《什么是扁平化组织》
扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的特点：
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：
扁平化组织模式分类
扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。
(1).矩阵制组织结构
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。其组织结构如图1所示。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后
就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
矩阵制的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。
(2)、团队型组织结构
团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
团队型组织的特点：1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。
3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。
(3).网络型组织结构
网络型企业是虚拟企业的一种，目前关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。
网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
网络型组织的基本类型
根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。以下对这四种类型的网络进行具体说明。
1.内部网络
内部网络包括两个方面的涵义。第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
2.垂直网络
垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。
3.市场间网络
市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。
4.机会网络
机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的平台，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、eBay等），它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成机会网络。
网络型组织的基本特征
企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并不一样。但它们都有一些基本特征:
1.合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是不断创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和信息的集合从来就是分布不平均的。创造性劳动需要上级尊重下级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。网络型组织与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。
网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如，3M公司在管理上允许员工有部分上班时间做一些个人的兴趣爱好，IBM也允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。
2.网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。企业由追求自身利益最大化转向追求整个价值链（供应链）上的价值最大化。
这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。
3.网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是由此而产生。团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。
4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是
业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位(以自我管理团队为核算单位)也是网络型组织的特征之一。
5.网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系。
6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。
7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。具体形式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。
组织结构扁平化对企业管理的影响
1.企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。
2.减少中间层，导致“中层革命”。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少，带来“中层革命”。
3.知识的影响力凸现并日益加强。扁平化组织中，影响力并非完全来自职权，知识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围，在决策和日常运作过程中发挥更大的作用。
4.灵活指挥。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律。但组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。
5.分权。与扁平化相辅相成，分权成为一种必然趋势，柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”。
6.加大控制幅度。信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从而也使“中层革命”和扁平化成为一种现实。
组织扁平化 组织扁平化(horizontal organization) 目录 [隐藏] 1 组织扁平化的提出及意义 2 扁平化组织的特点 3 扁平化组织模式分类 3.1 (1).矩阵制组织结构 3.2 (2).团队型组织结构 3.3 (3).网络型组织结构 4 扁平化组织模式新架构 4.1 (1).扁平化组织的内部组织模式 4.2 (2).扁平化组织的外部组织模式 5 组织扁平化的条件与步骤 6 西方企业组织结构扁平化 6.1 西方企业组织结构扁平化的缘由 6.2 西方企业组织结构扁平化的理论渊源 7 组织结构扁平化对企业管理的影响 8 参考条目 [编辑] 组织扁平化的提出及意义 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段， 第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构； 另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。 科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作
指挥是公安机关勤务活动的一个重要组成部分，也是实施公安决策的过程体现。指挥的好与坏、快与慢不仅是快速反应能力的体现，更是对公安勤务活动的成败产生决定性的影响。随着信息化程度的加深，安机关实行扁平化勤务指挥体系已是大势所趋、势在必行。 一、关于扁平化勤务指挥体系的内涵与特征 扁平化指挥体系最早来源于美国军队，随着CI3系统在美军的广泛使用，减少中间环节，指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广已是信息化系统下指挥军队的必然要求，因此美军提出了扁平化指挥体系的理论并付诸于实战。实事证明，这种指挥体系不但符合现代系统下的作战需要，而且行之有效。 对于公安机关而言，扁平化指挥体系是指由指挥中心直接下达指令，调度一线警力的“点对点”式的指挥结构。以区局指挥中心指挥调度为主，以支队、科室和派出所指挥调度为辅，直接指挥最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处置，最终达到提高勤务指挥质效、增强整体防控效能的目的。 扁平化指挥体系主要具有以下特点：一是以情报信息为主导。情报信息贯穿于指挥体系的各层级，是指挥与实战紧密结合的纽带。二是以减少层级为关键。由指挥中心直接指挥实战岗位，既可以减少中间环节，又可以避免多头指挥。三是以权责明晰为要件。扁平化指挥体系不仅使指挥中心的综合指挥调度功能得到强化，而且进一步明确了各业务部门、支队和派出所的职责权限。四是以快速反应为目标。快速反应能力的高低，直接反映出公安勤务指挥效能的高低，这是构建扁平化勤务指挥体系的直接目的。五是以现代科技为支撑。扁平化指挥体系离不开以信息技术为核心的现代科技手段的支撑，只有灵活应用各种信息化手段，才能实现指挥调度的灵敏高效。 二、当前公安勤务指挥体系与扁平化要求存在差距 从目前大部分公安机关的情况看，现行的勤务指挥体系与扁平化勤务指挥体系的要求还有较大差距，主要表现在：
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决
组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经
公安扁平化指挥系统技术方案 目录 2.建设目标及意义......................................................................................................................... 3.建设原则..................................................................................................................................... 4.总体架构..................................................................................................................................... 5.技术架构..................................................................................................................................... 5.1.技术架构设计............................................................................................................. 5.2.核心技术路线............................................................................................................. 基于J2EE的多层架构 ...................................................................................... 大数据技术......................................................................................................... 地理信息技术..................................................................................................... 富客户端技术..................................................................................................... 5.3.系统性能指标............................................................................................................. 6.功能设计..................................................................................................................................... 6.1.扁平化指挥子系统..................................................................................................... 警情集成管理..................................................................................................... 智能化警力调度................................................................................................. 可视化处警监督................................................................................................. 关联资源集成管理............................................................................................. 警员群组通话..................................................................................................... 报警地址自动匹配............................................................................................. 警情综合统计分析............................................................................................. 6.2.动态警情应急指挥子系统......................................................................................... 目标逃逸范围设置............................................................................................. 指挥资源统一调度............................................................................................. 卡点设置............................................................................................................. 警力调度............................................................................................................. 目标位置标注..................................................................................................... 可视化过程监控................................................................................................. 警员群组通话..................................................................................................... 视频轮巡............................................................................................................. 6.3.战役指挥子系统......................................................................................................... 制定行动计划..................................................................................................... 目标信息............................................................................................. 资源需求............................................................................................. 行动计划............................................................................................. 行动执行............................................................................................................. 行动总结.............................................................................................................
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 二、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。 除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。 综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。 组织目标的特点 ⑴差异性 不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性
对公安机关扁平化勤务指挥系统的探究 9 指挥是公安机关勤务活动的一个重要组成部分，也是实施公安决策的过程体现。指挥的好与坏、快与慢不仅是快速反应能力的体现，更是对公安勤务活动的成败产生决定性的影响。随着信息化程度的加深，安机关实行扁平化勤务指挥体系已是大势所趋、势在必行。 一、关于扁平化勤务指挥体系的内涵与特征 扁平化指挥体系最早于美国军队，随着CI3系统在美军的广泛使用，减少中间环节，指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广已是信息化系统下指挥军队的必然要求，因此美军提出了扁平化指挥体系的理论并付诸于实战。实事证明，这种指挥体系不但符合现代系统下的作战需要，而且行之有效。 对于公安机关而言，扁平化指挥体系是指由指挥中心直接下达指令，调度一线警力的“点对点”式的指挥结构。以区局指挥中心指挥调度为主，以支队、科室和派出所指挥调度为辅，直接指挥最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处
置，最终达到提高勤务指挥质效、增强整体防控效能的目的。 扁平化指挥体系主要具有以下特点：一是以情报信息为主导。情报信息贯穿于指挥体系的各层级，是指挥与实战紧密结合的纽带。二是以减少层级为关键。由指挥中心直接指挥实战岗位，既可以减少中间环节，又可以避免多头指挥。三是以权责明晰为要件。扁平化指挥体系不仅使指挥中心的综合指挥调度功能得到强化，而且进一步明确了各业务部门、支队和派出所的职责权限。四是以快速反应为目标。快速反应能力的高低，直接反映出公安勤务指挥效能的高低，这是构建扁平化勤务指挥体系的直接目的。五是以现代科技为支撑。扁平化指挥体系离不开以信息技术为核心的现代科技手段的支撑，只有灵活应用各种信息化手段，才能实现指挥调度的灵敏高效。 二、当前公安勤务指挥体系与扁平化要求存在差距 从目前大部分公安机关的情况看，现行的勤务指挥体系与扁平化勤务指挥体系的要求还有较大差距，主要表现在： （一）指令传递存在层级缓冲。目前，区局指挥中心对一般警情，均指令属地派出所处置，再由派出所指派警力赶赴现场；对重大突发警情，在指令属地派出所处置的同时，再通过无线集
组织扁平化 撰写胡瑾卿 前言 90年代以来，伴随着社会经济的迅猛发展，西方企业进行了一系列的变革。在经历了早期的全面质量管理、柔性制造和标杆管理等提高生产效率的措施后，近年来将改革的重点逐步转移到组织结构方面。不少企业意识到，原有的组织模式越来越不能适应企业的发展，因此需要从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行重新构造。 尽管企业的组织变革各有侧重，具体方法也不尽相同，但是可以看出西方企业的组织变革呈现出一种共有的趋势：曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。 一、组织扁平化的提出及意义 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 二、扁平化组织的特点 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客
扁平化话组织架构的使用条件 织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 二、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层
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扁平化指挥系统平台 解决方案 四川天翼网络服务有限公司 2014年6月 一、项目背景 近年来，在我国“科技强警”战略背景下，各地公安机关纷纷进行信息化系统的研发和应用，在强化社会服务管理、维护治安秩序、保障公共安全、预防和打击违法犯罪等各项警务工作取得了明显成效。我省公安系统已经逐步建成了视频会议系统、监控系统、350M集群系统等涵盖视频、语音、数据等方面的通信保障系统，以及警务综合应用系统、PGIS警用地理信息系统、PKI/PMI数字证书系统等业务应用管理系统，极大地提高了公安机关各部门的工作效率，提升了公安系统的日常工作效率，提高了应对紧急突发事件的处置能力。 但是在成绩之外，现有信息化建设距离“信息主导警务、情报引领实战、扁平警务调度”的警务新格局还有较大差距，主要表现在以下几个方面：一是总体规划、建设和应用明显滞后于现实斗争需要；二是建设、管理水平难以满足各级公安机关和广大公安民警对信息化应用的旺盛需求增长；三是实际发展不平衡对公安信息化建设愈加注重整体性推进的相矛盾；四是前期分散式建设模式阻碍公安信息化集成、整合、共
享工作开展；五是传统警务机制惯性与建立以信息化为核心的现代警务机制相矛盾。 如何整合已掌握的信息资源，实现公安指挥调度工作在应急处突工作时的扁平化，提高指挥调度的工作效率，更好地满足我省公安系统各级指挥中心快速、高效处置重特大案（事）件的指挥调度需要；如何有效提升全省公安机关快速反应、处置突发事件的能力；如何更积极的适应科技发展趋势，向信息化要警力、要战斗力，稳步推进信息化项目的建设应用和信息化系统的管理维护工作成为新时期公安信息化建设的重点。 随着日益严峻的反恐压力和快速维稳处突等新要求，急需要一个综合性的指挥调度系统来指挥公安部门日常工作和实际作战。天翼公司以“信息主导警务、情报引领实战”为导向，按照四川省公安厅“4+2”战略框架体系总体部署，结合公安信息化工作的实际，研发了扁平化指挥系统平台。该系统将构架扁平化指挥体系的核心平台，实现省厅指挥中心与公安部指挥中心、厅交警、消防、警卫和边防指挥中心的互联互通，实现省厅与市、区、县各级指挥中心的可视指挥、视频调用、视频会议、实时交流、数据共享等功能，并实现全网视频、音频资源的统一管理和统一调度。系统将改善公安部门指挥决策链条过长的缺点，实现现有警用业务系统间的交互，整合资源，充分利用各项业务数据进行分析挖掘，为指挥决策提供重要的数据支撑。
扁平化理论 随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种企业管理的新潮流。 一、扁平化理论产生的渊源———————————————————————————————————————— 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。“扁平化”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景（Vision)的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。作为各自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。 20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。 学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式结构。传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。扁平化组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术
《什么是扁平化组织》 扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 扁平化组织的特点： 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。 3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。 4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。 把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表： 扁平化组织模式分类 扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。 (1).矩阵制组织结构 矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。其组织结构如图1所示。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后
对公安机关扁平化勤务指挥系统的探究,调研报告指挥是公安机关勤务活动的一个重要组成部分，也是实施公安决策的过程体现。指挥的好与坏、快与慢不仅是快速反应能力的体现，更是对公安勤务活动的成败产生决定性的影响。随着信息化程度的加深，安机关实行扁平化勤务指挥体系已是大势所趋、势在必行。 一、关于扁平化勤务指挥体系的内涵与特征 扁平化指挥体系最早来源于美国军队，随着CI3系统在美军的广泛使用，减少中间环节，指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广已是信息化系统下指挥军队的必然要求，因此美军提出了扁平化指挥体系的理论并付诸于实战。实事证明，这种指挥体系不但符合现代系统下的作战需要，而且行之有效。 对于公安机关而言，扁平化指挥体系是指由指挥中心直接下达指令，调度一线警力的“点对点”式的指挥结构。以区局指挥中心指挥调度为主，以支队、科室和派出所指挥调度为辅，直接指挥最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处置，最终达到提高勤务指挥质效、增强整体防控效能的目的。 扁平化指挥体系主要具有以下特点：一是以情报信息
为主导。情报信息贯穿于指挥体系的各层级，是指挥与实战紧密结合的纽带。二是以减少层级为关键。由指挥中心直接指挥实战岗位，既可以减少中间环节，又可以避免多头指挥。三是以权责明晰为要件。扁平化指挥体系不仅使指挥中心的综合指挥调度功能得到强化，而且进一步明确了各业务部门、支队和派出所的职责权限。四是以快速反应为目标。快速反应能力的高低，直接反映出公安勤务指挥效能的高低，这是构建扁平化勤务指挥体系的直接目的。五是以现代科技为支撑。扁平化指挥体系离不开以信息技术为核心的现代科技手段的支撑，只有灵活应用各种信息化手段，才能实现指挥调度的灵敏高效。 二、当前公安勤务指挥体系与扁平化要求存在差距 从目前大部分公安机关的情况看，现行的勤务指挥体系与扁平化勤务指挥体系的要求还有较大差距，主要表现在： （一）指令传递存在层级缓冲。目前，区局指挥中心对一般警情，均指令属地派出所处置，再由派出所指派警力赶赴现场；对重大突发警情，在指令属地派出所处置的同时，再通过无线集群调度系统，指令周边警力参与处置。两种处置方式均存在指令层级转递的缺陷，一定程度上延缓了处置反应时间，削弱了处置效果。
组织结构扁平化：组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。 扁平化结构流行的原因： 组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可 以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。 结构扁平化所带来的弊端： 但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。 马云挖人：企业请人很难。我很不喜欢“挖人”这一说。企业不应该去费力“挖人”，而应该费力费心培养自己的年轻人。最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的。“树挪死，人挪活”是有道理的，但费劲挪动成功人士去你公司却很不一样，因为他们成活的概率和大树死的一样高。原因有很多，主要是由于你对他，他对公司的期望值不一样，以及大代价挖来会带来原来公司人才生态的失衡。人在那个环境里成功未必会在你的环境里会活下来。真正能干的人一定需要时间。如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。当然从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新都有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立马拿效果，出成绩。同样对新请来的管理人要注意特别的培养和训练。我喜欢招民营企业里的“正人君子”，跨国企业里的“叛逆者”。因为一般来说，民营企业比较野，跨国企业里规矩又特别多。政府及国有企业的人一般会缺乏“危机感”，在他们眼里似乎没有企业会关门一说。综合马云所说的这两种人，其实就是既为“事君，能致其身”的君子，又要有创新精神的开拓型人才。 企业价值观： 企业价值观是企业管理中最具挑战性的领域。它关系到如何指导组织行为，如何传递难以言传的价值和意义。 这一领域仅靠领导的权力性影响力是远远不够的，只有全体员工充分意识到构建企业价值观对企业发展的决定性作用时， 积极主动参与合作才是关键所在。企业价值观的形成，没有一种标准的程序或模式，其艺术成份比科学成份来得更多一些， 但是从一些已经成功的企业做法中，仍然可以找到一些规律性的东西。 联合的例子： 事件：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，打造中国最大的互联网搜索平台。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通讯和广告业务，以及3721网络实名服务。双方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司将获得领先全球的互联网品牌“雅虎”在中国的无限期独家使用权。