雀巢与家乐福之供货商管理库存系统(VMI)案例
壹、背景
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、军公教代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23店。
貳、现况问题与需求
一、缘起
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。去年(1999年)两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划，并要把相关成果移转至其它厂商。台湾雀巢也在去年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
二、现况简介
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI 的方式进行联机。
三、VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。
叁、计划介绍
1、计划范围
整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其化额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费约二百五十万新台币。
2、计划目标
计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它渠道上运用，特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。
3、方法
在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，说明如下:
1、评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性: 合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
2、高阶主管承诺与团队建立: 双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
3、密切的沟通与系统建立: 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。
4、同步化系统与自动化流程: 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
5、持续性训练与改进: 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。
在系统建置方面，针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。
目前整个VMI运作方式如下图所示，分为五个步骤说明如下:
1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。
2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。
5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
肆、心得
虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在在都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。
伍、效益
在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外,在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到军公教代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
陸、结论
如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言, ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在创造合作的第一步，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计划虽然仍有很长的路要发展下去，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效法投入。
雀巢与家乐福的ECR管理
发布时间：2003-11-3 来源:
ECR（Efficient Customer Responses），即“高效消费者响应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。
案例
雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey），由亨利·雀巢（Henri Nestle）于1867年创立，目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。雀巢公司自1983年进入台湾，1987年开始进入中国大陆以来，业务发展迅速。
家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。截至2003年3月，在中国大陆拥有33家店，台湾家乐福拥有28家店，业绩也在不断攀升。
雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。
VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括:雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。
整个计划是在一年之内，建立一套VMI的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段:
第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判，确定整个运作方式以及系统配置。时间约半年。
第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等部门则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。
在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段:
（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性;
（2）一把手的推动与团队建立;
（3）沟通协调系统的建立;
（4）同步化系统与自动化流程;
（5）持续性训练与改进。在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。
经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:——每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。——9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。——10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。——10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。——11:00～11:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果:雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升到95%;家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中;库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下;在订单修改率方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。
而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道。
案例点评
要推动ECR的落实，需要把握以下几个关键点才能有预期成效。
1.一把手是推进ECR的前提。ECR首先是经营理念的转变。在ECR的推动过程中，如果没有一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不可实现的目标。
2.团队精神不可或缺。在ECR的实施与运用过程中，往往因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用，供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互相信任的态度，并且由于参与VMI示范计划的大部分人员没有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式的显著差异，大大增加了VMI示范计划执行的复杂与困难程度。在这个漫长的发展过程中，双方参与人员的团队精神便成了ECR 实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程，在历经了沉默、争吵与对立等等过程之后，直到彼此有共同的认知与分享意愿，参与人员彼此互相学习。正是由于逐步发挥作用的团队精神，才使得雀巢公司和家乐福公司最终能从该项目中获益。
3.信息技术的运用要面向经营核心。如果信息技术的运用和电子商务只是将即有的作业电子化与自动化，它能带来的意义只限于作业成本的减少，唯有面向经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。雀巢公司与家乐福公司的VMI示范计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步改善库存和供货效率。从供应链的角度看，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面之间生产与库存效率的提升。然而，所有这些工作中最难的是创造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能。雀巢公司与家乐福公司的合作计划虽然还有很长的路要走，但是却给我们一个很好的示范。