李宁换标引发的思考
摘要：标志象征着一种精神文化。随着全球经济的不断发展，商业化的不断扩张，标志所蕴藏着的企业价值也在变化着相应提高，再次，标志不仅仅是一个符号他更是传达了某种语言，牵引或者被牵引着人的活动和行为，二者的相互影响提升了品牌的价值。
李宁换标：李宁是中国最大的体育用品有限公司，公司产品涉及运动服装、鞋以及其他各种运动配件。多年来，李宁品牌凭借其扎实可靠的质量，成熟的科技应用及出色的品牌营销获得广大运动员的青睐和消费者的喜爱。品牌广告语“一切皆有可能”更是被很多人当做激励人生的座右铭，曾经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。但是这种优势竞争要素却并没有随着李宁的成长而被保留下来。2010年第三季度，在沿用了20年，早已被消费者所熟知的李宁的经典标识被新的标志所取代，同时被取代的还有其经典广告语，转而代之的是“让改变发生”。按照李宁公司的说法，新标识以“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我，“新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。”而新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。这不仅是李宁品牌形态的一次全新的转变，更是高层对李宁品牌内涵、品牌精神的重塑。
换标原因解析：大致有两方面的分析：首先是李宁对未来的劳动力成本上升的预期，和对中国市场消费能力进一步提升的判断。为了应对竞争环境的变化，在进行品牌重塑的同时，李宁决定在一线城市与耐克、阿迪等国际品牌展开正面较量。而另外一个动因则是，2006-2007年李宁对消费者的市场调查显示，实际消费者与目标市场存在差距，李宁用户整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，对于年轻消费者而言，李宁品牌在炫酷时尚感方面逊色于国际品牌，所以难以激起年轻群体的购买兴趣，因此换标也是基于更加贴合年轻消费群体这一目标消费人群的考虑。
李宁销售业绩分析：2008年北京奥运会作为民族品牌的李宁可谓是大放异彩、出尽风头。随后的2009年李宁以83亿人民币的销售收入一举超越阿迪达斯，成为中国区的销售亚军，仅次于耐克。2010年作为换标元年，李宁的销售收入并没有达到高层预期中的额度，大致相当于行业销售收入增长的平均水平，整体毛利率及净利润率与2009年相当。2011年依旧没能出现井喷式的增长，甚至陷入了店面关门、销售下降、利润减少的窘境。自然未能保住销售额第二的位置，而被打回第三的原形。
问题提出：从销售业绩来看，李宁此次的换标战略显然算不上成功（至少从目前看来），且不论销售业绩所面临的压力，其换标之后的种种窘境是前所未有的。所以这里有必要去探讨一个问题，那就是李宁换标失败的原因何在。
首先：我认为李宁目标人群定位不准确。新标志广告主打“90后李宁”，这在潜意识中就无形的“触怒”了李宁的忠实消费人群70、80后的主要消费人群。“90后”的这种提法给大家产生一个误解，以为李宁要去抓“90后”，而不要“70后”、“80后”。实际上这是由于自身品牌策略在执行方面出现的问题而导致的一种被误解、被误读，但是这个确确实实是由他自身的失误所造成的。70、80后一直所执着信赖的是李宁始终如一的成熟、大气、稳重的运动风格。而“90后
李宁”主打的是针对年轻群体的时尚酷炫运动。品牌风格的变化，使得李宁的受众群体范围大大减小。更重要的是，这一风格的转变却并未被90后所广泛接受。调查显示，一二线城市年轻群体中，耐克、阿迪的品牌认可度及受欢迎程度始终排在前两位，年轻消费者喜欢的不仅是两个品牌的酷、时尚与国际感，更多的是两个品牌响亮异常的国际影响力，通俗点说消费者穿在身上觉得有范，更有面子。李宁品牌试图通过换标来弥补其在这方面的短板显然有点操之过急。所以对于“90后李宁”，年轻消费者并不买账。
其次：品牌高端化的不彻底，陷入两面受敌的境地。从国内品牌来看：晋江一带大量国产品牌的崛起，例如安踏、匹克、特步、乔丹（中国）、鸿星尔克等等都在近几年来大力推行广告战略，在国内荧屏上频频闪现，在国外，通过与国际性的体育赛事进行战略合作，打响了品牌的国际美誉度，提升了品牌的国际影响力。另一方面，他们的目标市场主要是国内二三线城市，相对于国际品牌的低廉价格，同时产品本身的不错的质量为这些品牌带来了数量可观的消费人群。数据显示，安踏2011年上半年的销售收入就已经达到了45亿之多，保守推算，该年的收入也有90亿，这一数据已经逐渐逼近李宁的销售额。从国外品牌来看：耐克、阿迪达斯依然是高端市场不可撼动的两大巨头，品牌影响力的强劲持久，品牌价值的与日俱增，这些都为品牌产品的销售提供了持续稳定的动力。虽然高端市场的其他品牌像美津浓、爱世克斯、卡帕也有不错的市场表现，但始终不能动摇两大巨头的地位。李宁品牌的升级，与之相对的还有其产品销售价格的攀升，同类产品相比，李宁的价格要比国内品牌高30-40%，比国际品牌又要低30-40%。这就导致了了在中低端市场竞争不过安踏、匹克等国产品牌，高端市场销售不如耐克、阿迪等国际品牌。从而造成了“高不成低不就”的新李宁。
第三：品牌精神挖掘的失败，未能做到继承传统、去粗存精。品牌精神是品牌文化的核心表现方式，是企业在长期经营过程中逐渐沉淀出的事业理念和价值观念。品牌形象是企业在将品牌精神与市场沟通之后,消费者对特定品牌在进行传播之后的现实认知。因此，企业希望的品牌市场形象往往与品牌在消费者头脑中的现实认知有一定的差距，甚至完全相反。对于消费者来讲，体育品牌是一种展示个性与自身形象的物质载体，现实销售其实体现的是消费群体对特定品牌文化是否认可或者追随程度的高低而已。本次李宁品牌重塑，李宁品牌仍然将不断突破自我、挑战自我的“运动员精神”作为其最重要的品牌内涵。体育赛事所富含的“运动员精神”——比赛中运动员所凸显的“向上、拼搏、勇敢、梦想、成就、超越”的普世价值观念，也为开展体育营销的企业提供了更为广阔的应用空间。李宁只有通过充分挖掘运动精神，并将其贯穿到品牌塑造或者再造的过程中来，一方面可以拉近品牌与顾客之间的心灵距离，另一方面还能够极大地丰富品牌的文化内涵。因此，寻找到真正的“运动员精神”，并将其注入品牌日常的企业运营及企业文化建设上来，李宁才能达到“内外兼修”的营销效果。从实际来看，李宁确实做到了“让改变发生”。而此间，李宁似乎并未注意到传统广告语的优势竞争能力，在更多人看来“一切皆有可能”比“让改变发生”更有穿透力，更加深刻！这句广告词同时也是很多消费者心中一个永不磨灭的信念，是消费者和李宁的一条情感纽带。所以缺失了这条广告语似乎意味着消费者信念缺乏依靠，情感缺乏维系。
几点启示：一、任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场，企业才能在市场上站稳脚跟。
尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场，才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。在目标市场定位方面，李宁试图开拓90后市场，但并没有清晰地认识自身品牌在在年轻群体中的的不足之处，所以在营销策略上出现偏差。二、品牌精神是企业文化的重要组成部分，任何一种核心的品牌精神都是企业宝贵的财富。企业在品牌文化的挖掘以及品牌形象的重塑时，要充分地考虑传统品牌价值内涵与新开发品牌的价值的内在联系，力图保证核心品牌精神的代际传承。同时，在核心品牌精神的推广方面，要不遗余力的发挥各种媒介的力量，通过富有创意的新颖广告形式，争取在最短的时间里达到最优的宣传效果。例如肯德基在这方面就具有借鉴意义。三、在充满变数的世界里，唯一不变的只有变，做品牌也是同样的道理。品牌只有随着商业环境的变化而变化，对竞争环境变化做出及时的、适当的反应，才能促成其不断地成长和成熟。品牌标识和传播口号的变化只是企业为应对营销环境的变化而做出的外部回应，实际上它只是品牌“进化”的一个外在表现。但是，品牌仅仅通过换标或者更改宣传口号并不能从根本上实现企业的战略转型，品牌要实现真正的进化，还需要系统性的战略以及相应资源的支持和推动。四、适合时宜进行品牌的多元化战略。所谓品牌的多元化战略就是针对不同的市场需求推出与之相对的品牌,进行多个品牌的
同时运作与管理，以此实现市场需求的结构平衡。以李宁品牌为例，要想打开高端市场和中低端市场，就可以在高端市场推出一个价位与耐克、阿迪相当的一个高端品牌与之抗衡；而在中低端市场，同样可以推出一个中低端品牌与国产品牌竞争，以此扩大品牌在中低端市场的市场份额。五、市场国际化进程，本质上是资源在全球范围之内重新配置的一个过程，实际上是本企业可持续竞争优势在海外市场的延伸和提高，而不仅仅是国内规模经济产能的国外延伸，从更深层次上来看，它是企业价值链条加入国际大环境的一个开端，更应该是品牌营销国际化的过程。所以品牌在进行国际化的过程中，应该注意寻找需求在海外市场的差异性，由此对品牌产品进行必要的改良和完善。
参考文献：凤凰网相关信息李宁官网品牌战略管理
李宁换标引发的思考 摘要：标志象征着一种精神文化。随着全球经济的不断发展，商业化的不断扩张，标志所蕴藏着的企业价值也在变化着相应提高，再次，标志不仅仅是一个符号他更是传达了某种语言，牵引或者被牵引着人的活动和行为，二者的相互影响提升了品牌的价值。 李宁换标：李宁是中国最大的体育用品有限公司，公司产品涉及运动服装、鞋以及其他各种运动配件。多年来，李宁品牌凭借其扎实可靠的质量，成熟的科技应用及出色的品牌营销获得广大运动员的青睐和消费者的喜爱。品牌广告语“一切皆有可能”更是被很多人当做激励人生的座右铭，曾经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。但是这种优势竞争要素却并没有随着李宁的成长而被保留下来。2010年第三季度，在沿用了20年，早已被消费者所熟知的李宁的经典标识被新的标志所取代，同时被取代的还有其经典广告语，转而代之的是“让改变发生”。按照李宁公司的说法，新标识以“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我，“新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。”而新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。这不仅是李宁品牌形态的一次全新的转变，更是高层对李宁品牌内涵、品牌精神的重塑。 换标原因解析：大致有两方面的分析：首先是李宁对未来的劳动力成本上升的预期，和对中国市场消费能力进一步提升的判断。为了应对竞争环境的变化，在进行品牌重塑的同时，李宁决定在一线城市与耐克、阿迪等国际品牌展开正面较量。而另外一个动因则是，2006-2007年李宁对消费者的市场调查显示，实际消费者与目标市场存在差距，李宁用户整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，对于年轻消费者而言，李宁品牌在炫酷时尚感方面逊色于国际品牌，所以难以激起年轻群体的购买兴趣，因此换标也是基于更加贴合年轻消费群体这一目标消费人群的考虑。 李宁销售业绩分析：2008年北京奥运会作为民族品牌的李宁可谓是大放异彩、出尽风头。随后的2009年李宁以83亿人民币的销售收入一举超越阿迪达斯，成为中国区的销售亚军，仅次于耐克。2010年作为换标元年，李宁的销售收入并没有达到高层预期中的额度，大致相当于行业销售收入增长的平均水平，整体毛利率及净利润率与2009年相当。2011年依旧没能出现井喷式的增长，甚至陷入了店面关门、销售下降、利润减少的窘境。自然未能保住销售额第二的位置，而被打回第三的原形。 问题提出：从销售业绩来看，李宁此次的换标战略显然算不上成功（至少从目前看来），且不论销售业绩所面临的压力，其换标之后的种种窘境是前所未有的。所以这里有必要去探讨一个问题，那就是李宁换标失败的原因何在。 首先：我认为李宁目标人群定位不准确。新标志广告主打“90后李宁”，这在潜意识中就无形的“触怒”了李宁的忠实消费人群70、80后的主要消费人群。“90后”的这种提法给大家产生一个误解，以为李宁要去抓“90后”，而不要“70后”、“80后”。实际上这是由于自身品牌策略在执行方面出现的问题而导致的一种被误解、被误读，但是这个确确实实是由他自身的失误所造成的。70、80后一直所执着信赖的是李宁始终如一的成熟、大气、稳重的运动风格。而“90后
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
* Li-Ning was launched in Sanshui, Guangdong in 1990. We have worked closely with China’s Olympic Committee since our earliest days. Committed to using our career in sporting goods to advance Chinese athletics, we have thrown our enthusiastic support behind a wide variety of athletic competitions. By 1995, Li-Ning had emerged as a frontrunner in China’s sporting goods industry. In 2005, with Li-Ning still in the lead and sales hitting record highs, we set our sights on becoming a top international brand name. The professionalism of our products is what makes us competitive in the sporting goods industry. At Li-Ning, we view product development as a never-ending competition which demands that we constantly break our old records. Back in 1998, Li-Ning became China’s first domestic company to create a design and development center for apparel and footwear. This made Li-Ning the premier Chinese sportswear label. In 2004 we partnered with the Department of Sports Science and Physical Education at the Chinese University of Hong Kong, applying biomechanical testing to measure the mechanical properties of Li-Ning athletic shoes. We also created a foot profile database of professional athletes, collecting and analyzing data on the unique demands of professional sports in order to create a more specialized and comfortable product. Over our fifteen-year journey, we have expanded what began as a single sportswear line into an equally competitive lineup of athletic apparel, footwear and equipment. Li-Ning is committed to taking its place among the global brand giants. Before long, we expect to be supplying professional products for athletes and amateurs alike, all over the world. This dedication has allowed us to create the nation’s largest sporting goods distribution network. Our international network is also expanding, and we currently have locations in 23 nations and regions. Behind every winning team is a tried-and-true management style, and Li-Ning is no exception to this rule. Through a combination of exploration and hands-on experience, Li-Ning has developed its own distinctive strategy program and management system. This keeps us running smoothly, and allows us to make quick decisions when it comes to implementing strategies. Li-Ning is currently in the process of creating a nationwide ERP-based information system integrating resources such as product design, supply chains, channels and retail sales. By developing an electronic approach to business, we improve both the efficiency of our operations and the image of our brand. From day one, it has been Li-Ning’s objective to “promote Chinese athletics and let sports make a difference in our lives.” Li-Ning has spared no effort to fulfill this mission. Beginning with our support for the Chinese team at the Beijing Asian Games in 1990, Li-Ning has contributed extensively to Chinese athletics and created countless professional opportunities. In our unique corporate culture, each division of Li-Ning works closely with the others to keep us moving forward. This means that all suppliers, vendors and service providers become our partners and that all employees are working toward the same goals. At Li-Ning, we believe there is no limit to human potential. Sports increase our self-confidence. They give us the courage to perform, to tap our hidden potential, to surpass ourselves. This is our vision for the Li-Ning brand, and we have never swerved from our commitment to put it into practice. In 1990, we became the first
李宁公司：《员工职业发展手册》
北京李宁体育用品有限公司员工职业发展手册 新华信管理咨询制作 2001年11月16日
目录 前言 (2) 第一章熟悉中成长—入职篇 (2) 1.1 新员工报到 (2) 1.2 新员工入职培训 (3) 1.3 试用期管理规定 (4) 1.4 在职培训 (4) 第二章成长线路设计—发展篇 (5) 2.1 纵向发展 (5) 2.2 横向发展 (6) 2.3 多重阶梯 (6) 2.4 个人发展与培训计划的制订 (7) 第三章做最优秀的实践者—成就篇 (9) 3.1 绩效激励制度 (9) 3.2 职业经理人培训计划 (10) 3.3 专业培训计划 (11) 第四章我是不是该安静地走开—离职篇 (12) 第五章出色源自本色—前进篇 (12) 第1页
前言 欢迎加盟李宁公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，李宁公司已不再满足于国内的成功，而是不断向专业化、国际化方向迈进。公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉，正是广大员工的积极进取、不懈拼搏造就了李宁公司现在的辉煌！因此公司除了为员工提供丰厚的薪酬，更是把员工的培训与发展视为己任。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到大量相关培训的支持！在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！ 李宁公司将给每位员工提供施展自己才能的舞台，在运动的世界中推动运动的人生，塑造运动的品牌。 在此刻，让我们一同牢记李宁公司的宗旨： ?追求创新 ?公正开明 ?团队精神 ?注重效率 第一章熟悉中成长—入职篇 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。从公司角度来说，不能有效地激励员工进行职业发展规划，将会导致出现职务空缺时找不到合适的员工来填补，员工对企业忠诚度降低以及在使用培训和开发项目资金上缺乏针对性。从员工的角度上来说，缺少职业发展管理可能会导致事业受挫，并感到不能被公司所重视。职业发展管理系统的目标是强化员工的心理成就感，而不仅仅是提供晋升机会。 1.1 新员工报到 从报到的第一天起，每位员工就步入了李宁公司的职业发展管理系统。员工报到后将填写《员工登记表》，同时向人力资源部提交毕业证、身份证复印件及照片。随后，为保障公司、员工合法权益，每位员工需签定《劳动合同》及《保密协议书》。新进员工的资料会被及时录入北京李宁体育用品公司的职业发展管理系统，作为员工发展的基础资料。人力资源部的同事与新员工的上级会在员工的发展过程中给予持续的关注，并适时补充新的资料。 当个人资料在以下方面有更改或补充时，请员工于一个月内填写个人情况变更申报表，交给人力资源部，以确保与员工有关的各项权益： 第2页
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
李宁企业文化的分析 --------企业文化课程小组作业一．李宁简介 （1）一个人：李宁，奥运冠军，原中国体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界军，赢得一百多枚金牌，1984年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子”。 （2）一个企业：李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计中心，第一家实施ERP,第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“Make the change”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，经过二十年的发展，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。 二．李宁文化 企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，对外则能树立和改善企业形象与品牌，提高企业的竞争力。就企业文化本身来讲共有四个层次，自外向内依次为物质层、行为层、制度层和精神层。其中精神层文化石企业文化的核心。下面我们让一起去了解李宁，了解李宁的企业文化。
（1）精神层文化——核心价值观 李宁的企业文化核心就是“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”。这个核心价值观源于李宁人对体育精神的理解与崇尚，是李宁人日常行为的基本准则。这种精神理念不仅深深地影响着李宁人和李宁这个品牌的发展与壮大，同时在李宁企业的物质文化、行为文化以及制度文化建设中都有所体现并发挥着重要作用。 崇尚运动：对运动有强烈的热爱，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动。李宁公司每年都会举办全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导也都要参加。不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部也会定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。 诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。1990年，“李宁牌”第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。2003年5月29日下午，分公司管理部的一名业务员准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。为了兑现对顾客的
Li Ning's successful life Born in 1963, Li Ning, came from Guangxi province. He started gymnastic training at an early age and graduated from Beijing University. From a gymnast to a businessman, his life is always successful. (personal information) As the prince of gymnasts, he won 106 gold medals in all. In addition, he was awarded one of the greatest sportsmen in the twentieth century. (sports life) After his retirement, he launched his own brand of sportswear. Because of a good opportunity as well as the attractive designs and lower price of his products, his products are popular both at home and abroad. (business) Instead of making money, his dream is to open a school for young gymnasts. As a great sportsman, he believes anything is possible. (dream)
李宁公司的管理创新探析 一、目前李宁的严峻形势 （一）体育用品行业分析 体育用品行业2008年之前年增长率达到30%，但是近几年增长速度大幅减缓，将促使竞争变得更为激烈。此前的高速增长主要是靠分销（开店）推动，现在分销的空间已经不大，接下来的竞争主要体现在产品和品牌创新方面。 中国的体育用品市场，最近三五年内，将向两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。 （二）消费者分析 根据李宁公司2006年~2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。 新一代的13岁~26岁的年轻人（80后、90后）与20年之前的那些年轻人不同：他们是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品质，也更有国际视野。但是，他们更加钟情于Nike和Adidas。这一年龄段的消费者希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我，提升个人成绩；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意拘泥于传统。年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。
（三）竞争者分析 李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头；后面是不懈追赶的特步、匹克等中国本土企业尤其是晋江板块的挑战者；中间有安踏势均力敌，在利润超过李宁之后，安踏零售额今年有望超过李宁成本土品牌第一。 耐克和阿迪达斯依靠强大的品牌开展竞争。具有国际声誉的品牌知名度、美誉度以及鲜明的品牌个性。国际领先的产品研发和设计，产品具有极佳的质量和性能表现。并且开始将生产基地逐渐转移到东南亚，成本比国内更有优势，也做低端产品，将它们的强势延伸二、三线城市。特步、匹克、鸿星尔克等，虽然其品牌知名度和美誉度较低，缺乏品牌个性，但是低廉的生产成本和设计研发投入，主要依靠对领先品牌产品进行复制。 二、李宁的品牌多元化之路 世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。李宁承受着巨大外部压力，想要塑造有个性、更符合国际化传播的品牌，需要作出改变来应对激烈的竞争和挑剔的消费者，主动求变的意向很明确。而其在品牌战略上表现明显。 （一）李宁品牌多元化发展情况
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
问题1：总结分析李宁公司十年成功因素。这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用？ 总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面： 1.名人效应。在当时的历史条件下，创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和 传播起到了决定性的作用。 2.超前的品牌意识。90年代初，中国的体育用品行业还没有品牌经营行为，李 宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的，在同行业中没有竞争者，很大 程度上吸引了消费者的注意。 3.高效的销售渠道。在李宁创业初期，由于自身是个民营企业，很难挤到大商 场中，于是他通过与个个经销商的密切配合，打造出属于自己的专卖店，而 这些以专卖店形式的营销网络，其效率要远远大于跟商场的合作。 4.顺应市场的产品定位。从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者。在90 年代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候，休闲服装市场存在 较大的空档，李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品，这种产品定位 迎合了中国大多数消费者的需要。 5.体育赞助的市场推广手段。从李宁公司成立以来，始终与体育保持紧密的联 系，先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团，这样在消费者心中树立了 李宁牌是一个专业体育品牌的概念。 6.快速调整和良好的应变能力。在李宁公司创业的后期，他成功的解决了企业 制度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化 问题。 7.企业信息系统建设。李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其 实施ERP系统，并与2001年完成ERP系统建设，这在当时同行业中又胜了 一筹。 8.重视研发。1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开 发中心，吸引了台湾和韩国的设计师，建立了一套完整工业化生产体育产品 的生产流程，包括调研、开发、设计、生产，同时开始进行品牌的重新规划， 这这种意识在同行会中也是超前的。在之后的几年中，李宁公司又先后聘用 法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，是产品的品质和 时尚性不断提高。 在未来的市场竞争中，这些决定了李宁公司成功的因素，将不会继续发挥更大的作用。首先，李宁的名人效应，已经渐渐的被淡忘，现在很多的小孩都不认识李宁，只知道李宁牌。其次现在体育用品市场中各种各样的品牌，都在打造与李宁类似的销售系统（专卖店体系）。最后，国外大的体育品牌的加入。这些因素所带来的李宁品牌的优势将渐渐的缩小。然而李宁公司重视研发，成功的建立了ERP系统和体育赞助的市场推广手段还有可能发挥一定的积极作用。 问题2：李宁公司目前遇到哪些挑战？造成这种现象的原因是什么？ 李宁公司目前遇到的挑战： 1.销售增长趋势。从96年以来的五年中，李宁公司的销售增长并不显中国体 育用品市场的增长那么快，他的市场份额每年都在下降，这反映了消费者消 费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。 2.产品线过长。李宁牌产品线过长，既有中档的体育服装、运动鞋和包、貌似 等配件、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁 人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件，但却没有一个
案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日
李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17
小组名单：肖建茂熊国强 李宁品牌介绍 名称：李宁 定位：是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计 中心。第一家实行ERP，第一家在海外上市的中国体育用品企业。以成为全球领先的体育用品品牌企业为发展目标。李宁品牌以“一切皆有可能”作为品牌的口号，是真正代表中国的专业体育品牌。是中国体育用品行业进入中国市场全新阶段的象征。李宁公司目前旗下拥有品牌包括：知名的李宁品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌—艾高AIGLE、国际领先的乒羽品牌—红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌— ZDO新动。 印象：是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计 中心。第一家实行ERP，第一家在海外上市的中国体育用品企业。以成为全球领先的体育用品品牌企业为发展目标。李宁品牌以“一切皆有可能”作为品牌的口号，是真正代表中国的专业体育品牌。是中国体育用品行业进入中国市场全新阶段的象征。李宁公司目前旗下拥有品牌包括：知名的李宁品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌—艾高AIGLE、国际领先的乒羽品牌—红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌— ZDO新动。 个性：是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计中 心。第一家实行ERP，第一家在海外上市的中国体育用品企业。以成为全球领先的体育用品品牌企业为发展目标。李宁品牌以“一切皆有可能”作为品牌的口号，是真正代表中国的专业体育品牌。是中国体育用品行业进入中国市场全新阶段的象征。李宁公司目前旗下拥有品牌包括：知名的李宁品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌—艾高AIGLE、国际领先的乒羽品牌—红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌— ZDO新动。 质量：李宁牌受欢迎的不只是它的地位，还因为它超好的品质，它的产品做工精良，外观设计美妙，李宁公司非常重视产品的质量，质量监控严格，步骤繁多。 价值：“李宁”两字的本质是“以创始人为核心，企业、产品、品牌为延展的集合体”。 84年的巅峰与88年的黯然，戏剧的现实和现实中的戏剧，成就了“李宁”史诗般的品牌魅力，：“体操王子”李宁的人格特质和魅力形成了李宁公司及其产品的“核心价值”与“终
李宁创新求变分析 5月8日，2014年中国体育用品业高峰论坛在武汉国际会议中心举行。在此次高峰论坛三个平行论坛之一的中国体育用品业年度峰会上，中国领先的体育品牌企业李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君发表了“以创新打造伟大中国体育品牌”的主旨演讲。他指出，在中国体育用品行业乃至整个零售产业正在发生巨大变化的今天，面对行业日益凸显的同质化问题，体育品牌唯有通过创新才能突破发展瓶颈，以真实的品牌故事以及为消费者提供最好的产品和体验进行差异化发展，才能打造伟大中国品牌。（服装英才网）行业创新趋势 与上一届“凝聚行业力量，探索变革之路”的主题相比，本届高峰论坛的主题“创新，开启未来”着重突出“创新”，这正契合了当下中国体育用品业亟需由“中国制造”升级为“中国智造”的创新诉求。多方业内人士都表示创新是体育用品行业升级转型的关键动力，不管是国外或国内体育用品产业，都有着极强的创新发展驱动属性。 就为何需要进行创新，李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君指出，针对目前体育用品行业共同面对的颇具挑战的宏观经济与竞争环境以及消费者需求细分化趋势的整体局面，国内体育用品行业需要通过创新以突破同质化带来的行业挑战，继而迎来体育用品行业的又一个春天。 拥有国际化背景、深谙亚洲市场并成功主导不同行业企业变革的金珍君与参会者分享了这么一个现象：在体育行业较发达的亚洲国家如日本和韩国，体育用品市场占有率最高的反而是本土体育品牌，本土品牌较之国际品牌更受消费者喜爱。究其原因，金珍君表示国际品牌更针对美国和欧洲市场，不能完全满足亚洲消费者的独特需求。而韩日本土体育品牌在其品牌创新、产品设计和性价比方面都超越了与之竞争的国际品牌，因此本土品牌更受消费者欢迎就不足为奇了。他说道：“同样，中国消费者也有自身独特的一些需求和偏好，如果中国的哪个品牌能把品牌故事、产品和服务做得更适合中国消费者的话，他认为在中国这个品牌就会是第一。” 金珍君指出，在中国市场成功，必须通过创新才能实现。传统批发业务模式下的过度同质化和盲目模仿在“新标准”下的中国市场无法继续立足，唯有包括从品牌价值定位、产品创新、体育营销、到零售商业模式等多方面的创新，以真正的能力走正道，才能“打造一个伟大的中国品牌，真正为中国的体育爱好者服务。”
李宁换标：品牌战略升级的思考 2010年6月30日，李宁公司宣布正式启用新的品牌标识和宣传口号“ＭakethｅＣha ｎge”(让改变发生），这同时标志着李宁开启了新一轮的品牌重塑战略。作为国内最大的体育用品制造商,李宁公司是基于什么样的竞争考虑而做出的战略调整？它又将面对怎样的竞争挑战?本文试图沿着目标市场、产品组合、品牌精神和企业愿景等四条主线来为读者勾勒出李宁公司战略调整的路线图以及将要面对的挑战。 目标市场，转向年轻与时尚群体 任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场,企业才能在市场上站稳脚跟。尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场,才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。 创建于19９0年的李宁公司,在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力,但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。200６年~20０７年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现,实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大,近35岁到40岁的人群超过５０％，因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。体育用品的核心消费群是14岁到4５岁,而对体育用品企业来说，14—２5岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。 此外,由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因,以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发（以李宁公司为例,２009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家，新增１004家，其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场），而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看,25岁以上消费者构成的市场中,认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小群体中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位;如果分城市层级来看,超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。 招商证券的研究报告也指出,李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，公司急需让自己对8０后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。此外，市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实,也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。