可能的采取“旁敲侧击”的方法。如想看看应聘者是否具有团队精神，可以问你们学校（公司）每年都有集体活动吗，你参加吗？你喜欢哪种运动，为什么？等等。通过旁敲侧击可以从另一个角度反映应聘者的实际情况。 例如：一位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的销售，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。 包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 继续即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
房产销售流程销售部构架及工作流程 一、销售部人员构架图： 二、销售部工作流程： 时雨 二、岗位职责 （一）、销售部工作职责： 1、负责营销计划的制定工作。 2、负责公司公司开发物业的销售、租赁、招商、应收款回收工作。 3、负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 4、负责公司新项目的前期调研工作。 5、负责向公司传递市场动向，市场信息。 6、负责公司开发产品的功能修正工作。 7、负责协助物业公司、工程项目部(公司)处理客户纠纷。 8、负责协助总经办办理产权证测绘、按揭贷款工作。 9、负责与公司各部门配合、协调完成公司销售承诺。 10、负责销售现场及销售道具的维护管理。 11、协助举办公司的大型促销活动及各种庆典活动。 12、负责销售广场的日常保洁工作 （二）、销售经理工作职责： 1、负责销售案场的全面工作。 2、负责销售许可证、物价审批文件等的办法工作。 3、负责销售部的装修组织、验收及现场布置（策划部协助）。
4、对销售人员的接待、电话接听、下定签约、回款、按揭办理等工作进行 规范、管理。 5、对销售人员进行日度业务、纪律评估。 6、组织、编写案场培训教材与销售资料，做好对销售人培训，解决销售人 员在工作中遇到的问题。 7、组织召开日会、周会、月底总结会。 8、组织案场的市场调查工作及对制度与法规的学习。 9、协调与工程、物业公司、财务部及总经办的工作关系，以完成销售承诺。 10、协助工程、物业公司解决好客户的投诉。 11、办理合同备案，协助总经办办理产权证及土地证。 12、参与项目前期工作，包括市调、项目定位、楼书及其他宣传等，并对开盘后的广告卖点提出建议。 13、小工简介、户型图、价格表、内部表格的制作及填写。 14、对提供给其他部门的资料进行审核。 15、审核日报表，负责编写每周案场总结和月底销售总结。 16、宣传贯彻公司的各项规章制度并组织实施。 (三)、案场经理工作标准 1 、能够完成公司下达的年度、月度销售进度计划。 2、能够严格执行各种案场制度和业务规定，流程。 3 、能够控制案场气氛，激励团队进取精神。 4 、能够随时督促、定时核对、付款、按揭进度。 5 、能够每月组织二次以上的业务学习。 6 、能够严格审核购房合同，抽检合格率不低于95％。 7、能够完成公司下达的其他任务。 8、能够坚持每日晨会，并填写晨会记录。完成率不低于95％。
青岛啤酒股份有限公司员工甄选 前言 众所周知，找到人才用对人，是企业人力资源管理中的最重要工作之一。随着同行竞争越来越激励，工作的可选性增加以及80后员工的不稳定性，新法的出台，用工成本成倍增加，这些无疑都对招聘和甄选加大了难度。所以招聘和面试工作作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试甄选技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人必备的基本素质。 要想成为一名青岛的员工，需经过面试，我们一致认为，应聘者能否很好的胜任工作项目，能否适应团队的要求，是完全可以通过面谈和其他多方面的观察得以了解的。比如，可以听听他说怎么样看待团队合作、怎么样把握目标…… 一、聘人原则：重面试不重笔试 青岛公司招聘新员工有一个相当严谨的面试过程。简历提交上来以后，专门负责招聘的同事进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过非常严肃的面试。 面试是由招聘经理召集面试考官来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时还有未来的同事。公司需要的团队的成员必须有很强的沟通能力，有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行。找一些平行的人来与求
职者面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。 而对于应届毕业生的招聘，一般情况下是比较少录用刚刚从学校毕业的学生。当然不排除一部分相当优秀的人才。如果一个人清华毕业几年之后，应聘他唯一能够说的还是“我是清华毕业”，基本上这个人是不会被录用的。因为东方公司看重的不是这个人毕业之后能够用“清华毕业” 达成什么样的成果，而是看他在工作后能力的成长性如何。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，就不能配合公司的高速成长。另外，需要强调的是，东方一般不会直接通过笔试的方式录用员工，除非是一些事务性的工作，比如必须掌握某些电脑的技巧。到目前看来，面试法到目前为止效果不错。 二、招人渠道：员工转介员工 我们目前的招聘渠道包括报纸、网站、内部员工引见。这几种方法我们更认可员工引见。公司40％～ 45％的新员工是通过内部员工的介绍加入到公司里来的。另外，公司采取的是外部招聘。 此外，对我们来说，我们严格要求这些人有开放的心态和良好的适应性。同时员工还要满怀激情地把他的长处发挥出来。有了这份激情，就能够相信员工是为了一个更好的远景而工作，而不只是为了今天糊口而工作。
第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招 聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。 2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗 （最重要的方式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机 构、招聘会、网络招聘 外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行 为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而 来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价 提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估
营销人员评价方法 三维度评价法，就是从3个方面对销售人员进行评价的方法。三维度评价法主要是从如下3个角度来评价： 第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否适合所从事的销售岗位； 第二，评价销售人员的动力性因素，看工作是否积极、主动； 第三，评价销售人员的能力性因素，看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。一、个性因素 在三维度评价中，个性因素是最重要的，有的人天生就不适合做销售。 1．销售人员应具备的个性特点 （1）自信 自信，是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，也不会怀疑自己的能力，而会认真地寻找 失败的原因。 （2）平等意识 一个好的销售人员应该有与客户平等的意识。有了这种平等的意识，客户购买了公司的产品后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品，是因为我的产品具有优点，具有很好的售后服务，客户的货币与产品是等价交换。而不好的销售人员，会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他，他觉得荣幸之至。 （3）漠视挫折 挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，没有挫折的销售几乎是没有的。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。好的销售人员遭受挫折后，能够很快的调整过来，继续努力。不好的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的一段时间来调整，有的人甚至一蹶不振，低落的情绪根本无法调整过来。
（4）好争胜负 成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到 挫折时，不甘心失败，会想尽各种办法把业务做好。这种人也喜欢与自己的同事比较，在业绩上 总想超过别人。好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极的心态。 2．不适合的个性表象 （1）过分抑郁 抑郁型人格，又称情感低落型人格。表现特点是情绪持续低落，压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容。性格沉静，严肃，常把一些小事的得失看得很严重，并为此烦恼不已，耿耿于怀。遇到挫折容易自卑自责，作内部归因，责备自己。对外部事物不感兴趣，对自己、对事物的估计多是悲观低调的，不好交往，精神萎靡，倦怠无力，外部动作也较少。 （2）过分敏感 过分敏感型的人，与人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫折时又容易消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害会很大。 （3）烦躁 烦躁型的人，表现为烦恼、焦躁、心神不定、手足无措、发怒好动，严重的还会失控而向别人挑衅。这种类型的人也不适合做销售。与客户打交道时，必须耐心细致，不能太焦躁，否则，是很难赢得客户的信赖。 二、动力性因素 动力性因素其实就是指销售人员的工作状态，这种工作状态有四种： 1．积极 销售人员的工作状态积极主动，是指工作热情很高，销售人员能够积极主动地工作。 2．随机 随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的情绪随着业绩的好坏而时好时坏。当上个月的业 绩突出时，销售员的工作情绪就会高涨；相反，业绩做差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采。
售楼员应了解和知道的 前言 售楼人员是企业形象、开发商的信誉、楼盘的品位与质量的门户，是楼盘与用户之间的桥梁和纽带，他们向顾客提供楼盘、提供信息、提供服务，同时了解顾客对所售楼盘的反应，为楼盘营销战略修订提供决策依据。因此，销售人员的个人素质与能力，不仅直接影响楼盘的销售速度与销售量，直接关系到销售这只“木桶”的装水量——盈利水平，同时也将给楼盘的市场形象和开发商的品牌形象带来长久的影响。 有效的售楼人员应该是半个地产专家，对所售楼盘有高涨的热情。不仅对所售楼盘本身的特点（品位、文化、规划、景观、设计、风格、结构、户型、面积、功能、朝向、便利、价格、公建设施、设备、社区管理、社区文化等等）有根本了解，而且对所售楼盘地段、周边环境、城市规划、基础设施、发展趋势、开发商实力等有足够的了解。更重要的是对竞争楼盘优劣势有清醒的认识，能够与竞争楼盘进行使人信服、恰如其分的比较。在比较中，无原则的贬低竞争对手楼盘的做法极易导致置业者的逆反心理，因此，既要实事求是，又要扬长避短，轻描淡写与重彩泼墨处理妥当，相得益彰。同时为顾客提供置业意见，使顾客对楼盘产生信任感。 有效的售楼人员能够向顾客传达出我们的楼盘能更有效的满足他的需求的信息。能够告诉顾客：为什么买我们的楼盘比买别的楼盘更有利？我们的楼盘能给客户带来什么样的利益与效益？ 所以，公司希望你们精通、了解、掌握以下一些问题，并能在提问中用自己的话回答。
一、你必须了解当地所有现售楼盘的名称、地理位置、档次定位、价格水平、销售情况等，并能分析出它们有哪些优势和弱势，和给你所代表的楼盘带来的影响。 二、你必须精通你所代表楼盘的一切特点。如它的品位、文化、规划、景观、设计、风格、结构、户型、面积、功能、朝向、便利、价格、公建设施、设备、社区管理、社区文化等等，这是售楼的基础，也是你们所能如数家珍的。 三、你必须掌握一些相关的房产知识以及它的专有名词。如房屋的面积如何测量、房屋的层高、楼间距的计算、阁楼最低处、土地使用年限、容积率、七通一平、房价的组成等。 四、你必须了解一些家装方面的知识。甚至培养自己一点美学、人文历史方面的爱好。这些对你的美感和给客户介绍房屋时弥补户型方面的缺憾是很有帮助的。 五、你必须对最后你所要和客户签订的合同一切相关事宜（如贷款按揭、分期付款等）了如指掌。这是最后一步，也是最关键的一步，千万要把握好，不要前功尽弃。 六、你必须要有良好的外交礼仪和销售技巧。在知识相等的情况下，你的素质、销售水平高低直接决定了你的业绩。 优秀营销人员的基本素质可分为内在素质和外在素质两类。 内在素质有：①忠诚服务于公司；②丰富的商品知识；③良好的道德习惯； ④识别他人的能力与独到的敏锐见地；⑤幽默感；⑥良好的社会公共关系；
营销人员素质测评 设计方案
营销人员素质测评设计方案 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 经过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 经过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水
平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法，编制测评工具 意志力是销售人员必备的重要素质，采用心理测试单独施测，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 （一）意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表能够帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表
下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 （二）面试法 1．建立面试的评价体系 （1）调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度
评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后，运用算术平均法计算每个要素的平均得分，由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。 销售人员胜任素质要素重要程度调查表 请按要素对销售人员胜任工作的重要程度，给每个要素进行评分：认为某要素“较重要”的评1～2分，认为某要素“重要”的评3～4分，认为某要素“最重要”的评5分。请在相应栏目下方格内填写具体的分数。 （2）描述素质的胜任行为，建立评价体系 查阅素质词典，描述素质要素的胜任行为，为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评价依据。《销售人员面试评价体系表》分别对以下七种素质进行了简单地描述。 销售人员面试评价体系表
销售部工作流程规范 第一部分：基本规范 上班时间：9：00—18：00；值班人员：8：30—20：00 着装及仪表： 工作时间须着职业装； 职业装标准： 男员工：职业衬衫（白）、西裤（深色）、皮鞋（黑） 女员工：职业套装 上班时间禁止登陆与工作无关的网站：例如：QQMSN及所有游戏网站等。 节约能源：关闭不需使用的灯、电脑及其他设备、非正式文件打印及复印使用单面纸。 上班时间禁止约见与工作无关的朋友及打与工作无关的电话。 中午吃饭时间须尽量回避来访的客人。 如遇特殊情况不能正常上班须第一时间请示经理或以上职位负责人请假，否则按旷工论处。第二部分：销售流程规范 接听电话须用销售部统一开头语“您好，弗莱明戈” 接听电话须使用“礼貌用语” 接听客户咨询电话程序： 1.开口语“您好，弗莱明戈” 2.项目介绍： 地理位置、项目总体规划、项目卖点、预约看房、询问并登记客户姓名、电话、来源3.结束语“恭候您随时看房，感谢您的来电！再见！” 销售人员做单流程： 1.接听咨询电话，认真填写“客户登记表”。 2.2-3天为一个跟进周期通过电话回访，预约客户看房。
3.带客户看房，填写“意向客户跟近表”*所有已看房客户均归属于意向客户范畴，必须认 真、如实填写该表，以便经理了解看房客户意向并协助跟近。 4.看房后第一时间应尽量做到客户购买意向的确定，根据实际客户情况最好做到确定客户购 买意向，并签署“认购书”交付保留定金。 5.2-3天为一个跟进周期电话回访已看房客户，达到最快时间内约客户来公司谈成交细节， 并填写“意向客户跟近表”。 6.签署买卖合同，交付楼款，填写“交易记录”。 *经理有义务协助并参与销售人员完成作单流程中的重要环节，并要向相关的销售人员告之跟进结果，以便于销售人员继续跟进客户。 *销售人员及经理没有任何优惠权限，严格禁止未经公司确认而承诺客户，包括价格及施工变更等在内的成交条款条件。 “答客问”之外，销售范围内所有客户提出的问题，销售人员有义务并定期向销售经理汇总、整理，以便完善项目资料。 判定客户归属：（参见：销售部作业规则） 以“第一接听电话”为原则判定客户归属，所以，销售人员在接听咨询电话后应第一时间如实填写“客户登记表”以保护个人的利益；如果在跟单过程中发现同一个客户有2个或以上销售人员跟单，根据“第一接听电话”原则由有效登记的销售人员跟进客户，另外的销售人员有义务协助完成交接及跟进工作；如果在成交之后发现撞单情况，第一个有效登记客户的销售人员犯有工作疏忽及跟单不紧，按工作不立、工作过失论处，佣金根据实际情况减免。 第三部分：过失单 过失单根据轻重分为A、轻度过失；B、中度过失；C、严重过失 A、轻度过失： 以下行为或未尽行为同等等级属于轻度过失范畴： 上班迟到；未着职业装；
第一章导论 一、单项选择题 1、人员测评的内核是（） A 举止相貌测评B身体状况测评C智慧才能测评D人员素质测评 2、下列对素质的相关措施不正确的是（） A是个体行为发展与副业成功的充分条件。 B指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点。 C是行为的基础和根本因素。 D包括生理素质和心理素质两个方面。 3、下列属于智能素质的是（） A学校的教育程度B知识C自我学习程度D社会化程度 4、关于考核性测评的定义准确的是（） A是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或具备程度大小为目的的素质测评。 B是以选拔优秀人员为目的的素质测评 C是以人事合理配置为目的的素质测评。 D是以开发人员素质为目的的素质测评。 二、多项选择题 1、素质的特性有（） A原有基础作用性与稳定性；B可塑性与内在性；C表现性与差异性；D综合性与可分解性。 2、品德素质包括（） A政治品质B思想品质C道德品质D社会化程度 3、绩效的表现形式主要体现在（） A工作效率B工作C工作任务完成的质与量D工作效益 4、下列说法正确的有（） A绩效主要是对主体工作前条件的分析与确定； B绩效考评主要是对主体工作后结果的分析与审定。 C绩效考核是指考评主体对个体或组织只活动成果及其价值的考查与评定。 D绩效考评与素质考评是相辅相成的。 5、素质测评的功用（） A评定、诊断反馈、预测B有助于资源配置的科学化 C有助于人力资源开发D有助于劳动人事的优化管理 三、填空题 1、人员素质测评按目的与用途化分的主要类型有：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评、开发性测评。 2、在操作与运用考核性测评时应注意：全面性、充足性、可信性、权威性等原则。 第二章测评的原理 一、单项选择题 1、下列关于量化的描述不正确的是（） A实际上是近似的等值技术； B常常是一种主观量化形式 C不能相互比较和进行数值综合 D作用是使不同类别不同的素质测评对象可以类似同类同质的素质测评对象量化。 二、多项选择题 1、素质测评当量量化的作用有（） A方便简洁的物化表述功能。 B有助于促进测评者对素质特征进行深入、细致的分析与比较。 C有助于大量的具体行为中抽象概括出本质的特征和作用尽可能准确的差异比较。
分析销售人员的岗位特点,为企业谁招聘标准及人才甄选流程 一,招聘标准 简言之，即：1、沟通能力强2、吃苦耐劳3、有自信心4、五官端正5、年龄在30岁以上）还要有两个明确，一是明确职位描述职位描述是在工作分析的基础上进行的，描述职位的书面结果为工作说明书，包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、工作的投入与产出、内外部联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。职位描述是招聘工作的基础，是解决做什么的问题。二是明确任职资格描述职务之后就确定任职条件，一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同；开发新产品的企业要求销售人员的开发能力与销售老产品的人员不同；产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判能力与针对个人的人员不同；跨区域销售结构的企业要求销售人员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到合适的销售人员。任职资格是解决谁来做的问题。 合格的销售人员一般具有以下行为： 1、以目标为导向，不计较上班时间； 2、从不压抑自已的思想，善于与别人分享； 3、常常以成功暗示自已，遇到困难与挫折不服； 4、好学，涉猎的知识面广博； 5、注重人际关系，善于察言观色。根据以上行为，合格的销售人员要具备以下五项素质：成就导向、自信、正直诚实、人际理解力、灵活性. 二,甄选流程 1、收集应聘资料，进行初试 (1)收到应聘者资料或主动搜索求职者简历进行筛选时，招聘人员须严格按 招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料时一般从文化程度、性别、年龄、工 作经验、容貌气质等方面综合比较。 (2)符合基本条件者可参加初试，不符合者直接淘汰。 （3）应聘人员应如实填写《求职申请表》，并提交学历、简历、身份证、各 类职称证书等应聘材料的原件及1寸照片1张。 （4）人力资源部门在收齐应聘者材料后，对应聘者资格进行书面材料初审； （5）应聘者材料虚假或未通过初审者直接淘汰； （6）初试前应聘者需根据不同岗位需要进行相应的笔试，未按要求参加笔试 或笔试不合格者直接淘汰。 2、面试程序： (1) 招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。面试结果实