零售终端日常营运业务管理手册
在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作
一、新客户的资信调查与评估
在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：
1、资信调查
1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；
2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；
3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；
4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；
5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；
6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；
7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；
8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；
9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；
10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；
2、竞品调查
1) 各家分店中竞品的品种结构；
2) 各家分店中竞品的价格；
3) 各家分店中竞品的销售情况；
4) 各家分店中竞品的促销状况；
5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；
6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；
7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；
8) 竞品公司的物流配送管理情况；
3、评估
1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；
2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；
3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；
4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；
5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；
6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；
7) 评估的内容包括：
·对方的经营能力；
·对方的管理能力；
·对方的扩张能力；
·对方的信用状况；
·对方的物流配送能力；
·预估合作成本；
·预估合作效益；
·预估合作潜力；
·预估合作风险；
8) 评估等级为：
·优
·次优
·差
二、洽谈与合同签订
1、洽谈工作
1) 初步洽谈
·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；
·与对方商品部负责人约定洽谈时间；
·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；
·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；
·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；
·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；
·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；
·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；
·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；
2) 第二轮洽谈
·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；
·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；
·分公司经理和业务员准时赴约；
·带齐本轮洽谈所需的资料；
·将第一次洽谈的内容进行回顾；
·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；
·倾听对方的价格回馈；
·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；
·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；
·由分公司经理对部分内容进行作答；
·由销售业务员对部分内容进行作答；
·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；
·倾听对方对我方作答的反馈；
·倾听对方对双方合作之保留意见；
·洽谈时间应控制在一小时以内；
·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；
·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；
·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；
·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；
·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；
·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；
3) 进场费用（略）
或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。
4) 第三轮洽谈
·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；
·选择洽谈地点；
·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；
·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；
·倾听对方对修正案的反馈；
·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；
·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；
·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；
·双方协商具体合作条款；
·协商供货价格；
·协商供货方式；
·协商结算方式；
·协商付款条件；
·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；
2、合同签订
·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司
交总经理进行审核；
·总经理盖章签字；
·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；
·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案；
超市卖场业务的公共关系
三、客情维护与公关技巧
1、拜访制度
1) 设计拜访计划
·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。
·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。
·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。
·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：
全面计划节省时间；
增加业务员的信心；
赢得客户的信心；
确保目标达到；
2) 设计拜访频度
·拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。
大卖场/特大型超市为每周二次；
中型卖场/超市为每周一次；
普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；
拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；
·行程安排技巧：
通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。
通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。
通过上述措施，正确设计行程。
3) 销售人员每日工作流程管理
·上午9：00分进入公司；
·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：
回顾前日工作，问题讨论；
当日工作安排，问题解决；
根据拜访计划选择客户卡；
客户拜访内容设计；
根据预计销售、开发新网点计划；
携带销售包，销售包应携带物品准备；
·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。
·12：00-13：00分，午餐。
·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。
·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。
·附注：销售包应携带物品的清单：
客户拜访卡；
产品资料；
报价表；
订单；
地图；
名片；
计算器；
笔；
工具刀；
双面胶；
POP海报；
2、关系建立与客情维护
·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通；
·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通；
·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；
·沟通方式如下：
定期电话拜访；
定期实地拜访；
定期销售回顾；
不定期小规模聚会；
·客情维护技巧
营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）
商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；）
商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。
3、客情回顾
·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；
·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；
·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次；
·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；
·销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；
四、订单管理
1、订单促进
·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程；
·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高；
·出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；
2、订单维护
·对方总部或各分店下订单至总公司销售部；
·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司；
·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案；
·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档；
·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档；
·所有的订单应按年月日的顺序进行存档；
·所有订单应定期进行整理；
·订单不得随意丢失和遗漏；
3、订单管理
·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计；
·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行；
·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之；
·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之；
4、其他
·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单；
·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操作管理方式不变；
·大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变；
·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档；
·如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准；
超市卖场业务的商品管理
五、商品管理
1、商品包装
·常规包装（彩盒或纸箱）；
·透明包装（PVC材料）；
·超市专用装；
·促销装；
·促销捆绑式包装；
·吊挂式包装；
2、执行标准和条形码
·国家执行标准；
·国际执行标准；
·行业执行标准；
·企业执行标准；
·国际条形码；
·大包装货号（统一）；
·中包装货号（统一）；
·小包装货号（统一）；
·大包装条形码；
·中包装条形码；
·小包装条形码；
·合格证（合格标识、符号等）；
·品牌（中英文）标识；
3、理货员制度
1) 理货目的
·促进销量；
·强化管理；
·扩大排面；
·维护产品形象；
·监察竞品动态；
2) 理货原则
·滞销破损原则；
·生动化原则；
·混乱原则；
·有序原则；
·结构失衡原则；
3) 理货技巧
·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）
·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）
·生动化陈列原则
排面设计要最大
品项种类要齐全
集中展示在一处
陈列排面要饱满
主流产品要突出
陈列色彩要美观
产品清洁更整齐
价格（特价）要醒目
4) 理货程序
·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；
·询问当日或最近销售状况；
·询问最近竞品公司业务动态；
·询问竞品销售情况；
·观察商品陈列情况；
·观察本品排面上架情况；
·检查价格牌和产品标识；
·检查产品包装整洁度和破损情况；
·检查产品破旧、生锈情况；
·统计不良产品成因和产品数；
·快速有序陈列产品；
·将本公司产品陈列于同一货架层面；
·清洁产品表面的灰尘和污
·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；
·理货完毕，应重新检查一次理货效果；
·记录理货情况；
·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；
六、仓库管理
1、订单处理
·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；·仓库管理员接手订单；
·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；
·仓库管理员抽调订单产品库存情况；
·业务员了解库存情况；
·确认安全库存；
·出具订单产品库存清单；
2、订单确认
·业务员将库存产品清单备案；
·检查库存产品质量；
·检查库存产品包装；
·确认订单；
·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；
3、库存管理
·安全库存原则；
·合理库存原则；
·畅销库存原则；
·滞销库存原则；
4、包装
·大包装原则
·中包装原则
·小包装原则
·特殊包装原则
5、出库
·订单检查
·产品数配备检查
·包装检查
·执行标准与合格证检查
·货号与条形码检查
·调拨单
·出库清单
·销货清单
·搬运人员安排
·出库
·装车
七、物流配送业务管理
1、物流管理
1) 指定物流
·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；
2) 自有物流
3) 临时物流
·邮政托运
·铁路托运
·公路托运
·航空托运
·其他托运物流公司
·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；
2、车辆调度
1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；
·物流公司确认订单；
·物流公司确认订单送货日期和送货量；
·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；
·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；
2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；
·车队管理员确认订单；
·车队管理员登记订单号和送货日期；
·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；
·按订单规定之送货日期调度车辆；
3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；
·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；
·签订临时物流配送协议；
·指定送货车辆、送货司机、送货人员；
·按规定送货日期调度车辆送货；
·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；
3、配送业务
·按规定日期送货；
·最后一次检查商品数量、包装等；
·准备好订单、销货清单、销货发票等；
·送货；
·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；
·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；
·将销货清单和发票交与对方财务；
·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；
八、退换货
1、退货程序
·对方出具退货通知书；
·调查退货原因；
·退货理由确认；
·退货确认；
·对方出具退货清单；
·各分公司销售业务员出具退货接收单；
·退货冲单；
·接收退货；
2、换货程序
·对方出具换货申请书；
·换货理由；
·换货理由调查；
·换货理由确认；
·出具换出、换入货品清单；
·换货；
3、退换货管理
·由产品本身引发的问题可退换货；
·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；
·退换货接收之后应及时入库管理；
·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化；
超市卖场业务的结算流程管理
九、对帐结算业务管理
1、对帐程序
·每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案；
·销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码；
·业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）；
·将货款明细清单复印存档备案；
·业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室；
·销售部将以上三份清单存档备案；
·财务室对三单进行复查确认并存档备案；
·财务室开具相应的销货（增值税）发票；
·财务室将发票交寄给相应的分公司业务员；
·业务员将发票复印存档备案；
·业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室；
2、结算程序
·财务室对当月（实际）销售数据进行统计；
·财务室对当月发票金额进行统计；
·财务室对上月未付款项进行统计；
·财务室综合本次回款金额；
·业务员对当月（实际）销售数据进行统计；
·业务员对当月发票金额进行统计；
·业务员对上月未付款项进行统计；
·业务员综合本次回款金额；
·业务员和财务室核对本次回款金额；
·核对无误和问题复查；
·业务员对当月订单数和订单金额进行统计；
·业务员将确认金额数备案；
·业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对；
·核对无误和问题复查；
·业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报；
3、回款程序
·对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；
·对方通知回款金额；
·对方通知回款扣款情况；
·对方出具付款清单明细；
·对方出具扣款清单和发票；
·业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票；
·业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案；
·业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室；
·财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案；
4、其他
·结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节；
·回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分；
·对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作；
·当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票；
·当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦；
·当月如果有出现未送货（未履行订单）情况：
因物流方面原因未及时送货；
因产品（缺货、断档）方面原因未能送货；
因业务员方面原因未按时送货；
·因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；
附注：《超市卖场业务营运手册》后缀文件：
1) 《供应商如何回避超市卖场业务风险》；
2) 《超市卖场经营能力的市调技巧》；
3) 《超市卖场业务合作谈判技巧》；
4) 《理货》；
5) 《零售终端的维护技巧》；
6) 《超市卖场业务员业绩管理办法》；
7) 《超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案》
以上后缀文件作为本公司业务员日常培训资料和工作制度管理之用，以提高业务员的业务操作技巧和业务素质，规范操作流程。
零售终端的开发和维护工作是本公司日常销售业务极为重要的环节，因此，业务员能否熟练运用业务知识、技巧进行工作，是公司产品能否迅速开拓市场，最大限度提高销量的关键！！！
门店管理六要素 商超业务六要素：条码、列、促销、价格、库存、生动化 一、产品管理： ?做完市场调研和门店观察以后：正确分销。 ?不同区域不同类型的门店，根据消费者群体和消费能力不同选择适合的产品组合进 入门店。 ?根据竞争对手和产品分销要求选择合适的条码进店。 条码管理注意事项 ?条码销售表现情况 ?试销期 ?门店末位淘汰 ?锁码/解码 ?下柜 ?库存单位(SKU):stock keeping unit 二、列管理 ?列的概念及要求和原则 ?列5要素 ?列具体技巧 ?聪尔壮产品列原则 ?列维护 商超动线： ?消费者进入商超流动的主要路线和方向 ?动线的左侧货架：消费者习惯注意的方向 列标准： ?不同类型的终端按公司建议标准列产品 ?区域性的货架列标准 ?列的基础要求： ?货品列要系列化 ?保持货品的卫生与美观，及时收起空罐或破损产品 ?活动告知放在货架的中间位置的右手边，昼不遮住或少遮住产品 ?促销员离开时可以用插卡写明促销员联系方式 ?列的原则： ?上重下轻，听袋有序 ?横向区隔，贴近名牌 ?品类集中，主推加宽 ?商标朝外，先进先出
?列五要素 1、列的位置 ?货架尽量选择在消费者第一眼就能看到的位置，如商超入口处的货架； ?紧靠店奶粉类产品的领导品牌列； ?货架尽量选择在人流动线一致方向上； ?争取获得1.5-2节货架或1节货架+1节端架； ?货架黄金层面：1.2-1.6M视角高度的第2、3、4层货架 ?需要避免的列点： ?非人流主要流向区域； ?非奶粉列区； ?避免与低档次产品并列列； ?仓库入口处； 列位置与销量相关
高货架区视平线 视平线 货架底层 以五层货架为例垂直陈列原则 拿货比较困难，不可陈列孕妇或老年奶粉礼盒或单品重复陈列 可以集中注意力，销售最好的且较贵的单品或新上市单品 视线次之，方便拿货销售较好的单品 视线最不好，常被忽略袋装或单品的重复陈列 2、列排面 ? 主要指货架上列的产品数和列面积。 ? 主推产品在第2、3、4层列，出样面每个条码不少于2个；其它产品出样面不少于 1个。 ? 顶层货架用于列促销品或作为中转仓列整件产品。 ? 由上到下依次为第1、2、3、4、5层，运用纵横交叉列法将货架看成三层，实现货 架最大化利用。 ? 袋装产品可在竖立后2袋横放产品顶住，以保证产品整齐。 ? 商超按品牌集中规列
××专卖店管理手册 专卖店作为公司渠道经营的重要组成部分，其管理及运作模式必须讲究标准化、专业化，以发挥最优的销售及展示品牌元素的功能。 您的服务代表着公司品牌整体形象！ 一、人员配置及职能（以100平米左右的店铺为例）： 1、店长：1名 （1）店长招聘要求： （2）店长职责要求： 岗位职责： （1）店长对公司负责，执行公司的政策和规定。 （2）负责专卖店/专柜的日常事务、人员及营业等各项管理工作。 （3）负责员工的培训、考勤、轮休安排及人员的日常调配。
（4）引导店员树立并维护产品的品牌、服务、店面、商品陈列、模特展示等方面的良好形象，为顾客创造 舒适的购物环境。 （5）调动员工的积极性，做好员工的内部服务工作，努力完成公司下达的目标销售计划，及时将营业中出 现的问题或顾客反映的问题反映给公司，如库存、 断货、产品质量等信息。 （6）每天主持早会，作为员工和公司的沟通桥梁，并向员工制定工作目标，处理和指导工作中出现的问 题。 （7）监督、管理营业用品、服务设施、商品与帐目，做到帐物两清。 （8）负责单据、发票和收银机的管理；做好每天的销售记录，认真填写核对各种单据。 （9）负责节约、控制和审核各种费用支出。 （10）做好每月、每日的盘点工作。 （11）合理调配货源，杜绝缺货、断货现象。 （12）及时准确地处理店铺一些突发事件。 （13）培训新店员，安排专人指导新员工了解专卖店、专柜的设施、商品、服务及其职责等知识。（14）充当公司的店员之间的桥梁，上情下达、下情上达。 （15）定期完成排班（在不影响店务正常营业下，店长有自行调班建议权），统计考勤表、每周销售汇总 分析及工作总结报告。 （16）落实并执行公司制定的专卖店、专柜的各项制度及要求。 店长职责：店长是一个门店的主要负责人，本着公司的经营方针、经营理念，在公司的协助下负责门店经营管
药品第三终端营销技巧汇总—市场开拓，运作管理、技巧、趋势、难题及破解 一、解读第三终端 1、第三终端的含义理解 特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计 生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店。 2、第三终端的市场特点 ● 第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。 ● 中低价位品牌药为主，竞争少。如感冒药，北京平价药店有不下60个 品种，河北地区的一些农村诊所中，只有白加黑与康必得两个产品。 ● 诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大于医院。 ● 药品采购多不参加招标。 ● 药品使用基本不受“医保目录”的限制。 ● 尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。 ● 第三终端市场具有“点多、面广、分散配送成本高、开发被动（主要依靠县级医药公司）”的特点。 3、第三终端的渠道特点 ● 网络复杂，终端进货渠道混乱，假药劣药时有出现。但县级公司、一些地级公司、以及一些迅速崛起的民营快批配送型公司成为开拓农村第三终端的 主题力量。 ● 第三终端尽管每次采购量比较小，但消化迅速，现款交易，结算快捷。 ● 第三终端药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。 ● 终端渠道具有半消化性质。 ● 第三终端大多既是经当地卫生行政部门培训、审核和批准的卫生服务机构，也是经当地药监部门批准的药品销售网点。 ● 渠道订货很大程度上取决于礼品的好坏，尤其是乡镇卫生院。 ● 渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上也要发挥更大的作用，因为第三终端代替消费者进行采购与消费，因此在一定意义上占领了渠道就是占 领了市场。 ● 没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端，因此企业在开拓第 三终端时注定要和多家商业公司合作。 ● 覆盖第三终端的商业公司一般都是行商，因此覆盖半径较大，甚至有跨 区域覆盖现象。比如河北的商业可以覆盖到山西、内蒙、山东一些区域，辽宁 的商业可以覆盖吉林，山东的商业可以覆盖苏北，四川可以覆盖到重庆等。 4、第三终端的消费者特点： ● 消费者对药品品牌反应比较迟钝，但消费者对品牌的忠诚度较高，持续购买一种产品的时间长，不易转换品牌。 ● 广告对药品购买行动有很大影响力，尤其是央视一套影响更大。
终端店铺销售提升方案-淡场管理 当我们看到这些字眼儿，是不是觉得好眼熟？你是不是每天重复着这些呢？ 当然，以上一定会影响生意，但它们只是结果，这些不是原因，真正的原因是我们没有对应生意的方法。真正提高生意的方法，需要做什么呢？ 1、店里没人还在怪天气？ 只要街上有人就一定有需求，我们的店铺和货品能否迎合客人的需求？你在店铺门口和橱窗前仔细的观察了吗？有调整方案吗？为什么同样是下雨天，为什么有的门店门可罗雀，有的门店顾客排成队？ 2、进店率低，竞争压力大？
给自己二十分钟，走出店铺，进入竞品，看看客人在买什么？竞争对手在卖什么？最后回到自己店铺门口，看看我们的主打货品是否是客人需求的？如果不是，就要立即调整。如果是，客人就一定会进店。 3、怎么和顾客交谈顾客就是不买单？ 这就要问自己每天用了几分之几的时间来提升销售技能？你是不是在没人的时候偷偷懒，和其他人站成一排一起等生意？甚至聊天？ 4、生意越来越惨淡，货不好卖？ 我们是否仔细分析了去年的报表，去年的畅销品卖的是什么我们知道吗？今年有没有这些货品？如果有，这些货陈列的位置是否是店铺的黄金区域，库存够吗？如果没有，找到替代品了吗？ 5、调整之后生意与目标还有大差距？ 想资源，想额外生意。VIP拓展，店铺的VIP维护，活动通知，新产品咨询通知，短信、电话邀约、这些你都做了吗？难道这不是额外的突破吗？特卖货品吸引，做为最后附加，这不是额外的生意吗？ 6、做到以上五点生意就会好了吗？ 答案是会的，只是我们要更好。所以细节也很重要，如目标拆分、人员班次、忙时部署、闲时安排、货品管理、时段目标追踪等等...这些大家都会，但是只有用上了，才是真的会。 7、以上方法都用了，生意还是不好？ 怎么可能？都用了，生意不会不好，只是除了要依葫芦画瓢，更
企业制度T C L电脑店铺管理手册 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
T C L电脑店铺管理手册 目录 ●销售员基本行为规范 ●TCL 电脑卖场展示规范 ●店铺销售技巧 服务为王----关于服务意识
终端卖场销售员 基本行为规范 终端卖场促销员岗位职责 1、以饱满的精神状态、丰富的专业知识、熟练的演示技 能对顾客进行售前服务
2、保持展台、样机、POP的整齐、干净、有序、完好 3、了解行业的发展态势，各竞争品牌的优劣势，熟悉本企 业各种产品的卖点 特点，并熟练操作 4、树立企业“窗口”形象，广泛传播企业文化 5、树立“敬业、团队、创新”的意识，培养积极主动的学 习习惯，及时了解公 司的各种新品知识、特点 6、及时准确的汇总每日销售信息并填报“销售周报表” 7、关注、收集各品牌好的措施，竞争品牌各类促销活动的 内容及动向 8、遵守公司的各项规章制度，服从商家的管理，如有疑 异，可向该区域的家 电化营销专员提出，不得自行草率解决 促销员基本行为规范
一、服装仪容 1、头发要勤清洗、梳整齐 2、男士胡子每日刮修 3、指甲应常修剪，不可留太长 4、必须着统一服装，服装要洗净，并且要烫平 5、皮鞋常注意有无泥土，每日擦拭一次 6、工作时间内，必须佩带工作牌（胸卡） 二、行为 1、工作时间不得擅自离岗 2、在工作区域，5米范围内的顾客，必须主动以目光或 POP单长向顾客打招呼 3、工作时间内不得背靠墙壁、展台，不得坐在展台上 4、工作时间内不得在展台附近扣鼻孔或随地吐痰 5、不得对用户的询问漠不关心或无精打采 6、工作时间不在展台附近大声喧哗、嬉笑打闹 7、除为顾客做现场演示外，不得在上班时间玩游戏 8、保持展台清洁、整齐、有序，样机清洁（清洁标准参照 VI考核标准执行） 9、对用户的机器要轻拿轻放 10.协助顾客细致、详尽、准确的填写（顾客回执单）
服装终端单店管理运营 “决胜终端”、“赢在终端”在各个行业内无论是大品牌还是小品牌已经被越来越重视，尤其是在服装零售行业，从广州到深圳从上海到北京在到闽南的服装品牌，终端质量直接影响了品牌的发展，那么对终端单店的规范管理更显的尤为重要。 终端管理对于有过服装经验的人而言，感觉很简单，没什么要做的大事难事、请个营业员点好货品做销售就行了；然对与没有做过服装经验的人而言，感觉是件很困难的事情，要做的事情太多太多了，都不知道从何入手。其实对于终端单店的管理运做只要我们掌握了它的几个方面，按照一定的方法结合当地实际情况就可以得心应手的操作运营了。终端的管理包括了人员管理、货品管理、店堂管理、帐目管理、培训管理、促销管理、信息管理、客服管理等几方面的管理。 一．人员管理 人员的管理就是都导购员的招聘、筛选、入职、上岗等相关工作的管理。各个终端根据自身店铺的大小、客流的多少、经营情况等实际情况来确定导购人员的数量和岗位。优秀的导购员可以在形象一般的店中将色彩面料款式一般的产品顺利的销售出去；更可以让形象好产品好的终端锦上添花。因此对导购员的选择就显的相当重要。对于导购员的选择要尽量从年龄、形象、品德、素质、技能等方面进行甄选。 一般情况下优秀的导购员应具备的基本要求：五官端正、面貌清秀、形象好、气质佳、性格开朗活泼、有责任心和进取心、思维敏捷。优秀的导购还要具备相关的行业知识、品牌知识、产品知识和一定的销售能力、沟通能力。 二．货品管理 货品管理是终端运营中一个最重要的环节之一，货品的管理包括了货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、，货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方面。 货品的安全管理：终端在进出货品时要仔细清点数目和产品的质量，对于能当时解决的就尽量当场解决如线头、整烫工作，对于有明显质量问题的决不能以销售处理，以免影响自身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货品安全，以免带来不必要的损失。 货品的上市规划：根据当地市场情况和季节情况及时和代理商或是公司沟通，做好货品数量、款式、种类以及上市时间等规划，以抢占先机。
白酒销售技巧和话术 (总15页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
最新白酒销售技巧和话术 白酒销售一定用得着酒销售技巧要学习很多相关的专业知识和理论，朋友推荐我千万财富之独家绝密教程”，里面的销售技巧很多很实用，对我帮助很大，我还推荐给我的同事，他们都说很实用, 酒水食品随着人们生活水平的提高，人们在饮食方面更加注重营养和科学，更加讲究品位和个性。在消费逐步走向理性化的今天，在文化方面不断提升，从英雄文化到孤独文化，从好客到馈赠，从福文化到运文化，作为婚丧嫁娶、佳节喜庆、朋友小聚、拜访亲友的主导产品之一。春节的临近使得当前白酒的竞争非常激烈，要想赢得更多的市场，白酒的营销不仅要在传播方面、渠道方面深度细分，而且要关注白酒终端销售，做好临门一脚，因为广告的拉动必须配合终端的“推动”，营销才能更有效。 一、抢占白酒终端 白酒的终端体现在许多方面，按传统的思路去分析主要有酒店、卖场、酒吧、超市和百货店，如果是拓展思路，实施嫁接营销，其终端可以延伸到婚纱影楼、烟草专卖店、户外等等，营销和抢占终端，一是要对终端细分，分为ABC，进行分类管理；二是需要在策略方面进行促销，如系列化、生动化的产品排列、如针对不同对象的促销、如捆绑销售等等；三是要在终端利用人员进行推销，在户外进行推销，既要吸引顾客走进来，又要主动走出去。得终端者得的天下。 二、终端细化 （一）酒店终端
酒店终端是白酒商家必争之地，对于酒店终端的促销，主要有三个群体： 一是主流酒店老板。 白酒销售，尤其是中高端，其消费主要集中在酒店终端。酒店老板在白酒销售环节上充当的角色至关重要。白酒要进入酒店，除了给予酒店一笔数额巨大的进场费外，还必须要针对酒店老板开展促销，只有这样，才能一方面通过酒店老板直接向消费者推销白酒产品，另一方面能够保证产品在酒店开展的活动能正常进行。在白酒终端给予酒店老板直接利益，激发酒店老板积极性推销白酒新产品，主要以铺货返利和销售返点两种常用方式，满足酒店老板的心理期望值，如对白酒销售达到一定量的酒店，定期组织酒店老板外出旅游，为参加企业准备酒店管理、员工管理等相关培训。 二是酒店促销员 白酒销售过程的最后一个环节，就是酒店促销员或服务员将产品成功推荐给消费者，真正的白酒销售主要就是在酒店。这是产品销售尤其是白酒产品实现销售工作的最重要的一个环节，也是最后的“临门一脚”。在酒店配备具有良好形象和促销技巧的专职促销员，可以在很大程度上支撑品牌的口碑宣传，提升产品品牌的消费形象度，有效拉近产品和消费者之间的距离。需要招聘仪表端庄、得体、形象佳、语言表达流利的年轻女性专职促销员，并为她们从整体设计简洁不失其秀气的统一服装，风格要与产品品牌风格相一致，让她们熟悉促销产品品质及品牌内涵，尤其是产品包装所内涵的酒文化，让她们在推荐产品的时候传播其内在的文化内涵，同时，可以在酒店由专职促销员组织一些具有娱乐性的节目，比如在酒店设置
终端规范化标准及管理制度 根据公司目前分部架构及人员配备情况，为确保销售网络健康有序的运行及发展；加强对终端的规范化管理，特制订以下规范化标准及管理制度细则： 第一章规范及标准 一、使命：销售主管以下销售人员（含销售主管）肩负使命为： a、对管辖区内所有现有和潜在客户的销量增加和服务负责。 b、开拓目标新客户，发展指定的客户，贯彻销量计划，协助经销商进行更有效的 销售和维护终端零售执行。 C、协助分部经理运作业务。 其职能具体表现为： a、销售 1、争取最佳销售位置 2、争取新的业务机会 b、产品管理 1、保证有序供货和轮换 2、按标准摆放 3、充分利用售卖点的资料 4、确保各线得到覆盖 5、通过每周的跟线指导，确保各个终端有足够的库存，及时配货补货 c、跟踪 1、按计划完成客户分访工作 2、做好收款和应收帐款核对工作 3、销售线路登记 4、每天准确记录并更新业绩表 5、及时向上级提供市场竞争信息 d、协调 1、确保有足够的宣传资料提供给零售商 2、管理临时员工，向促销人员示范指导销售技巧 3、按照上级指示执行计划 4、积极参与解决客户问题 5、识别重现的问题，不断的加以改善
6、如遇消费者投诉应及时上报，以便分部采取应对措施 二、产品的摆放 a、地点的选择 1、按客流方向选择黄金位置 b、标准陈列 1、以视平线至臀部范围为标准高度 2、正面至少三盒，二盒无效；礼品盒陈列至少二盒 3、有玻璃橱窗的必须把产品放进去 4、充分利用货架的高度、长度摆出样面，面向必须统一整齐 5、标价清晰 6、商标面向消费者 三、轮换和清洁 1、货架、仓库，先进先出、新后旧前 2、定期检查，确保货架样面清洁整齐，赏心悦目 四、宣传品摆放、张贴要求 1、a、b类终端必须有书陈列，必须赠书给每个购买者；至少应有一种宣传 品和新产品介绍牌。 2、大pop放在门口最显眼的地方 3、招贴画贴在最显眼的地方，每个铺面至少要2张以上。张贴原则：能贴就 贴，店店必贴 a、市区、郊区、郊县这些产品能辐射到的地方都要张贴 b、张贴时要注意位置，一要正；二要高度适中 c、每轮张贴时间以每半月为准，半个月后要转到原先这个地方补漏补缺，常 换常新 d、要提防城管、城卫、文明办检查 e、张贴时，四人张贴，一人检查，确保张贴的质量 f、张贴前要有计划，先分片张贴，吃透一片，再贴一片，确保“张贴”形成 一道风景线 户外横幅：挂在店门正上方或店内正上方以及住宅区、公园、公交车站或主 要商业区，小城市可选择在主要街道两边。 第二章管理制度 分部全体销售人员应以公司业务为己任、以提高业绩为目的、以完善服务为宗旨；有序、高效的开展工作。为切实将上述规范及标准贯彻到位，公司决定对终端规范及标准进行量化管理，实现考核制度，直接与奖金分配挂钩，望全体销售人员共同遵守。细则如下： 一、全体销售人员应按计划每天做好本辖区的客户走访工作，及时填好公司要求的各
TCL电脑店铺管理手册 TCL 电脑卖场展示规范l 店铺销售技巧服务为王----关于服务意识终端卖场销售员基本行为规范终端卖场促销员岗位职责 1、以饱满的精神状态、丰富的专业知识、熟练的演示技能对顾客进行售前服务 2、保持展台、样机、POP的整齐、干净、有序、完好 3、了解行业的发展态势，各竞争品牌的优劣势，熟悉本企业各种产品的卖点特点，并熟练操作 4、树立企业“窗口”形象，广泛传播企业文化 5、树立“敬业、团队、创新”的意识，培养积极主动的学习习惯，及时了解公司的各种新品知识、特点 6、及时准确的汇总每日销售信息并填报“销售周报表” 7、关注、收集各品牌好的措施，竞争品牌各类促销活动的内容及动向 8、遵守公司的各项规章制度，服从商家的管理，如有疑异，可向该区域的家电化营销专员提出，不得自行草率解决促销员基本行为规范 一、服装仪容 1、头发要勤清洗、梳整齐 2、男士胡子每日刮修 3、指甲应常修剪，不可留太长
4、必须着统一服装，服装要洗净，并且要烫平 5、皮鞋常注意有无泥土，每日擦拭一次 6、工作时间内，必须佩带工作牌（胸卡） 二、行为 1、工作时间不得擅自离岗 2、在工作区域，5米范围内的顾客，必须主动以目光或POP 单长向顾客打招呼 3、工作时间内不得背靠墙壁、展台，不得坐在展台上 4、工作时间内不得在展台附近扣鼻孔或随地吐痰 5、不得对用户的询问漠不关心或无精打采 6、工作时间不在展台附近大声喧哗、嬉笑打闹 7、除为顾客做现场演示外，不得在上班时间玩游戏 8、保持展台清洁、整齐、有序，样机清洁（清洁标准参照VI考核标准执行） 9、对用户的机器要轻拿轻放 10、协助顾客细致、详尽、准确的填写（顾客回执单） 11、不得与顾客发生争执 三、其他 1、尽量搞好同一卖场内不同竞争品牌促销员之间的关系，严禁发生正面冲突。 2、与商家的销售人员建立良好的合作关系，营造有利于销售的外部氛围
零售终端日常营运业务经管手册 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运经管操作流程，这个流程就是公司的终端经管模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务经管是一项非常细致和繁琐的工作，它要求经管人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作经管机制和一整套的终端经管体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品经管、结算（回款）四大工程来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库经管和收货经管流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之经管人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送经管情况；
中国联合网络通信有限公司阜阳市分公司 市场[2013]01号关于进一步加强终端合约销售管控措施的通知 各渠道： 在终端销售工作中，社会渠道对提升终端整体销售到了较好的作用，但同时销售管理过程中存在一些问题，制约终端销售进一步发展，为了保障终端营销工作全面、有序地开展，现就终端销售工作要求如下： 一、用户资料规范要求 1、客户资料信息规范填写。资料信息填写项目：客户名称、证件类型、证件号码、证件地址、客户地址、联系人姓名、联系人电话、联系人E-mail、联系人地址，这些信息必须如实填写。 2、明确要求用户在办理业务时须提供真实有效的证件，对以虚假资料办理用户入网的按每户100元对代理商进行处罚。处罚信息由市场销售部负责导入总部集中管理系统，处罚金额从当月帐期的代理佣金中扣除。 3、办理3G终端合约用户需签订《中国联通客户3G合约计划业
务协议》，并由用户本人签字确认。 二、合约终端机卡分离管控 1、代理商在3G终端合约销售过程中，要识别用户群，根据用户兴趣需求推荐相关软件应用，并“第一推介”存费送机合约计划。 2、代理商在办理业务时传达至用户，若因机卡比对失败，用户预存话费无法正常返还、停机造成有理由投诉的，产生的损失由代理商承担。 3、为真实有效反映3G终端附着指标，渠道销售双卡终端时务必辅助用户将卡正确插入W卡槽，避免由于插入副卡槽后系统反映为机卡分离导致取消赠费引发客户投诉。 4、合约用户必须绑定卡号与手机终端，办理合约用户时，拆机后将机卡进行初次比对；自合约用户入网次月起，合约期内系统每月进行机卡比对，要求社会渠道办理终端合约计划用户机卡分离比例低于10%；超出10%部分不计入销售任务，同时扣除3G销售佣金及终端奖励，并每户扣罚300元。 5、社会渠道享受公司优惠政策买断的终端，需按公司要求办理相应合约业务，不允许裸机销售，否则不结算销售佣金及奖励佣金，扣除现场买断奖励并每户扣罚300元。 注：合约计划机卡比对规则： （1）终端合约计划实行机卡比对规则，从用户入网次月起在合
如何管控终端应收账款 赊销又称为信用销售，是一种“先给货，后收款”的销售方式，即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内供货商，特别是小型供货商常用的销售政策，其最大问题就是应收货款有可能收不回来。事前管理 现在，许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法，即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，结果出现“前清后欠”的现象，使供货商顾此失彼，包袱越背越重，流动资金愈来愈紧，甚至面临倒闭的危险。 据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。 从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。 事前对零售客户进行信用调查 为了尽量降低货款风险，营销员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户，另一方面，也便于为零售客户设定一个“信
用限度”，从而确保货款的安全回收。 赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的，但多数供货商往往忽略了这个环节。 由于零售客户信息的收集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能根据部分资料匆匆做出交易决策，同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易，就更没有特地去搜集零售客户的信息，不再对零售客户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救措施的机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。 只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解，据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制，才能加速零售客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。 在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估，辨别出哪是资信好的零售客户，哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后，有的放矢地给予零售客户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估，开始赊销时抱着一种侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到后来收款时又怕得罪零售客户，造成呆账、坏账越积越多。这样一来，供货商忽视零售客户信用调查和资信评估，最终遭受损失的是供货商自身。 对零售客户做信用评估是十分必要的，因为这样可有效地将可能
沈阳千喜鹤 直营店经营管理手册 直营组 2010年6月21日 目录
编制说明-------------------------------------------------3 第一部分：基础管理部分 1、直营店定义-------------------------------------------4 2、直营店必备设备及品牌形象要求/店----------------------4 3、开店流程图-------------------------------------------5 4、店面选址流程-----------------------------------------5 5、店面选址原则及标准-----------------------------------6 6、产品分割标准-----------------------------------------7 7、产品陈列标准-----------------------------------------7 8、要求售卖产品-----------------------------------------7 9、产品的分割售卖技巧-----------------------------------------------------8 10、店员岗位职责--------------------------------------8 11、店员考核标准--------------------------------------9 12、店员形象管理--------------------------------------10 13、店面卫生管理--------------------------------------10 14、店面形象管理--------------------------------------10 第二部分：经营管理部分 1、报货流程---------------------------------------------11 2、加价体系---------------------------------------------11 3、账目管理---------------------------------------------12 编制说明
加强终端销售员管理的四个方法 成功的销售是建立在对消费者心理的准确把握，对消费者行为的正确分析上。好的销售员都是哪些善于分析、善于总结、善于琢磨的人。他们每成功卖出一台货都会去想为什么能卖出去?他们每一次让准客户在手中溜走了，他们也会分析为什么?这样，经过长时间的分析、总结，好的销售员形成了自己的风格，这种风格让他们优秀。 但是，我们同时也知道并不是所有的销售员都那么积极、主动、优秀。事实上，大部分都会有天生的堕性，他们拒绝思考、拒绝学习、拒绝学习新的东西，他们乐于安于现状，害怕改变。针对这种情况，就需要我们经销商去培训、去引导。如何引导呢? 一、开会 我个人认为开会有两个目的，一个是统一思想，明确本月目标和个人目标，让销售员知道他们本月的目标是多少，已完成多少，完成进度怎么样，别人的完成情况，进而让销售员紧张起来，避免出现松懈的心理。第二个目的是让销售员学习，当然这种学习更多的同事间销售心得的交流。这种形式可以采用让大家分享一下自己的卖货心得，自己最成功的案例。这样做的好处，就是起到督促销售员思考的作用。其实，我个人认为销售员之间心得的交流比厂家的培训更重要。培训师的培训就相当于黄浦军校的老师，黄浦军校培训了很多知名的将军，但是没有一个将军是老师。事实上，培训师都不是好的销售员，这就是知与行的差距。 二、让员工赚钱是老板的责任 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，物质奖励对任何人都是最直接，最有效的，但是，我们同时也必须承认，只有公司赚钱了，才能给员工更多的钱。我们下面的经销商可能会抱怨，我们也想给员工高的提成，但是电脑行业，竞争太激烈，我们每台机器赚的钱太少，我们没有高提成的前提。我承认这是事实，但是我想说明的事，我说的高提成不是每台机器都要高提成，而是我们赚钱的机器可以高提成。比如说：现在的捷威，市场不透明，我们就可以把捷威做成利润型产品，同时给销售员以高提成，因为捷威不好卖，如
零售部终端店铺员工的薪酬方案 根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下： 一、薪酬构成： 月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励 二、分项说明： 1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、 资深导购员、导购员。 2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。 设置标准同于相应的基本工资的职级。 3、店铺员工福利： （1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准 化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次 将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。 （2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按 时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/ 月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。 （3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。 （4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。 （5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。 附件15
三、月销售提成： 1、销售指标的分配原则： （1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。 （2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。 （3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）÷（店铺总人数－店长人数－专职收银员人数）（4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标÷（店铺总人数－店长人数）×50% （5）店铺指标按照公平公正原则进行分配，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配；如果属新员工入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。 四、达标率标准及销售提成公式： 1、达标率标准： （1）所有店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。 （2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。 （3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。 （4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。 2、销售提成公式： 入职工作不满一个月的新员工，超指标团队奖励按出勤天数支付。 五、其他奖励： 1、每月销售推广的即时奖：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励（按零售部所出的每月推广活 动方案执行）。 2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。
推荐：零售终端店铺最全面的八项管理 一、人员管理 终端门店的经营业绩很大程度上取决于员工的素质与工作表现，一些店铺往往重视营销方案，但因为忽视了店员管理，在零售方案实施的过程中并不能达到预期的效果。所以说员工是企业的根本，吸引好的员工就显得死对头重要。 店员在推销商品、提供服务、宣传零售店形象等方面发挥着重要作用。在选择店员时应着重应考核她们的外表形象、沟通能力、一般知识与专业知识、对工作的忠诚度方面。 人员的管理就是导购员的招聘、筛选、入职、上岗等相关工作的管理。各个终端根据自身店铺的大小、客流的多少、经营情况等实际情况来确定导购人员的数量和岗位。优秀的导购员可以在形象一般的店中将色彩面料款式一般的产品顺利的销售出去;更可以让形象好产品好的终端锦上添花。因此对导购员的选择就显的相当重要。对于导购员的选择要尽量从年龄、形象、品德、素质、技能等方面进行甄选。 一般情况下优秀的导购员应具备的基本要求：五官端正、面貌清秀、形象好、气质佳、性格开朗活泼、有责任心和进取心、思维敏捷。优秀的导购还要具备相关的行业知识、品牌知识、产品知识和一定的销售能力、沟通能力。 当零售店收到了应聘人员的个人材料之后，通常要选择一定的测试方法包括笔试，作为选择应聘人员的基本依据，作为选择应聘人员的基本目的是测试应聘人员的知识水平与一般能力(如感知、记忆、思维、想像、语言、概括、创造等)，面试
的主要目的是测试应聘人员的应聘动机、个人品质(如精社面貌、仪表、性格、诚实性、价值观等)及从事零售工作的专业能力(如待人接物的能力、观察能力)等。 每天与许多形形色色的顾客打交道是店员工作的基本特点，店员必须有充沛的精力、良好的人际互动能力与高尚的职业道德，才能向顾客提供满意的服务。因此在选聘店员时，需要考察应聘人员以下几个方面的素质： (1)身体素质。为了配合零售店的形象及产品组合特点，对店员的健康、体型、身高、年龄、性别等方面应该有特别要求。 (2)个性。主要从应聘人员的一般能力、气质、性格等方面考察，对店员的基本要求包括：好学上进、思维灵活、观察能力强、沟通能力强、动作敏捷、热情大方、性格开朗、为人诚实、工作细心和耐心。 (3)工作能力。对工作能力的考察可从教育水平、商品专门知识、零售服务技能、工作经历等方面进行。 员工是店铺的生命力，一个好的员工会给店铺生意带来意想不到的飞跃。一个好的员工应该具备良好的身体素质，较强的工作能力以及完美的个性. 终端门店吸收优秀的营业员加盟，有二种路径： 一是吸收具有推销潜能的人材。 这类人材，具有可塑性强与悟性高的特点(这点要求面试官在招聘时，能发觉其销售潜能，以及具有相应的文化水平)。招聘这些人员之后，进行系统的公司的营销
终端人员管理 ※管理理念： 理性管理、恰当授权、巧妙激励、实质培训 ※经营管理者困惑分析： 困惑一：终端人员每天都应该做些什么？她应该具备什么素质？ 应用分析： 终端人员分级：决策层、管理层、执行层 终端管理者的分类： 按经营理念分类：当年之勇型、被动接受型、主动进取型 按管理状态分类：夫妻店型、事必躬亲型、企业化管理型 终端决策者工作内容：经营管理者对发展事务：研究市场动向，分析竞 争对手，引进新产品，推出新项目，人员培训，招聘终端管理层工作内容：人员管理：[建立人才队伍：（人裁——人才——人材 ——人财）人才素质培养，人才计划，招聘考核，员工培训，激励， 沟通]，店面管理，销售管理、财务管理、商品管理、财务管理终端执行层工作内容：销售、服务、接待、卫生管理 困惑二：有必要建立规章制度吗？ 应用分析： 规章制度的必要：家族式管理与亲情式管理为什么不好 管理效果根源：感性管理与理性管理（原则的坚定与漂浮） 领导式：感性；管理式：理性 制定一套合乎科学的规章制度 管理制度化、标准化 困惑三：如何招到合适的员工？ 应用动作： 赢在起点：招聘优秀的员工？ 人员的聘用要有一套科学的方法和标准 招聘流程怎么设定？小店面也要正规招聘流程吗？ 困惑四：如何管理员工？
应用动作： 人员管理技巧： 规范化管理、模板化管理、表格化管理、制度化管理 建立本部门的“管理手册”，给现有的制度打补丁。 终端人员的考核制度建立，考核目标的确定方法 店员日常工作安排与考核（标准与原则） 让店员开心工作每一天的方法 困惑五：员工为什么要给你卖力？ 应用动作： 一、给员工动力与压力： 员工绩效考核：正面激励与反面鞭策 绩效考核：成绩效果的考核，影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等 绩效考核原则：明确化、公开化原则；客观考评的原则；单头考评的原则；反馈的原则；差别的原则 考核表细致内容：模块：勤务态度、受命准备、业务活动、工作效率、成果 绩效目标设定的标准：具体、可衡量的；内部公布的；事先制定的；达成性。 二、薪酬设置：员工的基本需求 薪酬基本构成： 薪酬设置原则： 薪酬发放技巧： 三、店面激励管理：员工积极工作的源泉 80前员工性格特色：有信仰、奉献、珍惜 80后员工性格特色：无信仰、无所谓、自我中心 员工的目标：赚钱，学东西，被尊重 激励的流程：心态激励、好的工作方法、工作后的奖惩、工作的价值 人员薪酬设计配合激励而定 物质激励：薪酬、奖金、福利；精神激励：表扬、晋升 不做务虚的激励：口号 激励的方法：正激励、负激励、巧激励
［加强零售终端管控力］终端管控 合作共赢加强零售终端控制力目前的卷烟市场正在面临严峻的形势，提价增税以来卷烟的销量出现了一定的下滑，这也是现阶段行业内各区县公司的普遍状况。为尽快使卷烟销量稳步提升，市场平稳发展，各区县公司都是双管齐下，一方面狠抓卷烟的品牌培育，一方面严格把控非烟流通。 但笔者认为零售户都是商人，商人是有逐利性的，这与烟草公司商业利益外的行政管理的职能在某些时候是矛盾的。对零售户而言，在其利益无法保证的情况下，单单依靠烟草公司配送的卷烟是不够的，在侥幸心理的怂恿之下，这个时候他们选择外来流入的卷烟的可能性非常大。古语有云“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利去”。所以若没有专卖制度的保驾护航，烟草公司在利益方面不能满足零售户时，零售户倒戈或者流失的可能性是非常大的。在专卖制度存在的情况下，我们应当让零售户只销售烟草公司的卷烟，拒绝非烟，同时能够将品牌结构优化，做成品牌培育工作。 当然，仅仅依靠专卖制度来实现零售户的终端控制力是很难，毕竟零售户拥有对其自营店铺的决定权。要想零售户能够自觉准确的执行烟草公司的营销理念、方针政策，除了强制性的管理关系外，笔者建议可以适当的增加经济上的约束关系。即仿造目前烟草公司直营店
的类型，将一些经营规模较大的零售户发展成为我们的加盟店，形成连锁加盟销售。即烟草公司可以通过与大户的之间的合作以特殊的利益共同体的形式，进行卷烟的营销。在这种情况下，加盟店具有类似于直营店的知名度，消费者对加盟店的信任也能够提高，对烟草公司的形象和美誉度具有提高的作用。 在合作的场景中，零售户与烟草公司共同经营零售终端，那么烟草公司在终端的营销策略上就具有了话语权，对终端的管理、决策以及利益分配这都是可以参与的。通过对产权制度的改革，结合现阶段的专卖专营，烟草公司可以加强对加盟终端的督察和引导，保证零售加盟终端能够规范经营，遵纪守法； 在经营上能够做到不违规，不卖“假、私、非、批”； 在营销上能够做到“归我调控”； 在利益上能够共担风险，共享利益，从而成为真正的利益共同体。在经营上，烟草公司出于自身的利益考虑，平时也能够更多的维护烟草专卖零售终端的利益。当烟草公司与烟草专卖加盟终端发生冲突时，这个时候烟草公司在加盟终端的营销策略上也是有话语权的，能够对其决策起到决定性的作用。由此可见，若能够实现产权制度的改革，实现烟草公司与零售终端的合作，这对于控制零售终端，把控卷烟市场是意义重大的。
现代卷烟零售功能终端建设指引 （征求意见稿） 二零一一年十月
目录 1 总则 (1) 1.1 范围 (1) 1.2 原则 (1) 1.3 术语定义 (1) 1.3.1 卷烟零售终端 (1) 1.3.2 现代卷烟零售功能终端 (1) 1.3.3 卷烟零售直营终端…………………………………………………………l 1.3.4 品牌培育功能………………………………………………………………l 1.3.5 宣传促销功能 (2) 1.3.6 信息采集功能 (2) 1.3.7 消费跟踪功能 (2) 1.3.8 消费体验功能 (2) 1.3.9 终端管理信息系统 (2) 1.4 工作职责 (2) 1.4.1 商业企业职责 (2) 1.4.2 工业企业职责 (3) 1.4.3 功能终端职责 (3) 1.5 业务流程 (4) 2 终端选择 (5) 2.1 终端布局 (6) 2.2 客户信息 (6) 2.3 选择标准 (6) 2.3.1 共性标准 (6) 2.3.2 个性标准 (7) 2.4 选择流程 (7) 2.5 直营终端 (8) 2.5.1 数量规模 (8) 2.5.2 规范管理 (9) 2.5.3 统一经营 (9) 3 资源配置 (11) 3.1 功能终端营销资源配置 (11) 3.1.1 资源配置内容 (11) 3.1.2 选择目标品牌 (12) 3.1.3 参考因素 (12) 3.2 工业企业营销资源配置 (12) 3.2.1 配置内容 (12) 3.2.2资源管理 (13) 3. 3 资源配置流程 (14) 4 终端功能…………………………………………………………………………1 5 4. 1 品牌培育功能……………………………………………………………1 5 4.1.1 新品上市 (15) 4.1.2 品牌推广………………………………………………………………1 6 4.1.3 品牌维护 (16)