绩效反馈面谈的SMART原则
绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。
一、绩效反馈中的信息不对称
在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈的有效性条件
在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。
基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：
1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
三、反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
S――Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R ----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T――truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
四、面谈反馈技巧
在面谈中应把握以下技巧：
1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。
2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o 3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。
4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。
5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。
不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
绩效反馈面谈中的反馈技巧 （一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式：1、呈现恰当而肯定的表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。（五）通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有
绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；
(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；
第九组 杨娇200941124068 李晓新200941124075 孙国瑞200941124048 冯霞霞200941104069 赵伯辉200941124020 曹聪200941124021 石鹏200941124033 谌华彬200941124007 角色扮演：杨娇饰经理 孙国瑞饰员工小刘 实验三：绩效反馈面谈 你是公司行政部经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月里，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如聚餐，慰问希望小学等，她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况，最重要的是她好像并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她五分钟后就会到你的办公室。 经理：小刘啊，今天我打算用一个小时左右的时间对你在过去半年来的工作情况做一个回顾。不过在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：我觉得绩效考核主要是对员工阶段工作的一个评定，让我们对自己的工作有一个了解。为薪酬奖励提供一个明确的依据吧 经理：你有自己的想法，不过我们做绩效考核的最根本的目标是希望在考核后，将员工的绩效表现，优点和缺点反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，来明确下一步改进的方向，也提供一个沟通的机会，使领导了解部署工作的实际情况或困难，来确定可以提供那些帮助。 小刘：经理，看来我理解的太片面了。 经理：现在明白了这个目标就好。这样为我们的谈话创造了一个共同的目标。因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：是的，经理。我也对自己这段时间的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 经理：很好。你来公司已经很长时间啦，前几年你的绩效评定都是良好，那这半年你觉得自己的工作完成的怎么样？
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标
第六讲绩效反馈和面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确和否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨
浅谈绩效反馈面谈的技巧 摘要：绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通，绩效反馈面谈将评价结果和管理者的期望传给被评价者，从而实现绩效评价和绩效管理的最终目标。如何发挥绩效反馈面谈的作用，了解和掌握一定的方法、技巧是必不可少的。掌握正确的绩效反馈面谈技巧可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 关键字：绩效反馈绩效反馈面谈技巧 一、绩效反馈的内涵 绩效反馈是战略性绩效管理系统的最后一个环节，其目的是通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二、绩效反馈面谈的意义 (一）绩效反馈面谈有有助于正确评估员工的绩效 同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价。管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会有对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致的看法是非常重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考评的公开公正性 绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 在员工和管理这双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者需要的资源支持。
绩效反馈面谈技巧 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
绩效反馈面谈中的反馈技巧（一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式： 1、呈现恰当而肯定的表情； 2、避免出现隐含消极情绪的动作； 3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。 （五）通过问题解决方式建立未来绩效目标
与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。 绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有人能走出一条没有失误的道路来。处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而应以对错误的改进为基础。员工在工作中出错，是因为他们工作的不够完善，并不是因为他们想受惩罚。对待错误最好的方法就是不要遮掩错误，要鼓励员工及时找出错误。 2、从观点一致的问题谈起 和主管一样，员工也希望自己工作出色、多拿奖金，也多为企业做贡献。谈企业对员工的期望，谈员工对企业的意义，使员工逐步赞同主管的意见，达到主管的要求，在不知不觉中接受你的批评。 3、批评也要注意员工的面子
Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：
2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题
?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。
绩效面谈前的准备 1.面谈者应做的准备 （1）、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书及员工面试前提供的相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、员工面试前应该做的准备 （1）、填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 （2）、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一； （3）、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板；所在岗位职务说明书；个人职业规划及成长路径；工作日志；所学习的书籍及读后感；工作表单；清楚六问静夜六思；对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录； （4）、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻； （5）、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 绩效面谈的员工反馈文件提示 1、此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的，问卷调查表格为2 个模式，分为总监和员工2个不同模式； 2、8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备； 3、8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每
绩效反馈与面谈技巧课程 一、课程背景： （一）您的员工是否抱怨： 1、也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？ 2、我觉得领导不公平，张三做的事还没我多，凭什么他的得分比我高？ 3、领导太偏心了，经常在他面前表现的人得分就高，象我们这种老老实实做事的就是这个样子？ （二）您的各级主管是否也有话说： 1、我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？ 2、我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系？ 3、怎么和员工去谈他的绩效嘛，你说他一点的不好他给你回一万个理由，最后还不是不欢而散？ （三）您是否认为有必要帮助各级主管减轻他们对于绩效面谈的困扰和焦虑，尽量减少绩效考核中主管与员工的对立与分歧，提升员工对绩效考核结果以及对主管本人的认同和心悦诚服？何不试试换一种面谈方法，看看有效的绩效面谈都有哪些奇妙之处........ 二、课程对象： 总经理、总监、部门负责人、项目负责人、一线主管、人力资源从业人员 三、课程特色： 1、案例展示及现场演练为主，理论讲解为辅 2、课后每位学员1小时实际操作指导 四、课程目的： 1、提升企业各级主管绩效面谈技巧； 2、降低各级管理者对于绩效面谈的困扰与焦虑； 3、帮助学员提升员工对于绩效考核结果的认同度。 五、课程大纲： （一）绩效管理的必要知识的了解 1、企业为什么需要推行绩效管理
（1）如何追求企业效益最大化 （2）激励员工 （3）公平公正原则 （4）合理和谐法则 2、做好绩效管理的三个原则 3、绩效管理是谁的工作 （1）管人的体系 （2）把握管理之道 （3）绩效文化的建立 （二）绩效辅导 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他 （三）辅导员工的技巧 1、专注于行为方面。 2、判断问题。 3、改善不良工作习惯带来的好处。 4、观察情况采取行动。 5、维持明确的目的。 6、讨论要清楚明确。 7、采纳员工的意见。 8、采取的重要步骤及其原则。 （四）绩效评价 1、绩效评估原则。 2、绩效评估方法的技术要素。 3、绩效考评的主要问题。 4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。 （五）绩效反馈面谈 1、面谈是绩效管理最重要的环节 （1）对被评估的表现达成双方一致的看法。 （2）使员工认识到自己的成就和优点。 （3）指出员工有待该井的方面。 （4）制定绩效改进计划。 （5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。 2、绩效面谈实施中的障碍 （1）主管人员不重视或者缺乏技巧。 （2）绩效管理体系设计与实施中的问题。
绩效反馈面谈是绩效考核过程中很重要的环节，它涉及到对被考核者绩效结果的最终确认、绩效考核收获、需改善细节、改善方法探讨、下一周期考核计划等，如果随意组织或进行，将难以收到反馈效果，较为理想的反馈应当由被考核者、其直接上级、HR部门绩效专员三者共同参与，下面分享一下我们的做法和点滴经验。 1、面谈时间的选择。 一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。 2、面谈地点的确定。 面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。 3、以表扬开头为好。 反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。 4、以找解决差距的办法为主。 整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。听完直接上级的指示后，大家就要想办法指出业绩较差的真正原因、提供解决办法的建议等，当然，倾听被考核者的意见是十分必要的，包括他认为哪些方面（领导的支持、同事关系、学习机会、制定流程、部门配合、企业文化等）希望得到改善等，然后再分别进行分析，共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。 5、确定绩效考核结果。 当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。 6、以制定下步改善计划为目的。 绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。否则，通过强制制定的考核方案只会束之高阁、难以兑现、白纸一张。 7、结束后及时整理签字认可。 绩效面谈结束后，面谈主导者需对未达成一致意见的考核结果，经请示绩效委后，将最终的裁决告之被考核者和其直接上级，并做出充分的解释。 同时，主导者需及时整理面谈主要内容，将解决差距的办法汇总交HR部门或用人部门领导，供制定公司或部门统一实施办法时参考；将下一步考核计划（方案、目标等）送被考核者、直接上级认可及签字；将经过协商的考核结果送HR部门，以兑现考核结果，包括与工资、奖金等挂钩。
绩效反馈与面谈
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。
1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定 员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不 足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待 改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计 划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）
员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心： 绩效面谈日期：年月日 Part 1: Communicate performance to employee 内容： 员工在这一年中所取得的成绩。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让员工下阶段有信心创造出更好的绩效 内容： 在这一年的工作中存在的不足。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让下属员工明白自身存在的问题 肯定员工的潜力和优势，以及这种潜力和优势对履行好职责的作用。 激发下属岗位员工在下年确立更高的目标要求 （如果绩效考核低的员工，可与其一起分析原因，并根据他的实际情况适当调整他的任务指标，不要给其造成过重的心理压力形成负面效果）； 询问下属岗位员工在工作和学习上的要求，以及能给予的建议、承诺。让下属岗位员工形成完成更高目标的信心和热情 (注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。) 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议，肯定该员工的成绩，说明该员工的发展潜力，以及他的努力方向。 上级真诚地给出他的慎重建议
第二部分：C 、D 级员工 绩效改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下绩效改进计划，也包括能力、态度） P erformance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项（要有具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 结合前面的内容探讨问题产生的原因，从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 考虑改进计划的可执行性（所制定标准和时限等） 2 3 4 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字： Signature by employee （重申下阶段考评内容和目标，之后让员工确认后签字） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 主管签字： Signature by superior （面谈结束，给员工鼓励并表达谢意） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 说明： 1、请您在本表签字确认已收到本次考核结果的反馈； 2、本签字并不表明您对此结果的认同与否。在考核申诉期内，您仍有权根据公司规定履行相关绩效考核申诉流程。 2、C 、D 级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner 保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题
浅谈绩效考核反馈面谈 091051020 陈敏瑜 09行管7班 摘要：在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。 关键词：绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则 著名经济学家迪安·罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”i绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。 一、绩效反馈的含义 绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。 二、面谈反馈的目的 通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。 （一）达成考核反馈结果共识
绩效考核反馈及面谈方法 新年伊始，企业每年一度的员工绩效考核工作虽然告了一个段落，但绩效考核的整体工作并没有结束。企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，我认为，建立和完善绩效考核的反馈机制是一项非常重要的工作。体现员工绩效考核的作用一个有效途径，就是建立绩效考核的反馈机制，即通过建立绩效面谈制度，由考核者同被考核进行对话、交流，以达到被考核者认识自己不足，改进工作绩效，不断提升员工个人整体素质的目的。 据笔者所知，目前，不少企业重绩效考核，轻绩效考核反馈机制建设的现象较为普遍。笔者于2004年12月，承担了山西省临汾市一家大型超市员工绩效考核方案的设计工作，通过前期调查研究，发现该公司绩效考核反馈机制不健全，对此员工也有同感。客服部的张某认为：“绩效考核信息没有反馈机制。”家纺课的王某认为：“员工绩效考核有头没尾，也就是说，只有考核而没有反馈。”建立绩效考核反馈机制的关键在于做好绩效考核反馈、面谈工作，而要做好这项工作必须掌握绩效考核反馈、面谈的方法。本文仅就这一主题同大家交流。 如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法 一、制定反馈规范。员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。 二、落实反馈人员。企业人力资源部要做好绩效考核反馈人员的落实工作，一般来说，员工的绩效考核反馈由其主管负责，部门经理的绩效考核反馈则由企业副总经理负责。 三、确定反馈方式。员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。 四、整理反馈结果。员工绩效考核反馈的沟通意见，是绩效考核的重要成果，作为员工绩效考核反馈者，要善于整理反馈意见。一方面，能为指导、帮助员工改进工作绩效服务，另一方面，所整理的反馈意见，可作为员工绩效考核的重要资料。 如何做好员工绩效考核面谈，以下十个方法值得同大家分享 一、精心准备绩效考核面谈。“不打无准备之仗”。上级领导同下属员工进行绩效考核面谈的准备工作包括：对下属员工工作业绩的充分了解，该员工的优点所在？如何道出待改进的缺点？怎样同下属员工就绩效改进计划达成识？以及绩效考核面谈时间、地点的选择、确定等。 二、选择绩效考核面谈的地点。绩效考核面谈应选择比较隐密且不受干扰的地方，如会议室、办公室或咖啡厅等，为上级领导和下属员工进行绩效考核面谈创造良好的沟通环境。
绩效面谈的方法与技巧 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶