绩效管理手册（试行版）
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第一章：绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章：团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章：个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章：其他………………………………………………………………………………………第五章：附则………………………………………………………………………………………第六章：名词解释…………………………………………………………………………………第七章：附件………………………………………………………………………………………
第一章公司绩效管理综述
第一条：绩效管理的目的和意义
通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则
1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条：绩效考核对象
公司绩效考核对象分为部门和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
第四条：绩效管理机构
公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
第五条：绩效管理的主要流程
本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效考核包括设立战略发展、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
第六条：绩效指标的类型
1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。
2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略发展进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。
第七条：绩效考核指标确定原则：
1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。
2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。
6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
第二章部门绩效考核管理
第一条：设立部门战略目标
1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、业务、内部流程和员工成长等方面制定公司部门的战略目标。战略目标是公司部门绩效管理的纲领性文件，每一年度的部门战略目标都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定部门战略目标和分解下年度的部门经营目标。
2、年度战略目标由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。年度战略目标建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。
第二条：部门绩效指标建立
1、依据确定的部门战略目标，每个职能部门依据公司的战略发展进行识别与本部门有关的战略主题。
2、战略主题的分解要求在每年12月20日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI 指标辞典。
4、人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。
第三条：绩效指标的来源
1、公司考核指标来源：依据公司战略发展提炼出来的财务指标及相关管理指标。
2、一级部门考核指标来源：依据公司战略目标所承担的战略主题并形成相应的考核指标。
3、二级部门KPI考核指标的来源：
（1）依据一级部门所承担考核指标的分解；
（2）部门重点的职能；
（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；
（4）当前直属领导对工作的重点性要求；
（5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提出的支持、帮助与协作要求。
4、三级部门（科室/车间）的考核指标的来源：
（1）依据二级部门所承担考核指标的分解；
（2）部门重点的职能；
（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；
（4）当前直属领导对工作的重点性要求。
第四条：绩效指标的确认
1、公司绩效指标确认
公司绩效指标确认由集团公司和公司总经理协商确认。
2、一级部门绩效指标确认
一级部门的绩效指标由公司总经理和副经理协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。
3、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认
二级部门的绩效指标由副经理和部门部长级协商确定，并提交人力资源部进行备案。
三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。
4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。
第五条：指标数量和权重
1、根据管理的“50/50”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个考核指标。
2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。
3、KPI的权重总数为100分，CPI的权重为－20分。KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为－20分～0分）。
4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。
第六条：签订绩效合约
1、签订绩效合约的主要目的是：
（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，
（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，
（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。
2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。
3、绩效合约主要包括五个部分：
（1）关键绩效指标；
（2）指标权重；
（3）指标量化目标；
（4）绩效计划；
（5）绩效考评表。
4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与主管经理（受约人）、各部长（发约人）与科长、班组长（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。
5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。
6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。
第八条：公司绩效考核
1、公司级的绩效考核为月度/年度考核，在月度结束后5日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。
2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
3、公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进
行评分。
4、公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。
第九条：部门绩效考核
1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI＋CPI，考核在年度结束后10日内完成。
2、二级部门及三级部门考核为月度/年度考核，按月度（生产/业务为月度）进行数据统计，考核指标为KPI，考核在月度/年度结束后5日内完成。
3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。
第十条：业绩汇报与跟进
1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。
2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。
3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。
第十一条：绩效考核分数计算
1、公司绩效考核成绩＝∑KPI指标得分
2、一级部门绩效考核成绩＝∑（KPI＋CPI）
3、二级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分
4、三级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分
第十二条：绩效考核等级
绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。
第十三条：考核指标及指标值的调整
1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。
2、二级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经过部门长批准后由人力资源部审议通过后予以实施，并报绩效考核委员会备案。
3、三级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经部门长批准并经人力资源部审议通过后予以实施。
4、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，绩效委员会/人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经相关人员批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
第十四条：业绩改进计划
1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第三章个人绩效管理
第一条：绩效考核方式
1、根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司所有岗位分为六个职位族，包括管理系列、生产系列、专业系列、业务系列、技术系列和支持系列。（详见《能力素质指标管理手册》）
2、对应不同的职位族，分别采用不同的绩效考核形式进行管理：
3、经理级CPI考核为无权重指标，分值区间为0至-20分。
4、部长级考核成绩中KPI与工作计划各占50%权重。
5、生产序列员工个人考核成绩为所在机台/生产线得分与个人KPI得分的加权分数。
第二条：绩效考核指标
1、岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。
2、关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。
3、工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。
4、岗位行为态度指标以岗位工作内容为制订依据，由所在部门主管组织本岗位员工讨论制订，并报上级主管与人力资源部审核确认。
第三条：绩效计划
1、绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。
2、绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。
3、每个考核周期开始后的5日内考核主管与被考核员工共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本交上一级主管与人力资源部备案。
第四条：绩效辅导
1、在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。
2、考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。
第五条：绩效考核
1、绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。
2、绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、考核汇总、考核结果发布等。
3、绩效考核的时间要求如下：
（1）月度考核：必须在月度结束后5个工作日内完成上月考核工作。
（2）季度考核：必须在季度结束后5个工作日内完成上季考核工作。
（3）年度考核：必须在年度结束后10个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。
4、考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。
5、人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。
第六条：绩效考核等级
1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级，评定标准与部门考核评级相同。（具体参见第三章第十二条）
2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。
第七条：绩效沟通
1、绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。
2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。
3、绩效沟通的要求：
（1）绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。
（2）绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。
（3）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。
4、绩效沟通内容建议
沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。
（1）确认工作目标和任务
1）计划完成情况及效果、目标是否实现
2）考核者应阐述本部门、本单元的中短期目标及做法
3）被考核者阐述自己的工作目标
4）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施
5）被考核者向考核者提出工作建议或意见
（2）考核者对被考核者做出评估
1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等
2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法
3）讨论对被考核者的要求或期望
4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导
（3）改进措施
1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法
2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。
需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。
（4）绩效沟通的流程
第八条：绩效考核资格认定
1、公司经理、部门长、科长、助理等管理员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：
（1）年度个人绩效考核总分低于60分时。
（2）经公司鉴定认为本人有严重失职行为的。
（3）期内被公司解除劳动合同的。
（4）在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。
（5）其它经公司绩效管理委员会认定需取消绩效考核资格的。
2、部门部长、经理、科长、主任、班组长级员工考核资格认定。出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期绩效薪酬：
（1）部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。
（2）部门季度KPI业绩系数低于0.4的。
（3）当季被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的，查证属实并经总经理审批。
（4）下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。
（5）任职时间少于1个月的。
（6）在绩效考核中弄虚作假的。
（7）被公司解除劳动合同的。
（8）出现严重失职行为的。
（9）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。
3、普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：
（1）考核期内因工作失职，严重影响部门KPI实现的责任人。
（2）考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。
（3）考核期内请事假累计超过12天的员工。
（4）考核期内请病假超过20天（含公休日）的员工。
（5）解除劳动合同的员工。
（6）对绩效考核中弄虚作假的。
（7）员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。
（8）其它经考核主管认定需取消绩效考核资格的。
4、人力资源部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请绩效管理委员会进行裁决。
第九条：绩效改进计划
1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核主管与被考核员工共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
2、上一级主管听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
3、考核主管指导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
4、如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核主管及上一级主管批准后实行。
第十条：绩效申诉
1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力资源部或绩效委员会进行投诉。
2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。
3、申诉处理
（1）考核委员会或者人力资源部在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
（2）申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向绩效委员会投诉，绩效委员会对投诉的裁决具有最终的效力。
第十一条：绩效结果应用
1、使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。
2、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协
作，提高管理的穿透力和工作效率。
3、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。
4、为员工绩效奖金的发放提供依据，平时考核与绩效津贴挂钩，年度考核与年终奖挂钩。
5、为员工的薪资层级调整提供依据。
6、为员工的管理层级和岗位调整提供依据。
第十二条：绩效工资的计算方式
1、公司年终奖实发总额由公司绩效管理委员会根据公司当年绩效考核分数决定。
2、公司年终奖实发总额T分为两部分：管理序列人员年终奖总额T G ，非管理序列人员年终奖总额T O 。T G 和T O由管理序列人员标准工资总额、非管理序列人员标准工资总额及各序列人员年终奖系数决定。
管理序列分为三个等级：经理级、部长级、科长级。各级别人员的年终奖与自身的标准工资、绩效系3、
数挂钩。
4、非管理序列人员年终奖由所在部门年终奖总额、自身标准工资、绩效系数决定。如某三级部门人员年
终奖t=所在部门年终奖总额*(本人标准工资*本人年度考核系数)/∑(所在部门每人标准工资*每人年度考
核系数)。
5、各岗位员工绩效工资＝本人标准绩效工资×本人当期绩效系数
6、生产序列员工多人共同操作一个机台/生产线的绩效工资＝本人标准绩效工资×个人当期考核系数
（取决于个人KPI和机台得分的加权分数）。
第十三条：绩效分析与改进
每季度，人力资源部应分别对岗位和部门的绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效考核分析报告，报告
应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。
第十四条：内部调动人员的考核
在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗
位的要求进行考核。
第四章其他
第一条：人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。
第二条：超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源管理部门有权提请绩效管理委员会对部门考核成绩进行扣分处理。
第三条：指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效指标变更表》，并取得批准。
第四条：内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。
第五条：内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。
第五章附则
第一条：本手册自2006年4月1日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。
第二条：本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。
第三条：本手册最终解释权属公司人力资源部及绩效管理委员会。
第六章名词解释
（1）关键绩效指标KPI （KEY PERFORMANCE INDICATOR），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。
（2）普通绩效指标CPI（ COMMON PERFORMANCE INDICATOR），各一级部门共同承担的战略主题并有此形成的指标。
（3）公司级KPI：是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。
（4）各级部门KPI：各级部门KPI包括职能一级、二级、三级部门的KPI指标，一级部门KPI来源于公司级KPI，二级、三级部门KPI是基于上级KPI指标分解得到的。
（5）岗位KPI：来源于部门KPI，不需要再次分解。
（6）量化：可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。
（7）内部投诉：是指针对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过人力资源部部对应监督控制的管道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息，是评价为不合格的证据之一。
（8）战略地图：就是利用平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长）对公司发展战略进行的描述。
第七章附件
1、团队绩效考核主要流程
2、战略地图制定流程
3、部门考核实施流程
4、岗位绩效考核流程
5、战略主题识别表
6、KPI定义表
7、指标有效性选择表
8、指标规划表
9、KPI评分表
10：能力素质等其他方面考核表
11：行动计划表（过程检查表）
12：绩效指标变更表
13：内部投诉表
14：CPI考核量表
15：绩效计划表
16：岗位考核量表
17：岗位行为态度考核量表18：岗位行为态度考核量表
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
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目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册
目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)
1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：
集团公司 绩效管理手册 （V1.0）
XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
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海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行） 第一章总则 第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。 第二条考核组织 1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。 第三条绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段： 1、计划沟通：通过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识； 2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成； 3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写《绩效面谈表》。 第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。 一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。 第二章部门经理、副经理考核 第五条考核指标 考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。 对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。 第六条考核流程
1、 绩效计划 每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责， 共同制定部门年度工作目标，填写《年度绩效考核表》；每季度首月5日前，部门经理 完成并提交部门本季度绩效计划。 2、 绩效计划的实现 （1）绩效计划的执行。 （2 ）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写《年 度绩效考核表》、《季度绩效考核表》，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的 目标为准。 3、 季度考核 每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季 度绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。 第七条考核结果运用 考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力 资源政策的依据。 1、等级设定 绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级，考核结果具体分布如下： 力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。 2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见《激励基金分配示范表》 第八条考核指标 员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。 经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（ 75%权重）和关键行为素 质指标（25%权重）。 考核周期分月度考核和年度考核。 第九条员工考核流程 1、绩效计划 员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交《员 工年度绩效考核表》，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、 工作目标调整 员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的 须重新 AVV------- * 第二早 员工考核
某集团 绩效考核手册 目录 第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)
5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；
《某电器集团绩效管理手册》 四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册 第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效.客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 l 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下.层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向，让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员
工来说，绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。l 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。l 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 责任
长虹集团绩效管理手册https://www.doczj.com/doc/0c551914.html,work Information Technology Company.2020YEAR
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册
第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展
1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。