目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须
思美传媒2019年财务状况报告 一、资产构成 1、资产构成基本情况 思美传媒2019年资产总额为456,754.87万元，其中流动资产为263,203.28万元，主要分布在货币资金、应收账款、其他流动资产等环节，分别占企业流动资产合计的41.7%、33.41%和6.69%。非流动资产为193,551.6万元，主要分布在商誉和长期投资，分别占企业非流动资产的83.92%、8.52%。 资产构成表 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产456,754.87 100.00 440,016.76 100.00 513,517.67 100.00 流动资产263,203.28 57.62 238,350.58 54.17 289,814.4 56.44 长期投资16,499.99 3.61 15,515.44 3.53 13,971.02 2.72 固定资产0 0.00 653.8 0.15 761.34 0.15 其他177,051.61 38.76 185,496.94 42.16 208,970.92 40.69 2、流动资产构成特点 企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的41.7%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的33.41%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。
流动资产构成表 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产263,203.28 100.00 238,350.58 100.00 289,814.4 100.00 存货11,508.42 4.37 20,700.15 8.68 27,112.27 9.36 应收账款87,941.65 33.41 65,302.93 27.40 104,128.72 35.93 其他应收款0 0.00 33,922.32 14.23 8,987.95 3.10 交易性金融资产0 0.00 0 0.00 0 0.00 应收票据0 0.00 1,402.6 0.59 3,513.05 1.21 货币资金109,759.66 41.70 94,004.39 39.44 106,701.75 36.82 其他53,993.54 20.51 23,018.2 9.66 39,370.67 13.58 3、资产的增减变化 2019年总资产为456,754.87万元，与2018年的440,016.76万元相比有所增长，增长3.8%。 4、资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加：应收账款增加22,638.72万元，货币资金增加15,755.27万元，其他流动资产增加6,938.55万元，预付款项增加4,959.63万元，长期待摊费用增加2,891.11万元，长期投资增加984.54万元，递延所得税资产增加915.52万元，共计增加55,083.35万元；以下项目的变动使资产总额减少：无形资产减少319.36万元，固定资产减少653.8
4.3 战略的交互管控 4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划 4.3.1.1母公司战略主体划分 一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。如图4.10所示1。 图4.10 战略主客体 母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。 子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。 业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及
各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分2：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。 4.3.1.2交互的战略规划过程的作用 交互的战略规划过程保证了从总部到各业务单元的目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上： 由上至下的战略审批包括：母公司首先制定整个母公司的未来战略方向及长远目标；然后母公司将整体战略根据优先顺序分解到各个子公司；母公司将分解目标传达给各子公司后，由各子公司根据规划制定各自的战略；子公司再将战略分解到个业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。 由下至上的战略反馈则包括：各业务单元将业务单元规划输入至所属中心的整体战略规划，并接受子公司的审核；各子公司将各中心规划向最高领导层汇报，接受领导和审查；最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各子公司战略与母公司总体战略目标一致。 4.3.2 战略和计划控制的机制3 4.3.2.1 战略态势分析机制 战略态势分析机制的关键点，在于建立环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理控制模型。旨在分析评价公司战略经营环境的企业内部资源，明确公司在战略经营中的优势和劣势，机会和威胁，辨识公司核心能力，提出可以促进公司实现其愿景和目标的核心能力，把握公司的战略态势，决策公司的发展方向。 环境自适应性指该战略经营计划管理控制模型能够对外界环境的变化做出反应，并能向管理者提供决策上的支持。具体表现在制定战略规划时，要对战略经营环境等各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。现今人力资源服务外包市场发展迅速，竞争环境也在不断变化中：服务机构数量增多，服务产品多元化，行业准入门槛提高，客户对业务水平的广度和深度要求提高。这些都需要公司在构建核心能力目标的前提下，制定适应环境变化的战略。 2 周航滨，沈晅.人力资源外包企业信息化需求分析及总体框架[J]. 中国管理信息化. 2010.5 3参考白万纲《集团管控之战略管控》97-99页
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
摘要 应收账款是企业资产管理的重要部分，在激烈的市场竞争中，赊销成为企业扩大销售普遍采用的竞争手段，这就导致了企业的应收账款的发生。应收账款的增加又会引起坏账的风险，应收账款过大容易产生资金链断裂的风险，因此应收账款管理不善，将会给企业带来很多负面影响及经济损失。本文对应收账款的概念特征及具体的内容进行了归纳，并通过对思美传媒的应收账款存在的问题进行分析，针对目前我国应收账款的研究理论基础上，存在于思美传媒的应收账款现状剖析，并提出可操作性强的对策，为思美传媒在应收账款的保持在可控范围，并提升应收账款对企业财务的有利因素，也为我国企业在应收账款的问题的处理上提供案例的借鉴。 关键词：思美传媒；应收账款；应收账款周转率
Abstract Accounts receivable is an important part of the enterprise asset management, in the fierce market competition, competition means credit has become widely used by enterprises to expand sales, which led to the occurrence of corporate accounts receivable. Will lead to an increase in accounts receivable bad debt risk, accounts receivable too prone to the risk of money-strand breaks, so bad accounts receivable management, will bring a lot of negative impact and economic losses to the enterprise. The concept features described herein receivables and specific contents summarized, and think through the US media accounts receivable analysis of the problems, the theoretical basis for the current research on our accounts receivable, the presence of the Si US Situation receivables media analysis and propose workable strategies for thinking Media in accounts receivable held in a controllable range, and enhance corporate finance receivables of favorable factors, but also for China enterprises to provide reference cases in the handling of accounts receivable problems. Key words:Simei Media;accounts receivable;Accounts receivable turnover;
思美传媒[002712]2019年度财务分析报告 目录 一．公司简介 (3) 二．公司财务分析 (3) 2.1 公司资产结构分析 (3) 2.1.1 资产构成基本情况 (3) 2.1.2 流动资产构成情况 (4) 2.1.3 非流动资产构成情况 (5) 2.2 负债及所有者权益结构分析 (7) 2.2.1 负债及所有者权益基本构成情况 (7) 2.2.2 流动负债基本构成情况 (8) 2.2.3 非流动负债基本构成情况 (9) 2.2.4 所有者权益基本构成情况 (10) 2.3利润分析 (12) 2.3.1 净利润分析 (12) 2.3.2 营业利润分析 (12) 2.3.3 利润总额分析 (13) 2.3.4 成本费用分析 (14) 2.4 现金流量分析 (15) 2.4.1 经营活动、投资活动及筹资活动现金流分析 (15) 2.4.2 现金流入结构分析 (16) 2.4.3 现金流出结构分析 (20) 2.5 偿债能力分析 (25) 2.5.1 短期偿债能力 (25) 2.5.2 综合偿债能力 (25) 2.6 营运能力分析 (26) 2.6.1 存货周转率 (26)
2.6.2 应收账款周转率 (27) 2.6.3 总资产周转率 (28) 2.7盈利能力分析 (29) 2.7.1 销售毛利率 (29) 2.7.2 销售净利率 (30) 2.7.3 ROE（净资产收益率） (31) 2.7.4 ROA（总资产报酬率） (32) 2.8成长性分析 (33) 2.8.1 资产扩张率 (33) 2.8.2 营业总收入同比增长率 (34) 2.8.3 净利润同比增长率 (35) 2.8.4 营业利润同比增长率 (36) 2.8.5 净资产同比增长率 (37)
集团公司管控实操模型：强化集团功能定位(一) 集团功能定位 俗话说，性格决定命运，同样在集团化进程中，功能决定管控！ 集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位，亦即集团内总部和诸分部到底是什么？应该做什么？怎样才能做好？如何各司其责同时又能相互配合？…… 集团功能定位粗看起来似乎极为简单，无非是总部决策分部执行而已嘛，好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了，然而事实胜于印象。ConferenceBoard公司对集团功能定位的调查结果显示，44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题，反观中国企业的集团化进程仅仅是近十几年来的事情，草创不久发育未良可以想见集团功能定位一定更加的等而下之，如果不是说几近于无的话。 然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题，集团功能定位直接决定了管控模式，有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式，反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能
定位。 纵观实践，中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。 1、集团功能定位的“双头蛇” 集团功能定位攸关成败，如果集团功能定位不合理，势必会破坏集团整体价值，使得集团化成为累赘，成为不堪承受之负。 集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”，它包涵有两个层面：一个层面是指挥，就像昂首吐信的蛇头；另外一个层面是服务，就像贴地滑行的蛇头。 指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。
思美传媒2018年财务分析综合报告思美传媒2018年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2018年实现利润为6,576.09万元，与2017年的26,474.48万元相比有较大幅度下降，下降75.16%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能处理好扩大市场份额和提高盈利水平之间所存在的矛盾，应尽快采取措施处理市场扩展所带来的经营危机。 二、成本费用分析 2018年营业成本为468,612万元，与2017年的357,911.93万元相比有较大增长，增长30.93%。2018年销售费用为14,683.33万元，与2017年的14,539.87万元相比变化不大，变化幅度为0.99%。2018年在销售费用基本不变的情况下营业收入有较大幅度的增长，企业市场销售形势良好。2018年管理费用为14,439.36万元，与2017年的15,039.58万元相比有所下降，下降3.99%。2018年管理费用占营业收入的比例为2.73%，与2017年的3.59%相比有所降低，降低0.86个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。2018年财务费用为216.8万元，与2017年的743.3万元相比有较大幅度下降，下降70.83%。 三、资产结构分析 与2017年相比，2018年应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降，收入增长，资产的盈利能力明显提高，与2017年相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，思美传媒2018年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 思美传媒2018年的营业利润率为1.25%，总资产报酬率为1.42%，净内部资料，妥善保管第1 页共3 页
围绕三大要素构建集团管控体系，提升中国集团型企业战略执行力，总结提炼出“集团管控4+X总模型”。 图1：集团管控4+X总模型图 “集团管控4+X总模型”的“4”主要指集团管控体系建设的四大模块：集团战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；X则是指“4”大集团管
控体系模块细分出的X个小模块。之所以称其为“X”，是因为这些细分小模块会随着集团管控理论与实践的不断演进而不断发展、不断优化、不断提升。 表X：集团管控4+X总模型表 集团管控4+X总模型”的理论原理是：在“互联网+”时代瞬息万变的外部环境影响下，以集团型企业的战略为导向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流
程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化管理相链接，以确保集团战略落地，成就卓越经营绩效。 的“集团管控4+X总模型”中的四大模块是相互支持、相互影响的。如“集团管控4+X总模型图”（图1）所示：集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，这是集团管控的本质。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，因此集团战略规划被置于“集团管控4+X总模型图”的最上端。在集团战略规划实践中，我们将“战略地图与平衡计分卡”运用于集团战略规划与解码，通过开发集团、子公司、职能战略地图帮助集团型企业构建规划集团战略的平台。 集团管控模式实际上是根据集团战略（例如投资业务组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定的集团管控基本准则、运作机理，它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。我们在国内提出“治理模式+管控准则与边界+组织功能定位”的集团管控模式： 1）所谓治理模式是母子公司治理结构设计的基本准则与指导思想，它对管控流程与制度在法律架构层面产生影
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
如何构建胜任力模型 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。 表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力
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项目管理者胜任力模型 作者：姚翔， 王垒， 陈建红 作者单位：姚翔,王垒(北京大学心理学系,北京,100871)， 陈建红(IBM中国开发中心,北京,100085) 刊名： 心理科学 英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE 年，卷(期)：2004,27(6) 被引用次数：44次 参考文献(8条) 1.Turner J R The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives 1999 2.Liz Lee-Kelley Situational leadership: managing the virtual project team 2002(5-6) 3.Kloppenberg T;Petrick, J Leadership in project life cycle and team character development 1999(01) 4.Donnelly R G;Kezsbom, D. S Overcoming the responsibility-authority gap: An investigation of effective project team leadership for a new decade 1994(05) 5.Skulmoski G Project maturity and competence interface 2001(06) 6.Hodgetts R M Leadership techniques in the project organization 1968 7.PMI Standard Committee A Guide to Project management Body of Knowledge 2000 8.Keller R T Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress and outcomes[外文期刊] 2001(03) 本文读者也读过(1条) 1.施骞.Shi Qian复杂环境下项目经理的领导素质与技能研究[期刊论文]-项目管理技术2006(9) 引证文献(45条) 1.刘兵.王莹基于胜任特征的技术管理者招聘[期刊论文]-现代企业教育 2008(24) 2.黄雯高等学校学生干部工作与课业学习矛盾关系探究——以沈阳师范大学为例[期刊论文]-中国科技信息 2010(20) 3.孔春梅.郝二亮管理人员胜任力研究述评[期刊论文]-内蒙古财经学院学报（综合版） 2010(3) 4.章惠娟.陈万明高新技术企业专业技术人员胜任力模型研究[期刊论文]-现代经济信息 2011(19) 5.俞彤.芮景.胡鸿.刘霖叶.卞呈祥胜任力研究及在医院高层管理者胜任力特质测评中运用[期刊论文]-中国医院管理 2010(11) 6.课题组中国高校领导者胜任特征模型研究[期刊论文]-管理世界 2010(6) 7.沈燎.刘枭高校学生干部胜任力模型构建研究[期刊论文]-当代青年研究 2009(12) 8.侯景亮.李远富项目经理胜任力与团队执行力的和谐模型构建及分析[期刊论文]-项目管理技术 2007(11) 9.邢俊瑜.李北平.刘信信基于模糊综合评判法的项目经理胜任能力模型[期刊论文]-经济师 2007(11) 10.吴小满企业中层管理人员胜任特征研究[学位论文]硕士 2005 11.孙晓冬.赫飞领导能力研究综述[期刊论文]-海军工程大学学报(综合版) 2010(4) 12.刘凌云基于博弈论的高校教师绩效考核研究[期刊论文]-现代商业 2009(26) 13.王雅文.马新建.环丽慧.王前文基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核研究[期刊论文]-商情·经济理论研究 2008(5)
证券代码：002712 证券简称：思美传媒公告编号：2018-046 思美传媒股份有限公司 关于对外投资设立浙江塔牌小本酒业营销有限公司的公告本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 思美传媒股份有限公司（以下简称“思美传媒”或“公司”）于2018年6月6日召开第四届董事会第十五次会议，审议通过了《关于对外投资设立浙江塔牌小本酒业营销有限公司的议案》。现将相关情况公告如下： 一、对外投资的基本情况 公司拟与浙江塔牌绍兴酒有限公司（以下简称“塔牌绍兴酒”）、品瑞（东阳）影视传媒有限公司（以下简称“品瑞影视”）共同出资人民币500万元设立浙江塔牌小本酒业营销有限公司(以下简称“塔牌小本”，最终以工商部门批准为准)。公司以自有资金出资人民币100万元，占注册资本的20%，塔牌绍兴酒出资人民币255万元，占注册资本的51%，品瑞影视出资人民币145万元，占注册资本的29%，三方均以货币方式出资。 本次对外投资不构成关联交易，也不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。该事项无需提交股东大会审议通过。 二、投资合作方基本信息 1、浙江塔牌绍兴酒有限公司 企业名称：浙江塔牌绍兴酒有限公司 类型：其他有限责任公司 住所：浙江省绍兴市柯桥区湖塘街道 法定代表人：缪育平 注册资本：8000万人民币 经营范围：生产、加工：黄酒、白酒、调味料（液体）、其他酒（配制酒）；货运：普通货物运输；站场：货运站(场)经营(仓储理货)；仓库出租；预包装食品（不含冷藏冷冻食品）销售。
2、品瑞（东阳）影视传媒有限公司 企业名称：品瑞（东阳）影视传媒有限公司 类型：有限责任公司(自然人投资或控股) 住所：浙江省金华市东阳市浙江横店影视产业实验区商务楼 法定代表人：胡巧静 注册资本：1000万人民币 经营范围：制作、复制、发行：专题、专栏、综艺、动画片、广播剧、电视剧；产品设计；品牌策划及推广服务；商标注册代理；企业管理咨询；市场营销策划；影视文化信息咨询；影视衍生产品开发、设计、推广、实体和网上交易；组织策划综艺文化活动；影视剧本创作、策划和影视版权交易；微电影、网络剧创作、制作、发行；影视类网络数字技术服务；影视后期制作。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）广播电视节目制作（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动） 三、拟投资公司基本情况 企业名称：浙江塔牌小本酒业营销有限公司(以工商核准后的名称为准) 住所：杭州市体育场路229号 法定代表人：由董事长担任（由1名塔牌绍兴酒提名的董事担任。） 注册资本：500万元人民币 公司类型：有限责任公司 经营范围：预包装食品（不含冷藏冷冻食品）销售，工艺品销售，普通货物运输，货运站（场）经营（仓储理货），企业营销策划，市场营销策划，投资管理，企业管理咨询，商务信息咨询，企业形象策划，广告代理、广告发布、广告制作、媒体运营等。（以公司登记机关核定的经营范围为准）。 四、投资目的及影响、存在的风险 1、本次投资的目的及影响 本次投资旨在通过对营销和内容以及商品的产业链整合，充分发挥思美传媒的营销优势、品瑞影视的内容优势、塔牌绍兴酒的品质和渠道优势，打造爆款小本为目标，建立自有品牌，同时反哺营销，为公司持续、快速、稳定发展提供保障。
胜任力模型详解 2008-05-07 17:34 由来、定义： 1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。 胜任力模型应该如何构建。 归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是 （1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。 （2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 具体内涵： 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： ? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象