民营企业老板经营的十大死穴
笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。
笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。
第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。民营企业行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。
第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多民营企业老板心中抹不去的痛。大部分民营企业的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨，被动地应对。老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。
第五大经营死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限；二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病；三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”（职业经理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
第六大经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病”。大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBMCEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大象（大企业）虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。民
营企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
第七大经营死穴是“小脚穿大鞋”。坦白地讲，大多数的中国民营企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。民营企业老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！
第八大经营死穴是罹患了“品牌多动症”。现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的民营企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，民营企业品牌建设还有很长的路要走。但很多民营企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。民营企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的
市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。
第九大经营死穴是“快就是慢，慢就是快”。很多民营企业的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍；做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做；准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。
第十大经营死穴就是“不会做人的做事老板”。老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人？关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事；中老板即会做事又要会做人；大老板一定要会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。一些老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观、评头论足。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，你还请那么多人干嘛？把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，对于想做大的民营企业老板来讲，可能比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死！
死穴并不可怕，可怕的是没有打通死穴的方法。上述总结的民营企业老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，民营企业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药，定能打通自己的任督二脉，解开死穴，强身健体，武功猛进！
民营企业老板经营的十大死穴 笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 董事长要做的“别人不做的事情”不包括：√ A承担责任 B在公司外散布、传播、塑造正确的价值观 C出现周边的危机、潜伏的危机时要注意观察D要建立一套防灾系统和安全的风险防范系统正确答案：B 2. 好的价值观的作用不包括：√ A可以减少是非 B可以让自己变得忙碌 C可以让公司经营更规范 D可以让企业获得最大的利益 正确答案：B 3. 政府现在做事情的特点不包括：√ A专家化 B技术化 C程序化 D制度化 正确答案：D 4. 企业意外死亡的原因不包括：√ A社会变革 B企业家去世 C技术革命 D经济变动 正确答案：B 5. 企业管理的最高阶段是：√ A把企业的文化建设成熟 B把人的潜能激发出来 C把资源的分配合理化 D以上答案都不对
正确答案：B 6. 民营企业在不确定阶段越是用现金结钱，越是要注重：√ A平均性 B规律性 C时效性 D合理性 正确答案：C 7. 中国第一部《公司法》出台的时间是：√ A1991年 B1992年 C1994年 D1993年 正确答案：D 8. 关于总经理的职责，以下叙述不正确的是：√ A按照战略研发产品 B管具体员工 C组织生产 D管公司方向 正确答案：D 9. 政商关系的最佳表现是：√ A私营经济的状态 B混合经济的状态 C合资经济的状态 D独资经济的状态 正确答案：B 10. 企业家跟政治家的关系最大的风险是：√ A关系的链条随时会改变 B关系的链条很稳定 C关系的链条主导者在企业家 D关系的链条主导者在政治家 正确答案：A
11. 人生奋斗的精神支柱是：√ A情绪 B知识 C理想 D信念 正确答案：C 12. 民营企业的分钱法是：× A用人情分钱 B人对人的分钱 C用制度分钱 D用法律分钱 正确答案：C 13. 一个人奋斗的四个阶段不包括：√ A有普通毛病的人 B由能人变成好人 C能人变英雄 D英雄变成圣人 正确答案：B 14. 作为一个企业的创业者一定要特别重视：√ A制度的制定 B员工的素质 C人事的变动 D组织的变革 正确答案：D 15. 在资本市场上道德溢价和治理结构溢价占：√ A18%到30% B12%到30% C10%到30% D15%到30% 正确答案：D
一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务 经理 一民企老总高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理，刚过半年后，那个外来的高级人才就和民企的老总发生了猛烈争吵，最后不得不愤然离开这家起初盛情邀请他的民营企业。 先说说那个财务经理和老总争吵的缘故： 老总专门动气，财务经理来那个地点专门久了，但至今老总都还不清晰自己做的那些项目哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，而且整个公司是否盈利，财务也提供不出明确的数据来。 财务经理也专门动气，那个家族企业太乱了，七大姑八大姨占据着企业各个要害部门，自己来那个地点之后，差不多尽了专门大的努力，制订了专门多财务规章制度，但总是改变不了治理纷乱的状况，大伙儿都不照章办事。业务流程和财务对接不上，财务上想要什么数据资料都困难。在会计核算上，也只能是收到了款，或者付出款了，才明白有什么事项发生，而且还无法明白具体是属于什么项目的。财务核算全然就无法及时完成，报表更难做出来。 上述情形在专门多民企中都显现过，只只是多数没有显现这种极端的情形而已。什么缘故老总从别处请来了高级财务人才，最后却得到这么个结果呢？ 通常，民企的老总大多数也明白，自己的家族式治理，的确有专门多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，专门是那些进展到一定规模的民企。因此，他们也专门想从外部招徕明白规范化治理的人才，来协助企业进行规范化治理。 但如何找到合适的人选，对他们来说却专门困难，因为从老总自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有专门多不熟知的地点，专门是在财务方面。多数老总是熟知业务的，也正是因为对业务的熟知和对市场的准确把握才使得他的企业迅速进展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。假如老总能够熟知财务，他也就做不了老总了，个中缘故专门多人都能想明白。正因为如此，在对外聘请规范化治理人才方面，他们自己全然就无法准确把握。 那么该如何办？
销售人员的八大死穴 梁镇晓 提起“销售”，会让很多人又爱又恨；提起“销售人”，则会让人又敬又怜。为什么会有这种感觉呢？只因“销售”是一门深奥的学问，也让接近它的人吃了无数苦头。就中国而言，据不完全统计就有8000万活跃在一线的销售大军。这部分销售人都在为并不精通的“销售业”奉献着，他们选择销售后，由于专业或职业选择的失误，或“雾里看花”地做销售，或所在的企业缺乏相关的职业生涯规划的指导与培训。这种情况造成现在的相当一部分销售人员陷入迷茫或困惑之中，他们在为那遥不可及的“前途”而担忧，也在为如何做好一个真正的销售而反醒。 针对此种现状，希望以下的文字或许可为我们的销售人员提供一点帮助，带来一丝灵感，从而真正的认识怎样才是一个真正的“销售”！ 死穴之一：目标不坚定 许多销售人员都是误打误撞走入销售行列的，或许是就业时的工作压力，或许是销售行业的利诱，总之，销售不是生来就是做销售的，是跌跌撞撞入行的。因而大部分销售在入行之初不会有明确的目标，反而是经常改变自已的目标，或者是根据工作情况来修正自已的目标。 举个简单的例子，佛山地区客户销售经理王某是一个有六年销售生涯的老销售，他在初入行时为自已定的目标就是，二年做到区域经理、四年做到大区经理、八年做到销售总监，转眼间一年过去了，想想二年不太可能做到区域经理，现在六年过去了，他还是一个地区业务经理，在这个过程中，他不去想为什么和如何才能实现自己的目标，而是调整目标，等到了预计目标的第八年，他甚至没有了雄心和斗志。 这是一个典型的例子！也是一个颇具代表性的事实！ 王某这样的销售人员是不可能成为出色的销售人员的，只有执着的销售人员才可能成为出色的销售人员。执着销售的例子也数不胜数，激励着一代又一代的销售人员，事实证明，他们之所以成功，是因为他们有个坚定的目标，而他们自身也为实现这个目标付出了百倍的努力和坚辛。 只有目标坚定，才会是一个合格的销售！ 死穴之二：计划性不强 销售，可以理解为一场没有硝烟的战争。“成王败寇”在这里的体现也不少。同时，销售是一种动态的现象，瞬息间可能会发生翻天覆地的变化。正是因为这种变化，事前制定的计划不可能做到面面俱到，必须随时根据战场的形势更改、修正计划。销售又是一种动态的事物，销售工作是在动态环境中展开的，并且销售环境的变化同样非常迅速，出色的销售人员一定要且必须随时根据市场环境的
民营企业的组织结构问题分析 张国宪 有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。 《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。在组织结构方面，主要表现为： 一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。 二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。 三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。 四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。 针对民营企业组织结构建设，我有以下几点思考。 一是要按照现代企业管理的思想，组织结构理论，建立科学有效地组织架构。在企业规模小的时候不见得做得怎么规范，但是一定要有这种意识。在企业发展到一定规模的时候，必须对原来小规模作战的结构进行大刀阔斧式的改革，老板要下狠心。 二是民营企业建立的组织结构要有利于分权，形成权利责任利益对等的结构。老板要真心实意地授权，不然你的企业永远做不大。所以从心智里就要考虑企业是社会的，是大家的，不是自己的。要建立起有利于培养企业职业经理人的组织结构，让职业经历人在企业里有成就感。不然你的企业将会成为培养老板的基地。为什么呢？因为你不给他们机会，你对他们不相信，到了某一天，他们的翅膀硬了，他们会个人或者几个人一起飞走，另立门户，也许你的最主要的客户就会被他们拉走。 三是企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。例如企业可以按照地区、产品等设置事业部组织结构，有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。我们现在很多人找不到工作，而企业又很缺人，其实缺的不是一般员工，而是高级管理人员或者技术人员。但是现
私营企业属于什么单位性质 私营企业的待遇普遍的口碑不好，因为是私人的，福利工资都是看老板自己的规定了，要是老板管理好的，那么甚至比民营的公司还要好，那么私营企业是属于什么性质呢。 私企属于什么单位性质 私营企业指的是根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》(1998年8月28日，国统字〔1998〕200号)第九条规定，由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。 私企类型 私营企业私营企业是指生产资料属于私人所有，雇工8人以上的营利性的经济组织。 私营企业有三种类型：(1)独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务 负无限责任。(2)合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合 伙人对企业债务负连带无限责任。(3)有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担 责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。 从以上分类可以看出，在私营企业的三种类型中，只有有限责任公司可以依法取得法人资格，而私营独资企业和私营合伙企业都不符合企业法人条件，不能取得法人资格。 私企评估模型 纳税评估模型是纳税人申报信息产生的涉税指标基础，实现行业指标和涉税指标有机结合，并互相制约的具体行业数据模型。通过行业代表企业的生产工艺、生产流程和经营特点，测算出企业单位产品耗能、辅助材料消耗量、计件工资等指标参数，再采用投入产出法、关键部件控制法、单位产品耗材耗能测算法、计件工资控制法等方法，推算出产品产量或销售额的线性公式或表格，由此分析企业生产经营规律和对各要素的依赖程度，全面准确的进行科学分析和行业指标监控。 作为国家税务骨干企业，航天信息软件技术有限公司通过选取具备生产经营规律的行业企业，选准计算产品产量或销售额的关键指标，建立纳税评估模型进行量化分析，进一步提高税源企业科学化、精细化管理水平。税务会计进行纳税评估时，在企业实地采集电费、原材料耗用量等相关信息输入模型，准确计算出企业产品产量或销售额，避免重复无效劳动，提高企业工作效率。模型运用激发财税人员加强学习的积极性，随着生产工艺提高，评估模型有关参数将发生改变，这就要求税务会计不但学会应用模型分析，还要加强对数学、经济、企业经营管理的学习，能够根据实际情况修订模型参数进行测算，保证企业纳税评估的准确性。
民企老板如何选用职业经理人 职务位置安排不当，高级人才成为庸才 乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。 xx年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。 张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大
笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。 张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。 张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。 同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金
炒股十大致命失误！ 散户投资者为何屡战屡败，反复的追涨杀跌，陷入无休止的恶性循环，最终心灰意冷，以大幅的亏损离场而去。咎其失败之根源，就是连一些基础的实战操盘知识的都没有，谈何盈利?要想风险最小化，收益最大化，逐步加强炒股的自身修为应提升至首位，炒股实战技巧可以让你多一份把握，少一份风险，不断地深入学习和领悟，也就为炒股赢利奠定了坚实的基础，兵法有云：“工欲善其事，必先利其器”，有效的武装自己，才能多一份胜算!分析看来，散户炒股失败主要触犯了以下足以致命的十大死穴： 【炒股十大致命失误】之一：投资分散，但或过于集中 有一种理论说不要将鸡蛋放到一个篮子里面，这样说有分散风险的意思，这本来没有错，可是我们看到许多散户没有正确的理解这个意思。之前我在证劵公司上班时在散户大厅里看到有的散户拿个小本子在看股票代码，探过头去看，足足有14、5支，难怪要用本子来记代码。细问了一下，有的散户资金不过5、6万元，以5、6万元买这么多股票，的确够分散！ 这样做有很大的弊病：（1）这么多的股票肯定使持仓的成本要上升，因为每次买100股买10次肯定要比买1000股付出的手续费相对要贵。（2）你不可能有精力对这许多的股票进行
跟踪。（3）最糟糕的是这样买股票你就算是买到了黑马也不可能赚到钱，说不定还要赔，因为一匹黑马再大的力气也拉不动装着10头瘸驴的车，这是很自然的事情! 建议：散户不要再做基金经理，学习毛主席的军事理论——集中精力歼灭战! 与其对应的我们也不要走极端，满仓资金做一支股票！这样赌性太大，不利于分散风险，篮子一掉，鸡蛋全碎！ 炒股十大致命失误】之二：没有合理安排持股结构 还是上面举的例子，我仔细一看，那14、5支股票还就真的象是一个娘生的，此话怎讲，因为这14、5支股票居然都是同一个属性的，要么就都是大盘股，要不就都属于同一板块，要么就都是钢铁股，要么就全是ST股。可以看出这个仁兄的持股结构是扁平的而不是立体的，他不懂持仓要讲究立体性，投资和投机结合，短线和中长线结合等等，我实在看不出他这和把鸡蛋放进同一个篮子有什么区别。更糟糕的是很可能这些个装蛋的篮子底还是漏的。 建议：去解放军指挥学院进修，充分理解海、陆、空多兵种作战的现代立体战争理论!
企业管理的八大信条 重用：胜于重赏 20世纪40年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人的行为的“需要层次理论”。该理论认为：要激励人的行为，必须满足有的需要，而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五大类，当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直到最终得到满足自我实现需要。尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。 企业领导者必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是员工最终的需要。从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为企业领导者就要充分发挥员工的才能，就要努力为充分实现员工的自我价值创造条件，就要使每个员工成为自己所期待的人物，完成与自己能力相称的一切事情。务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望，一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。 疑人：同样要用 我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。然而，在现实中有多少人真正能做到这一点呢？企业毫不怀疑地用一个人，好无异于是一场赌博。如果将员工安置在越重要的岗位，企业决策者下的赌注就越大。他若只是口若悬河的胡吹一通，却什么事也没有做，就想获得信任，无异于天方夜谈。
所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。所谓“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解，观察和考评，尤其要了解这个人的过去，因为过去是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一，所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在干得不好。一切以现在干得如何为准。另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的保护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。这也是为什么许多单位都要设立纪检监察部门的原因所在。总之，事前选择人才的成本要高一点，就有可能把事后的风险降到最低限度。 培训：最大的福利 企业员工的水平直接影响到企业产品质量的高低，在竞争日益激烈的今天，许多企业都很重视加强员工队伍建设，而员工都有危机感，因为他们明白这么一个道理：“一天不学自己知道，两天不学对手知道，三天不学大家知道。”鉴于这种情况，员工们很希望通过各种形式的培训使自己的技术水平不断地得到提升，并在今后的竞争中立于不败之地，所以，企业领导者要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地创造便利条件让员工参加各种业务培训，以此满足员工发展自我的需求。 磨擦：招纳人才的关健 企业之所以要尽量少聘同所大学的人才，其目的是为了优化人才结构，防止“近亲繁殖”。同一所大学毕业的人才，其知识结构基本相同，往往带有相同的思维模式和办事风格。如果他们相处共事，甚至还会产生排异现象，即不易或不愿吸收其他大学毕业的人才的各种观念和看法，这显然不利于企
餐饮企业经营的六大死穴 第一讲不善资本经营 当前的餐饮企业，尤其是民营企业和中小企业的餐饮业面临着许多大问题。例如，在中国目前的经济大背景下，面临着高成本时代到来后成本增加的问题；面临着环境影响因素增加的问题；面临着消费者更注重细节，要求提高服务水平的问题；面临着发展连锁的问题，等等，这些都需要餐饮企业去思考、去解决。 餐饮企业中存在的种种问题可以归纳为“六大死穴”，通过揭开“六大死穴”的真面目，就可以避开这“六大死穴”，让餐饮企业走可持续发展的道路，从而走向成功。 餐饮业面临的十大问题 在揭示餐饮企业面临的“六大死穴”之前，首先可以将多数餐饮企业所面临的难题总结为十个方面，而且，不仅仅是餐饮业，几乎中国的所有中小企业，都面临着以下十大问题： ◆绩效考核； ◆留住人才； ◆薪酬体系； ◆核心竞争力； ◆客户资源； ◆品牌打造； ◆可持续发展； ◆连锁经营； ◆技术创新； ◆融资问题。 在以上十大问题中，有人可能会认为品牌问题并不能算做问题。实际上，中国餐馆现有450万家，如此多的餐饮企业，消费者到底会选择哪家进行消费，除了口味，更重要的就是对品牌的认知，因此，品牌打造就显得非常重要。 很多著名的餐饮企业在发展过程中都存在过融资难的问题，甚至由于融资不到位面临倒闭，但也都是在关键时候通过融资才让企业起死回生。 【案例】 麦当劳、可口可乐、百事可乐等，在它们的发展过程中，都有过融资问题。麦当劳的创始人克拉克在63岁的时候，就遇到非常大的融资问题，但是由于美国资本市场比较发达，推出机制比较发达，解决融资的途径比较多，加之金融家的支持和参与，才让麦当劳成为世界性的品牌。如果没有金融家的支持，就不可能有现在的麦当劳，也不可能有可口可乐，所以融资问题也是餐饮企业面临的很大问题。 餐饮企业面临的四个战略抉择 针对以上十大问题，餐饮企业面临怎样的抉择呢？每个餐饮界的企业家们都应该考虑以下四大问题，因为这四个问题也是餐饮企业面临的战略抉择： ◆技术创新； ◆品牌经济； ◆资本经营； ◆可持续发展。 餐饮企业不能仅仅擅长产品经营，还要擅长品牌经营，更重要的是要明白或者研究资本经营。 【案例】 笑话论成败 坊间有一个流传甚广的笑话，说餐饮企业老板有一个特点，没有钱的时候把企业做成功了，有了钱之后把企业做失败了，原因是什么呢？
民营企业大老板对简历务实看法 CEO名片-时尚老板的“千金用人” 郑永刚，杉杉投资有限责任公司董事局主席。他聘请指导生产工艺的意大利师傅月薪1.2万美元，比他们在国内的收入还高。 对话 问：我来自农村，目前失业在家，找过好多份工作，发现用人单位普遍存在“农村歧视”，偏偏我又没有所谓的“好爸爸”帮不上忙。 答：没必要为出身农村而自卑。古往今来，大部分企业家、科学家原来都是农民，我也是从农村出来的。农村出来的年轻人往往比城里的更勤劳、更坚强，也更容易成功。 问：您最看中人才的是哪一点？ 答：人品，我会看他是否诚信，做事说话不能投机；是否有心胸，同事相处不能太过计较；是否对社会有爱心；是否有敬业精神等等。 对了，还有一条——得有悟性。比如我说“请把杯子拿走”，要是此人只把杯子拿走了，却对摊在桌上的报纸杂物、地上的垃圾熟视无睹，那么他肯定没什么悟性。 问：如果是“海归”到贵公司应聘，您会录用吗？ 答：我对“海归”不太认同，不少人都是因为国外的钱不好赚才回来的。他们有没有学会其他东西暂且不说，倒是带回了国外的“AA制”，中国人传统的亲情没了，对人对事都冷冰冰的。 上回跟一位“海归”面谈，好好一句中国话，他非得蹦出几个英文单词，听得我汗毛直竖，赶紧请他“有话好好说”。英文说到底是语言工具而已，说得再好又能证明什么？ 个案分析去日本还是留杭州 浙江大学一位应届毕业生小齐：遇上了这样一个两难选择：家在杭州的他，已被一家日本企业相中，同时有望被杭州一家薪水极高的研究所录用。到底去日本闯荡？还是听爸妈的话留在杭州？
郑永刚：首先看你最适合哪份工作，每个人在择业前必须先有一个心理定位，爸妈的想法就是另外一回事了。其次，要是两个工作你都打了50分，如果你是女孩子，最好别去日本，如果你是男生，我建议你去日本。 日本企业国际化、规范化，在经营管理方面确实有很多值得学习的地方，不像中国的人际关系那么复杂。但那里论资排辈的现象特别突出，所以他语重心长地对小齐说：“你可别一辈子都待在那儿，闯几年就回来吧。” 成才箴言 每个人做好自己的本职工作，不要抄别人的地盘，弄得他没饭吃，你吃得撑死。 我不看简历，喜欢跟你聊 CEO名片水泥老大的影响力姚季鑫，20岁那年曾经做过教师，后一头扎进水泥行业，从江山一个小水泥厂做到了全国知名的水泥行业大集团的老总。现任浙江三狮集团董事长，2004年获中国首批高级职业经理人称号。浙江三狮集团是居全国水泥工业三强之列的大型水泥集团。 对话 问：如果您亲自给大学生面试，您最看重对方哪一点？ 答：如果三个石匠正在干同样一件活，第一个人说，我就是混口饭吃；第二个人说，我的手工艺活做得最好；第三个人说，我正在打造一个宏伟的建筑。我一定选第三个。这就是我择人的评判标准：活力、敬业！第一，你要热情，要让我看到你身上的活力，面对很普通的事，也能有十二分的热情把它办好。没有激情，没有自信，怎能奢望你能有所创新？ 其次，得有点儿想法。如果你只想着谋个职位混口饭吃，那即使你是博士生我也不要。 问：摆在您桌上的5份简历，为何你一份也不看？ 答：因为我从不看简历，看人就行了。简历仅仅是提供求职者的背景信息，如果依据简历上的学历、考试分数等来择人，那会误导人。比如所谓的高分好学生，往往是听老师话的，有知识，但缺乏活力。我更喜欢通过聊天的过程，看对方身上散发出来的气息，这种直觉更准确。 个案分析 小马：去年毕业的硕士研究生，本科学的是建筑材料，研究生学的是陶瓷材料方向。去年择业似乎因为他的专业错位，一直不顺利，本科院校进不去，就
2018年MBA考试管理学案例分析题 请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令) 15天过后， 美国老板：你的报告呢? 希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 (1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 (2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信
守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。 (3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
中国老百姓买房的十大死穴专家教你如何开解 2012年02月23日08:47第一理财网 字号：T|T [导读]如果你的经济条件好了，你肯定会不满足要改善居住条件;如果你经济不好，而你的房子升值了，为什么不可以卖掉换取现金来发展个人事业? “死穴”之一：买涨不买跌 在房地产市场上，买了房的人无不盼望大涨，没买的无不盼望大跌。几乎很少看到有异常冷静的市民。 记得笔者在2008年12月房地产跌声一片的时候，建议部分自住需求的市民可以适当考虑出手买房，有一部分买了，很高兴。然而有的会员却认为房价还会继续跌，坚持再等等， 解穴办法：当身边的人都在入市买房的时候，自己最好不要去凑热闹。因为凑热闹是要付出代价的。在别人恐慌的时候，自己一定要贪婪，在跌的时候买，在涨的时候卖。只有这样，才不会白白浪费自己的血汗钱。 “死穴”之二：不研究国家政策，盲目入市 经历过2007年房市疯狂大起大落的人应该不会忘记，如果政府不出手，就深圳的房价而言完全可以炒到3万元/平方米。而2009年，当国家的鼓励政策一出台，就应该意识到房价要开始涨是必然的。这说明房价完全是在政府的掌控之中。 解穴办法：我想告诉大家的秘诀就是：每天一定要看《新闻联播》，看报纸的头版新闻。政策鼓励而且政策很松的时候买，政策控制开始收严的时候密切观望。因为这些国家政策是最直接的涉及到市场反应中的。 “死穴”之三：攒够钱才买 这是一个绝对的理念错误。其实正因为没钱才更要买房，否则的结果是等你攒到足够的钱时又不够了。很多老百姓每日精打细算，要攒到足够的钱才买房，有的甚至傻到去付全款。其实，购房一定程度要掌握窍门，首付越低越好，月供越长越好。普通老百姓能够“套”到国家贷款的唯一机会就是房贷了，第一次购房利息又是如此优惠，你不用是傻子啊。当然，我们既不能套用美国老太太的故事，也不能套用中国老太太的故事。而是要各取其一，手中留有足够的可以投资的现金。
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 餐饮企业没有钱的时候能把企业做成功，而有钱的时候往往会把企业做失败的最重要的原因是：√ A只有个人没有组织 B连锁打五层地基盖十层大楼 C不善资本经营 D违背财务禁律 正确答案： C 2. 一企业投资10万，一年后企业税后利润10万，债务为90万，则该企业的总资产回报率为：√ A 0.09 B 0.1 C 0.11 D 0.12 正确答案： B 3. 在损益表中产品销售额低，但是它的利润高位于：√ A处于第一象限的产品 B处于第二象限的产品 C处于第三象限的产品 D处于第四象限的产品 正确答案： B 4. 下面不属于利润表比较的内容的是：√ A财务成果 B利润总额 C市场表现 D基本业务活动
正确答案： 5. 如果按照资产负债表进行测算，假设总资产是1000万，所有者权益假有多少才为长期安全性的临界点：√ A 200万 B 300万 C 400万 D 500万 正确答案： B 6. 根据杜邦公式，负债率要在多少之间徘徊，才可以达到资本安全性√ A 40%～70% B 50%～80% C 50%～70% D 30%～60% 正确答案： C 7. 关于中式快餐的说法错误的是：√ A生产方式是手艺生产 B生产者变了，产品就会变化 C设备复杂，菜式单一 D高成本，不标准 正确答案： C 8. 下面有关资本经营的说法错误的是：√ A资本经营的根本目的是资本增值最大化 B本经营的特征是是通过资本交易求得资本的增值，以及价值的最大化 C资本经营以价值管理为特征 D资本经营是通过资本的优化配置和产业结构的动态调整，对资本进行综合有效运营的方式。
浅议民营企业的组织结构 Prepared on 22 November 2020
浅议民营企业的组织结构近年来，随着中国经济的腾飞，民营企业以其独特的魅力迅猛发展，成为中国经济的重要组成部分，对国家GDP的贡献也是国人有目共睹的。但正是民营企业发展的迅速，带来一个不可避免的问题就是，民营企业管理水平的提升跟不上发展的速度，这是目前国内大多数新兴民营企业面临的问题，而其中最根本的问题是企业的组织结构，这是一个企业管理的根基，组织结构不清，难于真正高效的管理企业。 问题一，企业管理组织结构不能适应企业发展的需要。在长三角地区，民营企业的形式基本以制造型为主，制造型民营企业在由生产型管理逐步扩大规模，及迈向经营开拓型管理的过程中，企业的组织结构依然延续以往的垂直职能制的结构形式，没有多大的变化。 问题二，职能部门的职责不清、相互关系不明。产生这种问题的原因，一是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全，或是制度建立不合理流于形式无法操作；二是组织运行中的流程不合理，不能及时地反映、汇报、解决管理工作中出现的矛盾；三是组织结构设置不合理，某些部门的职能流于形式，某些部门的职能过于集中。 问题三，对管理人员授权不当。一：职权过于集中，对管理人员授权不够，职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作。二：职权过于分散化，不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权。三：有责无权，即只规定责任，而不授权完成责任所必须的权力。授权不当带来直接的后果是效率低下，不利于充分发挥管理人员的积极性和创造性，或是下属无权集体免责。 民营企业的发展有其自身的特点，结合现代企业管理制度可以循序渐进地建立适合民营企业的组织结构。
中国十大盈利商业模式商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业尤其是在路上的创业者以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，依照四个标准：1借助新技术和整合了新资源； 2、开拓了新的盈利模式 3、模式具有可持续性，具有良好的业绩； 4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新选出了十大盈利商业模式，希望给中国新生代互联网创业者以启发。 1、B2B电子商务模式 代表公司：阿里巴巴、环球资源、生意宝 影响领域：网上交易
影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台 模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。 示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。 模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B 电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。 2、娱乐经济新模式 代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人” 影响领域：娱乐文化 影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销 模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌
民营企业管理十大病症 一滴亲之外,无信任 在当前中国的民营企业中大多数是家族式的企业,在管理上也是古代时的家族式的管理模式;在他们的心中只有自己的亲人才是可靠的,外来的务工人员是不可靠的,就算有那也是万分之一.着让外来的务工人员对企业的忠心度打了一个大大的折扣,做什么事情都是束手束脚,有才能也无处发挥,在他们的心中性如过做错了一件事,老板就回骂他们浪费公司的钱财或开除,就算做好了老板也不回奖励,还是那麽一点工资,还不如就做一天就是一天,而公司老板自己的亲戚呢?就大不一样,就算做的不好,老板还说做的好,这让外来的务工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢业之心就少了很多,这对公司的发展带来一定阻碍. 所以在民营企业中一定得百脱这种嫡亲之外无信任的旧观念. 二新来和尚好念经，老来和尚没饭吃- 在当代有些民营企业中公司对老员工的薪资待遇方面有所不公平。例如：在一家公司有一个老员工在公司里辛辛苦苦干了三、四年按计时工资算一小时才四元，而一个新员工进厂不到三个月就一小时4元或3.8|3.9元，而且在生产效率和产品质量、操作技能上都不如老员工，工资几乎平等，公司的福利待遇也一样；请问这位老员工心理会感到平衡吗？心里只能暗暗地骂：他妈的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麽一点工资，他一来就跟我差不多，做事又不怎麽样，凭什么？去他妈的这还干个屁啊？不干啦；要不从此东混西混，做事在也不象以前那麽认真。有的甚至跳槽到别的公司也去当新员工（新和尚）去了。看看多好的一个老员工就这样给毁了，就因工资待遇的不平衡造成的结果。- 请问老板们这样的做法是不是不公平？这样毁了一个忠心为公司做事的员工不觉得可惜吗？所以说用一句：新来和尚好念经、老来和尚没饭吃，一点不为过。- 三三个领导一个兵- 在现在的民营企业中还存在如此一个严重的问题：“三个领导一个兵，”为什么这样来评论？你们可以在有些民营企业中去调查一下就会大吃一惊，特别是在中小型企业里可以说十家有九家企业都是如此；在有的大型企业也还有此现象。它们的主要原因是他们怕请来的管理人员对公司不忠，就把他们那些所谓的亲戚（高级管理人员）按插在公司里，他们是专门监督管理员和员工的监控器，而每个管理人员有什么建议和一些方案得必须经过他们批准，还得一个一个的请示，而请示的“高级管理”一个人说法又不一样，害得这些管理人员不知道到底应该听谁的好，若听了其中一个的，另外二个就会排斥你，这也让一些有能力的管理人员从此不敢在提任何意见；因怕他们到老板面前打小报告。虽然老板按排自己的亲戚是起到一种监督的作用，这也无可非议，但确不能不懂装懂，不要随便指手画脚；在一家企业中也的确有个别的小人，而这些小人说没能力呢还是有点，他们靠的就是在这老板的亲戚面前拍马屁或搬弄是非。而有能力的人确受到排斥，在无可乃何的时候就只有另谋生路啦。- 就因这些小人当道，无能的“高级管理”让企业流失了多少有能之士，这样的企业还能有多大发展吗？- 四职责的分细不明-
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民营企业的六大致命弱点 时间：2010-08-10 14:37:38 用户：感悟者曾专业度： 15 1：追求：权利胜过发展： 在民营企业中整个管理队伍或者集体里面 经常会看见“帮派”的存在，或者有人加入某个帮派，甚至恶劣到帮派之间的“明争暗斗“，而这帮派形成的主要首领是企业里面的高管或者说是有权有势的人，这些人形成这帮派的主要目的其一是为了显示自己的权利，从而谋取自己的私利，其目的二是为了自保自己在企业里面的地位得到稳固与职务得到提升。而那些本没帮派的人因此经常会受到排斥与打击而被迫离开企业另谋生路或者被迫组建自己的帮派，由此一来帮派在企业中由原来的无慢慢演变成有，由原来的不合理慢慢演变成合理。长此一来各民营企业老板非旦没办法管，而且有些帮派在有些民营企业里面甚至可以做到将直接将自己的上司或者自己老板变成傀儡。帮派之间一旦形成就难免发生各种各样的冲突，导致帮派之间相互算计着对方，因而出现相互不配合。这样一来一天上班的时间他们不是在想办法替公司创造多少价值，更不会在想办法替自己的一天获取多少知识财富与生存之道，就更加不用说替社会与国家创造多少财富，作出多少贡献了，而是在这六天八小时的时间内或者这时间以外他们会”绞尽脑计“想尽一切办法去如何搞倒其他帮派，帮派之间这样的做法毫无疑问只会给自己服役的公司带来或多或少的损失，给社会与国家的稳定制造或多或少的不稳定！ 2：决策：集中胜过**，**为了集中：民企内部因为有了所谓的“帮派”存在，就会出现集中压制/抵制**。不管是决策或者说还是决定，在中国总会有种“少数服从多数”的说法，从而导致所谓的这部分少数人在自己服役的企业或团队内部说话根本就没有地位。自私之心人人皆有，推卸自己的责任是人的本能反应。很多民营企业在商议事情或者说想办法解决问题的时候往往个别有能力的人说的有效的建议，都会被扼杀。因为他们没被集中，因为民营企业重视集中人的建议，忽视了**。等到事情发生不好的结果时，在民营企业内部的会议上就会出现相互推卸自己的责任。将自己的过错这顶帽子强扣在别人头上，所以说这些所谓的集中其目的一是为了自私，其目的二是为了推卸自己的责任。假设说这些人集中是为了团结，是为了更好地配合自己的工作，从中让企业产生更高或更好的效益。那他们为什么不将所有人团结，不将所有人配合？再则每个公司都需要不断革新的同时还要做到持续发展就必须需拥有最好的管理理念，最有效的管理方法，最默契的管理团队，最有“德才兼备”的管理人才。毫无疑问这些都来自企业团队所有人的智慧，都靠团队所有人的智慧共同的结晶。古人云“三人行必有我师”既然是这样的话，那么集中还真有没有必要一定得胜过**？其实所有的**真正的目的是为了集中！为了集中的利益。