精益管理成熟度评价标准
编制：精益推进办公室
目录
1.改善文化的体认（顾客导向－员工体认）
2.现场整理整顿及目视化管理
3.弹性生产（透过制程及员工弹性化以达成流化生产）
4.标准作业
5.全面生产性维护（TPM，计划维护及保全）
6.防呆作业（避免人员及方法上错误）
7.物料管理/拉式生产系统（看板）
8.快速换模换线
9.持续不断改善（小集团活动）
10.均衡化生产
11.评分标准
1.改善文化的体认
NO评价内容
1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题
2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标
3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题
4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题
5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查
7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论
2.现场整理整顿及目视化管理
NO评价内容
1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品，且无障碍物的堆积
2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区，有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形
3所有员工能保持环境的清洁，现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份
4所有物品皆有其固定的置放位置，对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示，使其容易被辨识及取用
5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等，都能予以目视化并反应最新现况
6每一制程或生产线的质量及生产力看板，都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC；生产力---稼动率、人员生产力等；作业员能经常性的获得团队绩效反馈)
7每一作业站挂示作业标准，并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历)
8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题
3.弹性生产
NO评价内容
1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期，很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产
2有分析部品输送距离，并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业)
3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产)
4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品)
5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产，而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈)
6作业员具有多能工能力，其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作
7U型生产线布置，使能一个流方式生产
4.标准作业
NO评价内容
1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数)
2每一生产作业流程挂示标准作业表，此表可显示作业者的作业顺序内容
3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数)
4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定
5对非生产中的作业，例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等，皆能以标准化的频度实施
6标准作业能视作业的改善及市场条件变化，而予以修订
7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性
8各别作业者依标准作业执行作业，很少在方法或技术上发生错误
5.全面生产性维护
NO评价内容
1维护经理（课长）及其维护人员已受过TPM的基础训练
2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作；当发生故障时设备能马上停止，且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全；不允许设备故障后乃持续作生产操作)
3生产区挂示预防保养计划表，并能依执行情况予以记载进度
4每一生产设备挂示自主保养点检表，并能确实执行及记录每日保养作业
5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间
6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等)
7
6.防呆作业
NO评价内容
1作业员有接受基础的防呆作业训练，另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会
2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生
3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等)
4执行防呆设施的点检及维护，以确保功能正常(如:不良声响的警示功能) 5执行零组件分析以辨识设计改善机会，以排除浪费及提升生产力
6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时，有权自行停线生产
7可行时，在手作业中设置机械式的查核设施，以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等)
8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形，或当制程发生问题时，作业员以警示灯请求协助
7.物料管理/拉式生产系统
NO评价内容
1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据，是被予以记载及挂示
2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式)
3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等)指示，此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定
4后工程到前工程提领物料，前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产)
5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划，因为最终工程会自动后引所有前工程排程)
6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量，而忽视后工程的需求量)
8.快速换模换线
NO评价内容
1事先计划换模换线时程表，并让现场员工了解当日的换模换线排程
2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序，并有效的提升换模换线方法
3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析，摄影观测浪费等)
4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间，其中包括外部及内部换线时间
5当发展出一新的换模换线程序时，则将其标准化，并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序；训练相关作业的人员；依新的换线时间基准作换线排程计划)
6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具，使用导槽及治夹具以快速模具定位)
7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间
8所有模具、夹具及换线工具在不使用时，皆能维持干净并依使用手顺方式
9.持续不断改善
NO评价内容
1工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序
2有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等)
3员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动
4员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费
5持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等)
6改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如:改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式)
7使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等
10.均衡化生产
NO评价内容
1将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化)
2生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定
3Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数)
4Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time)
5生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率
6当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡
11.评分标准
针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；
分数所代表的水平如下:
0:不曾发生（0分）
1:仅发生在某一些地方(25%发生频度) （2.5分）
2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度) （5分）
3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度) （7.5分）
4:到处皆是，无特别(100%) （10分）
11.评分标准
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
技术成熟度 目录 [隐藏]?1 什么是技术成熟度 ?2 技术成熟度的起源 ?3 技术成熟度在国外的应用[1] ?4 参考文献 什么是技术成熟度 技术成熟度是指科技成果的技术水平、工艺流程、配套资源、技术生命周期等方面所具有的产业化实用程度。 技术成熟度的起源 技术成熟度，其概念源于2O世纪7O年代由美国航空航天局(NASA)，2O世纪9O年代趋于成熟，是指技术相对于某个具体系统或项目而言所处的发展状态，反映了技术对于项目预期目标的满足程度。技术成熟度评价，是确定装备研制关键技术，并对其成熟程度进行量化评价的一套系统化标准、方法和工具。[1] 起初技术成熟度分为7级，1995年美国航空航天局起草并发布《TRL白皮书》，将其改为9个等级。2002年被美国国防部纳入武器采办条例中，并在2005年正式确定为九个等级：①基本原理被发现和阐述；②形成技术概念或应用方案阶段；③应用分析与实验室研究，关键功能实验室验证阶段；④实验室原理样机组件或实验板在实验环境中验证；⑤完整的实验室样机，组件或实验板在相关环境中验证；⑥模拟环境下的系统演示；⑦真实环境下的系统演示；⑧定型试验；⑨运行与评估。技术成熟度的九个等级中涉及科学与技术知识成果、实验、模拟与工程化、产品化等问题，一般认为第五个等级以后的成果具备一定的实用性，适合于进一步开发应用与转化，但产品化之后的市场化与产业化问题在技术成熟度等级中并不涉及。 技术成熟度在国外的应用[1] 1.应用技术成熟度对重大项目转阶段审查 NASA非常重视在重大航天项目中开展TRL评价。在工程的初步设计评审阶段，NASA就开始对关键技术进行TRL评价，并将评价结果与最佳实践的成熟度等级进行对比，从而减少工程的技术风险。2005年，美国国会立法要求NASA进入重大系统开发合同的技术应达到TRL6级。美国国防部强调只有成熟的技术才能应用于正式采办中，美军各军兵种目前已普遍将TRL应用于具体采办工作中。依据国防部采办文件DoDI5000．02指示、2011版《国防部技术成熟度评价指南》和2013版《国防采办指南》，TRL评价要求进一步被规范：里程碑A(进入技术开发阶段)之前达到TRL4级(建议性要求)；里程碑B(进入工程与制造开发阶段)之前达到TRL6级(建议性要求，此前为强制性要求)；里程碑C(进入生产与部署阶段)之前达到TRL7级(强制性要求)。 2.应用技术成熟度对国防项目进行评价 美国审计署(GAO)每年向国会报告重大国防项目的进展情况，技术成熟度是评价国防项目的三个准则之一。自2003年开始，GAO将技术成熟度评价作为重要的审计工具。通过技术成熟度的审查，发现那些技术成熟方面存在严重问题的项目，然后采取相应的措施。典型的例子是联合打击战斗机(JSF)项目，该项目于1996年开始启动并进入方案探索与关键技术开发阶段，原计划2001年转入工程研制与制造阶段。GA0在2000年通过TRL分析，提出八
国际标准化组织（ISO）2013年11月正式出版了由欧洲宇航局/欧洲空间研究与技术中心（ESA/ESTEC）组织编写的《航天系统：技术成熟度等级及评价准则定义》标准，编号为 ISO 16290，对国际航天领域的技术成熟度活动进行了规范。这是世界范围内的第一份国际 性的技术成熟度标准，是技术成熟度方法在世界各国科研管理中推广应用的重大事件，标志 着技术成熟度思想与方法已在世界范围内得到广泛认可。 一、ISO TRL标准编制背景 20世纪70年代美国宇航局（NASA）提出技术成熟度等级（TRL）的概念以来，经过多年发展，NASA于1995年颁布了白皮书，规范了航天项目的TRL定义及描述。这一科研管理工具迅速被美国政府问责办公室（GAO）接受，并逐步推广至美国国防部（DoD）国防采办项目和能源部（DoE）重大项目管理当中。 2000年后，技术成熟度思想与方法在世界各国得到大力推广应用，以英国国防部（UK MOD）、法国宇航局（CNES）、欧洲宇航局（ESA）、日本宇航局（JAXA）等为代表的诸多机构积极在各自领域开展相关的研究和实践工作。然而，由于世界各国在国防科研管理、工程实践上的差异，以及对技术成熟度评价标准、评价流程、评价结果的应用等方面认知的不同，各国解决技术成熟度适用性问题面临着不小的挑战。 为此，NASA、ESA、CNES、JAXA等萌生了通过制定ISO标准来统一规范的设想，经过充分酝酿，成立了由ESA/ESTEC牵头的技术成熟度标准编制组，负责整个标准的编制工作。编制组成员包括美国、法国、日本、英国、德国、巴西和乌克兰等7个国家约30名代表。 自2010年5月11日，编制组在伦敦的英国标准协会召开首次工作会，统一了成熟技术度相关术语的定义后，又相继召开了5轮技术研讨会；2012年10月向ISO提交了标准草案；在依据ISO 标准出版流程广泛征求意见后，于2013年11月1日正式发布。 二、ISO TRL标准内容概述 标准主要包括四部分：适用范围、术语定义、TRL定义、TRL说明，着重描述术语解释和TRL 定义，并辅以注释和举例说明。 （一）适用范围 主要用于航天系统的硬件产品，其他领域参照使用。TRL的定义约定了达到各级技术成熟度等级所需的条件，为实现精准的技术成熟度评价提供了标准。 （二）术语定义 该部分针对原理样机、单元的关键功能、单元的关键部件、单元、单元功能、功能性能需求、实验室环境、成熟技术、任务运行、模型、运行环境、使用性能需求、性能、性能需求、过程、相关环境、可重复的过程、需求、技术、验证、确认等21个术语进行了定义。 （三）TRL定义 该部分包括概述和正文两部分。概述部分，首先界定了TRL9的状态，又解释了技术成熟度评价中的具体对象（单元）的选取问题，最后就技术成熟度评价中易引起误解的一些原则性问题进行了说明，如：技术成熟度评价的作用及局限性、技术成熟度评价的相对性和时效性、单元的TRL不能高于其子单元的TRL等。 正文部分，分别针对TRL1~9级的定义进行了详细描述，并辅以举例说明。例如，关于TRL1（基本原理被发现和报道），就分为描述和举例说明两个部分。 1、TRL1描述 对与技术相关的，现有的科学研究成果进行评估，并开始转向应用研究与发展。通过学术研究，发现基本的科学原理，并发表论文进行报道。总体上说，已经识别出技术潜在的应用方向，但性能需求尚未确定。 2、举例说明 下列就是TRL1的例子：
质量管理成熟度评价准则 1 范围 本标准规定了质量管理成熟度评价的术语和定义、评价内容和评价方法。 本标准适用于本辖区各类组织质量管理成熟度的评价以及政府质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000 质量管理体系基础和术语 GB/T 19580 卓越绩效评价准则 3 术语和定义 GB/T 19000和GB/T 19580界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3．1 3．1 质量文化quality culture 组织及全体成员所认同的关于质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度，以及其物质表现的总和。 3．2 3．2 质量诚信quality integrity 在质量领域的诚实守信自律行为，涉及组织在经济活动中信守质量承诺的思想、意识和行为。 3．3 3．3 质量基础quality infrastructure 支撑质量实现的基本条件和手段的总称，由标准、计量、符合性评定（检验检测和认证认可）共同构成。 3．4 3．4 质量供给quality supply 通过提升质量和品牌水平，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，实现有效供给，引领和满足客户多元化、个性化的需求。 3．5 3．5 质量管理成熟度quality management maturity 通过与质量管理成熟度评价准则对比，反映出组织质量管理的能力达到规定要求的状态。
3．6 3．6 溢价premium 组织通过提升质量所带来的超出未提升时的收益率之上的必要收益率补偿。 4 评价内容 4．1 领导 4．1．1 领导作用 4．1．1．1质量文化 4．1．1．1．1核心价值观 应形成以使命、愿景、价值观为主要内容的特色质量文化，推动质量文化的沟通传递，并被全体员工认知、认同、践行。 4．1．1．1．2质量诚信 应具有质量诚信意识，执行产品与服务标准自我声明公开制度，应定期发布质量信用报告，执行重大质量事故主动报告制度。 4．1．1．1．3道德行为 应建立遵纪守法、诚信经营、公平竞争的制度和监测指标，确保与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的质量管理活动符合道德规范。 4．1．1．2组织环境 4．1．1．2．1环境营造 高层领导应营造诚信守法，有利于组织快速反应，促进组织学习和员工学习的环境。高层领导与全体员工及其他相关方应实现坦诚、双向的沟通，促进对质量战略、质量文化和先进质量管理方法的理解和认同。 4．1．1．2．2 绩效管理 高层领导应定期评价组织的关键绩效指标，根据绩效评价结果采取相应行动。 4．1．1．2．3组织治理 应确定组织的管理架构，明确职责权限，实现决策科学、权责明晰、运作协调，确保组织运营合法合规、公开透明。 4．1．2 质量战略 4．1．2．1 质量目标 4．1．2．1．1 制定依据 应分析法律、法规、政策、经济、社会、技术以及顾客需求的变化趋势，作为组织制定质量战略的前提和依据。
国内外项目管理成熟度模型研究综述 [摘要]随着项目管理理论体系的发展，项目管理成熟度模型已经在不同行业、不同组织的项目活动中得到了广泛应用和验证，并逐步成为一种衡量和改进组织项目管理水平的重要工具。文章通过分析对比国内外学者项目管理成熟度模型的研究成果，了解和掌握该领域的研究现状及方向，旨在为从事该领域理论研究和实证研究的学者提供参考。 [关键词]项目管理；成熟度模型 随着经济全球化的发展，越来越多组织意识到项目管理在行业竞争环境中的重要性，他们开始寻求一种有效的方法或工具来改善和提升组织自身的项目管理水平，实现组织的战略目标，从而稳固竞争地位。为了帮助组织提升项目管理水平，不少组织和学者开始对项目管理成熟度模型进行了理论和实证研究，这也使之逐渐成为了当今项目管理领域的重点课题。 一、基本概念 项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）是用于帮助组织评估项目管理绩效和改进项目管理水平的一种系统、全面的方法和工具。项目管理成熟度模型代表着一个组织在项目管理过程的管理水平，它不单是评估项目管理过程的绩效工具，也是帮助组织改进项目管理水平的主要手段。借鉴项目管理成熟度模型的评估框架，组织可以识别出自身项目管理过程与最佳实践（Best Practice）或竞争对手之间存在的差距及薄弱环节，并能为组织提供一套可行的、结构化的改进路线。 二、国外研究现状 成熟度模型的研究最早开始于1987年，是由美国国防部、美国国防工业协会和美国卡内基·梅隆大学软件研究所（SEI）共同开发和研制的软件能力成熟度模型集成CMMI（Capability Maturity Model Integration，），其目的是帮助软件组织对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。随着应用的推广与模型本身的发展，CMMI演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。此后，各国项目管理领域的专家学者借鉴了CMMI的成功经验，并结合项目管理知识体系，开始了关于项目管理成熟度模型的深入研究。 经过20多年的理论研究，国际上提出了30多种项目管理成熟度模型，由于各模型研究均基于特定环境，多数模型仅仅作为推荐标准投入实践应用，能被企业和组织认可的项目管理成熟度模型不多。但也有不少模型得到企业和组织的了广泛认可，并在实践应用中积累了宝贵的经验，其中认可度较高的有：美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）提出的组织级项目管理成熟度模型OPM3（Organization Project Management Maturity Model），英国政府商务办公室
精益管理成熟度评价标准 编制：精益推进办公室
目录 1.改善文化的体认（顾客导向－员工体认） 2.现场整理整顿及目视化管理 3.弹性生产（透过制程及员工弹性化以达成流化生产） 4.标准作业 5.全面生产性维护（TPM，计划维护及保全） 6.防呆作业（避免人员及方法上错误） 7.物料管理/拉式生产系统（看板） 8.快速换模换线 9.持续不断改善（小集团活动） 10.均衡化生产 11.评分标准
1.改善文化的体认 NO评价内容 1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题 2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标 3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题 4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题 5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查 7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论
2.现场整理整顿及目视化管理 NO评价内容 1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品，且无障碍物的堆积 2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区，有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形 3所有员工能保持环境的清洁，现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份 4所有物品皆有其固定的置放位置，对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示，使其容易被辨识及取用 5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等，都能予以目视化并反应最新现况 6每一制程或生产线的质量及生产力看板，都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC；生产力---稼动率、人员生产力等；作业员能经常性的获得团队绩效反馈) 7每一作业站挂示作业标准，并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历) 8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题
GJB7688-2012装备技术成熟度等级划分及定义解析主编单位：总装电子信息基础部标准化研究中心、总装装备论证研究中心、航空工业发展研究中心、航空工业集团科学技术委员会、空军装备研究院装备总体论证研究所、航天科技集团第五研究院、航天工程咨询中心 GJB 7688-2012《装备技术成熟度等级划分及定义》规定了装备技术成熟度的等级划分及定义。适用于装备技术成熟度评价。该标准适用于应用基础研究项目、应用研究项目、开发研究项目等，但不适用于基础研究项目。因为基础研究属于科学研究范畴，不属于技术研究范畴。此外，按技术的通常分类，该标准适用于生成“产品（含软件产品）”或“系统”的技术，但不适用于生成“工艺”的技术。这里的“工艺”包含了制造工艺、科研和试验方法。对于制造工艺，宜采用制造成熟度等级（manufacturing readiness levels，MRL）或类似的概念。 技术成熟度是技术满足预期的装备应用目标的程度。技术成熟度等级是用于衡量技术成熟程度的尺度。技术成熟度等级划分为九个等级： (1)提出基本原理并正式报告 (2)提出概念和应用设想 (3)完成概念和应用设想的可行性验证 (4)以原理样品或部件为载体完成实验室环境验证 (5)以模型样品或部件为载体完成相关环境验证 (6)以系统或分系统原型为载体完成相关环境验证 (7)以系统原型为载体完成典型使用环境验证 (8)以实际系统为载体完成使用环境验证 (9)实际系统成功完成使用任务 在技术成熟度等级定义的基础上，设置等级条件作为判定等级的依据。GJB 7688-2012附录A给出了等级条件的参考内容。在衡量装备技术的成熟度时，除了了解技术的设计和验证情况，可能还需要了解制造和管理方面的情况。因
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
第六章管理成熟度评价 企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。 管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。 利用问卷调查评价管理成熟度 企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。 确定调查的主体内容和对象。在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。 具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。 另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。 【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表
ISO 16290《航天系统技术成熟度等级及评价准则定义》标准浅析国际标准化组织（ISO）2013年11月正式出版了由欧洲宇航局/欧洲空间研究与技术中心（ESA/ESTEC）组织编写的《航天系统：技术成熟度等级及评价准则定义》标准，编号为ISO 16290，对国际航天领域的技术成熟度活动进行了规范。这是世界范围内的第一份国际性的技术成熟度标准，是技术成熟度方法在世界各国科研管理中推广应用的重大事件，标志着技术成熟度思想与方法已在世界范围内得到广泛认可。 一、ISO TRL标准编制背景 20世纪70年代美国宇航局（NASA）提出技术成熟度等级（TRL）的概念以来，经过多年发展，NASA于1995年颁布了白皮书，规范了航天项目的TRL定义及描述。这一科研管理工具迅速被美国政府问责办公室（GAO）接受，并逐步推广至美国国防部（DoD）国防采办项目和能源部（DoE）重大项目管理当中。 2000年后，技术成熟度思想与方法在世界各国得到大力推广应用，以英国国防部（UK MOD）、法国宇航局（CNES）、欧洲宇航局（ESA）、日本宇航局（JAXA）等为代表的诸多机构积极在各自领域开展相关的研究和实践工作。然而，由于世界各国在国防科研管理、工程实践上的差异，以及对技术成熟度评价标准、评价流程、评价结果的应用等方面认知的不同，各国解决技术成熟度适用性问题面临着不小的挑战。 为此，NASA、ESA、CNES、JAXA等萌生了通过制定ISO标准来统一规范的设想，经过充分酝酿，成立了由ESA/ESTEC牵头的技术成熟度标准编制组，负责整个标准的编制工作。编制组成员包括美国、法国、日本、英国、德国、巴西和乌克兰等7个国家约30名代表。 自2010年5月11日，编制组在伦敦的英国标准协会召开首次工作会，统一了成熟技术度相关术语的定义后，又相继召开了5轮技术研讨会；2012年10月向ISO提交了标准草案；在依据ISO标准出版流程广泛征求意见后，于2013年11月1日正式发布。 二、ISO TRL标准内容概述 标准主要包括四部分：适用范围、术语定义、TRL定义、TRL说明，着重描述术语解释和TRL定义，并辅以注释和举例说明。 （一）适用范围
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
质量管理成熟度评价准则实施指南 1 范围 本标准给出了理解和应用DB3202/T 1002—2018《质量管理成熟度评价准则》的指南。 本标准适用于本辖区各类组织质量管理成熟度的评价以及政府质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000 质量管理体系基础和术语 GB/Z 19579 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580 卓越绩效评价准则 DB3202/T 1002 质量管理成熟度评价准则 3 术语和定义 GB/T 19000、GB/T 19580、DB3202/T 1002界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3.1 3.1 卓越绩效performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 4 实施指南 4.1 领导 4.1.1 领导作用 领导作用在全标准中占有核心地位。本条目由两个部分组成：一是质量文化，是组织文化的核心部分，是由组织及全体成员所认同的，在质量管理过程中形成的具有组织特色的质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度及与之相应的物质现象。二是组织环境，重点要在创新等环境创造发挥作用，使组 织一直保持在全体员工共同参与基础上的活力，以绩效管理为重点，使组织在经营目标的实施上及时调整。加强组织治理，提升组织治理能力，是高层领导在风险控制中确保组织进行安全运营的重点。 4.1.1.1 质量文化 组织文化包括质量文化、品牌文化、创新文化等方面。其中，质量文化是组织文化的重要组成部分，应与组织文化相辅相成、互相融合。
管理成熟度自我评价方法 ?针对每一个评价的过程提出如下四个基本问题，即： （1）过程是否已被识别并适当规定？ （2）职责是否已被分配？ （3）程序是否得到实施和保持？ （4）在实现所要求的结果方面，过程是否有效？这里隐含的意思是如果结果比较好就意味着有针对差的过去做检讨分析，然后加以改善，比较差的结果则意味着缺少总结分析与改进。 这就是所谓的方法（过程识别和职责分配）——展开（实施）——结果
综合上述问题的答案可以确定评价结果。 如何综合评价公司（盈利能力篇） 2011-11-1作者：赵梅阳 笔者在诸多场合，与很多老总聊到如何评价分子公司时，都有倒不完的苦水，考核销售指标， 就不管利润；考核利润，就不管资金成本；考虑资金成本，就不管资金风险；考虑资金风险， 就没有了成长性，总之，上有政策，下有对策，层出不穷。笔者认为，可以从四大方面对企 业进行评价。分别为盈利能力，营运能力，偿债能力以及目标任务来一一落实。一共四篇， 分别为《赵梅阳谈如何综合评价公司（盈利能力篇）》、《赵梅阳谈如何综合评价公司（营 运能力篇）》、《赵梅阳谈如何综合评价公司（偿债能力篇）》及《赵梅阳谈如何综合评价 公司（目标任务篇）》，以下主要从盈利能力来谈谈对公司的评价。 一、销售利润 1、销售毛利率，企业产品每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费 用和形成盈利，毛利率是企业净利率的基础，没有足够的毛利率便不能盈利。 销售毛利率＝销售毛利÷销售收入净额 （销售毛利=销售收入净额－销售成本=销售收入－销售折扣与折让－销售成本） 2、销售净利率，企业每一元的销售收入可获得多少纯收益，衡量企业经营成果。 销售净利率=净利润/主营业务（产品销售）收入净额 3、营业利润率，企业通过销售产品创造利润的能力，没有足够的息税前盈利，说明企业赖 以持续发展的基础薄弱。 营业利润率＝息税前营业利润÷销售收入净额 （息税前营业利润=营业利润+利息支出） 4、核心业务利润率，即企业通过核心产品的销售创造利润的能力，可以作为对产品项目或 业务项目进行价值评价的标准之一。 核心业务利润率＝核心业务息税前营业利润/核心业务销售收入净额 二、成本利润 成本费用利润率，企业通过成本和费用的消耗产生利润的水平，指标越大说明企业的成本和 费用的耗费越有价值。使用此项指标时，若贷款无用于投资情况，则可使用营业利润为分子， 否则应使用利润总额。 成本费用利润率＝营业利润÷成本费用总额 （成本费用总额=销售成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用） 三、资产收益
-----------------------------------精品考试资料---------------------学资学习网----------------------------------- 附件1 技术成熟度评价标准等级 基本原理清 晰等级描述 通过探索研究，发现了新原理、提 出了新理论，或对已有原理和理论 开展了深入研究。属于基础研究范 畴，主要成果是研究报告或论文等。 技术概念和基于基本原理，经过初步的理论分 应用设想明析和实验研究，提出了技术概念和 确军事应用设想。主要成果为研究报 告、论文或试验报告等。 技术概念和针对应用设想，通过详细的分析研 应用设想通究、模拟仿真和实验室实验，验证 过可行性论了技术概念的关键功能、特性，具 证有转化为实际应用的可行性。主要 成果为研究报告、模型和样品等。 技术方案和针对应用背景，明确了技术方案和 途径通过实途径，通过实验室样品/部件/功能模 验室验证块的设计和加工，以及实验室原理
样机的集成和测试，验证了技术应 1 / 5 用的功能特性，技术方案与途径可 行。 部件/功能模针对演示样机总体要求，完成了主 块通过典型要部件/功能模块的设计和加工，通 模拟环境验过典型模拟环境的测试验证，功能 证和性能指标满足要求。典型模拟环 境能体现一定的使用环境要求。等级评价标准（1）发现或获得了基本原理；（2）基本原理分析描述清晰；（3）通过理论研究，证明基本原理是有效的。 （1）通过理论分析、建模与仿真，验证了基本原理的有效性；（2）基于基本原理，提出明确的技术概念和军事应用设想；（3）提出了预期产品的基本结构和功能特性；（4）形成了预期产品的技术能力预测。（1）通过分析研究、模拟仿真和实验室实验，验证了技术能力预测的有效性；（2）明确了预期产品的应用背景、关键结构和功能特性；（3）完成关键结构与功能特性的建模仿真；（4）研制出实验室样品、部件或模块等，主要功能单元得到实验室验证；（5）通过实验室实验，验证了技术应用的可行性，提出了技术转化途径。 （1）针对应用背景，明确了预期产品的目标和总体要求；（2）提出了预期产品的技术方案和途径；（3）完成实验室样品/部件/功能模块