第六章管理成熟度评价
企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。
管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。
利用问卷调查评价管理成熟度
企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。
确定调查的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。
具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。
另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。
【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表
确定调查问卷结构。根据我们的经验，管理成熟度问卷一般包括前言、主体和结束语三部分。
前言置于问卷的开头，用来说明调查的目的、意义以及有关填写问卷的要求等内容。
问卷主体部分包括调查的问题和回答的格式，以及如何回答问题的指导和说明等内容，它是问卷的主要组成部分。
结束语置于问卷的最后，一般是简短地对被调查者的合作表示真诚的感谢，也可以征询一下被调查者对问卷设计和问卷调查本身有何看法和感受。
调查问卷设计。首先要将与调查有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决定问卷选用的问题。所选的题目一则必须符合客观实际；二则必须是围绕调查目的的最必要题目，问卷的设计过于简略或过于繁琐都不行。
问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来排列，要从易到难，由浅入深。
问题的表述，第一，要注意语言的简洁性、通俗性；第二，要持“中立”立场，不能带任何倾向性或暗示；第三，要做到每个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。
问题的描述一般有3种方式：
1、以中立的立场描述被调查问题的现状，然后由被调查者根据自己的亲身体会和对企业在该问题涉及纬度的管理现状，与问题描述进行对比，如果问题描述的现状与员工的感知吻合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分”或者“5分”，反之，
评价得分为“2分”或者“1分”。
【案例】
2、问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应降低。本书第四部分：附录中列举的《基于价值链的管理成熟度标准问卷》就是按照这种思路进行设计的。
【案例】
3、问题的描述是一种企业企业最不愿意看到的状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。本书第四部分：附录中列举的《基于组织特征的管理成熟度标准问卷》就是按照这种思路进行设计的。
【案例】
另外，根据我们的经验，企业在进行管理成熟度问卷设计时，也要注意问卷的题量，建议员工答题时间一般在50分钟为宜，同时调查的内容也不要过于详细。反之，如果问卷的题量过大，势必会占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使调查前的沟通工作做得很完善，也难以避免员工的应付心理，答题的质量自然就会受到影响。
问卷设计验证。调查问卷设计完成后，必须按照预先所选定的调查对象进行抽样调查，并与其进行预先沟通，明确本次工作调查活动的目的与意义，对所设计的调查问卷在小范围内进行有效性测试。依据测试的结果与预先设计问卷调查的目的进行对照，同时对设计问卷的可行性进行分析。
一般情况下，根据在小范围内的有效性测试情况，会发现调查问卷本身所存在一些不合理或不适宜的方面（比如目的性不强、超出了所控制的时间范围、问题涉及多个环节难以作
答、问题描述的倾向性过于明显误导员工作答等等），针对这些情况进行总结分析，在原有基础上对其修正，从而得出一份完整的调查问卷。
一套科学的调查问卷在设计过程中需要不断地修正与改进，才能够使其达到预期的效果。在管理成熟度度管理过程中，调查问卷的设计应纳入正常的工作流程，使管理成熟度度的管理趋于完善和规范。
问卷调查结果分析。问卷调查结果分析可以说是采用问卷进行管理成熟度调查的重中之重，如果采用的分析方法不当，会对整体管理成熟度评价的客观性大打折扣。目前，利用统计学上的方法也很多，如回归分析、方差分析、因素分析、群体分析等，但是并不是方法越多越难就越好，而是要看这些方法如何适用于调查的需要，可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。
1、管理成熟度多元一次回归分析。
管理成熟度调查的回归分析是基于下面的数据结构基础，即：一个总体的成熟度，包括各个模块内容来支持（假设10个模块，包括战略、文化、品牌、财务、生产、物资采购、质量、营销、技术、人力资源和营运后勤），每个模块中又有相对应的几个问题来支持。问卷中只显示问题，事先设置相关的调查模块，模块的得分通过其所属问题得分汇总获得。
在管理成熟度分析中，通常采用多元一次回归，即Y=a＋β1X1＋β2X2＋……＋βnXn，其中a是回归常数，β1……βn称为回归系数，X1……Xn则为解释变量，通过回归可以解决两个问题：
（1）从大的类别（模块）来分析影响管理成熟度的因素
可以把影响管理成熟度的因素划分为几个大的模块，则可以由各大模块得分对总体成熟度得分进行回归分析，从而得出各模块对总体成熟度的影响情况，即是否有显著的相关关系。
（2）从小的类别（具体问题）来分析影响管理成熟度的因素
在调查设计中，每个模块包含了若干个具体问题，而对于不同标准分类的员工其具体问题对模块的影响程度是不同的，通过具体问题对模块的回归分析，可以看出各问题（因素）对模块的影响情况。
此外，我们还可以通过回归解决双因素理论的实施问题：
双因素理论是人力资源管理中很重要的一个理论，即激励因素与保健因素，我们把它引申到管理成熟度分析过程当中，旨在说明管理成熟度不同模块对企业经营的支撑作用。如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用不大，我们可以把它定义为保健因素；相反，如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用很明显，我们可以把它定义为激励因素。
假设现在已经做了各模块对总体成熟度度的回归，即：
Y（管理成熟度）=a+β1*战略+β2*文化+β3*品牌+β4*财务+β5*生产+ (10)
运营后勤
通过这样的回归方案，并与双因素理论结合起来，不仅可以看出各因素影响Ｙ值的程度（显著性），而且对管理成熟度提升策略的制定提供依据：由于管理成熟度调查一般每年都要评价一次，对比两次调查的结果，即第一次回归的方程式与第二次的方程式比较，就能看出影响因素是否有变化和如何变化，这就意味着两类因素是否发生了转换，如下例：第一年管理成熟度分析所做的回归结果：
Y（管理成熟度）=α+β11*战略+β21*文化+β31*品牌+β41*财务+β51*生产+……β101*运营后勤
第二年管理成熟度分析所做的回归结果：
Y（管理成熟度）=α+β12*战略+β22*文化+β32*品牌+β42*财务+β52*生产+……β102*运营后勤
两种结果进行分析比较：
首先，我们可以将影响不显著、相关系数小的因素列为保健因素，而影响显著的列为激励因素。假设第一年调查发现只有文化、品牌、财务相关性显著，列为激励因素；而第二年相关显著的是生产、质量、营销，其中人力资源、技术、物资采购、战略从未影响显著，即一直是保健因素。
这样的结果就可以给企业管理层启示：提高人力资源、技术、物资采购、战略对企业管理成熟度总体贡献不明显，而如果不重视生产、质量、营销等模块的管理成熟度，企业的整体管理成熟度就会下降。
2、管理成熟度调查群体分析。
管理成熟度群体分析方法有两种，一种是按照调查模块进行分析，一种是按照调查人群进行分析。
按照调查模块分析，可以得出企业不同管理体系的成熟度，如知识管理成熟度、财务管理成熟度、供应链管理成熟度、人力资源管理成熟度、项目管理成熟度等，不同的成熟度代表企业在某一领域的管理状况。
【案例】下表是我们为某企业进行的2010年管理成熟度模块分析：
该公司2010年管理成熟度较2009年在基础管理、战略管理、人力资源管理成熟度等3个方面有明显的进步，而市场营销、产品研发、采购与供应商管理、财务与成本管理成熟度等4个方面退步同样明显，产品制造、品质管理、客服管理成熟度基本持平。
图6-1：某企业管理成熟度比较（2009年和2010年）
同样，我们还可以按照不同职位族（管理职位族、技术职位族、专业事务职位族、营销职位族、辅助职位族等）和不同管理层级（高管、中层、基层）对企业管理成熟度调查结果进行分析，按照不同群体分析的目的是为了能够从多角度对企业管理成熟度做出客观评价。
【案例】延续前面的案例，我们再一同分享一下我们为这家公司做的2010年管理成熟度群体分析：
很明显，主管及以上管理人员对公司管理成熟度的评价与总体评价结果还是存在非常大的差异，诸如财务及成本管理成熟度（总体评价60.12分，管理人员评价62.78分）、采购及供应链管理成熟度（总体评价67.83分，管理人员评价60.07分），研发管理成熟度（总体评价65.43分，管理人员评价56.67分）。
3、管理成熟度弱项改进分析。
企业进行管理成熟度评价的目的是为了更加有针对性地进行管理成熟度提升，我们发现身边的很多企业都是这样的，每年都做管理成熟度评价，但评价之后，企业依然我行我素，并不会对成熟度得分比较低的模块进行系统改善。
因为，我们知道，每家公司都会存在这样那样的问题，特别是在管理方面，在这个世界上估计还不存在没有问题的公司，但问题是，企业究竟如何看待这些问题，关于这一点我们的经验是：企业并不需要对成熟度比较低的每一个模块都去改善，而是要根据企业战略和经营需要，有针对性的进行优化。
谈到管理成熟度的提升和优化，我们不得不提到企业管理成熟度弱项改进管理机制的问题。为什么很多企业在做完成熟度调查之后面对问题无动于衷呢？我们认为，这与企业尚未建立完善的管理成熟度弱项改进机制有很大的关系，那么管理成熟度弱项改进机制包括哪些呢？
（1）管理成熟度调查结果分析。
（2）管理成熟度责任机制。
（3）管理成熟度改善计划与执行监督机制。
利用访谈法进行管理成熟度评价
访谈法是我们常见的另外一种对于管理成熟度评价的方法，用访谈法进行管理成熟度评价的最大优点在于我们可以对每个管理细节进行更加细致的了解，以便做出更加客观公正的评价。
确定访谈对象。访谈法与问卷调查不同，访谈对象的选择是十分关键的，我们在选择访谈对象的时候，既要选择评价模块归口部门，也要选择与评价模块相关的上下游部门，这样才能做到评价客观。
【案例】深圳某公司管理成熟度评价访谈对象规划
评价实施。利用访谈法进行管理成熟度评价前，我们需要建立基本的评价模型，如下图，我们把企业管理成熟度分为两个纬度进行评价，第一个纬度是管理体系的规范性，规范性要求企业要针对每个管理模块建立必要的流程、制度和规范，以便做到有章可循；第二个纬度是管理体系的执行效果，对于企业而言，建标准、建制度重要，而要求员工按照标准、制度、流程执行更加关键，正是基于以上两个纬度的思考，我们将企业管理成熟度分为5个等级，分别为：
5分：体系规范，而且执行效果非常好；
4分：体系规范，但执行效果不理想；
3分：体系规范性一般，执行效果一般；
2分：体系规范性很差，执行效果比较好；
1分：体系规范性很差，执行效果也很差。
企业在进行管理成熟度评价时，也可以沿着以上两个评价纬度，首先查看在某个评价领域的制度、流程的规范性，然后根据实际工作中的表现，评价实施效果。
评价结果展示。为了能够让大家更加直观的理解如何利用访谈法对企业管理成熟度进行
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
第六章管理成熟度评价 企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。 管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。 利用问卷调查评价管理成熟度 企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。 确定调查的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。 具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。 另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。 【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表
如何评估流程管理的现状（原创） 首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，未来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？基于这三个问题的解决，在对众多流程案例研究的基础上，流程管理专家认为应当从以下三个方面进行评估： 一、流程管理体系评估虽然企业中的流程实在各个业务领域中进行具体的流转也操作，同时流程的责任人也是这条流程中的具体操作和执行人员，但是企业中仍然需要一个专门的组织对企业中的全部流程进行归口统管，包括流程如何进行规范的描述，同时监督流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理工作的开展情况。 对公司流程管理体系构建情况进行评估，了解流程管理基础工作的开展情况，评估的主要内容包括三个方面： （1）。流程描述的规范在流程管理工作中，最基础的一项就是将流程用各种符号进行描述，这样能够将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。这些用于描述流程的符号和模板应当得到恰当的设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，并且在企业中不应当存在多种版本不同的描述方式； （2）。流程管理业务体系建设情况在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，那么就需要建立企业整体的流程清单、流程绩效指标体系，并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展； （3）。流程管理组织建设情况上述两项流程描述规范的管理、流程管理业务体系管理的职责都需要落实到具体的主题上进行执行，否则这些职责将会无法得到切实的执行，进而影响流程管理工作的整体效果。因此，企业需要建立一个贯穿企业各个层级，包括各专业领域、有高层驱动、有具体执行人员的流程管理组织以承接上述流程管理职责，以保障流程管理工作的正常开展。 二、流程成熟度评估哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评估可以了解企业流程管理中存在的问题，并决定企业流程管理未来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估：
国内外项目管理成熟度模型研究综述 [摘要]随着项目管理理论体系的发展，项目管理成熟度模型已经在不同行业、不同组织的项目活动中得到了广泛应用和验证，并逐步成为一种衡量和改进组织项目管理水平的重要工具。文章通过分析对比国内外学者项目管理成熟度模型的研究成果，了解和掌握该领域的研究现状及方向，旨在为从事该领域理论研究和实证研究的学者提供参考。 [关键词]项目管理；成熟度模型 随着经济全球化的发展，越来越多组织意识到项目管理在行业竞争环境中的重要性，他们开始寻求一种有效的方法或工具来改善和提升组织自身的项目管理水平，实现组织的战略目标，从而稳固竞争地位。为了帮助组织提升项目管理水平，不少组织和学者开始对项目管理成熟度模型进行了理论和实证研究，这也使之逐渐成为了当今项目管理领域的重点课题。 一、基本概念 项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）是用于帮助组织评估项目管理绩效和改进项目管理水平的一种系统、全面的方法和工具。项目管理成熟度模型代表着一个组织在项目管理过程的管理水平，它不单是评估项目管理过程的绩效工具，也是帮助组织改进项目管理水平的主要手段。借鉴项目管理成熟度模型的评估框架，组织可以识别出自身项目管理过程与最佳实践（Best Practice）或竞争对手之间存在的差距及薄弱环节，并能为组织提供一套可行的、结构化的改进路线。 二、国外研究现状 成熟度模型的研究最早开始于1987年，是由美国国防部、美国国防工业协会和美国卡内基·梅隆大学软件研究所（SEI）共同开发和研制的软件能力成熟度模型集成CMMI（Capability Maturity Model Integration，），其目的是帮助软件组织对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。随着应用的推广与模型本身的发展，CMMI演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。此后，各国项目管理领域的专家学者借鉴了CMMI的成功经验，并结合项目管理知识体系，开始了关于项目管理成熟度模型的深入研究。 经过20多年的理论研究，国际上提出了30多种项目管理成熟度模型，由于各模型研究均基于特定环境，多数模型仅仅作为推荐标准投入实践应用，能被企业和组织认可的项目管理成熟度模型不多。但也有不少模型得到企业和组织的了广泛认可，并在实践应用中积累了宝贵的经验，其中认可度较高的有：美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）提出的组织级项目管理成熟度模型OPM3（Organization Project Management Maturity Model），英国政府商务办公室
如何评估流程管理现状 很多企业管理人员脑海中的流程管理工作的现状问题主要是开展情况、流程自身的运转情况、流程管理工作对业务有什么帮助等。但是这些大家反映和关心的东西都是一些比较散的点状问题，如何能够把这些情况进行一个系统地整理和分析，来评估公司的流程管理工作的现状呢？ 流程管理进入企业管理领域特别是进入中国企业管理人员视线的时间并不长，很多企业在近些年纷纷开展了大量的流程管理工作，经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作到底做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。 流程管理专家认为：首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，未来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？ 基于这三个问题的解决，应当从以下三个方面进行评估： 1、流程成熟度评估。 哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评
估可以了解企业流程管理中存在的问题，并决定企业流程管理未来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估： a. “设计”，从流程设计的“目的”、“背景”、“文件材料”进行分析。流程的设计应当能够让流程执行人知道要做什么，什么时间做；同时流程设计的目的和背景决定了企业的流程管理观念正确与否，进而决定了流程最终能够达到的效果； b. “执行人”，从流程运行人员的“知识”“技能”两个角度来评估流程是否能够得到恰当的运作，从流程运行人员“行为”的角度来评估流程理念在企业当中被接受的程度以及流程运行人员对流程的忠诚度和责任感，这也是流程是否能够打破部门壁垒，提升运转效率的一个关键点； c. “责任人”，流程的责任人，即流程的设计、推广、指导、优化的责任人，从流程责任人所拥有的“职位”、“职责”、“职权”三个方面，评估流程责任人是否拥有与其责任相匹配的权力，以便对流程和结果负责；同时，流程责任人的“职位”也决定着企业流程管理所处的层级及力度； d. “基础设施”，这里的基础设施主要指的是流程运行所需的“信息技术”支持和“人力资源”支持；这两者在很大程度上决定了流程运行的效率和效果； e. “指标”，指评估流程绩效的指标，要制定和使用正确的指标来评估流程绩效，但是流程绩效指标的设计有别于现有
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
质量管理成熟度评价准则 1 范围 本标准规定了质量管理成熟度评价的术语和定义、评价内容和评价方法。 本标准适用于本辖区各类组织质量管理成熟度的评价以及政府质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000 质量管理体系基础和术语 GB/T 19580 卓越绩效评价准则 3 术语和定义 GB/T 19000和GB/T 19580界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3．1 3．1 质量文化quality culture 组织及全体成员所认同的关于质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度，以及其物质表现的总和。 3．2 3．2 质量诚信quality integrity 在质量领域的诚实守信自律行为，涉及组织在经济活动中信守质量承诺的思想、意识和行为。 3．3 3．3 质量基础quality infrastructure 支撑质量实现的基本条件和手段的总称，由标准、计量、符合性评定（检验检测和认证认可）共同构成。 3．4 3．4 质量供给quality supply 通过提升质量和品牌水平，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，实现有效供给，引领和满足客户多元化、个性化的需求。 3．5 3．5 质量管理成熟度quality management maturity 通过与质量管理成熟度评价准则对比，反映出组织质量管理的能力达到规定要求的状态。
3．6 3．6 溢价premium 组织通过提升质量所带来的超出未提升时的收益率之上的必要收益率补偿。 4 评价内容 4．1 领导 4．1．1 领导作用 4．1．1．1质量文化 4．1．1．1．1核心价值观 应形成以使命、愿景、价值观为主要内容的特色质量文化，推动质量文化的沟通传递，并被全体员工认知、认同、践行。 4．1．1．1．2质量诚信 应具有质量诚信意识，执行产品与服务标准自我声明公开制度，应定期发布质量信用报告，执行重大质量事故主动报告制度。 4．1．1．1．3道德行为 应建立遵纪守法、诚信经营、公平竞争的制度和监测指标，确保与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的质量管理活动符合道德规范。 4．1．1．2组织环境 4．1．1．2．1环境营造 高层领导应营造诚信守法，有利于组织快速反应，促进组织学习和员工学习的环境。高层领导与全体员工及其他相关方应实现坦诚、双向的沟通，促进对质量战略、质量文化和先进质量管理方法的理解和认同。 4．1．1．2．2 绩效管理 高层领导应定期评价组织的关键绩效指标，根据绩效评价结果采取相应行动。 4．1．1．2．3组织治理 应确定组织的管理架构，明确职责权限，实现决策科学、权责明晰、运作协调，确保组织运营合法合规、公开透明。 4．1．2 质量战略 4．1．2．1 质量目标 4．1．2．1．1 制定依据 应分析法律、法规、政策、经济、社会、技术以及顾客需求的变化趋势，作为组织制定质量战略的前提和依据。
精益管理成熟度评价标准 编制：精益推进办公室
目录 1.改善文化的体认（顾客导向－员工体认） 2.现场整理整顿及目视化管理 3.弹性生产（透过制程及员工弹性化以达成流化生产） 4.标准作业 5.全面生产性维护（TPM，计划维护及保全） 6.防呆作业（避免人员及方法上错误） 7.物料管理/拉式生产系统（看板） 8.快速换模换线 9.持续不断改善（小集团活动） 10.均衡化生产 11.评分标准
1.改善文化的体认 NO评价内容 1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题 2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标 3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题 4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题 5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查 7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论
2.现场整理整顿及目视化管理 NO评价内容 1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品，且无障碍物的堆积 2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区，有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形 3所有员工能保持环境的清洁，现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份 4所有物品皆有其固定的置放位置，对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示，使其容易被辨识及取用 5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等，都能予以目视化并反应最新现况 6每一制程或生产线的质量及生产力看板，都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC；生产力---稼动率、人员生产力等；作业员能经常性的获得团队绩效反馈) 7每一作业站挂示作业标准，并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历) 8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
质量管理体系流程成熟度评估 本篇论文目录导航： 【题目】ISO/IEC17025实验室质量管理体系的运行研究 【第一章】企业实验室质量管理体系的流程设计探析导论 【2.1 2.2】ISO/IEC17025条款同实验室质量管理体系要素的对应 【2.3 - 2.5】建立以流程为基础的实验室质量管理体系框架 【3.1 3.2】实验室质量管理体系实施的步骤 【3.3】质量管理体系流程成熟度评估 【4.1 - 4.3】S公司实验室流程的范围界定及分析 【4.4 - 4.6】S公司实验室流程的设计、实施及效果检查 【4.7 - 4.9】S公司实验室质量管理体系介绍及结果确认记录 【结论/参考文献】基于流程的实验室质量管理机制分析结论及参考文献 3.3 流程成熟度评估 新流程的应用，往往只是企业流程变化的一个转折点,还要对实验室的流程进行持续地改进、不断完善，以获得新流程的效益.而流程成熟度模型能够帮助判断实验室判断流程的状态，判断哪些流程需要改进。 3.3.1 流程管理成熟度模型介绍
流程管理成熟度模型作为企业评估自身流程现状的工具，它能帮助企业识别业务流程的成熟度，找出差距。几个流行的成熟度模型如下： 1）CMM 模型:即软件能力成熟度模型（Capability Maturity Modelfor Software），主要用于评价软件开发单位的软件能力成熟度等级；2）BPMM 模型:即流程成熟度模型（Business Process Maturity Model），由对象管理组织OMG在2008年推出，其开发过程参考借鉴了大量CMM及之后CMMI 的知识，BPMM 不局限于软件行业；3）流程和企业成熟度模型:Process and Enterprise Maturity Model,其创建者迈克尔·哈默宣称可以应用于任何一个行业。 3.3.2 模型比较 从"表3.12"的对比可以总结出：1）BPMM 模型对流程成熟度的定义偏重于流程管理的成熟度，覆盖一个企业从没有流程管理到流程不断改进的一个完整的成长周期；2）PEMM 模型定义了五个流程能动因素和四种企业能力，企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革并评估变革进展。其流程成熟度评测内容已不局限于流程本身，而是扩展到企业基于流程的全面运营管理体系。而且PEMM 具有一些潜在的缺点，例如PEMM 的等级结构采用分段把关的方式。这就要求所有的指标均处于同一水平. 3.3.3 流程成熟度模型设计 参考现有成熟的BPMM 模型，结合企业实际情况，建立划
企业业务流程管理成熟度模型研究 一、引言 国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。 二、流程成熟度相关模型的提出与发展 1．软件能力成熟度模型 软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于1987年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。可管理级（Managed）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。 2．BPMM模型 Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Process Maturity Model）。该模型参考了CMM的分级，也分为五级。初始级（Initial）：业务流程无定义。重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。 3．PEMM模型 迈克尔·哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model）。该模型提出了持续提升流程绩效的两组指标：一组为评价流程成熟度的流程能动因素；一组为评价企业成熟度的企业能力。 迈克尔·哈默按重要程度挑选了五个流程能动因素：设计、执行者、负责人、基础设施、
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
质量管理成熟度评价准则实施指南 1 范围 本标准给出了理解和应用DB3202/T 1002—2018《质量管理成熟度评价准则》的指南。 本标准适用于本辖区各类组织质量管理成熟度的评价以及政府质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000 质量管理体系基础和术语 GB/Z 19579 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580 卓越绩效评价准则 DB3202/T 1002 质量管理成熟度评价准则 3 术语和定义 GB/T 19000、GB/T 19580、DB3202/T 1002界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3.1 3.1 卓越绩效performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 4 实施指南 4.1 领导 4.1.1 领导作用 领导作用在全标准中占有核心地位。本条目由两个部分组成：一是质量文化，是组织文化的核心部分，是由组织及全体成员所认同的，在质量管理过程中形成的具有组织特色的质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度及与之相应的物质现象。二是组织环境，重点要在创新等环境创造发挥作用，使组 织一直保持在全体员工共同参与基础上的活力，以绩效管理为重点，使组织在经营目标的实施上及时调整。加强组织治理，提升组织治理能力，是高层领导在风险控制中确保组织进行安全运营的重点。 4.1.1.1 质量文化 组织文化包括质量文化、品牌文化、创新文化等方面。其中，质量文化是组织文化的重要组成部分，应与组织文化相辅相成、互相融合。
流程成熟度评估 “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。 一、流程设计 流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：
P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升； P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计； P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施； P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。 2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。 P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。 P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。
医院信息互联互通标准化成熟度 测评方案 （试行） 二○一五年五月
目 录 1概述 (4) 2名词解释 (5) 3测评对象 (6) 4测评原则 (6) 5测评依据 (7) 6测评内容及评级方案 (8) 6.1测评内容 (8) 6.1.1数据资源标准化建设 (8) 6.1.2互联互通标准化建设 (8) 6.1.3基础设施建设 (8) 6.1.4互联互通应用效果 (9) 6.2评级方案 (9) 6.2.1分级方案 (9) 6.2.2评级标准 (12) 7测评方法 (12) 7.1产品测试（标准符合性） (13) 7.1.1定量测试 (13) 7.1.2定性测试 (14) 7.2项目应用评价 (14) 7.2.1定量测试 (14) 7.2.2定性评审 (15) 8测评流程 (16) 9等级评定 (18) 附 录 A (20) A.1 测评整体流程概述 (20) A.1.1 管理机构 (21)
A.1.2 申请机构 (22) A.1.3 检测机构 (22) A.1.4开发厂商 (22) A.2 医院信息互联互通标准化成熟度测评流程说明 (22) A.2.1 产品测试 (22) A.2.2 测评申请阶段 (23) A.2.3 测评准备阶段 (25) A.2.4 测评实施阶段 (26) A.2.5 等级评定阶段 (28) 附件列表 (29)
1概述 为贯彻落实中共中央 国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》、卫生部 国家中医药管理局《关于加强卫生信息化建设的指导意见》、《卫生信息化建设指导意见与发展规划》等相关政策文件，加强和持续推进卫生信息标准的制定和实施，促进实现医疗机构内部及跨机构医疗协作和标准化，开展医院信息互联互通标准化成熟度测评工作。 医院信息互联互通标准化成熟度测评是以卫生信息标准为核心，以信息技术为基础，以测评技术为手段，以实现信息共享为目的。 医院信息互联互通标准化成熟度测评主要通过对电子病历与医院信息平台标准符合性测试以及互联互通实际应用效果的评价，构建医院信息互联互通成熟度分级评价体系。电子病历与医院信息平台标准符合性测试是针对医疗机构所采用产品的电子病历数据、电子病历共享文档、平台交互服务分别与对应卫生信息标准的符合性测试。互联互通实际应用效果的评价是针对医疗机构内部、医疗机构与上级信息平台之间的应用效果等情况进行评价。 通过开展医院信息互联互通标准化成熟度测评工作，实现的最终目标为：建立起一套科学、系统的卫生信息标准测试评价管理机制，指导和促进卫生信息标准的采纳、应用和实施，推进医疗卫生服务与管理系统的标准化建设，促进实现医疗卫生机构之间标准化互联互通和信息共享。 医院信息互联互通标准化成熟度测评方案（简称“方案”）是医院信息互联互通标准化成熟度测评工作的指导性文件。 本方案明确了测评工作的原则、依据、内容、评级方案、方法、流程、等级评定等内容，指导制定电子病历与医院信息平台标准符合性测试规范，确定电子病历信息标准应用的评价要素，用于检验相互独立又协同合作的医院信息平台及医疗机构业务系统是否符合卫生部的相关信息标准，从而为实现跨机构的医疗协作与标准化提供支撑。 建设考量包括电子病历基本数据集、电子病历共享文档规范、基于电子病历的医院信息平台技术规范、实际应用效果评价等多维度的分级评价体系，分别对各医疗机构的数据资源标准化情况、互联互通标准化情况、基础设施建设和互联互通应用效果等的综合测评，评估医院信息互联互通标准化成熟度。