中石油天然气管道工程项目管理模式
第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析中石油天然气管道工程项目管理模式进展历程
从19 70 年8月3日，大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输油管道，截至目前，我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多千米，横亘东西，贯通五湖四海的长距离输油气管道网纵横交织。管道运输在通过40 年的发展后，已经成为运输业中举足轻重的一支力量，与公路运输、铁路运输、航空运
输、水路运输并称为五大运输行业。管道项目建设及管理水平都有了长足的进步，
管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段，即会战模式、平行发包模式和
EP C 总承包模式。
3.1.1会战模式
20 世纪90 年代以前，由于国内环境处于计划经济体制下，加上那时的国际
环境，国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。会战初期，组
建临时会战指挥部，从全国各地及各个领域集结人力，以人海战术进行集中建设，
工程完工后，所有组建的临机会构解散。新项目的建设仍然采用这种形式组织实
施，周而复始。这种方式最大的不足的地方，由于参建人员的转变，之前的项目管
理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬，新的工程项目建设要进行新的经验
探索和管理磨合。
3.1.2平行发包模式
随着国内改革开放的全面系统的深化，在20 世纪90 年代以后，国际通行的
先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。我国的工程项目建设的管理体制
通过近二十年的进展，进步超级显著。从最初的行政手腕干与，到此刻的市场平
等竞争机制，工程项目管理模式也从最初的大会战模式进展为平行发包模式，建
设进程中委托独立的第三方工程监理，工程项目的建设管应当中引入了工程项目
咨询公司，进入了全新的进展时期。西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、
忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团
公司投资建设的大型长输管道建设项目，在这些工程中实行了平行发包模式，由
业主统一进行招标和管理，以每一个标段为一个合同包。工程实施工程中采用的项
目管理模式包括了先进的管理理念和管理技术，这是管道工程建设史上的庞大进
步，即便采用的项目管理方式与手腕还很不足，与国际管理模式的通行做法还有
相当大的差距。先进的项目管理理念的引进，平行发包方式的采用与第三方监理
制的引入，对实际工程管理中的影响超级明显。一是国内工程项目强化了“以人
为本，环境保护”的意识，HS E 管理有了本质的转变，缩小了和国外工程项目
在HS E管理方面的差距，推动了国内管道工程建设H SE 规范化管理；二是由于各参建方增强了合同管理，注重了现场基础资料的搜集、签证等工作，增强了工程
甲乙两边的索赔与反索赔意识。
3.1.3 E PC 总承包模式
西部原油成品油管道建设项目于20 04 年动工，该工程是国内管道工程第一次
应用了较为完整的E PC 总承包模式，而且作为E PC 总承包模式在中石油系统内
管道工程实施的试点项目之一。20 06 年，P MT +P MC +E PC 管理模式在兰银输气
管道工程中的正式实施，标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理进展迈
入了一个全新的阶段。中石油以“打造样板E PC 、和谐EP C ”为目标，将EP C
项目管理模式在兰州--郑州--长沙成品油管道工程进行了全面的推行和应用。在
相当长的时期EP C管理模式将是国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理
模式，采用“PM T +PM C +EP C ”的EP C 管理模式将会在相当长的一段时期内中石油长距离输油气管道工程中普遍采用，这种项目管理模式最显著的特点是“EP C ”
最大化，“P MT ”最小化。
目前我国石油天然气管道工程项目常常采用的项目管理模式主要有平行发
包模式和EP C 总承包模式，下一节我就这两种项目管理模式在国内的现状及存
在的问题进行论述。
中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题
3.2.1中国石油天然气管道项目平行发包模式现状
我国还有相当一部份长输管道工程项目采用了平行发包模式，如西气东输工
程、陕京二线输气管道、忠武输气管道等等。这些项目在运行投产后创造了庞大
的社会效益和经济效益。在比较长的时期内，平行发包模式作为我国的长输管道
工程建设的主要管理模式，不但为我国的经济建设做出了庞大的奉献，而且管理
模式自身也取得了不断完善。
3.2.2中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题
我国的长输管道建设在一段时期内主要采用的是平行发包模式，咱们固然要
看到这种模式起到庞大的踊跃作用，但也要正视他存在的缺点。主要有以下几点：
1.施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主，由于业务相当繁杂，造成
业主管理工作难度专门大。
2.业主组建功能完善的项目管理部对项目全面、细致、有效的实施管理，对
重大项目还需要设立若干个前线指挥分部，如此致使业主管理机构庞大，项目人
员众多，管理费用剧增。
3.业主对每一个项目都需要从施工单位抽调杰出的项目管理人员组建一整套
完整的管理团队，若是若干个项目同时启动，那就需要若干优秀项目管理人材组
建多个项目管理团队，必将造成人力资源的极大浪费。参建项目承包商的人力资
源欠缺，不能充分表现固有的项目管理优势，尤其是人材优势在项目管理中的巨
大作用不能充分有效的表现。
4.业主合同管理超级困难。由于一个项目大大小小的合同数量成千上万，这
些合同的拟定、合同内容的审核、合同的会签花费大量的时刻、精力，法律风险
专门大。
5.投资控制难度大。由于合同总价款的不肯定性，不能准确实施投资控制；
需要控制多项招标合同价款，投资控制难度增大；项目实施工程中设计变更增多，
增加不可预见投资。
6.项目前期工作预备不充分，普遍存在达不到动工条件勉强动工的现象。项
目的仓促上马造成在项目实施进程中的不肯定事项比较多，如此直接致使设计变
更增多，加大施工承包商索赔及项目管理难度。业主(西气东输管道公司)为了对
项目进行合理有效的管理，设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业
主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理，各个管理处均配备一
整套项目管理人员，管理费用支出庞大。业主在项目建设进程中要面对众多单位，
合同数量大，施工方案变更多，项目管理难度相当大。
例如西气东输工程业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管
理，将总长40 0 0千米的项目分为2 7个标段，并设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人材参加管理，
各个管理处均配备一整套项目管理人员，管理费用支出庞大。施工、监理、设计、
采办等单位直接面对业主，管理数量众多的合同，业主经受着相当大的管理难度。
中国石油天然气管道项目E PC 总承包模式现状及存在的问题
3.3.1中国石油天然气管道项目EP C 总承包模式现状
EP C管理模式在国内长距离输油气管道工程项目的实行还处于萌芽阶段，比
较有有代表性的管道工程项目从一开始的西部管道工程、到以后的兰郑长成品油
管道工程和南堡-宁河输气管道工程。
EP C 模式实施在工程项目中的具体优势主要体此刻以下几个方面:
1.西部管道项目由于采用固定总包合同价款，合理高效的控制工程总造价，
为国家节约了数十亿元资金；
2.中国石油天然气管道局作为总承包商，为踊跃探索适合我国国情及现阶段
管道建设特色的EP C管理模式做出了不懈尽力，借助连年来在国外EP C项目积累的项目管理经验，承担了项目实施阶段的管理工作，率领各分包商，完成了项
目的各项目标，增强了项目的管理能力，减轻了业主在项目管理方面的投入，也
做出了相当大奉献。
3.采用EP C 模式，总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务，在设计
进程中就可以够将采购纳入进来，能够使施工、采办等方合理配合，极大缩短工期。西部管道工程仅20 06 年一年就完成管线建设30 00 千米以上，这种速度是采用平行发包模式不可能企及的。
4.总承包商责任专一，统一管理项目，一路攻关重点、难点，共享项目管理、
技术资源，统一分包商生产力，极大的提高了工程质量，焊接一次合格率接近
10 0 %。
3.3.2中国石油天然气管道项目EP C 总承包模式存在的问题
由于我国目前的管道工程项目EP C还处于起步阶段，运作还不太成熟，采
用EP C项目管理模式的工程项目实际应用中受困人们的意识，还常常受到行政
手腕干与，不是很规范。
PC 总承包模式在我国的实际应用中存在各类变型，尚未形成合理、固
定的运作方式，致使业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达到共识。EP C
总承包合同在一些长输管道工程快到项目结束的时候也没有签定，如此的合同约
束力何谈约束力，形如虚设。在某些工程项目中，不顾合同的约定，业主直接对
每一个标段招标。这些现象都表现了国内的EP C 在国内的应用很不规范，如此的EP C管理模式而是EP C 的变种，不能称之为真正意义上的EP C 。
2.由于国内的E PC 莫衷一是，E PC 总承包合同范本也没有统一格式，在合
同签定之前要参考国际范本，进行谈判、修订、调整该项目的合同内容，花费大
量的时刻、人力，增加工程前期工作难度。
PC 总承包模式在石油管道系统还属于新生事物，对业主、总承包商和
监理的管理水平提出更高要求，某些单位还存在不同程度的消极、厌倦情绪，这
些时候就要以行政手腕干与。
E PC 总承包是天然气管道最佳项目管理模式
通过对比中石油天然气管道工程项目平行发保证理模式和E PC 总承包模式，
EP C 总承包模式具有很多平行发包模式所不具有的优势，笔者个人浅见以为EP C
总承包模式在国内相当长的一段时期内将会成为长输管道工程项目的主流管理
模式。
中国石油天然气集团公司在国家六部委的整体要求，将关于改革管理体制、
加速与国际通行模式接轨提上议事日程，此后的长输管道工程项目将严格依照国
际通行的EP C 项目管理模式运作，培育出咱们自己的具有较高水平的工程项目
管理队伍。从国内的大环境看，为了管道工程项目规范开展利用E PC 管理模式，国家和中国石油天然气集团公司在政策制订等方面下大功夫，创造踊跃有利的条件。中国石油天然气集团公司将管道局定位为建成有国际竞争力的管道建设专业
化公司，如此将会从从政策制定、资金投入等方面踊跃扶持该企业，此项举措将
会大幅度提高我国项目管理水平。在具体工程项目上采用EP C模式，取得了不
俗的效果，在实践上进一步表现了EP C 整体优势，肯定了E PC 项目管理模式必
将是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。
介绍中石油管道工程项目管理模式的进展历程，工程建设和管理水平取得了
大幅度的提高。目前的管道工程建设主要采用平行发包模式和E PC 总承包模式，并对这两种管理模式现状进行论述和分析，指出在此后一段时刻内，EP C 项目管
理模式是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。
第4章由南宁线看EP C 模式在中石油天然气管道工程中的应用
南堡-宁河天然气管道线路工程途经河北省唐山市丰南区、汉沽管理区和天
津市汉沽区、宁河县地域，是最近几年来应用EP C 项目管理模式较为典型的管道建设工程。借此案例，列举国内输油气管线应用EP C项目管理模式的具体机构设置、项目组织实施的具体形式，并以此为契机，找出我国输油气管线应用EP C
项目管理模式的不足及需要完善的地方。
南堡-宁河天然气管道工程简介
南堡-宁河天然气管道输气管道管径为D 61 0 mm ，线路长29 .5 09 k m，输送介质为净化天然气，设计压力为MP a ，材质L3 20 ，螺旋缝埋弧焊钢管，采用三层PE 外防腐。同沟敷设光缆。本工程由中国石油天然气管道局第四工程分公司
进行施工，动工日期为2 00 8 年12 月1 0日，完工日期为20 09 年4月15 日。本工程管线所经地域河流沟渠纵横交织，呈网格状分部；管道所经的地方地表
水和地下水十分丰硕，地下水位较高(一般开挖0.5 m既出现地下水)，土质较差
(大部份地段表层为粘土,0.5m 下为粉土或砂层,管沟开挖时土和水混合形成大
量的淤泥),管沟开挖时管沟成型困难，采取了围堰、抽水、打桩,和加大坡比，
增加沟宽等必要的施工办法,沟渠穿越较多,而且沟渠内皆有水，田间沟渠淤泥层
厚一般-1m 厚,骨干渠淤泥层厚一般1-1.5 m厚。本工程是大部份雨季施工，
施工费用大大增加。本工程所经地域,经济相对比较发达,征地工作极度困难。本
工程还有扩建阀室1座、新建阀室1座，改扩建宁河末站1座。
EP C 管理模式的具体做法
4.2.1 EP C项目部的具体组织形式
工程中标后，依照有关程序，组建EP C项目领导部。EP C项目领导部按照
工程项目特点和业主要求，以“高效、精干”为原则，肯定项目部的部门设置和
组织形式。为了保证按期、优质建本钱段管线，按照工程需要，南堡-宁河天然
气管道线路工程项目部设置为两级管理机构，即项目管理层与项目施工作业层，
同意业主、监理的监督、指示。项目组织机构如图所示：
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1.项目管理层设置
按照以往项目管理的施工经验和各部室的任务分工项目组织机构设置如下：
(1)项目部设项目领导、项目书记兼项目副领导、项目副领导兼总工程师、
项目副领导兼外协负责人各1人，对全项目进行领导和管理，是项目实施的管理
核心。
(2)项目管理层以九部室为基础，各部室职能人员同意项目领导的领导，并
对各基层作业处（机组）实施监督与管理。九部室为技术部、施工部、QH SE 部、控制部、财务部、采办部、外协部、文控部、后勤部。
2.作业层设置
2个主体焊接机组（含3个连头机组）、1个防腐机组、1个站场安装机组、
1个公路穿越机组、1个弯管机组、1个试压机组、1个土建机组、3个定向钻穿
越机组、1个光缆施工机组。
4.2.2设计管理
在选择设计单位上，中国石油管道公司管道工程第一项目领导部于20 0 7 年
11 月1 9日向C PE 中国石油集团工程设计有限责任公司北京分公司发出南堡—宁河输气管道工程施工图设计委托书。
在设计管理上，管道工程第一项目领导部踊跃采取办法，以促使设计单位与
施工承包商、物资供给商和生产运营单位之间沟通、协调和配合：
1.配备懂生产、懂技术的专业技术人员，实现组织和人员保证。
2.组织不同的相关方召开设计协调会，交流观点，及时听取各方意见。
3.设计单位必需编制详细的设计进度计划，其实施及调整都应通过项目领导
部批准。
4.在方案设计达到初步设计深度时，将直接进行到施工图设计阶段。方案设
计经批准后不得随意变更，不然通过审查批准。
5.初步设计肯定的技术规格书作为设备定货的主要依据，项目领导部作为重
点进行控制。同时，要求设计单位必需参与设备定货技术谈判，并与设备承包商、业主一路签署技术协议，以便技术确认。
6.施工图必需通过质量的内部控制和会审。施工图设计一般不得对方案设计
说明进行变更，不然应等同于施工图设计文件，必需履行严格的审查程序，同时明确变更工程量，以作为变更索赔签证的依据。
7.工程进入施工阶段，设计单位应派驻相关专业的设计代表在现场对施工作
业进行技术指导和服务。
8.设计合同的管理。对于因设计未能按计划完成致使的工期延误和因设计
错误致使的返工、误工，应在设计合同中明确违约责任，承担必然的经济损失，以合同手腕约束设计行为。对于因设计原因致使过量的设计变更，从而影响了项目实施工期或增加了额外费用的，设计单位应承担必然的质量违约责任。
4.2.3物资采购管理
第一，项目部设采办部，负责南堡—宁河输气管道工程物资的采办管理工作。
其中，主要材料、设备的采购方式按管道公司关于管道工程物资采购管理规定执行，设备采购进度要事前计划，采办程序严格依照管道公司物资管理有关文件、内控体系文件、项目部有关文件执行。
第二，管理方面，采办部要坚持在采办原则上，明确采办任务，并采取“货
比三家”、择优定货的办法。而合同签定和执行进程中也要有工期保证办法、质
量保证办法和投资控制办法。例如，在工期上力求对工程所需物资的采办、运输、贮存、挑唆等工作统一安排、统一协调、统一管理；在质量上依照“谁采购，谁负责”的原则，责任落实到人，力求把潜在的质量问题降到最低限度；在投资上，对主要设备和大宗材料的采购采取招投标的方式采办，并严格依照物资采办计划时刻控制各项物资采办工作时刻，缩短采购时刻，控制投资。
最后，“接、保、检、运”方面，材料、设备查验要依据具体查验工作程序
和查验工作制度，以物资质量好、价钱合理、适应工期要求为目标，保证所采购的物资符合设计及有关规定的要求；并要严格控制施工物资的质量，确保工程质量达到标准、规范的要求，实现创建国家优质工程目标。同时做好对不合格材料设备的处置办法。材料设备的运输、同意和保管包括：按物资性质明确相关报关、商检、运输负责单位；施工单位在接到货并转运时，要坚决做到道道环节严格把关，对不同材质、不同类型的管材、板材的寄存要控制好并分类编序，避免所采购的设备、材料在经受多次装卸和搬运后的损坏和变质；另要特别注意大型设备、材料运输组织指挥系统及职能、工作程序的完善和对特殊材料设备接收及保管措施。另外，现场物资中转站设置，由项目部采办部按照工程建设整体部署，物资供给需求和施工地域地形、交通、运输、仓储等实际情形，本着“保证工程需求，方便货物运输，靠近施工地址，安全快捷低耗”的原则，肯定现场物资中转站的位置和功能。
4.2.4工程管理
施工任务落实时，第一要按照施工任务特点进行工程分派。例如，由于管道
主体施工难度大，工效低，需要加大人力和物力的投入来保证进度，制定冬季施
工方案确保施工质量。第二，在施工队伍选择上，主要采用邀请招标的方式选择施工能力强和报价合理的施工单位进行施工，确保工期目标的实现和质量目标的
实现。对于专业性强、工程规模小的工程计划采用谈判或议标的方式肯定施工
单位。第三给予充沛的施工任务实施意见。然后进入进度计划时期，即按照工期
安排，进行整体计划编制。与此同时，做好重大技术办法的制定，是关键的环节。
这是由于复杂的工程概况决定的，例如小型沟渠、河流穿越，高速公路及省道穿
越、铁路穿越、地下管道、光（电）缆穿越。本着穿越位置选择原则，制定各个
穿越方案和工程量表。
在管理上，要踊跃做好施工总平面管理、施工质量管理、H SE 管理、投资控
制办法、文控管理。施工现场总平面布置原则是力争做到施工方便、系统管理、
兼顾重点、保证质量，具体又分为施工现场管理、工程例会制度与信息管理。施
工质量管理要求遵循“质量第一、全进程科学管理、创建优质工程”的方针和实
现“单位工程合格率1 00 %，优良率90 %以上”的质量管理目标。HS E 管理的方针
是以人为本、规范管理、安全至上、预防为主，力求达到零事故、零伤害、零损
失（无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故）。
投资控制办法在实施时又按控制现场签证办法、施工技术方案经济性优化办法、
控制投资的其他办法别离处置。文控管理第一要取得各级领导要重视；第二项目
部制发的文件要坚持少而精的原则，文字力求严谨，注重实效；最后，各级领导
及全部员工要严格遵守保密制度，按规定阅读密级文件；文书工作人员要妥帖保
管带密级的文件；当密级公函的制发一级组织在尚未决定公开其内容之前，任何
知晓密级事项的人员都不得议论和别传，确保企业商业秘密的安全。
4.2.5生产预备及试运投产
南堡-宁河输气管道工程生产运行由冀东油田公司管理。管道运行人员的生
活可依托宁河县城，住宿外购宁河县商品房。当线路需要检修、维修时，人员依
靠冀东油田维检修队。人员培训可由冀东油田公司自行组织本单位上岗人员开展
职业培训。
在设备抵达现场前，安排专人参与编制完成有关技术资料的翻译、整理，形
成用以指导设备调试的系统的技术文件（单体设备调试、系统调试和联合调试方
案可纳入投产方案）。同时在投产工作开始前要成立起生产调度体系，明确各级
生产管理部门的调度指挥权限和相应的责任、生产指令的程序，以便在投产完成
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后，生产调度指挥体系迅速发挥作用，确保投产初期的安全生产。在投产前，应
组织专门力量编制完成所有设备的操作规程和操作运行职位人员的培训教材。
投产方案的主要内容包括以下几个方面：
1.单体设备调试方案：包括线路、电气设备、自动化仪表设备、通信设备、
工艺阀门等。
2.站内工艺、站控系统的系统调试和自动化、通信系统的联合调试方案。
3.站内设置工艺管道充水、试压方案。
4.事故紧急预案。
5.投产临时工程和物资需求及供给方案。
6.投产组织机构设置、调度指挥程序。
7.运行保驾方案。
投产方案的编制工作由第一领导部负责组织，管道公司相关职能处室配合进
行。按照需要，部份工作能够委托专业机构进行。投产方案编制完成后，应上报
股分公司审查通事后方可组织实施。
4.2.6完工验收
完工验收虽是大体建设的最后一个阶段，但工作却贯穿整个工程始终，验收
管理工作按时刻的前后顺序大致分为三个阶段：初期计划阶段、中期管理阶段和
末期扫尾阶段。
在南堡－宁河输气管道工程项目建设进程中，项目部、监理、施工单位形成
的资料必需别离单独组卷。内容包括项目部形成的：项目管理资料包括前期资料、
基础设计资料、计划报审资料、地方资料、招投标资料、合同资料、工程管理资
料、物资采办资料、生产试运资料、经济资料、专项验收资料；和按施工资料、
监理资料等。
依据《石油与天然气管道工程完工验收细则》，当南堡－宁河输气管道工程
整体达到验收标准时，项目部应向管道公司申请组织验收。经初验通事后，以为
建设项目全数完成，完工资料和完工验收文件齐全、准确，专项验收手续齐全，
达到完工验收标准，再由管道分公司主管部门向股分公司提出完工验收的申请。
预验收和正式验收时，相应主管部门组织成立完工验收委员会，配合执行完工验
收程序。具体程序如下:
1.召开预备会议，协商成立完工验收委员会，肯定会议日程。
2.听取和审议关于工程初步验收情形的汇报。
3.听取和审议工程完工验收报告书。
4.听取和审议各有关单位的单项总结报告。
5.审议、审查完工资料。
6.现场察验工程建设情形。
7.对审议、审查和察验中发觉的问题提出要求，明确分工，落实整改办法并
限定完成时刻。
8.签署和颁发完工验收鉴定书。
9.验收合格后，项目部正式出版经验收委员会审查并认可的完工验收文件，
并按要求归档。
4.2.7外事管理
管道公司外事管理工作由总领导办公室主管，负责外事接待、出国项目文件
报批、商务谈判、合同（协议）文件和技术交流资料归档工作。出国设备验收、
技术培训人员的资格审查，政审及培训资料的归档由人事处（党委组织部）负责。
同时对外事管理范围和权限进行界定，外事管理范围包括外国公司人员因业务需
要与公司领导、业务部门和有关单位洽谈业务、技术服务访问或参观，项目部
员工出国考察、设备验收和培训等涉外事宜；权限限于项目部对外联络和与
外国公司的业务合作均应报公司外事领导小线审批，由总领导办公室负责安排；
对外联系洽谈业务，应先报公司主管部门审批，有关事宜如涉及重要外事活动，
洽谈完毕后将会议内容整理报公司总领导办公室存档。另外，兼顾做好接待外宾
参观访问、外事保密工作、出国人员的教育、外事纪律外事安全工作等具体工作。
4.2.8建设资金管理
按照2 00 8 年6月2 3日中国石油天然气股分有限公司下发文件《关于南堡—
宁河输气管道工程初步设计的批复》（油气字〔2 00 8 〕17 4 号），工程报审概算总
投资11 36 2 万元，批复概算总投资1 05 0 3万元。在管理上，工程资金管理机构设在计划合同部和财务部，不单独设置专人管理，由计划合同部和财务部部长兼职
管理；同时制定一系列资金管理工作程序，确保资金分解控制指标、责任人及措
施。
资金管理工作程序具体如下：
1.项目部有关业务部门按照有关合同和工程进度，编制次月用款计划，于每
月8日前报计划合同部。
2.财务部按照月度用款计划、合同履行情形、年度资金预算和其他有关情形，
编制项目部月度资金预算，财务主管审核后报项目领导审批，于每一个月10 前上报管道公司财务处。
3.采购资金管理：采办部按照采购计划及合同填制“工程物资采购付款审批
单”，项目部各部门及主管领导会签，最后经项目部领导审批同意，交财务部门
办理付款手续。
4.工程资金管理：工程部在收到施工单位提交的、通过现场监理单位审核的
“工程量签证单”及相关附件后，审核、确认施工单位工程量后，交计划合同部
预算计算工程款额度，计划合同部合同管理人员填制“工程付款审批表”，项
目部各部门及主管领导会签，最后经项目部领导审批同意，交财务部门办理付款
手续。
5.工程设计、工程监理、土地征用和地方有关收费、非标设备订制等资金
的管理：按照合同或协议规定的日期及金额，由计划合同部合同管理人员填制“工
程付款审批表”，项目部各部门及主管领导会签，最后经项目部领导审批同意，
交财务部门办理付款手续。
6.项目部资金管理实行集中管理、统一核算、项目领导一支笔签字制度。
最后，资金按设备物资采办监造、建筑安装施工、征地及地方关系协调费、
工程监理质量监督、投产试运费用等明细分解；责任人及办法如：工程部、Q HS E 部、计划合同部、财务部、主管副领导、项目领导负责控制各项工程费用、工程
监理、质量监督、工程设计费、投产试运费的支出。
南宁输气管道工程项目实施EP C 项目管理模式后的成效
该工程通过对项目实施EP C总承包模式，取得了显著的成绩，EP C 的整体
优势取得了具体表现:
4.3.1采用固定总包价款节约了大量投资
业主从项目的可研报告、工程立项、与总承包商对合同工程约定内容的肯定，
与总承包商之间反复洽谈、论证，做实前期周密细致的工作，合同价款也采用固
定总包价款，合同中规定的两边权利、义务、工作范围、界面及合同价钱，避免
了大量变更洽商的出现，整体工程造价取得有效控制，节约了大量资金，总投资
只有1亿元人民币。
4.3.2总承包商同意全数委托，减轻了业主管理负担及投入
由于总承包商（中国石油天然气管道局第四工程公司）代替业主单位承担了
项目实施阶段的管理工作，极大减轻了业主方的管理压力。比如在管沟开挖至
米左右开始顺沟壁两土层之间冒水，开挖至2.4米时开始顺沟底的淤泥层冒水。
在保证渠底埋身12 00 m m情形下管沟挖深需要达到3米以上，管沟上开口宽度达到8米左右才能大体保证管沟成形，可是挖掘长度达到五十几米时管沟又出现塌
方，不能知足管线下沟的需要。常规的管沟开挖、管线下沟施工方式无法知足施
工要求，施工无法进行。为了解决那个问题，我项目部组织精干技术力量，协同
设计方，通过大量分析与实验，采用双面沉管挖沟法施工，即利用管子自重沉管
下沟。它从根本上解决了管沟塌方、回淤等问题，人员、设备投入少，人员、设
备、燃料费用降低，同时省去了管道下沟的工序，加速了施工进度，同时管线靠
自重下沟，安全性相对较高。双面沉管下沟不施工速度快，而且节约本钱，超级
适合南宁工程地质情形，通过事实证明，双面沉管下沟法取得了良好的经济效益，
保证了施工的顺利进行。
以上只是众多现场管理事务中的一件，总承包商与各分包商精诚合作，国外
EP C项目连年来打拼积累的丰硕项目管理经验得以充分发挥，履行了总承包合同
规定的各项内容，为业主交出了合格工程。
4.3.3总承包商介入工程前期工作，使总工期大幅缩短
总承包商提前介入工程前期工作，工程前期由于征地工作不好开展，总包单
位不等不靠，一方面踊跃联络地方上的相关部门，一方面进行施工前的各类预备
工作，在地方同意施工时，已经完成了全线的测量放线任务，为后期顺利快速施
工提供了必要的支持。管道四公司组织全线分包商一路，一路尽力，只用了4个月就完成了项目内容，工程进度控制得力，项目工期大幅缩短，为项目的顺利投
产运营奉献专门大，若是采用平行发包模式是不可能达到的。
4.3.4总承包商负责工程管理，提高了效率
业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全数委托给工程总承包商负
责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由于总承包商负
责全线管理，能够更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，合理共享分包商
管理技术、资源，重点、难点环节一路攻关，避免了管理交叉带来的短处，为业
主和承包商自身创造更多的效益。
本章小结
通过详细介绍南堡-宁河天然气管道工程的介绍，了解了E PC 项目管理模式
在实际工程中的具体应用形式，并总结了EP C 项目管理模式在实际应用中取得
了哪些成效。
第5章中石油实施EP C管道管理模式的保障办法
由于我国根深蒂固的传统观念的影响，项目管理理论进展历史比较短，进展
水平也良莠不齐，在目前油气管道工程管理模式中，业主方还存在对承包商干与
过量的现象，在思想观念上转变慢，不肯意放权；监理公司欠缺专业素质，管理
理念陈腐和设计和咨询审查方面的体制掉队的现象存在，只能做到大体的质量
管理控制，而在合同管理和投资、进度等方面的控制能力和水平还有待完善。
EP C总承包商自身还存在管理理念掉队、队伍素质良莠不齐等一些不足。从整体
上来看，相较国际通行的工程项目管理，我国的E PC 项目管理运作还有专门大的
差距，运作还不很规范，需要从以下五个方面进行完善：
做好项目管理主体及专业的明确分工
目前在国际上，多数企业很精准的对项目建设管理进行了划分，由工程咨询
公司(项目管理承包商PM C )、业主(或项目投资方)、工程承包商/采购商(运营管
理公司)三方来别离承担项目的建设管理。而国内此刻的情形是：管道建设项目
中的投资商、工程总承包商、项目管理承包商、后期运营管理公司等多重主体都
由业主来承担，这种模式减弱了专业化公司的职能和优势，进而致使项目管理主
体和专业化分工不清楚的体制的很多短处，如项目建设阶段业主的经营风险和管
理本钱大大增加；无益于工程项目的全进程管理；责任不清，出现问题无法实施
问责；无益于专业化公司的发育与成长。为完善这些不足的地方，明确项目管理主
体及专业分工，需要从以下几个方面做起：
5.1.1业主与总承包商管理权责要分明
例如，按照国际权威机构统计的数据，设备制造供给商不能按期交货造成了
70 %左右的项目工期延误。一般来讲，项目投资额60 %的主要设备、材料是由业
主直接干与进行采购的。业主自行管理物资、设备等采办业务，不仅无法规避此
项业务带来的风险，还要承担承包商索赔所带来的额外负担。因此，为了业主项
目的启动，也为了保证整体工期，业主避免直接干与采办业务实为明智之举。在
项目初期已经预先招标订购的一些关键的设备、材料等，应在招标文件中标明，
明确在肯定EP C 总承包商以后全数交与EP C 承包商执行。如此做能够在必然程
度上降低项目实施中的经营风险。
再者，业主方为应对项目管理需要组建庞大的工程项目管理班子，由于这些
管理人员和技术人员来自不同的方面，专业水平、业务能力等有专门大的不同，对于工程项目的进程的实施必然会产生专门大的影响，从而使项目管理的本钱提高了，反而使得管理不够专业化。而且，在熟悉理念上的不同，致使业主的关注力
大多在工程的建设阶段，而往往容易轻忽了项目前期的调研预备和完工后的运
营。
5.1.2精简业主项目管理机构
现现在，国际上通行的高效项目管理模式都是在小(PM T)、中(PM C )、大(E
PC )管理理念下产生的。业主相应的下放一些权利，不仅带来了责任和风险的转
移，而且使得项目管理机构变得精干和高效，管理本钱也取得了精简，这与国际
上的模式相一致。例如：2 00 3 年意大利的艾尼盖斯(E NI G AS )公司作为业主，承办价款为亿美元的利比亚西部管道合同（EP C项目），项目实施期间业主最
多也只有8个人。
5.1.3明确管理界面，分清责任
完善的项目管理体系能够最大程度的降低建设项目在执行期间发生的质量
安全事故、现场变更、工期延误、合同纠纷、政府投诉等诸多管理方面风险，以
及一旦发生这些风险时能够追究的责任。目前，国内建设项目许多业主事必躬亲，担任多重角色的管理方式，致使发生问题或风险时责任难于划分，尤其是很容易
为后期的运营带来管理隐患的对项目质量实行的“终身负责”制，表现的更为明显。
5.1.4明确管理主体及分工
项目管理主体不明确，专业划分不清楚，分工混乱的这种传统管理模式不但
会致使集团公司旗下的专业化公司与外部市场环境脱节，缺乏进展锻炼的机缘，
成长缓慢；又致使业主需从集团公司旗下专业化公司来借调大量相关高管人员，
致使这些专业化公司相应的人员欠缺，扼制了他们的进展、壮大。因此，明确管
理主体及分工，有利于专业化公司的进展和壮大。
招标文件和合同条款中始终贯彻公平原则
5.2.1实际情形出现转变招标文件应调整价钱
在实际操作中，常常会出现一些很难预知的情形，需要在招标文件中规定进
行合理的补偿，例如：业主通常在招标文件中规定“招标有关文件(如施工图)所
给定地质情形与实际不一致的，结算价钱不予调整”；“没有超过合同所规定的
比例（一般限定区间为合同额的±5%或±10 %）的现场工作量转变，一概不予调整”。此类条款在专门大程度上侵害了承包商的利益，有失公平。
5.2.2工期设定要考虑承包商的利益
责任分担要明确，如因业主方的一些人为因素致使工期延误(比如在项目管
理前期预备工作做的不足，工程项目的动工时刻被推延；或由于业主在项目实
施期间材料供货不及时的原因；或由于献礼工程等因素人为赶工的原因)，而
业主仍然坚持依照合同规定的工期执行，违背客观合理的工期需要，这就使施工单位被迫采取延长工作时刻，增加资源投入等手腕来弥补业主方犯下的错误，不仅增加了承包商的本钱，也增大了安全风险。
理顺大体建设程序，增强合同意识
5.3.1合理分解大体建设的程序
在施工组织计划中要以利于现场管理、合理利用资源等角度为起点分解标
段，同时要顾及工序之间的前后顺位，如：拌行路、管沟开挖、无损检测等，在项目建设进程中专业管理、工序衔接之间的逻辑关系顺畅。既有利于承包商之间的工作界面清楚，也使各单位作业面环环相扣，减小管理跨度，便于协调，提高工效。
5.3.2完善基础设计(初步设计)
在国际工程项目建设中，最重要的依据就是基础设计，因此，作为EP C 承
包商，在中标以后，第一要做的就是确认项目的基础设计功效，若是在那个阶段发觉有误，而且会影响报价，就有权利对报价进行修改。那个环节相当重要，但是目前我国国内的项目表现出的急、快、变的特点却很容易忽略那个环节，最终使得基层设计的深浅不统一（或是过深，或是过浅），给后续的项目实施造成很
多的麻烦。若是在合同中明确基础设计有误能够调整报价，就不会使承包商承担因为基础设计的误差造成的报价损失，也不会承担一些本应是业主履行的工作。5.3.3增强合同意识，规避以行政干与代替市场机制
中石油系统的内部工程建设项目中，通常会强调各单位的行政隶属关系，淡
化在合同中所确立的业主和承包商彼此平等的地位和法律关系。有时就会致使工程动工后，适应于利用行政手腕来解决问题和争议，而实际上总包合同尚未签订。利用行政手腕干与和解决的方式最后会致使没有一个合理科学的标准和依据评价项目管理的效果。（在国际项目中，对合同的履行情形评价误差越小证明对
该项目的执行和管理效果就越好，反之，对该项目的执行和管理效果就越差。）
充分发挥工程咨询作用
工程咨询在项目建设中发挥着一个超级特别的作用。通过工程咨询，业主可
以实现建设项目的低本钱，高效率，同时，它也为业主提供了技术密集型和高水平的服务，可是在目前的中石油，诸多方面的限制使得工程咨询业的进展超级缓慢。
5.4.1提高工程造价中咨询费用所占的比例
投资方在国际项目中对于工程咨询的费用是不会吝啬的。因为若是在项目前
期所做的咨询足够充分，将会大量的节约项目投资，乃至节约的投资会数倍于咨询费用。也正是通过这种有效的工程咨询，使得项目技术方案的工期达到最合理，从而实现以最少的资源投入取得最高的收益。
5.4.2明确项目管理的界面，加速进展项目咨询业
由于长期受到计划经济体制的影响，在我国国内的工程建设项目中，往往会
采取业主项目部大而全的管理方式：业主通过各个承包商抽借大量管理和技术专家，组成庞大的项目管理机构，对项目进行有效管理。这种模式下，工程项目的咨询作用表现不出来，更谈不上发挥，这种模式不仅使得业主的项目管理本钱增加，也使得项目咨询被制约，承包商的人力资源负担也因此加重了。
增强总承包商自身的水平，缩小差距
总承包商的国内项目与国际上存在着专门大的差距，无论是在理念上仍是在具
体的运作实践上，都是不符合国际通行的准则和国际老例的。为了改善这种情
况，主要从以下几个方面入手：
5.5.1加速适应国际项目运作管理模式
在国际项目中，从世界各地所聘请的技术与管理专家成为业主和工程咨询人
员，他们由于来自不同的国家，文化背景，学习经历都有不同，对合同文件、标
书中规定的标准和规范的理解也不同。所以在项目管理的实施进程中，要求咱们
实施项目的细节的地方就要从符合国际老例、标准的角度动身。
5.5.2增强协调专业工作的界面
由于油气田开发与市场之间的纽带是管道项目，所以管道项目常常面临着与
多家承包商与分包商的协调问题。这就要求能够熟练运用管道建设系统中的技术
标准和规范，还要求熟悉油气田开发和市场的技术标准、建设规范和管理理念，
为了避免索赔与反索赔，必需熟悉并处置好这些问题。
5.5.3增强管理国际采办的能力
在工程项目的管理中，因为一些物资需要从国际市场上采购，所以国际采购
网络的成立就显得尤其重要。鉴于国际采购的风险专门大，不仅要面临价钱、汇率
和质量方面的风险，还要面临制造周期的风险，这就要求咱们对于物资材料的国
际信息要掌握的超级细致，一旦处置失误，就会加大项目实施的风险。
5.5.4改善人力资源管理的方式
灵活的用工制度和有效的人力资源管理制度是国际经营公司成功的重要保
证。由于建设项目不同，聘用的管理人员也不同，主要体此刻这些管理人员都是
项目管理的专家，可是来自世界各地。技术工人的选择也是尽可能在项目的所在国
或进展中国家，因为进展中国家的劳动力相对比较廉价，如此，能够使工程项目的建设本钱降低，相较而言，目前我国的整建制的、固定式的用工模式成为弊
端。
5.5.5提高工程人员素质
国际项目对于人员素质的要求很高，虽然为了适应国际项目，施工企业投入
了大量的培训，可是与其需要相较，仍是远远不够的。其主要表现有：施工技术
人员对于国际标准不熟悉；不能准确熟悉在EP C一体运作条件下，各方面的协
调一致能够专门大程度上增进项目工作的进展；管理人员外语水平偏低，不能适应
工程对于书面和口头表达的需要。
本章小结
通过研究能够看出，我国管道工程E PC 管理模式还有很多不太完善、不够
规范的地方，通过借鉴国际上的先进经验，提出完善办法，主要从以下几个方面
入手：明确项目管理主体及专业分工；招标文件中合同条款要表现公平的原则；
理顺大体建设程序，得以顺利实施；充分发挥工程咨询作用；增强承包商自身水
平，缩小差距和不足。
中石油天然气管道工程项目管理模式 第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析中石油天然气管道工程项目管理模式进展历程 从19 70 年8月3日，大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输油管道，截至目前，我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多千米，横亘东西，贯通五湖四海的长距离输油气管道网纵横交织。管道运输在通过40 年的发展后，已经成为运输业中举足轻重的一支力量，与公路运输、铁路运输、航空运 输、水路运输并称为五大运输行业。管道项目建设及管理水平都有了长足的进步， 管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段，即会战模式、平行发包模式和 EP C 总承包模式。 3.1.1会战模式 20 世纪90 年代以前，由于国内环境处于计划经济体制下，加上那时的国际 环境，国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。会战初期，组 建临时会战指挥部，从全国各地及各个领域集结人力，以人海战术进行集中建设， 工程完工后，所有组建的临机会构解散。新项目的建设仍然采用这种形式组织实 施，周而复始。这种方式最大的不足的地方，由于参建人员的转变，之前的项目管 理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬，新的工程项目建设要进行新的经验 探索和管理磨合。 3.1.2平行发包模式 随着国内改革开放的全面系统的深化，在20 世纪90 年代以后，国际通行的 先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。我国的工程项目建设的管理体制 通过近二十年的进展，进步超级显著。从最初的行政手腕干与，到此刻的市场平 等竞争机制，工程项目管理模式也从最初的大会战模式进展为平行发包模式，建 设进程中委托独立的第三方工程监理，工程项目的建设管应当中引入了工程项目 咨询公司，进入了全新的进展时期。西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、 忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团 公司投资建设的大型长输管道建设项目，在这些工程中实行了平行发包模式，由 业主统一进行招标和管理，以每一个标段为一个合同包。工程实施工程中采用的项 目管理模式包括了先进的管理理念和管理技术，这是管道工程建设史上的庞大进 步，即便采用的项目管理方式与手腕还很不足，与国际管理模式的通行做法还有 相当大的差距。先进的项目管理理念的引进，平行发包方式的采用与第三方监理 制的引入，对实际工程管理中的影响超级明显。一是国内工程项目强化了“以人 为本，环境保护”的意识，HS E 管理有了本质的转变，缩小了和国外工程项目 在HS E管理方面的差距，推动了国内管道工程建设H SE 规范化管理；二是由于各参建方增强了合同管理，注重了现场基础资料的搜集、签证等工作，增强了工程 甲乙两边的索赔与反索赔意识。 3.1.3 E PC 总承包模式 西部原油成品油管道建设项目于20 04 年动工，该工程是国内管道工程第一次 应用了较为完整的E PC 总承包模式，而且作为E PC 总承包模式在中石油系统内 管道工程实施的试点项目之一。20 06 年，P MT +P MC +E PC 管理模式在兰银输气
中国石油管道工程项目设计与管理1 附件二 1.中国石油天然气与管道分公司建设项目竣工验收管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范天然气与管道分公司（以下简称专业公司）建设项目竣工验收工作，明确相关方职责及工作程序，全面考核和检查项目建设质量，总结项目建设经验，提高项目管理水平，根据国家及股份公司有关法律法规，制定本办法。 第二条本办法适用于专业公司业务范围内所有新建及改扩建项目，即按照《中国石油天然气股份有限公司投资管理办法（试行）》（石油计〔2008〕380号）中界定的一类、二类、三类、四类项目，包括原油、成品油及天然气管道、储气库、储备库、液化天然气接收站、城市燃气、压缩天然气站及相应配套设施等油气储运项目。 一类项目：新建跨省输油及输气干线管网项目，新建进口液化天然气接收、储运设施项目。 二类项目：投资在1亿元及以上的油气储运项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目。 三类项目：投资在3000万元～1亿元的油气储运项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目，投资在2000万元～1亿元的压缩天然气站项目。
四类项目：投资在3000万元以下的油气储运项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目、生产支持性科研项目，投资在2000万元以下的压缩天然气站项目。 第三条所有专业公司业务范围内的建设项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，试运投产形成生产能力，符合竣工验收条件的，都必须及时进行竣工验收，办理固定资产转资手续。 第四条竣工验收的依据包括批准的项目可行性研究报告、核准文件、初步设计文件、国家或行业相关法律法规、施工技术标准和验收规范、质量验收标准，以及相关审批、修改和调整文件等。 第二章管理机构和职责 第五条竣工验收相关方包括专业公司、建设单位、北京油气调控中心（以下简称调控中心）和运行单位。建设单位是指油气储运项目的具体实施单位，包括管道建设项目经理部、地区公司、液化天然气项目经理部等。运行单位是指承担油气储运项目运行管理的地区公司。 第六条专业公司主要职责是： （一）配合国家及股份公司规划计划部组织或根据其委托组织国家核准项目的竣工验收。 （二）组织或委托建设单位组织非国家核准的一类、二类项目的竣工验收。 （三）备案三类、四类项目竣工验收文件。
EPC模式的石油天然气管道工程项目管 理分析 摘要:人们生活水平的不断提高，大众对于自己生活的环境、生活的质量、 资源的使用情况等多个方面都非常的关注与重视。天燃气作为一种清洁能源，备 受人们的关注与重视，并且凭借着自身强大的特点，已经成为了人们生活当中最 重要的组成部分，所以需要针对石油天然气管道工程的建设与管理工作进行认真 的思考，确保人们的人身安全，也为社会更加和谐的发展奠定基础。因此，本篇 文章主要EPC对模式的石油天然气管道工程项目管理进行制定的分析，以作参考。 关键词:EPC模式；石油天然气；管道工程；项目管理； 伴随着时间都不能推移，我国社会与经济呈现出高速的发展态势，各个行业、各个企业都在不断更新发展模式，全新的石油天然气管道工程项目管理方式应运 而生，EPC 模式最具代表性。将此项模式加入到石油天然气管道工程项目管理过 程当中去，可以促进我国石油天然气管道工程更好的发展与建设。基于此，本文 下面主要对EPC模式的石油天然气管道工程项目管理展开深入探讨。 1、EPC模式的含义分析 EPC模式的出现，备受相关工作人员的关注与重视，将其加入到石油天然气 管道工程项目当中去，可以进一步调管理水平和效率。何为EPC模式，主要就是 在石油天然气管的工程管理工作当中，委托代理双方通过合同的签署，委托人将 相关的管道工程项目管理工程全部交给承包商，承包商接手之后，全面参与到项 目的设计、原材料的采购、工程的建设、安全管理等多个方面当中去，每项工作 都需要总承包商付全责。如果某些环节的施工预算与合同内容出现了不一致问题，那么这时需要由承包商出面将问题有效的解决，当工程全部建设完毕之后，再由 委托人进行验收。 2、EPC模式特点
石油天然气管道建设施工质量管理方案 摘要：从我国步入新时代，我国的科学技术发展都也随之更新换代、迅速发展。在这个新的经济促进下，工业进程也随之推进，多种工业项目规模越来越大，数量越来越多。而石油和天然气作为工业发展的重要动力，一直以来都起着不可 忽视的作用。作为不可再生能源之一，作为主要的清洁能源，石油天然气对生活 和工业都有巨大的影响。因此，石油、天然气等能源的需求不断增强。与此同时，伴随着石油天然气的大量开发，让管道建设得到更多关注。只有保障了管道施工 的质量，才能保证石油天然气在输送过程中的安全。才能更加促进我国西气东输 工程的效率。本文就以石油天然气管道建设中存在的施工质量问题进行分析，具 体发现问题并提出相应的解决方案，仅供参考。 关键词：石油；天然气；管道建设；施工质量；管理措施 引言： 石油天然气是国家工业生产的命脉，是保障日常生活的基础，石油储存量大 的国家其底气也足。因为石油运用非常广泛，不仅是各种交通运输的动力来源， 还是工业发展的必要能源之一。飞机的飞行、轮船的航行、卡车的运行，没有一 个能够离开石油，真是石油为他们的行驶提供动力。天然气同石油一样，也是非 常丰富的资源之一。通过天然气，能够将热能转化为电能，促进我国电力发展， 带来低成本、高效率、快速度的电力资源。同时他还可以作为化工原料，促进我 国化工园区的生产和发展，在一定程度上保障了环境污染率的降低，作为清洁能 源之一，它具有占地少、环保性佳、成本低的优势，是许多工业发展不可或缺的 资源。近些年来，随着我国工业快速发展，对于石油天然气的需求量也逐步增多，而石油天然气资源安全的保障主要依赖于管道的建设，通过管道安全运输，能够 让他快速分布于各个城市、各个工业场地，得到充分的利用。在当前，我国石油 天然气管道建设依然存在某些问题，需要及时去处理和解决，从而提高管道运输 的运输能力和运输速度，保障石油天然气资源的安全运输、有效运输。
中国石油天然气集团公司统编培训教材油气长输管道工程建 设质量管理技术 油气长输管道工程建设质量管理技术是确保工程建设过程中管道质量安全和工程进度的重要手段。下面是关于油气长输管道工程建设质量管理技术相关的参考内容： 1.质量管理体系 油气长输管道工程应建立完善的质量管理体系，包括质量管理制度、工程管理规范、质量控制流程等。质量管理体系应具备明确的组织结构、责任分工和工作流程，以确保工程建设全过程的质量控制和管理。 2.工程设计阶段 在工程设计阶段，应进行全面的风险评估与安全措施规划。包括地质勘察、管道材料选择、设计、施工方案、环境影响评价等方面的工作。针对不同地形、气候条件和地质情况，制定相应的设计标准和技术要求。 3.施工阶段 油气长输管道施工中，应严格执行施工标准、规范和施工组织设计，确保施工过程中各项工作的安全和质量。对于施工现场的安全管理、工人技能培训、设备维护与管理等都需要严格把控。 4.材料与设备管理 油气长输管道工程中使用的材料和设备应符合相关标准和规定。对于材料和设备的选用、采购、运输和验收，应实行科学化的
管理，确保其质量和完整性。同时，要建立材料追溯体系，跟踪记录材料来源和生产过程，防止次品材料的使用。 5.施工质量管理 施工质量管理应包括施工现场的巡查、施工工艺和工序的管理、焊接质量的控制、无损检测和试验等环节。需设立完善的质量检验与控制系统，制定质量控制检验标准，密切监控施工质量，及时发现和纠正施工中的问题。 6.安全监测与应急措施 为确保油气长输管道工程的安全运行，需建立相应的监测系统和应急措施。包括对管道安全管理的监测、对液体和气体泄漏的监测预警、对异常情况的处理和紧急救援预案的制定。此外，还需定期对管道进行检测和维护，保障其安全可靠的运行。 以上是关于油气长输管道工程建设质量管理技术的一些参考内容。在实际工程中，还应根据具体情况进一步完善和细化这些管理技术，并结合相关法律法规进行操作和实施，以确保工程建设质量和安全。
石油天然气长输管道工程项目风险管理 探讨 摘要：石油天然气长输管道工程项目是现代能源系统的重要组成部分，它们 对国家的能源安全和经济发展起着至关重要的作用。然而，由于其特殊性质和复 杂性，这些项目面临着各种风险。有效的风险管理对于确保项目运行稳定、安全 和可持续至关重要。基于此，本篇文章对石油天然气长输管道工程项目风险管理 进行研究，以供参考。 关键词：石油天然气；长输管道；工程施工；风险管理 引言 石油天然气长输管道工程是国家能源安全和经济发展的重要组成部分。然而，由于工程规模庞大、跨越地域广泛以及技术要求较高，项目风险管理成为保障工 程顺利进行和安全可靠运营的关键。本文将探讨石油天然气长输管道工程项目中 存在的风险，并提出相应的管理措施，以期为工程实施过程中的相关方提供借鉴 和参考。 1石油天然气长输管道工程项目特点 1.1工程规模庞大 石油天然气长输管道工程通常需要跨越数百甚至上千公里的地域，覆盖多个 省份和地区。因此，工程规模大，施工难度较高，需要充分考虑地质、水文、气 候等因素。 1.2安全风险较高
由于管道输送的是石油和天然气等易燃易爆物质，一旦发生泄漏、事故或者 其他安全问题，可能对人民生命财产安全和环境造成重大影响。因此，安全风险 管理是长输管道工程项目的重要任务。 1.3技术要求较高 石油天然气长输管道工程需要应用一系列的高新技术，包括地质勘探与设计、管道材料与焊接技术、管道检测与监控技术等。这些技术的应用要求工程团队具 备高水平的专业知识和技能。 1.4社会与环境影响大 石油天然气长输管道工程项目往往需要穿越城市、农田、自然保护区等地， 对当地社会和环境产生一定的影响。因此，在项目实施过程中，需要充分考虑社 会稳定性、生态环境保护等问题，进行合理的规划和管理。 2石油天然气长输管道工程项目常见的风险类型 2.1地质和地形风险 工程所处地质条件可能存在地震、地滑、地下水等地质灾害风险。地形复杂 的地区可能存在施工困难和管道损坏的风险。 2.2安全风险 长输管道工程在施工和运营过程中可能面临恐怖袭击、破坏和盗窃等安全风险，这可能导致油气泄漏、事故发生以及设施损坏。 2.3环境风险 长输管道工程对环境产生的影响是重要的风险考虑因素。泄漏或事故可能导 致水源污染、土壤污染以及对野生动植物的生态破坏。 2.4经济风险
燃气工程建设项目管理模式探析提纲： 一、燃气工程建设项目管理模式综述 1.1 燃气工程建设项目的特点 1.2 管理模式的种类及其适用场景 二、燃气工程建设项目管理模式探析 2.1 传统项目管理模式 2.2 现代项目管理模式 2.3 整合型项目管理模式 三、燃气工程建设项目管理模式创新 3.1 建立智慧工地 3.2 引入BIM技术 3.3 应用物联网技术 四、燃气工程建设项目管理模式案例分析 4.1 华北某城市燃气管网建设项目 4.2 南方某城市LNG站建设项目 4.3 西部某燃气换热站建设项目 4.4 东北某城市供气配套工程建设项目 4.5 中部某城市燃气供应公司总部建设项目 五、结论与建议 5.1 经验总结 5.2 管理模式应用建议
5.3 未来发展趋势 一、燃气工程建设项目管理模式综述 1.1 燃气工程建设项目的特点 燃气工程建设项目一般具有以下几个特点：（1）涉及各种建 筑设施和管网工程，施工难度大，人员和资源需求量大。（2）燃气工程建设对环保、安全、节能等标准要求严格，监管以及技术难度高。（3）涉及多方合作，几乎每个项目都需要涉及 到政府、业主、施工方等多方面的利益关系，风险性较高。（4）建设周期长，费用高。 1.2 管理模式的种类及其适用场景 根据项目管理的职责分工和管理方法，可以将燃气工程建设项目管理模式分为传统项目管理模式、现代项目管理模式与整合型项目管理模式。 传统项目管理模式适用于简单的项目，并在实践中获得了广泛的应用。其重点是规划、执行、控制和归档。现代项目管理模式注重创新，通过技术手段、流程管理等方式提高管理效率。整合型项目管理模式注重沟通与合作。其侧重点在于通过信息交换、跨部门协作和跨地区合作解决项目管理问题。 二、燃气工程建设项目管理模式探析 2.1 传统项目管理模式
工程管理在石油与天然气项目中的实践经验石油与天然气项目是复杂且风险较高的工程项目，对于工程管理的 要求也极为苛刻。本文将从规划与组织、进度与成本控制、风险管理 以及沟通与协调等方面，介绍工程管理在石油与天然气项目中的实践 经验。 一、规划与组织 在石油与天然气项目中，规划与组织是成功实施的基石。首先，项 目经理和团队需要全面了解项目目标，并制定详细的工作计划和资源 分配方案。其次，项目管理团队应建立高效的沟通机制，确保各相关 方能够及时分享信息、解决问题。此外，合理安排并妥善管理项目团队，包括有效地激励和培训团队成员，是确保项目执行顺利的关键。 二、进度与成本控制 石油与天然气项目常常涉及大量的资金投入和工程周期较长，因此，进度与成本控制至关重要。项目管理团队应制定详细的项目进度计划，明确定义工作任务、里程碑和交付时间。同时，项目经理需要密切监 控项目进展，及时采取调整措施，确保项目能按时交付。此外，成本 控制也是至关重要的，团队应设定成本目标并建立有效的成本控制机制，确保项目能够在预算范围内进行。 三、风险管理 石油与天然气项目面临诸多风险，如自然灾害、设备故障、供应链 中断等。因此，项目管理团队应制定完善的风险管理计划，并定期进
行风险评估和分析。在项目实施过程中，项目经理和团队应密切监控风险的发展，并采取相应的应对措施，以减轻风险对项目的影响。 四、沟通与协调 石油与天然气项目往往涉及多个参与方，包括政府、供应商、客户等。因此，沟通与协调成为项目管理中至关重要的一环。项目管理团队应建立高效的沟通渠道，确保各方及时了解项目的进展和问题。同时，团队应积极参与利益相关方的协调工作，解决各方之间的矛盾和冲突，维护项目的整体利益。 综上所述，石油与天然气项目的成功实施需要高水平的工程管理。规划与组织、进度与成本控制、风险管理以及沟通与协调是确保项目顺利进行的关键要素。通过合理的项目管理方法和有效的团队协作，能够最大程度地降低风险，提高项目的成功率。在未来的石油与天然气项目中，工程管理将继续发挥重要作用，为项目的顺利实施提供有力支持。
我国石油输气管道建设项目标准体系 1. 我国石油输气管道建设项目标准体系的概述 我国石油输气管道建设项目标准体系是指该行业在建设过程中所需遵循的一套标准化体系，其目的在于确保工程建设的安全、高效、可持续化发展。我国石油输气管道建设项目标准体系涉及的范围广泛，包括设计规范、工程施工的技术标准、质量控制标准、安全管理标准等多个方面。这一标准体系的建立，是我国石油行业在管道建设领域不断完善和提高质量管理水平的一个重要举措。 2. 我国石油输气管道建设项目标准体系的深度评估 我国石油输气管道建设项目标准体系的深度评估首先需要对该体系包含的标准范围、内容进行全面的梳理和整理。对于设计规范来说，需要考虑管道的材质选择、设计参数、施工工艺等方面的标准要求；对于工程施工的技术标准来说，需要考虑施工过程中的工艺流程、施工工艺的要求、现场环境的监测等内容。质量控制标准、安全管理标准等方面也同样需要进行全面的深度评估。 3. 我国石油输气管道建设项目标准体系的广度评估 我国石油输气管道建设项目标准体系的广度评估需要考虑到该体系在不同环节、不同层面的适用性。在项目设计阶段，标准体系需要能够满足不同管道材质、管径、工程规模的设计要求；在施工阶段，标准体系需要能够适用于不同地域、不同环境条件下的工程实施；在运营
管理阶段，标准体系需要能够对管道的日常维护、安全监控、应急处置等方面提供指导。 4. 我国石油输气管道建设项目标准体系的个人观点和理解 个人认为，我国石油输气管道建设项目标准体系的建立是我国石油行业质量管理水平不断提高的重要保障。在当前能源需求日益增长的背景下，我国对于输气管道建设的需求也在持续增加，因此需要一个完善的标准体系来规范和引领整个行业的发展。标准体系的建立也能够促进科技创新和技术进步，推动我国在输气管道建设领域的国际竞争力。 总结回顾 我国石油输气管道建设项目标准体系是该行业发展中的关键环节，其深度和广度的评估需要全面考虑。该标准体系的建立促进了我国石油行业的可持续发展，并对保障能源安全、提高技术水平起到了积极作用。在未来，我国石油输气管道建设项目标准体系的完善和升级仍将是该行业重要的发展方向之一。我国石油输气管道建设项目标准体系的建立不仅是对行业发展的重要保障，也是对国家能源安全的重要保障。随着我国经济的快速发展，对能源的需求量不断增加，而天然气作为清洁能源，在能源结构中的比重也在逐渐增加。我国石油输气管道建设项目标准体系的不断完善和提升是非常必要的。 我国石油输气管道建设项目标准体系的完善可以有效提高行业的整体
中石油管道建设项目经理部项目群管 理模式下的物资采购 为适应管道建设跨越式大发展，从建设综合性国际能源公司的战略出发，中国石油集团公司做出管道建设与生产运营分开运作的决策，成立管道建设项目经理部，创立和践行"建管分离"管理模式，以充分发挥集团公司管道建设项目群管理优势。为发挥项目群整合资源优势，项目经理部针对物资采购大力推进精细化管理，优化资源配置，探索出项目群物资采购管理新体制。 综合计划：统筹项目群物资采购 为有效管控建设任务重、管理难度大的局面，管道建设项目经理部提出，创新项目群管理方式，以计划管理为主线，合理调配建设资源，加强组织协调。 因此，项目群采购工作流程的开端是编制综合计划。而且，这个开端不是编制某单一工程项目的需求计划，而是归纳统筹所有工程项目的物资采购总体计划。2010年，项目经理部颁布项目综合计划20项，其中天然气管道14项、原油管道4项、成品油管道2项；2011年共颁布项目综合计划30项，其中天然气管道25项、原油管道3项、成品油管道2项。以项目群综合计划中对各项目开工时间、投产时间、可行性研究核准时间、初步设计批复时间、提前启动采购报告批复时间、一级物资需求计划批复时间及采购界面和采购方式的批复等时间节点，制定项目群物资需求总体计划。该计划对采购技术文件提交时间、招标起止时间、合同签订、施工图资料提交、设计联络、进口设备到港、设备到现场等时间节点进行了规定，要求后续采购工作按照计划执行，并在执行过程中进行反馈，根据计划比照发现偏差，分析对计划的影响，从而对
物资采购总体计划进行修订和纠偏。采购人员人手一本物资采购总体计划，按照物资采购总体计划考核日常工作完成度。 设计"三化"：统一采购技术标准 为消除由于不同地域的技术特殊性而产生的设计差异，制定统一的采购评价标准，组织统一的招标采购，项目经理部在股份公司领导下，由工程技术部门负责，推进了设计标准化、模块化和信息化的"三化"工作。通过分析国内外行业标准，吸纳内部各设计单位已形成的技术标准，委托管道工程有限公司、CPE(中国石油集团工程设计有限责任公司)西南分公司、CPE北京分公司、CPE 华北分公司、中油辽河工程有限公司及新疆油田勘察设计研究院等单位，编制了统一的设备材料技术规格书。截至目前，已有252类物资技术规范和工作标准完成并发布。具体工程的特殊要求列示在工程数据单中，从而使物资采购在设计、制造、测试、检验、运输及验收等各方面有统一的标准，为集中采购奠定基础。 信息化建设：提高采购工作效率 为了解决人员紧张与事务性工作纷繁复杂之间的矛盾，项目经理部进行了信息化平台建设。通过推广应用和完善项目群物资管理系统，实现了项目经理部、采购公司、EPC、中转站、供货商信息共享平台的统一，完成了采办工作管理全流程处理和信息流转的快速准确传递，实现了物资采办、合同执行、物资中转、现场调度、材料核算等全过程的计算机动态管理和控制。自主创建了一套日报表自动生成系统，钢材动态计划、管厂钢管生产情况、防腐管生产情况、当日防腐管发运情况等4套数据，由各生产单位即时填报，项目经理部随时调用和分析，使采购管理人员脱离了繁琐重复的手工制作报表工作，进入使用和分析报表的管理阶段，极大地提高了采购工作效率。
长输管道项目建设管理模式分析与选择 摘要：20世纪70年代，我国最早在大庆油田开始“八三”管道工程项目建设，截至2021年5月，我国的油气长输管道总里程已达16.5×104km。长输管道 项目建设管理模式是指参建各方参与工程项目管理工作的组织形式。通过建设管 理模式的选择，可以合理安排与分配参建各方之间的权责关系，促进各方之间高 效合作，从而更好地实现项目目标。因此如何选择适合长输管道项目的建设管理 模式，通过高水平的项目管理保证项目优质高效地建设及运行，是管道建设管理 者应该深入思考的问题。 关键词：长输管道；建设管理；模式分析 引言 但是，近年来天然气已成为发展各种天然气需求增长的重要资源，长输管道 工程的建设项目数量仍在不断增加，直接由于工程的外部和内部因素影响了输气 安全，本文就长输管道工程的质量控制策略进行了探讨，旨在确定安装、焊接、 设计等领域的质量控制要求。这样可以提高管道建设的水平。 1长输管道项目建设管理模式的演变 近年来，我国长输管道项目建设管理模式经历了由传统建设模式、管理型建 设模式逐步向工程总承包建设模式的过渡，不同类型的长输管道项目建设管理模 式具有不同的特点。（1）传统建设模式20世纪80年代前，由于管道建设投资 主体为单一的国有企业，管道也多以原油管道为主，所以通常都采用传统的工程 承包模式进行建设。传统建设模式指管道建设项目确立以后，业主先选择设计单 位进行工程设计，待设计完成以后再选择施工承包商进行项目施工。（2）管理 型建设模式20世纪80年代初，随着我国管道工程项目的增多和管道里程的增长，管道建设模式在经历了探索、试点、推广三个阶段后，逐步向管理型建设模式过渡，即业主委托承包商对工程项目进行全过程全方位的策划、管理和控制或者委 托代建，承包商不但要负责工程施工，还要负责项目的总体管理与组织实施工作。
浅析天然气长输管道工程 EPC项目管理 摘要：长输天然气管道工程项目的开展，其能够更加高效的传输天然气，为 区域经济的快速发展提供重要的能源支撑。同时，天然气作为现代化的民生能源，其工程项目的建设质量具备重要的社会效益与经济价值。在天然气长输管道工程 的开展上，借助EPC项目管理模式的开展，可以有效的提升工程项目的施工质量，实现施工成本的降低。基于此，本文主要对天然气长输管道工程EPC项目管理进 行研究分析，旨在通过对EPC项目管理的实际运用进行详细阐述，并提出相应的 优化策略，为以后类似的研究提供一定的参考建议。 关键词：天然气长输管道；工程项目；EPC管理；研究分析 引言：在当前建设行业的发展中，EPC工程总承包模式作为主流的开展形式，其通过将建设委托总承包单位来进行开展，从而实现工程项目的设计、施工以及 试运行等环节全过程管理，其在工程造价上具备明显的应用优势。基于EPC的建 设工程项目管理，其工程造价管理过程中运用全过程造价管理模式，不仅能够提 升工程质量的监管水平，同时也能够为EPC项目的工程造价管控创造良好的条件，以此为企业自身的工程项目建设提供良好的社会价值与经济效益。因此，在天然 气长输管道工程项目建设中，借助EPC承包模式的高效组织，能够对天然气管道 工程实施标准化的控制与管理，以此实现最大程度的各类资源的整合，为天然气 长输管道工程项目的开展缩短建设周期，保证相应的建设质量，实现成本与效益 的双重提升，为我国天然气长输管道建设企业的可持续发展保驾护航。 一、天然气长输管道工程项目 由于天然气管道建设的施工与一般的工程存在较大差异，其不仅工程量大， 系统广泛，而且一般沿工业和农业文化集群，导致实际的施工环境关系较为复杂，地方条件和管道沿线的风俗习惯与行政区划分都对施工造成了巨大的困难。同时，也是由于天然气管道建设区域跨度、地质复杂，导致实际的设计与施工带来了很 大的难度。天然气管道EPC项目管理模式，在很大程度上是工程集中化管理，在
中国石油天然气集团公司工程建设项目质量管理规定 一、规定目的 为了推动中国石油天然气集团公司工程建设项目的质量管理，提高工程建设项 目的整体管理水平和质量水平，保证工程建设项目的安全、经济和稳定性，制定本规定。 二、规定适用范围 本规定适用于中国石油天然气集团公司工程建设项目中的质量管理工作，包括 设计、施工、监理等各个环节。 三、规定内容 1.质量管理组织 （1）总质量管理责任人：负责全面负责工程建设项目的质量管理工作。 （2）质量管理部门：全面负责工程建设项目的质量管理，协调各方面的工作，确保项目的质量目标得以实现。 （3）质量监督部门：负责监督工程建设项目的质量管理，发现质量问题及时 处理并提出建议。 2.质量管理工作流程 （1）工程建设项目开始前，必须按照规定对工程建设项目进行严格的质量评审，确保项目的设计、施工预期达到预期目标。 （2）工程建设项目的施工，必须按照设计要求，并且符合当地安全、环保等 相关法规和标准。 （3）工程建设项目的验收必须符合国家相关法律法规和标准。 3.质量管理工作标准 （1）工程建设项目的设计必须符合相关标准和规范，应该坚持先进、科学和 可靠的原则。 （2）工程建设项目的施工应该严格按照相关要求，要求施工人员严格遵循安 全规范，确保质量安全。 （3）工程建设项目的验收必须符合国家相关法律法规和标准，确保产品质量 合格。
4.质量管理奖励和处罚制度 针对在工程建设项目中表现出色的人员，应当给予表彰和奖励；对于违反国家相关法律法规和标准的行为，应当给予处罚，确保在工程建设项目中维护好质量安全环境。 四、规定执行 工程建设项目实施过程中，应当按照本规定开展质量管理工作，确保工程建设项目的顺利进行。 五、规定追溯 自发布之日起执行，自然失效时间为2年。
中国石油天然气集团公司工程建设承包商管理办法关于印发《中国石油天然气集团公司工程建设承包商管理办法》的通知 中油建设〔2011〕109号 各企事业单位: 《中国石油天然气集团公司工程建设承包商管理办法》已经集团公司常务会议审议通过，现印发给你们，请依照执行。附件:中国石油天然气集团公司工程建设承包商管理办法 中国石油天然气集团公司 二〇一一年三月三十日 中国石油天然气集团公司 工程建设承包商管理办法 第一章总则 — 3 — 第一条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设承包商管理，统筹工程建设资源，规范工程建设市场秩序，提高服务保障能力，依据国家相关法律法规，结合集团公司工程建设业务实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位(以下统称所属企业)工程建设承包商管理。 集团公司及所属企业的控(参)股子公司工程建设承包商管理，参照本办法执行。 第三条本办法所称工程包括油气田地面、油气储运及销售、炼油化工及其他建设工程。
本办法所称承包商包括承担工程建设的总承包及咨询、勘察、设计、施工、监理、检测等活动的承包商和服务商(以下统称承包商)。 第四条集团公司对承包商实行统一管理、分级负责的管理体制。 第五条集团公司对承包商管理遵循以下原则: (一) 统一标准、严格准入; (二) 规范选商、择优使用; (三) 过程控制、动态管理; (四) 严格监督、落实责任。 第二章机构和职责 — 4 — 第六条集团公司工程建设承包商管理领导小组(以下简称领导小组)是承包商管理的决策机构，主要负责: (一)贯彻执行国家有关法律法规; (二)组织制订和审议集团公司承包商管理规章制度; (三)指导、监督承包商管理工作; (四)负责一类承包商准入的审批; (五)承包商管理重要事项的决策。 第七条集团公司工程建设承包商管理领导小组办公室(以下简称领导小组办公室)设在 工程建设分公司，负责办理领导小组日常事务，主要履行以下职责: (一)贯彻落实国家有关法律法规及集团公司承包商管理规章制度; (二)落实承包商管理领导小组的各项决策; (三)组织开展承包商评审和评价工作; (四)组织建立、维护集团公司承包商资源库;
浅谈中亚天然气管道项目管理模式摘要：在中亚地区复杂多变的国际项目合作背景下，中亚天然气管道项目应用“PMT+PMC+TPI+EPC”的项目管理模式，通过公开招标确定PMC和TPI，确保工程项目质量、安全和进度全程可控。本文对中亚天然气管道项目组织结构、管理模式及工程项目管理参与方职责进行了介绍和分析，为我国公司在中亚地区实施类似项目建设管理提供借鉴。 关键词：项目管理模式；中亚管道项目；总承包管理；组织结构 0 引言：中亚地处欧亚和中东的交汇点，是未来新兴的能源市场和重要的战略地区，分别占全球油气资源总量的8%和5%，被誉为“21世纪的能源基地”。我国与中亚地区油气项目合作日渐深入，特别是中亚天然气管道建成、投产，不仅保障了我国能源战略安全，也为我们中亚地区项目建设管理积累了宝贵的经验，培养了大量国际工程管理人才[1]。 1 工程项目及组织结构概况 中亚天然气管道是中国首条在中亚地区投资修建的跨国天然气管道，管道包括中亚天然气管道AB/C线和哈国南线。AB/C线并行敷设，单线长度1833公里，线路途经乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦至中国霍尔果斯，现已成为我国西北部重要能源战略通道。哈国南线为中亚天然气管道供气支线，处于哈萨克斯坦境内，全长为1454公里。 中亚天然气管道建设过程中，中亚天然气管道公司根据两国不同的政治和商务环境，与过境国的石油公司分别出资在过境国注册成立合资公司，即与乌兹别克斯坦油气控股公司（UNG）以等股比的形式（50:50）成立了亚洲输气管道公司（ATG），与哈萨克斯坦输气股份公司（KTG）等股比的形式（50:50）成立了亚洲天然气管道公司（AGP），这两个合资公司作为法律主体，来负责各自境内管道的建设、运行管理等工作。 2 工程项目建设管理模式介绍 中亚天然气管道工程项目结合国际上 新型管理模式和工程自身情况，采用了“PMT+PMC+TPI+EPC”建设管理模式，在此 模式下，选择和组建了项目专业化参与方。合资公司双方成立联合PMT负责项目建设管 理协调，PMT组织公开招标确定PMC和TPI，引入国际项目管理公司协助PMT进行项目建 设管理，确保项目按时、保质、安全建成投产。 确定“PMT+PMC+TPI+EPC”项目管理 模式后，科学界定各参与方的职能和工作界面，积极发挥PMT主导协调作用，有效调动PMC、TPI工作积极性，发挥其专业优势和协助作用，全力协调相关EPC总承包商完成建 设工作，高效推进项目建设。此种管理模式在中亚地区为首次应用，实践证明管理方式适用于该地区的特殊地域商业和政治环境[2]。 3 工程项目管理参与方职责介绍 （1）PMT组成及职责 项目管理PMT是由合资公司抽调中方与过境国具有专业知识和管理经验较为丰富的工程师组成。PMT团队负责项目相关合同包的招评标，合同拟定、签署。签署合同包设计、施工协调，质量、进度、安全的检查和控制，项目融资及进度款支付等工作。过境国工程师熟悉本国法规、规范及工程报批等相关程序，主要负责项目政府报批、当地承包商协调及项目政府验收等工作[3]。中方工程师主要负责承包商管理、设计施工协调、工程质量检查控制等工作，双方形成优势互补，有效推动了工程顺利实施。 （2）PMC的选择及职责 PMC由PMT通过公开招标选定，主要协 助PMT进行前期融资、技术支持、项目管理 及协调等工作。中亚管道AB线项目PMC选用 德国公司ILF公司，C线选用了中石油CPE北 京分公司。PMT对PMC协调管理实施“相对独立”的方式，将PMC人员分为两大类配置： 一部分技术人员直接作为合资公司技术支
1 基本要求 1.1 为规范XX集团公司（以下统称集团公司）长输原油、成品油、天然气管道及附属设施（以下统称管道）第三方施工风险管理，有效管控第三方施工对管道安全带来的风险及危害，特制订本办法。 1.2 适用范围 1.2.1本办法适用于集团公司对于管道第三方施工的管理工作。 1.2.2城镇燃气管道、海底管道和炼油化工等企业厂区内的管道保护，不适用本办法。 1.2.3 对油田企业集输油气管道和炼化企业厂际油气管道，有关企业可参照本办法精神制定相应的制度。 1.3 术语定义
1.3.1本办法所称第三方施工是指非管道企业组织开展的在管道中心线两侧法律规定或国家技术规范强制性要求范围内的各种工程施工行为。主要包括： 1.3.1.1 穿跨越管道的施工作业。 1.3.1.2 在管道线路中心线两侧各5米范围内的施工作业。 1.3.1.3 在管道线路中心线两侧各5米至50米、本办法所列管道附属设施周边100米地域范围内，新建、改建、扩建铁路、公路、河渠，架设电力线路，埋设地下电缆、光缆，设置安全接地体、避雷接地体等作业。 1.3.1.4 在管道线路中心线两侧各200米、本办法所列管道附属设施周边500米地域范围内，进行爆破、地震法勘探或者工程挖掘、工程钻探、采矿等作业。 1.3.1.5 在穿越河流的管道线路中心线各500米范围内修建码头、抛锚、拖锚、挖沙、采石、水下爆破等作业。 1.3.1.6 在管道专用隧道中心线两侧各1000米地域范围内，进行采石、采矿、爆破等作业。 1.3.1.7 在天然气管道线路中心线两侧各200米地域范围内，成品油管道线路中心线两侧各15米地域范围内，建造居民小区、学校、医院、娱乐场所、车站、商场等人口密集的建筑物，变电站、加油站、加气站、储油罐、储气罐等易燃易爆物品的生产、经营、存
为加强对燃气工程施工质量管理，不断提高施工管理人员和施工单位在 施工过程中的质量意识，防止各类质量安全事故的发生，依据《城镇燃气输配工程施工及验收规范》、《城镇燃气室内工程施工及验收规范》等规范要求，特制定本管理制度。 本制度合用于公司所有新建、改建、扩建的市政道路工程、场站、民用、 工商业项目的工程质量管理。 施工单位必须按照工程设计图纸、发包意见书约定的范围、施工技术标 准、国家行业规范及经批准的施工方案进行施工，按工程管理规定进行各项工序报验，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料，不得超范围施工。 施工单位对工程的施工质量负责，实行质量终身责任制，工程质保 期为2 年。 工程实行总承包的，总承包单位应当对全部工程质量负责。 施工单位对施工中由于施工工艺不当等原因浮现质量问题或者验收不 合格的工程，应当无条件的负责返工；需整改的工程项目，整改结果必须及时书面回复签发单位。 工程施工单位应设立质量检验员并履行下列职责： 1、负责做好本单位承接的燃气工程的质量检验工作。 2、负责本单位在建工程质量的巡检抽查工作。 3、负责本单位工程开梯相接施工方案的报批手续。 4、配合公司工程管理部门、监理和其它有关部门进行工程验收及工程竣工拨交工作。 施工单位应做好工程竣工拨交前的工程自检工作，自检合格后上报工程
管理部申请工程验收，申请验收需提交表单(附表一、附表二)及进场设备复核单。 工程监理单位应当按照法律、法规及有关技术标准，设计文件和工程承 包合同，代表建设单位对施工过程及质量实施监督，参预工程验收，并对施工质量承担监理责任。 监理单位对施工单位出具的监理联系单，对违反工程质量的，总监理工 程师有权向公司工程管理部门提出对施工单位的处罚建议。 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站巡视和平行检查 等形式对工程实行监理。 工程管理部门负责本公司工程施工质量的监督管理工作；制订和完善公司工程质量管理制度；建立健全公司工程质量管理网络。 工程管理部门负责对工程的质量验收工作，对施工单位在施工中的质量管理制度的执行情况进行监督检查，发现工程施工中有质量问题，有权责令其住手施工、进行整改。 工程管理部门负责组织施工单位、相关运行管理部门等单位进行工程综合验收及竣工拨交工作。 (自施工单位申请之日起，3 个工作日完成综合验收和拨交工作) 会同有关部门和监理单位参预施工中重大质量问题的评定和处理工 作。 燃气工程 (室外) 施工规范及验收标准执行经中华人民共和国建设部 批准的行业标准《城镇燃气输配工程施工及验收规范》编号为CJJ 33 —2022。 注解：该规范中的第1.0.3、1.0.4、2.2.1、5.4.10 、7.2.2、9.1.2(2)、12.1.1 条(款)为强制性条文，必须严格执行。
中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。 第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项
目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责： （一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范； （二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批； （三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查； （四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件； （五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；
KLRQ/G-ZD01~11-2008 中石油昆仑燃气 设项目管理度汇编 发布执行
目录 第一部分建设项目工程总体部署编制方法 (1) 中石油昆仑燃气建设项目工程建设总体部署编制方法 (2) 第一章总则 (2) 第二章编制管理 (2) 第三章编制内容要求 (3) 第四章奖励与处罚 (4) 第五章附则 (4) 中石油昆仑燃气建设项目工程建设总体部署编制纲要 (5) 前言 (5) 第一章总论 (5) 第二章项目管理 (6) 第三章设计管理 (7) 第四章物资采办管理 (8) 第五章施工管理 (9) 第六章外事管理 (10) 第七章生产准备及试车 (11) 第八章竣工验收 (11) 第九章附表、附图 (11) 第二部分建设项目工程开工条件管理规定 (21) 中石油昆仑燃气建设项目工程开工条件管理规定 (22) 第三部分建设项目工程汇报制度管理方法 (27) 中石油昆仑燃气工程建设项目周、月报汇报制度 (28) 第一章总则 (28) 第二章汇报内容 (28) 第三章汇报方式及时间要求 (29) 第四章附则 (30) 第四部分工程建设项目施工图设计管理方法 (43) 中石油昆仑燃气工程建设项目施工图设计管理方法 (44) 第一章总则 (44) 第二章设计管理组织和职责 (44) 第三章施工图设计服务商的委托 (45) 第四章施工图设计管理内容 (46) 第五章施工图设计审查 (48) 第六章施工图设计变更及后评价 (49) 第八章附则 (50) 第五部分工程建设项目施工图会审管理方法 (56)
第一章总则 (57) 第二章会审组织、职责和管理程序 (57) 第三章施工图会审内容 (59) 第四章施工图设计交底 (61) 第五章施工图会审步骤、方法 (63) 第六章经费与奖罚 (65) 第七章附则 (66) 第六部分工程建设项目招投标管理方法 (72) 中石油昆仑燃气工程建设项目招标投标管理细则 (74) 第一章总则 (74) 第二章管理职责 (74) 第三章招标范围和方式 (77) 第四章招标 (79) 第五章标底 (84) 第六章投标 (85) 第七章开标、评标和中标 (86) 第八章资格预审和市场准入管理 (92) 第九章罚则 (93) 第十章附则 (94) 第七部分工程建设项目施工管理方法 (95) 中石油昆仑燃气工程建设项目施工管理方法 (96) 第一章总则 (96) 第二章组织和职责 (96) 第三章施工准备 (98) 第四章质量管理 (100) 第五章质量问题与质量事故 (104) 第五章施工工期控制 (107) 第六章施工投资控制 (108) 第七章施工安全管理 (109) 第八章附则 (111) 第八部分工程建设项目市场准入管理方法 (112) 中石油昆仑燃气工程建设市场准入管理方法 (113) 第一章总则 (113) 第二章准入条件 (113) 第三章准入证书的办理 (115) 第四章准入证管理 (116) 第五章其它 (118) 第九部分工程建设项目物资采购管理方法 (133)